Organizasyon kültürü, herhangi bir şirkette var olan belirli davranış kalıplarından oluşur. Kötü performans ölçüm uygulamaları bir ekibi demotive eder ve verimsiz davranışlara yol açarken, daha iyi davranış kalıpları ekibin katılımını sağlar ve yürütme sürecini önemli ölçüde iyileştirir.
Bu makalede, şunlardan bahsedeceğiz:
- İyi bir performans ölçüm kültürü nedir, ve
- Bir organizasyonda nasıl uygulanır.
Biri diğerinin varlığı olmadan olmaz, bu nedenle kültürünüzü geliştirmeye karar verdiyseniz, her iki yönde de çalıştığınızdan emin olun.
Performans Ölçüm Kültürü
İyi bir performans ölçüm kültürünün ne olabileceğini tartışarak başlayalım.
Kötü Yöneticiler KPI’ları Çalışanları Kontrol Etmek İçin Kullanır
Tipik bir “kötü uygulama”, yöneticilerin belirli metrikler oluşturup bunları çalışanlarını kontrol etmek için kullanmaya çalışmasıdır. Bu yaklaşım, “havuç & sopa” yönetim tarzının teknik bir uygulamasıdır ve açıkça çok sınırlı bir kullanıma sahiptir.
İşte organizasyonunuzun risk altında olduğuna dair işaretler:
- Komuta zinciri yukarıdan aşağıya doğru, örneğin ekibiniz için KPI’ları belirleyen kişi sizsiniz
- Para ödüllerini KPI’lara bağlıyorsunuz (Alfie Kohn’un Ödüllerle Cezalandırılmış adlı eserinde kanıtlandığı gibi, bu yaklaşım işe yaramıyor)
- Göstergeler beklenmedik davranışlar teşvik ediyor; ya da daha basit bir ifadeyle, çalışanlarınızın “oyun” göstergeleri işaretleri var
- KPI’lar zamanında güncellenmiyor ve sonunda terk ediliyor
- Göstergeler kullanılarak mikroyönetim
Sorabileceğiniz sorular şunlardır:
- KPI’ların kabul edilmesini nasıl sağlarım?
- Çalışanlarımı nasıl hesap verebilir hale getirebilirim?
Benim cevabım, “havuç & sopa” yaklaşımından uzaklaşmadığınız sürece uzun vadede bunun mümkün olmadığıdır.
En İyi Uygulama: Göstergeler Çalışanlar Tarafından Önerilir
Farklı bir durum: çalışanlara yukarıdan aşağıya zorunlu KPI’lar verilmez, bunun yerine kendi uygun göstergelerini kendileri bulurlar. Bu durumda odak farklıdır. Göstergeler “raporlama ve kontrol” için değil, çalışanların ne yaptıklarını daha iyi anlamaları ve bu durumun organizasyonlarına nasıl yardımcı olduğunu görmeleri içindir.
Bu durumda göstergeler gerçekten çalışanların sahipliğindedir: onlar tarafından önerilmişlerdir ve onlar için mücadele edeceklerdir. Göstergenin zamanında güncellenmesini sağlamak ve iş dünyasında neler olduğunu gerçekten yansıtmasını sağlamak için ellerinden geleni yapacaklardır.
Nasıl Değişim Yapılır?
Bir sonraki toplantıda ekibinize, projeleri için KPI’ları kendilerinin tanımlamak zorunda olduklarını söylerseniz, iyi bir şey olmasını beklemeyin. Bu sadece başka bir “havuç-sopa” yaklaşımı olacaktır. Peki bunu nasıl yapmalı?
Sokratik diyalogların en iyi format olduğuna inanıyorum. Ekibinize doğru soruları sorun ve onları uygun bir ölçüm sistemi fikrine yönlendirin. İşte sorabileceğiniz bazı sorular:
- Bu planı uygulamak ve bu hedefe ulaşmak için ne yapacaksınız?
- Bu, organizasyonumuza nasıl yardımcı olacak?
- Başarılı olmak için neye ihtiyacınız var?
- Beklenen sonuçlara ulaştığınızı nasıl bileceksiniz?
- Bunu nasıl nicel hale getirebilirsiniz?
- Süreci/sonuçları ölçmek bu durumda bize nasıl yardımcı olabilir?
Geri bildirim döngüsü
Bahsedilen Sokratik diyaloğun organizasyonunuzda tek seferlik bir etkinlik olmadığından emin olun. İlk denemeden sonra iyi göstergeler bulmak zor olduğu için düzenli olarak yapılmalıdır.
Kültür, Zor Durumlarda Nasıl Hareket Edeceğimizi Belirler
Zor durumlar, kültürünüz için gerçek bir testtir. Hızlı bir örnek: bazı göstergeler kırmızı bölgede olduğunda ne olur? Güçlü bir performans ölçüm kültürüne sahip şirketlerde, çalışanlar bunun doğru soruları sormaya başlamak için harika bir fırsat olduğunu bilirler:
- Göstergeyi yeni değeri bize ne anlatıyor?
