Tazminat ve Ödül Skor kartı için KPI Örnekleri

Bu muhtemelen en sık sorulan sorulardan biridir: Tazminat sistemi için hangi KPI’ları kullanmalıyız? Bu makalede, ödül KPI’larını kullanma veya çoğu durumda kullanmama konusundaki en iyi uygulamaları gözden geçirmek istiyorum.

Ödül sistemine yönelik olası yaklaşımların bir sınıflandırmasını yaptım. Bu seviyeleri iş olgunluk seviyeleri olarak değerlendirmeyin; amacınız Seviye 4’e ulaşmak değil, Seviye 2’de mükemmeliyet sağlamaktır.

Her işletme, belirli iş ortamı ve mevcut iş zorlukları nedeniyle bir ödül modelini seçer.

Hangi yaklaşımların kullanılması gerektiği konusunda mutlak bir gerçek yoktur.

Ödül İhtiyacı. XY Teorisi

İlk soru şu: Çalışanların ödüllendirilmesi neden gereklidir?

• Ödül, bir çalışanın motivasyonunu artırmak için verilir.

Seviye 1. Performans KPI’larıyla Tanımlanan Tazminat

Tazminat planını KPI’lara bağlamanın temel fikri basittir.

Çalışanlarımızın performansını izleyin ve eğer iyi performans gösteriyorlarsa, onları daha iyi sonuçlar elde etmeye motive etmesi gereken bir ikramiye verin.

Bu yaklaşımın bazı önemli dezavantajları vardır:

Dezavantaj: Önyargılı Performans Ölçümü

Satış temsilcilerini bir örnek olarak ele alalım. Çabaları ile finansal sonuçlar arasındaki temel neden-sonuç bağlantısı açık görünüyor, ancak yine de kısa vadeli finansal sonuçlar uzun vadeli işletme etkisiyle doğrulanmalıdır.

Çalışanların performansını ölçmek zordur, özellikle çalışanlar, ikramiyelerinin sonuçlara bağlı olduğunu bildiklerinde.

Bu durumu unutan şirketler, KPI’ların yanlış kullanımı makalesinde incelediğimiz durumlarla karşılaşır.

Part 5. Applying stop-light colors to the indicators in spreadsheet software

Seviye 2. Tazminat KPI’ları Stratejik Hedeflere Bağlıdır

Daha iyi bir yaklaşım, uygun şekilde tanımlanmış bir stratejiye sahip olmak ve ödül KPI’larını şirketin stratejik hedeflerine bağlamaktır.

• Teorik olarak, bu yaklaşım daha iyidir çünkü artık bir tazminat planı stratejik hedeflere ulaşmaya bağlıdır;
• Pratikte, çoğu yönetici hâlâ kısa vadeli performans KPI’larına odaklanır (“KPI’lar, Performans & Ödül” araştırmasına bakınız ²) veya hat yöneticileri için mantıklı olmayan stratejik KPI’lar kullanır.

Dezavantaj: Strateji Önce Hiyerarşik Dağılım İhtiyacı Duyuyor

Bu yaklaşımın iki dezavantajı vardır:

1. Belirli bireylerin şirketin başarısına nasıl katkıda bulunduğu net değildir.
2. Bir şirketin başarısını ölçmek, başlı başına önemli bir zorluktur.

Perakende bankası örneğini ele alalım, burada üst düzey yöneticiler organizasyonlarının başarısını Hisse Başına Kazanç ile ölçerler. Bu gösterge birçok faktöre bağlıdır:

• Hissedarların ve üst düzey yöneticilerin kararları
• FinTech şirketlerinden gelen rekabet
• Düzenleyicilerle olası sorunlar

Bu stratejik KPI’ya ödül bağlarsak, üst düzey yöneticiler için mantıklı olabilir, ancak hat düzeyindeki yöneticiler için anlam ifade etmeyecektir.

Bu zorluklara ne gibi bir çözüm bulunabilir?

Stratejik bir hedefin, yerel düzeyde anlam kazanması için doğru şekilde hiyerarşik dağılımı gereklidir.

Banka örneğinde, değerlendirilen çalışanlarla ilgili bir anlam taşıyan stratejik hedeflerin “yerel” versiyonuna ödül bağlamak çok daha mantıklı olacaktır.

Kaynak: Müşteri Hizmetleri Skor kartı.

