Kurumsal yönetişim, bir kuruluşu kontrol etmek ve sürdürülebilir bir işletme oluşturmak için kullanılan bir dizi kural ve uygulamadır. Bu makalede, bazı performans göstergeleriyle tipik bir kurumsal yönetişim sisteminin etkinliğini nicelleştirmenin ve ölçmenin yollarını ele alacağız.
Kurumsal Yönetişim KPI’ları. Kurumsal Yönetim Yapısı
Tipik bir kurumsal yönetim yapısı1 yönetim kurulu ve kurul komitelerinden oluşur.
Yönetim kurulu, şirketin en iyi şekilde hissedarlar ve diğer paydaşlar yararına yönetilmesinden nihai olarak sorumludur. Kurulun kararları şirketin CEO’su ve üst yönetimi tarafından uygulanır.
Şirket yönetiminin belirli alanlarında daha iyi karar alınmasını sağlamak amacıyla kurul komiteleri oluşturulur. Genellikle bunlar:
- Aday Gösterme komitesi
- Ücretlendirme komitesi
- Denetim komitesi
- Uyum komitesi
- BT yönetimi komitesi
Kurul komitelerinin tartışılması ve performanslarının ölçülmesi için olası yollarla devam edelim.
Aşağıda tartışılan diğer konular:
- Üst Yönetimi Denetleme için KPI’lar
- İşletme Dayanıklılık Planları için KPI’lar
- GRC alanında Ölçüm için En İyi Uygulamalar
- GRC Yazılımı: GRC için ayrı bir araca ihtiyacımız var mı?
- Kurumsal Yönetim için Kurumsal Karne
Aday Gösterme Komitesi için KPI’lar
Aday gösterme komitesi, yönetim kurulu üyeleri ile üst yönetim için en iyi adayların seçilmesinden sorumludur.
Kurumsal Yönetişim KPI’ları. Bu durumda uygulanabilir metrikler şunlardır:
- Yönetim kurulu üyelerinin uzmanlığı, %. Ortaya çıkan sektör trendlerini ele almak için gereken ilgili beceri ve özelliklerin bir tahmini. Aşağıda, uzmanlığın nicelleştirilmesine ilişkin bazı en iyi uygulamaları bulabilirsiniz.
- Yönetim kurulu üyelerinin çeşitliliği, %. Geçmiş, uzmanlık, cinsiyet, etnik köken, yaş, kişilik tipi2 vb. açısından yönetim kurulunun çeşitliliği3. Çeşitlilik ve kapsayıcılık stratejisinin nasıl ifade edileceği hakkında daha fazla öğrenin.
- Başkan/CEO ayrılmış [ikili]. Yönetim kurulu başkanı ve CEO pozisyonlarının ayrılması. Bu metrik ikili bir metriktir. Bu metriği yönetmenin en iyi yolu hakkında aşağıdan bilgi edinin.
- Yönetim kurulu komitesindeki üye sayısı. “… sayısı” gerçek bir iş uygulaması olmayan temel bir metrik gibi görünür. Aşağıda, bunun gibi metriklerin nasıl faydalı olabileceğine ilişkin bazı nedenleri ele alıyoruz.
- Halefiyet planı [ikili]. Düzenli ve acil halefiyet durumları için CEO ve üst yönetim açısından halefiyet planının varlığını gösteren ikili metrik.
- Uygunluk ve yerindelik süreci. Üst yönetimin “uygunluk ve yerindelik” kriterlerine göre değerlendirilmesi.
Tazminat komitesi için KPI’lar
Komite, yönetim kurulu üyeleri, CEO ve üst yönetim için tazminat politikasını tanımlar.
Genel olarak, tazminat komitesinin performansunu nicel olarak ölçmek zordur; bakmamız gereken ana faktör şudur:
- Tazminat/performans bağlantısı. Tazminat ile performans sonuçları (özellikle finansal performans) arasındaki bağlantı.
- Ücret eşitliği, örneğin cinsiyete dayalı ücret eşitliği.
- Çalışan bağlılığı, %. Çalışan bağlılığını nicel hale getirmek ve ölçmek için İK skor kartını kullanın.
- Üst performans gösterenler arasındaki işten ayrılma oranı, % Basit bir işten ayrılma oranı kullanmak yerine, yüksek performanslı çalışanlar arasındaki işten ayrılma oranına odaklanın.