- Ne değiştirebiliriz: bir hedef, bir plan, farklı bir şekilde uygulamak veya daha iyi bir gösterge mi bulmalıyız?
Amaçlarınızı ve Planlarınızı “Tasarım Gereği” Ölçülebilir Hale Getirin
Takımınızla düzenli olarak uygulayabileceğiniz egzersizlerden biri, elde edilen sonuçların nasıl ölçülebileceğini anlamaya çalışmaktır.
İşte tipik bir süreç:
- Amaç belirlenir
- Eylem planı belirlenir
- Plan uygulanır
- Sonuçlar elde edilir
Takımınıza sorun:
- Elde edilen sonuçları nasıl doğrulayabiliriz?
Çok yakında, ilk adımlarda göstergeler bulmaya önem verdiğinizde bir şeyi ölçmenin çok daha kolay olduğunu göreceksiniz. Süreç şimdi şöyle görünecektir:
- Amaç belirlenir + başarı faktörleri ve göstergeler belirlenir
- Eylem planı belirlenir
- Plan uygulanır
- Sonuçlar elde edilir
Bu yaklaşım hala mükemmel değil, çünkü tüm amaçlar ve eylem planları aslında ölçülebilir değildir. Elbette her zaman bazı ölçülebilir parametreler vardır, ancak bunlar kolayca yanlış pozitif/negatif sonuçlar üretebilir veya yetersiz veri hacimleri nedeniyle kaybolabilir. Sürecin geliştirilmiş bir versiyonu şöyle görünebilir:
- Amaç belirlenir + başarı faktörleri ve göstergeler belirlenir
- Eylem planı belirlenir + döngü: “Süreci ve sonuçları ölçebilmek için bir şeyleri değiştirmemiz gerekiyor mu?”
- Plan uygulanır
- Sonuçlar elde edilir
Ve bu sadece ölçümle ilgili değil, aynı zamanda amacın ve eylem planının daha iyi anlaşılması ve bunu uygulamanın daha iyi yollarının bulunması ile ilgilidir.
“Tasarım Gereği” Ölçülebilir Hale Getirme Örneği
Burada iyi bir örneğe ihtiyaç var gibi görünüyor. “İyi KPI’lar / Kötü KPI’lar” üzerine bir eğitim verdiğimi hayal edin, materyali açıkladım ve öğrencilerim önceden tanımlanmış soruları yanıtlayarak final testini geçti.
Kulağa hoş geliyor mu? Tam olarak değil! Bu durumda, ölçüm konusundaki yaklaşımım oldukça yüzeysel. Bazı nicel sonuçlarım var, ancak bu sonuçların şirketin eğitime yaptığı yatırımları haklı çıkarabileceğini söylemek zor.
- Daha iyi bir yaklaşım, proaktif olup ölçüm kısmını önceden hazırlamaya başlamaktır.
Başlangıç için Kirkpatrick’in Dört Düzeyli Eğitim Değerlendirme Modeline bir göz atabiliriz:
- Düzey 1. Tepki. Öğrencilerim eğitimi (duygusal olarak) beğendi mi?
- Düzey 2. Öğrenme. Belirlediğim öğrenme hedeflerine ulaştılar mı?
- Düzey 3. Davranış. Eğitimden sonra davranışları değişti mi?
- Düzey 4. Sonuçlar. Aldıkları dersler bir organizasyonu etkiledi mi?
Bu modelle donanmış olarak, eğitim için çok daha iyi bir performans ölçüm sistemi hazırlayabiliriz, işte uygulamak için bazı fikirler:
- İlk görevlerden biri olarak, katılımcılardan şu anda işlerinde kullandıkları göstergelerin bir listesini yazmalarını isteyebilirim.
- Eğitimin ana bölümünden sonra, onlardan gösterge listesini gözden geçirmelerini ve hangi eski göstergeleri değiştirmek istediklerini ve nedenini analiz etmelerini isteyebilirim.
Eğitimin etkinliği hakkındaki tahminim, öğrencilerin eğitim sırasında ürettikleri KPI ile ilgili içgörülerin sayısıyla ilişkilendirilebilir. Testle elde edilen bilgiyi kontrol etmek yerine, yeni bilginin nasıl uygulandığını doğrudan kontrol edebilirim.
Peki ya Düzey 4? Organizasyondaki performans değişikliğini ölçebilir miyiz? Bence ölçebiliriz! Öğrencilerden 2 hafta sonra bana geri dönmelerini ve şirketlerinde gerçekte ne uyguladıklarını bildirmelerini isteyebilirim. Ek bir motivasyon (örneğin ücretsiz bir e-kitap) yanıt oranını artıracaktır.