Seviye 3. Ödüller Nakit Olarak Ödenmez

Bu seviyede, çalışanlara finansal bonuslar hiç verilmez. Fikir, neden aynı iş için iki kez (ilk kez maaşla ve ikinci kez bonusla) ödeme yapılması gerektiğidir?

Jeremy Hope, “KPI’ların Doğru Davranışı Teşvik Etmek ve Ödüllendirmek İçin Nasıl Yardımcı Olabileceği” adlı eserinde ³ ilginç bir örnek paylaşıyor. Yazar, Southwest Airlines Başkanı Herb Kelleher’in çalışan tazminatları hakkındaki sözlerini alıntılıyor:

“Eğer birisi sadece tazminat almak için çalışıyorsa, muhtemelen onu Southwest Airlines’ta istemezdik. Onların mükemmel bir şekilde bir şeyler yapmak ve insanlara hizmet etmek için çalışmasını istedik.”

Southwest Airlines’ın bir bonus programı var, ancak çalışanlar fonları hemen göremez, çünkü şirket bunları bir çalışan emeklilik planına yatırır.

Dezavantaj: Yetenekler İçin Rekabeti Kazanmak Daha Zor

Seviye 3 bir uzlaşma sunar:

• Nakit bonuslar yoktur, bu nedenle sistemi kısa vadeli olarak manipüle etmeye yönelik yaklaşımlar işe yaramaz.
• Takımlar, tanım gereği şirketin finansal başarısına bağlı olan paylar şeklinde tazmin edilir.

Şirketin yetenek stratejisi hiçbir zaman piyasadan izole edilemez. Nakit bonuslar belirli bir rol için geleneksel olarak ödeniyorsa, organizasyonunuzun Seviye 2’den Seviye 3’e geçmesi zor olabilir.

• Yetenek işe alım ve bağlılık göstergelerinizde azalma görmeye hazır olun. Bunları daha yüksek katılım ile telafi edin.

Kaynak: İK Kurumsal Karne.

Apple’da ödül programı

Önceki makalede Apple’ın sektördeki ortalamanın üzerinde bir ciro oranına sahip olmayı göze alabileceğini ve yine de sektördeki en iyi yetenekleri bulup elde tutabileceğini belirtmiştim. Peki ya ödül sistemi?

Kamuya açık bilgilere göre, Apple çalışanlarına hisse senedi satın alma planı ve ürün indirimleri öneriyor. Örneğin, 2012 yılında Apple, çalışanlarına yeni bir Mac ve iPad’de iyi bir indirim sunuyordu. Bu da bir ödül olarak ve çalışan bağlılığı programı olarak değerlendirilebilir.

Apple’ın üst düzey yöneticileri, En İyi 5 En Yüksek Ücretli listesinde yer alıyor. Temel maaşın yanı sıra, hisse olarak da tazminat aldılar. Bu, CEO geçişi sırasında şirketin yönetici ekibini elde tutmak amacıyla yapıldı. Apple’ın CEO’su Tim Cook’a gelince, yeni girişim Cook’un hisse ödülünü Standard & Poor’s 500’deki şirket performans endeksine bağlamaktadır.

Düzey 4. Adil Ücret, Prim Yok

McGill Üniversitesi Yönetim Fakültesi profesörü Henry Mintzberg, daha aşırı bir bakış açısı öneriyor. The Wall Street Journal’da yayımlanan ⁴ makalesinde, yönetici primleri sorununa herhangi bir çözüm önermez; sadece “sorunun, [yönetici primlerinin] var olması” olduğunu belirtir!

Yazar, yöneticilere neden hiçbir prim ödenmemesi gerektiğine dair beş neden üzerinde duruyor. Olası bir alternatif olarak, tüm çalışanlara temel maaşlarına göre prim ödemeyi (Düzey 3’te tartışılanlara benzer şekilde) önerir, ancak performansın uzun vadeli bir perspektif göz önünde bulundurularak asla doğru bir şekilde değerlendirilemeyeceği için hala olası bir sorun olduğunu görür.

Bu düzeyde faaliyet gösterebilmek için, bir şirketin %100 çalışanlarla “Teori Y” çalışma şekline odaklanmış güçlü bir liderliğe sahip olması gerektiği açıktır. Ayrıca, şirketin potansiyel adaylar arasında kurulmuş bir marka olması ve büyük ölçüde tazminat planlarıyla motive olan çalışanları eleme lüksüne sahip olması gerekir.