Kurumsal Yönetişim KPI’ları. “Tazminat ve Ödül KPI En İyi Uygulamaları” makalesinde, tazminat komitesinin uygulayabileceği bazı fikirleri ele aldık.
Denetim komitesi için KPI’lar
Denetim komitesi, iç denetimi denetler ve ayrıca dış denetçilerle iletişimi kolaylaştırır.
Denetim komitesi için temel metrikler şunlardır:
- Komitede finansal uzmanlık, %. Muhasebe/finans geçmişine sahip üyelerin yüzdesi. Buna bağlı olarak, denetim komitesi üyeleri için gerekli asgari finansal okuryazarlık standartlarını resmî olarak tanımlamak gerekir.
Kurumsal yönetişim KPI’ları. - Dengeli metrik seti [ikili]. Komitenin finansal ve finansal olmayan metriklerden oluşan dengeli bir set kullanıp kullanmadığını gösteren ikili metrik. Bu bağlamda, Kurumsal Karne çerçevesi, doğru finansal ve finansal olmayan göstergeler setinin oluşturulmasına yardımcı olur.
- Denetim stratejisinin yıllık incelemesi [ikili]. Bu incelemenin sonucu bir denetim planıdır.
- Denetim planının tamamlanması, % Denetim planının tamamlanma yüzdesi, denetim stratejisinin gerçekte nasıl uygulandığını gösterir.
- Denetim doğruluğu, % İç ve dış denetim bulguları arasındaki tutarsızlık düzeyi. Bulgular, potansiyel işletme etkilerine göre ayrı bir Skor kartı üzerinde ağırlıklandırılabilir.
Uyum Komitesi için KPI’lar
Bu komite, geçerli yasa ve düzenlemelere uyumun yanı sıra şirketin iç politikalarına uyumu da sağlar.
Uyum komitesi için metrikler, öncü metrikler (başarı faktörleri ile uyumlu) ve gecikmeli metrikler (elde edilen sonuçları doğrulamaya yardımcı olan) olarak ikiye ayrılabilir.
Bu durumda öncü metrikler şunlardır:
- Düzenli risk/uyum incelemeleri [ikili]
- Risklerin %’si için hafifletme planları
- Risk/uyum eğitimlerine katılım, %
Gecikmeli metrikler ise şunlardır:
- Dahili olarak tespit edilen uyumsuzluk sayısı
- Kanun ihlali nedeniyle alınan yaptırım sayısı
Ek olarak, genel uyum metriğini daha spesifik satın alma uyumu göstergeleri ile hizalayabiliriz.
Uyumluluğu Nasıl Nicelendiririz?
Uyumluluk soyut ve nicelendirilmesi zor bir şey gibi görünebilir, ancak temelde organizasyonun günlük yaşamının iki yönüne bakmamız gerekir:
- Organizasyonun politikaları ve ilkeleri tarafından ima edilen davranışlar nelerdir
- Gerçek davranışlar nelerdir
Beklenen ve gerçek arasındaki fark uyumluluk derecesini gösterecektir. Ek olarak, bu bulguları organizasyonun performansı üzerindeki nihai etkisine göre ağırlıklandırabiliriz.
Özel uyum skor kartı
Yukarıda, uyum için bazı üst düzey metrikleri ele aldık. Uyum ofisi düzeyinde, bu metrikler, ayrı bir makalede ele alındığı üzere, özel uyum skor kartı’larına dönüştürülür. Yeni düzenlemelerin artan hızı dikkate alındığında, bir uyum ofisinin birbiriyle uyumlu çeşitli uyum skor kartı’larını sürdürmesi gerekecektir.
BT Yönetişim Komitesi için KPI’lar
Microsoft’un CEO’su Satya Nadella’nın dediği gibi, “Her işletme bir yazılım işletmesine dönüşecek…” BT mimarisinin artan rolü ve artan siber güvenlik riskleriyle birlikte, yönetim kurulunun bir parçası olarak bir BT yönetişim komitesine sahip olmak4 akıllıca bir karardır.
BT yönetişim komitesi için tipik girişimler şunlardır:
- BT altyapısının ve ilgili yatırımların düzenli olarak incelenmesi
- BT güvenlik uygulamalarının düzenli olarak incelenmesi
- BT ile genel strateji arasındaki stratejik uyumun incelenmesi
- BT ile ilgili iş sürekliliği planını incelemek ve denetim bulgularını uygulamak
- Trendler ve teknolojilerin incelenmesi (diğer şirketlerin deneyiminin analiz edilmesi, dış uzmanların dâhil edilmesi, sektör etkinliklerine katılma).