Her Şeyi Tasarımla Ölçülebilir Hale Getirmek Sadece Doğru Metrikler ile İlgili Değildir
Yukarıdaki örneğin de gösterdiği gibi, “ölçüm” kısmı en önemli olanı değildir; daha çok beklenen hedeflerin nasıl gerçekleştirileceğini daha iyi anlamak ve bir eylem planını uygulamak için daha iyi yollar bulmakla ilgilidir.
Yeni Bir Kültürü Nasıl Uygularsınız
Başlamak için bazı fikirler:
1. Önce neyin bozulması gerektiğini bulun
Mevcut performans ölçüm kültürünüzü analiz edin, kalıpları bulun, neden var olduklarını anlayın, iyi mi kötü mü olduklarını değerlendirin ve nasıl değiştirilebileceklerini belirleyin.
Tipik kötü davranış kalıpları şunlardır:
- Tüm KPI işleri için Excel kullanmak ve strateji haritasını tutmak için PowerPoint kullanmak
- Üst yönetim tarafından zorunlu kılınan göstergeler
- Birçok göstergenin tek bir endekste toplanması
- Sonuçlardan ziyade faaliyet göstergelerine odaklanmak
2. Zor Durumlar
Zor durumlarda ölçüm sisteminizle nasıl başa çıktığınıza özellikle dikkat edin.
- Kırmızı bölgede olan KPI’lar için çalışanları suçluyor musunuz?
- İyi metrikler bulmak zor olduğunda ne yapıyorsunuz?
3. Hikayeler Anlatın
Hikayeler anlatarak kültürü öğretin:
- Geçmişte doğru bir ölçüm sistemi organizasyonunuza nasıl yardımcı oldu?
- Hangi sorunların önlenmesine yardımcı oldu?
- Neden Excel’den taşınmaya karar verdiniz, ne elde edildi?
- Kötü metrikler yöneticilerinizi nasıl kör etti?
4. Ölçüm Manifestosu
Belgelendirin! Kültürün sözlü kısmı önemlidir, ancak ölçümle ilgili tüm anahtar ilkelerin açıklandığı 1-2 sayfalık bir belge de önemlidir. Manifesto formatı harika çalışır (örnek olarak çevik manifestoya göz atın).
5. Şeffaflık (veya Örnek Olarak Liderlik Etmek)
İş dünyasının şeffaf olması gerektiği ve herkesin diğerlerinin KPI’larını/stratejilerini görmesi gerektiği söylenir. Bana göre şeffaflığın ana amacı hassas verileri sergilemek değil, örnek olarak liderlik etmektir. Kişisel olarak hangi göstergeleri kullandığınızı gösterin, performans hikayenizi ekibinize KPI’lar kullanarak anlatın.
Kültürü ölçmek mümkün mü?
Sanırım bu sorudan kaçınamam… Kültürün bazı yönlerini nicelleştirmek kesinlikle mümkündür. Bunu yapmaya karar verdiyseniz, şu iki göstergeye göz atın:
- Kültür kabul oranı. Aralarından seçim yapılacak 2 veya 3 seçenekli basit bir anket işinizi görecektir. Gerekirse bunu anonim olarak yapın. Umarım sayıları elde ettikten sonra durmazsınız: nelerin değiştirilmesi gerektiğine ilişkin tartışmayı sürdürün. Daha önce ele aldığımız şeye benzer bir araç kullanılabilir.
- Devir oranı (kültür taşıyıcıları arasında). Kültür kâğıt üzerinde var olmaz; onu taşıyan ve uygulayan çalışanlarınızdır. Bir yandan, yüksek bir devir oranı kuruluşun kültürünü oluşturan kişileri kaybetmenin bir işareti olabilir; diğer yandan, “taze kan” yeni bir kültürü tanıtmanın harika bir yoludur.
Son bir söz
Kültür değişimi uzun vadeli bir süreçtir. Takımların; raporlama ve kontrol alışkanlıklarını, göstergeleri tanımlamaya, sonuçları yorumlamaya, varsayımları gözden geçirmeye ve kararları iyileştirmeye yönelik ortak uygulamalarla değiştirmesi için zamana ihtiyaç vardır.
Daha geniş kurumsal yaklaşım—ortak yöntemler, iç kolaylaştırıcılar, yönetişim, gözden geçirme rutinleri, eğitim ve bilgi aktarımı dâhil—için Strateji Uygulama Kabiliyeti Geliştirme bölümüne bakın.
Kuruluşunuzdaki performans ölçüm kültürü hakkında neyi seviyor ya da sevmiyorsunuz? Düşüncelerinizi yorumlarda paylaşmaktan çekinmeyin.
Alexis Savkin, Kurumsal Karne’yi temel alan bir strateji uygulama yazılım platformu olan BSC Designer’ın Strateji Mimarı ve kurucusudur. Kuruluşların stratejiyi ölçülebilir hedeflere, KPI’lara ve girişimlere dönüştürmesine yardımcı olur. Alexis, Strateji Uygulama Kanvası’nın yaratıcısı, strateji ve performans ölçümü üzerine 100’den fazla makalenin yazarı ve düzenli bir konuşmacıdır.