KPI’lar için Tam Kılavuz: Örnekler ve Şablonlar

KPI’lar etrafında tartışmaya başlayalım. “KPI’lar” teriminin artık her yerde olduğunu düşünüyorum ve bazılarınız bunların faydasından şüphe edebilir:

• Bir sebepten dolayı, üst düzey yöneticiler sadece “işleri yapmakla” yetinmiyorlar, bazı KPI’lar görmek istiyorlar.
• KPI’lardan nefret eden ve sistemi manipüle etmeyi bilen insanları tanıyor olabilirsiniz.

Bana göre:

Doğru şekilde yapılan KPI’lar sadece faydalı bir iş aracı değil, aynı zamanda günlük işleri daha kolay ve daha şeffaf hale getirmenin mükemmel bir yoludur.

Önceki makalede KPI’nın resmi tanımını verdim. KPI’ların “nicelik”ten “metrik,” “ölçüm” ve “gösterge”ye giden yolunu takip ettik. Sorun şu ki, resmi tanımın iş gerçekleriyle hiçbir ilgisi yok.

Bizim pratik tanımımız ise şu şekildedir:

KPI, önemli bir iş zorluğunun nicelendirilmesidir.

Bu tanım, bir KPI’nın doğasını (bir gösterge, sayısal bir değer olduğunu) açıklar ve KPI ile gerçek iş zorlukları arasındaki bağlantının önemini vurgular.

Biraz KPI’ımız var ve onlara düzenli olarak bakıyoruz.

Evet, performansımızı izliyoruz! Güzel grafiklerle bir panelimiz var!

Müşteri desteği için bazı iyi KPI’ların listesini bulduk ve şimdi onları izliyoruz {ama gerçek bir değişiklik olmadı}.

Biraz KPI’ımız var ve onlara yılda bir kez bakıyoruz.

Evet, performansımızı izliyoruz! Güzel grafiklerle bir panelimiz var ki sadece sunum slaytları için kullanıyoruz!

Müşteri desteği için bazı iyi KPI’ların listesini bulduk ve şimdi onları izliyoruz, ama onlara göre hareket etmiyoruz.

Bir seçim hakkım olsaydı: 1) Kötü KPI’larla bir işletme yürütmek

veya

2) Sadece takımımın sezgisine dayanarak bir işletme yürütmek

İkinci seçeneği tercih ederdim! Kötü KPI’lar gerçekten zararlı ve motivasyon kırıcı!

Herhangi bir küçük işletme (KOBİ) sahibine sorun – bazı reklamlar satın alma konusunda nasıl karar veriyor? Kararın aslında verilere dayalı olduğunu ve muhtemelen gizli göstergeler olduğunu öğreneceksiniz.

Bu sezgisel göstergeler, genellikle internette bulunabileceklerden çok daha iyidir.

Bu resme bir göz atın. Hangi çizgi daha uzun görünüyor? Bu, algımızın en iyi olmadığını gösteren basit bir gösterimdir (çizgilerin aslında aynı uzunlukta olduğu).

Kesin ölçümler yapmak üzere programlanmadık, bu yüzden bazen sezgilerimiz bizi yanıltır ve yanlış sonuçlara götürür.

Şeyleri ölçmemiz gerekiyor!

Bir önceki illüzyon örneğine geri dönelim.

• Hangi çizgiyi ölçüyordunuz?

Yatay çizgilerin uzunluğunu sormadım!

Bu, iyi göstergelerin başka bir kullanımıdır.

Bir şeyi ölçme yolunu tanımladığımızda, aslında ölçülen konunun anlamı üzerinde mutabık kalırız.

“Kalite”nin soyut fikrinden mi yoksa “son 6 ay içinde kullanıcılar tarafından bulunan kritik problemler sayısı” gibi çok spesifik bir fikirden mi bahsediyorsunuz?

Bir atasözü vardır:Bir adama balık verirseniz, onu bir günlüğüne doyurursunuz. Bir adama balık tutmayı öğretirseniz, onu bir ömür boyu doyurursunuz.

Bu fikri KPI’lara uyguladığımızda, kullanıma hazır KPI’ları bir balık ile ve iyi göstergeler bulma konusundaki becerilerinizi bir balık tutma yeteneği ile karşılaştırabilirim.