Bahsedilen girişimlerin bazıları, BT departmanı skor kartındaki belirli göstergelerle doğrudan hizalanabilir.
Kurumsal Yönetişim KPI’ları. Kullanılabilecek metriklere örnekler:
- Güncel BT altyapısı modeli, % Bu metrik, düzenli altyapı analizinin sonuçlarını nicelendirir.
- Önleme planı olan siber güvenlik tehditleri, % Bazı tehditler BT mimarisini yükselterek ortadan kaldırılabilir; diğer tehditler ise yeterli bir acil durum planına sahip olunarak ele alınabilir.
- Önceliklendirilmiş BT geliştirme planı, % BT yönetişim komitesi, moda trendleri ve teknolojileri gerçek iş etkisi olanlardan ayırmalıdır. BT iyileştirme planı, yeni teknolojinin iş etkisine ilişkin tahmini içermelidir.
- BT farkındalık eğitimi katılımı, %. Örneğin, büyük veri bağlamında
Aşağıdaki ayrı bölümde, “düzenli inceleme” türündeki göstergelerin nasıl nicelendirileceğini ve skor kartına nasıl doğru şekilde haritalanacağını ele alıyoruz.
Üst yönetimi denetlemek için KPI’lar
Yönetim kurulunun temel zorluğu, CEO’yu ve üst yönetim ekibini denetlemektir.
Kurumsal Yönetişim KPI’ları. Yönetim kurulu/yönetim etkileşiminin üç aşamasını tanımlayabiliriz:
- Aşama 1. Yönetim işlevlerinin tanımlanması
- Aşama 2. Değerler ve çerçeveler – şirketin değerlerinin ve uzun vadeli değer yaratımına yaklaşımının aktarılması
- Aşama 3. Strateji uygulaması – stratejinin uygulanmasının ve sonuçlarının denetlenmesi
1. Yönetim fonksiyonunu tanımlayın
Yönetim kurulu üyeleri, yönetim fonksiyonlarının tanımlanmasını denetler.
İzlenecek ikili metrikler:
- İşletme birimleri tanımlandı
- Komiteler arasındaki ilişki tanımlandı (örneğin, BT yönetişim komitesi ile denetim komitesi arasındaki ilişkiyi düzenleyecek politika)
- Yönetim fonksiyonları tanımlandı
- Üst yönetim belirlendi
- Sorumluluklar eşleştirildi ve atandı
BSC Designer kullanıcıları, ilgili haritaya ve/veya politikaya bağlantı vermek için “Girişimler” işlevini kullanabilir.
2. Değerler ve çerçeveler
Yönetim kurulu üyeleri, şirketin değerlerini, etik, sosyal sorumluluk ve sürdürülebilirlik ilkelerini oluşturur. Uzun vadeli değer yaratımına yönelik üst düzey yaklaşım tanımlanır.
Bu durumda kullanılacak ikili metrikler:
- Temel değerler oluşturuldu
- Etik davranış ilkeleri oluşturuldu
- Sosyal sorumluluk ilkeleri oluşturuldu
- İş çerçeveleri belirlendi
- Standartlar ve süreçler tanımlandı
Daha önce strateji planlama çerçevelerinin sayısını tartışmıştık; örneğin, yönetim kurulu Kurumsal Karne‘yi (ana strateji uygulama çerçevesi rolünde) PESTEL analizi ve Üç Ufuk modeline dayalı yenilik planlaması ile birleştirmeye karar verebilir.
3. Strateji yürüt
Yönetim kurulu, strateji yürütmeyi gözetir; CEO’nun performansını, sermaye tahsisini, riskleri, finansal sonuçları vb. denetler.
Bu durumda, yönetim kurulu için üst düzey KPI’lar şunlar olabilir:
- Genel strateji farkındalığı metriği, %
- Strateji yürütme performansı incelemesi
- Finansal raporlama incelemesi
Performans incelemesi, daha önce onaylanmış stratejilerin üst düzey performans göstergelerine göre gerçekleştirilebilir.