Çalışanlar o zaman nasıl motive ediliyor?

Seviye 4’teki organizasyonlar, dışsal motivasyondan (Seviye 1-3) içsel motivasyona doğru kayıyor. Kenneth Thomas’a göre, dört içsel ödül bulunmaktadır:

• Anlamlılık duygusu. Amacı anlama. Strateji haritasındaki bir misyon bildirisi bu konuda yardımcı olmalıdır.
• Seçim duygusu. Çalışan hedefi anlar ve onu başarmak için en iyi yolu seçebilir. Strateji tanımı düzeyinde, bu, stratejinin her düzeyde tartışmaların bir ürünü olduğu anlamına gelir, sadece üst yöneticiler tarafından belirlenen hedefler seti değil.
• Yeterlilik duygusu. Yapılan yüksek kaliteli işin bir duygusu. Daha önce, bir şirketin kaliteyi nasıl nicelleştirebileceğini ve ölçebileceğini tartışmıştık.
• İlerleme duygusu. Doğru yönde ilerleme duygusu. Bu muhtemelen KPI’ların en iyi şekilde kullanılabileceği yoldur.

Bu dört ödül, Q12 endeksini kullanarak çalışan bağlılığını tahmin edenler için çok tanıdık gelecektir.

Dezavantaj: Suları Test Ediyorsunuz

Seviye 3’e benzer şekilde, yenilikçi ödül uygulamalarınızın sektörünüzdeki meslektaşlarınız tarafından paylaşılmadığını fark edebilirsiniz.

• Yöneticilerin, İK’ların ve çalışanların birçok zihinsel engelini aşmanız gerekecek.
• Yönetim kuruluna gerekçelendirilebilecek ve işe alım huninize yeterince aday çeken adil maaş seviyesini bulmanız gerekecek.
• Takımınız, içsel motivasyonu ciddiye almalıdır (Aşağıdaki araçlar bölümünde bazı ipuçları bulabilirsiniz).

Kaynak: Kalite Skor kartı.

Kaynak: İnovasyonlar Skor kartı.

BSC Designer Nasıl Yardımcı Olabilir?

İşte BSC Designer yazılımının ödül ve performans hesaplaması açısından nasıl yardımcı olabileceğine dair bazı tipik senaryolar.

Altın Oran Nerede?

Gördüğümüz gibi, farklı tazminat programlarına yaklaşımlar bulunmaktadır.

• Apple gibi geleneksel bir modeli takip eden ve bunu karşılayabilen şirketler vardır.
• Güneybatı Havayolları gibi, prim aramayan insanları elde tutmaya odaklanmayı tercih eden organizasyonlar vardır.

Yönetici tazminat uygulaması, yardımcı olmayan veya hatta zarar veren bir şey olabilir (Düzey 4’te bahsedilen Henry Mintberg fikirlerine bakın), ancak yine de yaygın olarak kullanılmaktadır.

İşte ödül sistemine dair bazı özet düşünceler:

• Ödül programını iş ortamıyla eşleştirin. Mevcut iş zorluklarınıza göre ödül programının şeklini seçin.
• Gerçekten önemli olana bağlayın. Ödül programlarını bir çalışanın performansına değil, stratejik hedeflerin somut sonuçlarına bağlayın.
• Bireyleri değil, takımları ödüllendirin. Bireyleri ödüllendirmekten takımları veya tüm şirketi ödüllendirmeye kayışı düşünün.
• Nakit ödüller yok. Nakit şeklindeki ödüllerden kaçının, çünkü hisse senedi alımları daha iyi çalışır.

İçsel ödüller. Takımınıza içsel motivasyon ve ödülleri geliştirmede yardımcı olun.

Alexis Savkín

Alexis Savkin, strateji uygulama mimarı ve strateji yürütme ile Kurumsal Karne yazılımı platformu olan BSC Designer’ın kurucusudur. Kuruluşların performans yönetimini otomatikleştirmelerine ve stratejiyi ölçülebilir sonuçlara dönüştürmelerine yardımcı olur. Alexis, “Strateji Uygulama Sistemi”nin yaratıcısı, strateji ve performans ölçümü üzerine 100’den fazla makalenin yazarı ve sektör etkinliklerinde düzenli konuşmacıdır.