• Kişi, kullanıma hazır KPI’ları seçebilir (aşağıdaki KPI kütüphanesine bakın),

Ama

• Çok daha iyi bir seçim, özel olarak tasarlanmış KPI’ları bulmayı öğrenmek olacaktır.

Sizin adınıza karar vermeyeceğim. Aşağıda, zorluklarınızı ölçmenin ve takip etmenin yolları hakkında ilham alabileceğiniz uzun bir KPI listesi bulacaksınız. Balık tutma yeteneğinizi geliştirmeyi tercih ederseniz, bu 12 Adımlı KPI Sistemi ile başlamanızı öneririm.

Örneğin: “Satışları 1 yıl içinde %15 artır” önerilen bir ad değildir. Daha iyi bir yaklaşım (argümanlarım KPI Sistemi‘nde açıklanmıştır) ayrı ayrı tanımlamaktır:

• KPI adı (“Satışlar”)
• KPI optimizasyon fonksiyonu (bu durumda “artır”)
• KPI hedefi ve zaman çizelgesi (güncel satışlar + %15)
• KPI ölçü birimleri (% veya $)

Neden belirli KPI’yi ölçüyorsunuz?

• Satışları ölçüyorsunuz çünkü geliri artırmayı planlıyorsunuz.
• Temsilci yanıt süresini ölçüyorsunuz çünkü müşteri hizmetlerini iyileştirmek istiyorsunuz.
• Kod satırı sayısını ölçüyorsunuz çünkü … hm… bunun arkasında iyi bir stratejik hedef var mı yoksa bunun yerine tekrar eden sorunların %’sini mi ölçmeliyiz? (Kalite KPI’ları hakkındaki makalede tartıştığımız gibi).

Bu paragrafın başlığındaki stratejik kelimesi sadece bir iş jargonu değildir. Yaptığınız işleri biraz daha iyi yapmak yerine, bunları yapma şeklinizi değiştirmeye odaklanmış bir hedef bulmaya çalışın. Daha önce de tartıştık, stratejik ve operasyonel hedefler arasındaki farkı. Bu nedenle, en iyi KPI’lar stratejik hedeflerle uyumlu olmalıdır.

Göstergeyi normalize etmeniz gerekiyor. Bunu yapmanızın birkaç nedeni vardır:

• Neden 1. Güncel gösterge değerini karşılaştırmak için bazı referanslara ihtiyacımız var. Müşteri memnuniyeti %70… bu iyi mi kötü mü? Referans noktalarına (temel çizgi ve hedef) sahip olduğumuzda bu soruya cevap verebiliriz.
• Neden 2. Göstergeyi diğerleriyle karşılaştırılabilir hale getirmek için KPI’ın güncel değerini belirli bir ölçeğe yerleştirmemiz gerekiyor. Bu olmadan, “$” cinsinden ölçülen bir göstergenin performansını “saat” cinsinden ölçülen başka bir göstergenin performansıyla karşılaştıramayız.

Temel çizgi ve hedefe sahip olduğumuzda, göstergenin performansını hesaplayabiliriz.

Önceki adımda, temel çizgiyi ve hedefi tanımladık. Muhtemelen, bu değerler manuel olarak girilecektir. Peki ya güncel değer? Onu nasıl güncellemeyi planlıyorsunuz? KPI’dan sorumlu kişinin göstergeleri güncellemek için izleyeceği standart bir prosedür tanımlamanız gerekiyor. En iyi yaklaşım, elbette, güncellemeyi %100 otomatik hale getirmektir.

Daha önce, öncü ve gecikmeli göstergeler arasındaki farkı tartıştık:

• Öncü göstergeler başarı faktörleriyle ilişkilidir ve hedefin başarılacağını tahmin etmeye yardımcı olur.
• Gecikmeli göstergeler sonuçlarla ilişkilidir ve başarıların doğrulanmasına yardımcı olur.

İşin püf noktası, genellikle sadece bir türe (genellikle gecikmeli olan) fazla odaklanmamız ve diğerini unutmamızdır.

Pratik bir örneğe mi ihtiyacınız var?

Diyelim ki “Müşteri hizmetlerini geliştirme” hedefi bağlamında gecikmeli gösterge olan NPS’yi (Net Tavsiye Skoru) ölçüyoruz, ancak NPS’yi iyileştirmeye yönelik bir şeyi takip etmiyoruz. NPS için öncü gösterge çifti ürün kalitesi veya müşteri hizmetleri yanıt verme süresi olabilir.