Kurumsal Yönetişim KPI’ları. Örneğin, bir şirket, inovasyon çabalarını inovasyonlar için bir skor kartı kullanmaya odaklayabilir ve inovasyon hattının verimliliğinin yanı sıra yeni ürünlerden elde edilen gelire göre raporlar.
İş sürekliliği planları
İşletme dayanıklılığı veya süreklilik planlaması, yönetim kurulunun temel sorumluluklarından biridir. Dikkate alınması gereken faktörler şunlardır:
- Fiziksel güvenlik
- Siber güvenlik
- Kriz yönetimi
Kurumsal Yönetişim KPI’ları. Bu durumda kullanılacak metrikler şunları içerecektir:
- [Öncü] Tehdit modelinin düzenli olarak gözden geçirilmesi
- [Gecikmeli] [Ağırlık=30%] Tehdit analizi kapsamı, % Burada %100, PESTEL’e göre dış faktör kategorilerinin tamamının analiz edilmesi olabilir
- [Gecikmeli] [Ağırlık=70%] Azaltma planı olan tehditler, %
Kurumsal Yönetişim KPI’ları. Genel işletme dayanıklılığı performansı açısından önemlerini yansıtmak için gecikmeli metriklere farklı ağırlıklar atanabilir:
Kurumsal Yönetişim KPI’ları. BSC Designer kullanıcıları, “Girişimler” işlevi aracılığıyla ilgili politikaları ve azaltma planlarını haritalayabilir.
GRC Alanında Ölçüm için En İyi Uygulamalar
GRC alanında belirli göstergelerin değerlerini ölçme ve niceliklendirme ile ilgili bazı en iyi uygulamaları tartışalım.
Uzmanlık metrikleri (“Yönetim kurulu üyelerinin uzmanlığı, %” gibi)
Kurumsal yönetişimden bahsederken, “uzmanlık metrikleri”ni sıkça kullanacağız; örneğin, aday gösterme komitesi için “Yönetim kurulu üyelerinin uzmanlığı, %.” kullanımını önermiştik.
Uzmanlık nitel bir değerdir ve bunu nicel bir değere dönüştürmenin en kolay yolu, kendi durumunuza uygulanabilir belirli bir ölçeğe yerleştirmektir.
Örneğin, BT sektöründeki uzmanlıktan bahsediyorsak, bunu aşağıdaki şekilde eşleyebiliriz:
- Seviye 0 : 0 … BT alanında ilgili uzmanlık yok
- Seviye 1: 30 … BT uzmanlığı (eğitim, mesleki geçmiş vb.)
- Seviye 2: 60 … İletişim becerileri (hem BT hem de iş dünyası jargonunu bilir, karmaşık BT kavramlarını sade bir İngilizceyle açıklayabilir)
- Seviye 3: 100 … Şirketin iş alanında ilgili deneyim ve
BSC Designer kullanıcıları, bu tür ölçümleri “Özel ölçü birimleri”ni kullanarak eşleyebilir.
Kurumsal Yönetişim KPI’ları. 
Bu tür göstergeleri nicelleştirmenin daha resmî yaklaşımı, ilgili alt metrikler ve bunların karşılık gelen ağırlıklarıyla birlikte bunları bir dizin metriğine dönüştürmek olacaktır:
- Deneyimin tahmini, % (eğitim, önceki projeler, önceki deneyim, benzer şirketlerdeki önceki deneyim)
- İletişim becerileri, % (mülakatlar sırasında öznel değerlendirme)
- Vizyonun şirketin genel stratejisiyle uyumu, % (mülakatlar sırasında öznel değerlendirme)
Kurumsal Yönetişim KPI’ları. Öznel değerlendirmelere ilişkin karar, aday gösterme komitesinin birkaç üyesinin oylamasını içerebilir.
İkili metrikler (“Başkan/CEO pozisyonlarının ayrılması” gibi)
Bazı metrikler ikili bir yapıya sahiptir ve değerleri “evet” veya “hayır” olabilir. Örneğin, “Başkan/CEO pozisyonları ayrıldı” bir ikili metriktir. CEO ve başkan aynı kişidir ya da bunlar farklı kişilerdir.
Kurumsal Yönetişim KPI’ları. Bu gösterge ikili olsa da, bu, uygulamasının basit olduğu anlamına gelmez (Başkan/CEO pozisyonlarının ayrılması ciddi organizasyonel değişiklikleri gerektirebilir).
Kurumsal Yönetişim KPI’ları. Bu ikili göstergenin arkasındaki bağlamı ve ayrıca bir eylem planını (istenen duruma ulaşmak ve bu durumu sürdürmek için gereken adımlar) haritaladığından emin ol.
BSC Designer kullanıcıları, bu amaçla “Girişimler” işlevini faydalı bulacaktır.
Düzenli inceleme metrikleri (ör. “Tehditler modelinin incelenmesi”)
Bazı metrikler, kuruluşun performansının belirli yönlerinin düzenli olarak incelenmesini ima eder. Bunlara “düzenli inceleme metrikleri” diyelim. Böyle bir metriğe örnek olarak “Tehditler modelinin düzenli incelenmesi” verilebilir.
Şu an formüle edildiği haliyle bir metrik gibi görünmüyor (örneğin, belirgin bir nicel değer yok).
Bu metriği Skor kartı üzerinde doğru şekilde nasıl konumlandıracağımızı tartışalım:
- Metrik, ikili metriklere benzer; incelemenin yapılıp yapılmadığını söyler
- Ek olarak, bu metrik durumunun düzenli güncellenmesini ima eder – 1. Çeyrek için tehdit incelemesi sonuçları 3. Çeyreğe otomatik olarak aktarılmamalıdır
Kurumsal Yönetişim KPI’ları. Yazılımla tüm bu fikirler nasıl otomatikleştirilir? BSC Designer kullanıcıları için bazı fikirler:
- Doğru inceleme dönemini yansıtacak şekilde gösterge için “Güncelleme aralığı”nı ayarla; örneğin, bu yıllık veya üç aylık güncellemeler olabilir:
Kurumsal Yönetişim KPI’ları. - Dikkatinizi gerektiren metrikleri bulmak için “Analiz” işlevini kullan.
- Düzenli tehditler modeli incelemesinin ayrıntılarını açıklamak için “Girişimler”i kullan. Örneğin, bu PESTEL analizi yoluyla yapılabilir:
PESTEL Analiz Şablonu Şablonunu kullan
BSC Designer, organizasyonların karmaşık stratejilerini uygulamalarına yardımcı olur:
- Platformda ücretsiz bir plan için kaydolun.
- Başlangıç noktası olarak
PESTEL Analiz Şablonu şablonunu kullanın. Bunu Yeni > Yeni Skor kartı > Daha Fazla Şablonlar altında bulabilirsiniz. - Paydaşları ve stratejik hedefleri kapsamlı bir stratejiye uyumlu hale getirmek için Strateji Uygulama Sistemimizi takip edin.
Bugün başlayın ve BSC Designer'ın strateji uygulamanızı nasıl basitleştirebileceğini görün!
Temel nicel metrikler (“Komite üyesi sayısı” gibi)
Düşük işletme değerine sahip, bariz görünen bazı temel nicel metrikler vardır. Örnek olarak “komite üyesi sayısı”nı ele alalım.
Tek başına bu metrik, beklenen komite etkinliği hakkında bize herhangi bir hikâye anlatmaz. İki kişilik bir komite 20 kişilik bir komite kadar etkili olabilir.
Bu metrik nasıl hedeflenir? Bu, kuruluşun mevcut zorluklarına bağlıdır: daha hızlı karar alma mı arıyorsunuz yoksa daha dengeli ve daha çeşitli bir yönetim kurulu üyesi grubu mu? Optimum büyüklük yaklaşık 2 ila 10 kişi arasında değişecektir.
Kurumsal Yönetişim KPI’ları. Bu gösterge için yeşil bölge ortalarda bir yerde olabilir. Değer belirli asgari veya azami eşikleri aştığında, göstergenin trafik ışığı hızla kırmızı bölgeye geçebilir.
Kurumsal Yönetişim KPI’ları. BSC Designer kullanıcıları, “komite üyeleri” metrikleri için “baz” ve “hedef” değerlerini kullanarak bu değerleri yansıtabilecektir. “Performans fonksiyonu”ndaki değişiklik, göstergenin istenen davranışını daha iyi yansıtmaya yardımcı olacaktır.
Paydaşlarla yönetişim Skor kartını başlatın
İş hedefleri ve bunları izlemek için kullanılan performans metrikleri, bir kuruluş için benzersizdir.