Gösterge ağırlığı ve hesaplaması skor kartı hesaplama makalesinde açıklandı. Hedeflerin ve göstergelerin ağırlıklarını, ilgili önemlerini belirlemek için tanımlayın. Klasik bir örnek:

• “Müşteri hizmetlerini geliştirme” hedefi bağlamında, “Yanıt süresi” ve “İlk çağrı çözüm oranı, %” göstergeleri farklı ağırlıklarla hesaplanmalıdır.

Bazen, sadece daha önce yaptığımız için bir şeyi ölçeriz. İş stratejiniz değişir, buna bağlı olarak KPI’larınız da değişmelidir.Örneğin:

Bir başlangıç aşamasındaki şirket, potansiyel müşterileriyle anlamlı konuşmaların sayısını takip etmekle ilgilenebilir (bunu başlangıç KPI’ları makalesinde tartıştığımız gibi).

Kurulmuş bir işletme de müşterilerle etkileşimleri takip edecek, ancak araç seti ve metrikler farklı olacaktır, örneğin müşteri anketleri gibi.

KPI’ların yaşam döngüsüne bakın:

• KPI tanımı
• Veri toplama
• Veri analizi, kullanımı ve raporlaması
• KPI güncellemesi ve emekliliği

Farklı paydaşlar dahil olur. Roller ve erişim hakları konusunda erken karar verin.

• Takımınızla ne kadar şeffaf olmak istediğinize karar verin.

Gereksiz bilgi siloları oluşturmayın.

BSC Designer’da: hesap yöneticisi, skor kartı veya belirli gösterge düzeylerinde erişim hakları atayabilir. Kullanıcı ayarları, veri girişi yapan kullanıcıların geçmiş verilere erişimini sınırlamaya olanak tanır.

Hemen erişim sağlamak için BSC Designer'da ücretsiz bir plan ile kayıt olun ve 31 skor kartı ve KPI şablonlarına ulaşın.

KPI kullanım senaryosunu iki sebeple belirleyin:

• Sebep 1 (açık olan): göstergeleri ve bulgularını tam olarak nasıl kullanmayı planladığınızı açıklayın.
• Sebep 2 – belirli bir güven düzeyine ulaşmak için ekibinize elde edilen verileri nasıl kullanacağınızı ve nasıl kullanmayacağınızı bildirin.

Bana göre:

En tehlikeli durum, KPI’ları prim hesaplamak için kullandığınız zamandır. Daha önce tartışmıştık neler olabileceğini.

Eğer KPI’ları primlerle uyumlu hale getirmeyi planlamıyorsanız, metriklerin nasıl kullanılacağını ekibinize net bir şekilde açıklayın. OKR çerçevesi tarafından teşvik edilen öz değerlendirme yaklaşımına bakın.

• Muhtemelen, ekibiniz sonunda KPI’larını sevmeye başlayacaktır.

Örneğin:

• Kaliteyi artırmak amacıyla kıl payı raporlamasını uyguladınız,

ama

• Bu “iyileştirme” sonucu daha az olayın doğru bir şekilde raporlanmasına neden oldu…

Bu gerçekleşebilir, bu yüzden KPI’lar tarafından tetiklenen davranışları gözden geçirmeyi planladığınızdan emin olun ve gerçeklik ile beklentileri karşılaştırın.

Beklenmedik bir şey mi buldunuz? KPI’larınızı güncellemeyi planlayın!

“pazar payı birimi”ni bir örnek olarak ele alalım. Sam Grobart tarafından yazılan “Tim Cook: Bloomberg Businessweek ile Tam Röportaj”da, Apple’ın CEO’su başarıyı ölçme konusundaki düşüncelerini paylaştı:

“Başarımızı birim pazar payı ile ölçmüyorum,” “… Biz hurda işinde değiliz.”

Tim Cook’un tarifi, doğru şeylere odaklanmak.

KPI’lara giriş bölümünü tamamlamak için basit bir ifade yapmak istiyorum:

İşletme amaçları önce gelmelidir!

Skor kartı/panel üzerinde görünen KPI’lar, yalnızca organizasyonun güncel hedefleri hakkında net bir fikriniz olduğunda ve bunların nasıl bağlantılı olduğunu bildiğinizde orada görünmelidir. En iyi uygulama, önce bir strateji haritası oluşturmak, hedeflerinizi haritalamak ve ancak ondan sonra onları ölçmenin yollarını aramaya başlamaktır. Bu, Kurumsal Karne’nin Dört Perspektifinde tartıştığımız şeydir.