- Bu makalede ele alınan yönetişim şablonundaki metrikleri bir başlangıç noktası olarak kullanın
- Kazandıran metrikleri bulma becerilerinizi geliştirin
Kazandıran metrikleri aramaya başlamak için iyi bir başlangıç noktası, ilgili paydaşların uzun bir listesine sahip olmaktır. Kurumsal yönetişim durumunda bunlar şunlar olacaktır:
- Hissedarlar
- Yönetim kurulu üyeleri
- Yönetim kurulu komiteleri
- Dış denetçiler
- CEO ve üst düzey yöneticiler
Diğer paydaşlar:
- Müşteriler
- Çalışanlar
- Topluluk
- Devlet
- Düzenleyici kurumlar
- Tedarikçiler
- İş ortakları
Sırada ne var? Daha fazla yönlendirme için “KPI Sistemi”mize göz atın.
Öncü ve gecikmeli metrikler
Kurulun birincil rolü, strateji uygulamasını denetlemektir. Şu ikisi arasındaki farkı hatırlamak önemlidir:
- Başarı faktörleri ( öncü göstergeler ile nicelendirildiği şekliyle) ve
- Elde edilen sonuçlar (gecikmeli metriklerle ölçüldüğü şekliyle).
Kurul neye bakmalıdır? İdeal durumda, yönetim ekibi kurula hem üst düzey öncü hem de gecikmeli göstergeleri sunmalıdır.
BT yönetişim komitesi bağlamında öncü göstergelere (yeşil renk) ve gecikmeli göstergelere (gri renk) ilişkin bir örnek aşağıdadır:
Kurumsal Yönetişim KPI’ları. Bu örnekte, “BT farkındalık eğitimi” ve “Güncel BT altyapısı“, siber güvenlik tehditlerine yönelik gelecekteki etkili azaltma planı için başarı faktörleridir.
Bir diğer klasik (mutlaka en iyisi olmayan) öncü gösterge, gerekli bütçedir; sonucu doğrulamak için kullanılan gecikmeli göstergeler ise finansal performans göstergeleridir.
Sorulabilecek iyi bir soru:
Bütçe, stratejinin başarılı şekilde uygulanmasının tek faktörü müdür?
Bu soru, tartışma için bir başlangıç noktasıdır. Amaç, daha fazla öncü gösterge bulmak değildir (bu, iyi bir yan etki olacaktır); kurulun kendi deneyimleriyle katkıda bulunabileceği noktaları bulmaktır.
GRC Yazılımı: GRC için Ayrı Bir Araca İhtiyacımız Var mı?
Çoğu organizasyon, strateji yürütme süreçlerini bir şekilde otomatikleştirmiş durumda. Özel bir GRC yazılımına yatırım yapmaları gerekiyor mu?
Bana göre, GRC bağımsız bir iş parçası olmamalıdır. Aksine:
GRC, kapsamlı bir strateji yürütme çerçevesinin parçası olmalıdır.
Özel bir GRC aracı, kesinlikle politikalara, risk tanımlarına ve uyum prosedürlerine başka bir organizasyon katmanı ekleyecektir, ancak bu kaçınılmaz olarak ek bir bürokrasi katmanı ve bilgi yalıtımına yol açacaktır. Organizasyonunuz başka bir bilgi silosu bedelini ödemeye hazır mı?
Önerim, öncelikle halihazırda strateji yürütme için kullandığınız araca bakmanızdır. Muhtemelen, bu araç GRC alanındaki otomasyon zorluklarının çoğunu başarıyla destekleyecektir. Aşağıda bu zorluklardan bazılarını tartışalım.
Politikaları ve prosedürleri yönetin
Bir GRC aracının temel işlevlerinden biri, politikaları, prosedürleri ve diğer destekleyici dokümantasyonu yönetmektir. Bir strateji uygulama yazılımı bu zorluğu ele alabilir mi?
GRC’nin arkasındaki temel fikir, faaliyetleri işletme hedefleriyle uyumlu hâle getirmektir. Bunu yapmanın en kolay pratik yolu, belirli bir politikayı doğrudan işletme hedefi veya gösterge ile ilişkilendirmektir.
Tüm politika/prosedürleri tek bir yerde tutmak için yalnızca uzmanlaşmış GRC yazılımı mı kullanmalısınız? Bana göre, yoğun biçimde düzenlemeye tabi bir sektörde değilseniz bunun pek bir anlamı yoktur. Pratik açıdan bakıldığında, politikaların düzenli bir şekilde saklandığı dahili içerik yönetim sistemine bir bağlantı vermek daha kolaydır.
Kurumsal Yönetişim KPI’ları. BSC Designer kullanıyorsanız, bunu girişimler iletişim kutusu üzerinden yapabilirsiniz. Bu şekilde, politikaları uyum alanlarına eşleyebilirsiniz.
Risk tanımlarını yönetin
Bir riski tanımlamanın en iyi yolu, onu nicelendirmektir. Bu anlamda risk, izlememiz gereken bir başka göstergedir.
Her gösterge için olduğu gibi, açıklama alanına tam tanımını yazabiliriz:
Kurumsal Yönetişim KPI’ları. Risk analizi ve risk azaltma planlarından sorumlu kişiler, Anahtar Risk Göstergesinin sahibi ve/veya bu risk için bağlamı tanımlayan iş hedefinin sahibi olabilir.
Politikalara benzer şekilde, ek bilgiler girişimler aracılığıyla açıklanabilir. Örneğin, ilgili risk analizi raporlarına bir bağlantı, gerekli bilgilerin keşfini ve saklanmasını daha kolay hale getirecektir.
Kurumsal yönetim için Kurumsal Karne
Kurumsal yönetim, özünde, stratejinin doğru şekilde uygulanmasına odaklanır. Destekleyici çerçevenin seçimi, strateji etrafındaki tartışmaların etkinliğini, strateji farkındalığını ve alt düzey stratejilerin şirketin genel stratejisiyle Stratejik Uyumunu belirleyecektir.
Kurumsal Karne çerçevesi bu zorluk için iyi bir tercihtir. Avantajları arasında, Fortune 1000 şirketleri içinde yaygın biçimde benimsenmesi yer alır; bu da onu stratejinin tanımlanması ve uygulanması için evrensel olarak tanınan bir “dil” hâline getirir.
Stratejik hedefler arasındaki neden-sonuç mantığı, Hiyerarşik Dağılım ve hedeflerin nicelleştirilmesine odaklanma, strateji uygulama sürecini daha yüksek bir etkinlik düzeyine taşır.
BSC Designer kullanıcıları, strateji haritaları ve KPI yönetimi için eksiksiz bir araç setiyle birlikte Kurumsal Karne çerçevesinin yerel desteğinden yararlanacak; ayrıca PESTEL, OKR, Üç Ufuk ve VRIO gibi diğer stratejik planlama çerçevelerine erişebilecektir.
Kurumsal Yönetim KPI’ları Şablonunu kullan
BSC Designer, organizasyonların karmaşık stratejilerini uygulamalarına yardımcı olur:
- Platformda ücretsiz bir plan için kaydolun.
- Başlangıç noktası olarak Kurumsal Yönetim KPI’ları şablonunu kullanın. Bunu Yeni > Yeni Skor kartı > Daha Fazla Şablonlar altında bulabilirsiniz.
- Paydaşları ve stratejik hedefleri kapsamlı bir stratejiye uyumlu hale getirmek için Strateji Uygulama Sistemimizi takip edin.
Bugün başlayın ve BSC Designer'ın strateji uygulamanızı nasıl basitleştirebileceğini görün!
- Kurumsal Yönetim İlkeleri, 2016, Harvard Hukuk Fakültesi Kurumsal Yönetim Forumu ↩
- Why the Next 5 Years will be the Most Challenging for Boards, Craig Guillot, 2017, Chief Executive ↩
- When and Why Diversity Improves Your Board’s Performance, CrearyMary-Hunter, McDonnell, Scruggs, 2019, Harvard Business Review ↩
- Bilgi Teknolojileri ve Yönetim Kurulu, Nolan, McFarlan, Ekim 2005, Harvard Business Review ↩
Alexis Savkin, strateji yürütme ve Kurumsal Karne yazılım platformu BSC Designer’ın kurucusu ve Strateji Uygulama Mimarıdır. Kuruluşların performans yönetimini otomatikleştirmesine ve stratejiyi ölçülebilir sonuçlara dönüştürmesine yardımcı olur. Alexis, “Strategy Execution Canvas”’ın yaratıcısı, strateji ve performans ölçümü üzerine 100’den fazla makalenin yazarı ve sektör etkinliklerinde düzenli konuşmacıdır.