Eğer sınırlı zaman ve kaynaklarınız olsaydı, hangi KPI’ları takip ederdiniz?

Onları nasıl bulurdunuz? Bu iki şeye bakmanızı tavsiye ederim:

• Şu anda işlerin nasıl yürüdüğüne bakın ve tıkanıklıkları bulmaya çalışın
• Paranın nereden geldiğine ve bu sihrin başarı faktörlerine bakın.

Bu, aslında İşletme Hayatta Kalmasını Sağlamak için 6 Temel KPI makalesinde yaptığımız şeydir.

Sonuçlar ne oldu?

• KPI 1. Oluşturulan potansiyel müşteriler. Kazanım rakamları.
• KPI 2. Dönüşüm oranları. En kritik olanlar: potansiyel müşteriden satışa; ilk satın alımdan geri dönüş satın alımına dönüşümler gibi.
• KPI 3: Etkilenen müşteriler, %. Sadece müşteri hizmetleri ile ilgili; ağızdan ağıza pazarlamanızı güçlendirmekle ilgilidir.
• KPI 4: Algılanan ürün/hizmet kalitesi. Algılananın ne anlama geldiğini Kurumsal Karne’nin müşteri perspektifinde tartıştık.
• KPI 5: Takım başarı endeksi. Takımınızın zorluklarını takip etmek için bir dizi metrik. Sadece bir “tutundurma oranı” olabilir, ya da başarı faktörlerini tanımlayarak ilginç bir şey bulabilirsiniz.
• KPI 6: Finansal sağlık endeksi. Sizin durumunuzda anlamlı olan bir dizi finansal metrik – sadece iki tanesi olabilir – edinim maliyeti (CAC) ve müşteri ömür boyu değeri (LTV).

Orijinal makalede daha fazla detay ve açıklama bulabilirsiniz.

Müşteri Hizmetleri KPI’ları

• Gelen çağrı başına maliyet
• İlk hat çözüm oranı
• Kendi kendine hizmet tamamlama oranı
• İlk temas çözüm oranı
• Ortalama cevap hızı
• Müşteri hizmetleri memnuniyeti
• Temsilci eğitim saatleri
• Temsilci doluluk oranı
• Temsilci memnuniyeti
• En iyi performans gösterenler arasındaki devir oranı

Müşteri hizmetleri skor kartı örneğinde daha fazla öğren.

Pazarlama KPI’ları

• Satış nitelikli lead (SQL)
• Toplam Lead
• Pazarlama nitelikli lead (MQL)
• Lead’den Pazarlama Nitelikli Lead’e (MQL) Oranı
• SQL’den Satışa
• Müşteri Edinme Maliyeti (COCA)
• Çalışan Başına Pazarlama Gideri
• Gelirin Yüzdesi Olarak Pazarlama Gideri
• Pazarlama Kanalına Göre Yatırım Getirisi (ROI)
• Müşteri ömür boyu değeri (CLV)
• Pazarlama Nitelikli Lead (MQL) Başına Gelir
• Kapatılan Anlaşmalar
• Medya Yansımaları
• Sahip Olunan Erişim
• Marka farkındalığı
• Web sitesi SEO metrikleri
• Ayarlanmış Hemen Çıkma Oranı
• E-posta Pazarlama Metrikleri
• Lead Başına Maliyet (CPL)
• MQL’den SQL’e Oran
• Net Tavsiye Skoru (NPS)
• Geri Dönen Ziyaretçiler
• Yönlendirmeler ve İncelemeler
• Müşteri Tutma

pazarlama skor kartı örneğinde daha fazla öğrenin.

İK KPI’ları

İlk 5 İK KPI’sı:

• Personel bağlılığı
• Yetenek yönetimine bağlılık
• Çeşitlilik
• Liderlik kalitesi
• Uyum Sağlama

10 Standart İK KPI’ları:

• Yeni İşe Alınanların 6 Aylık Performansı
• İşe Alım Hızı
• İşe Alım Kalitesi
• Üretkenliğe Geçiş Süresi
• Eğitim öncesi ve sonrası üretkenlikteki yüzde farkı
• Kariyer koçluğuna katılan çalışanların yüzdesi
• Çalışan başına kâr
• Gönüllü işten ayrılma
• Zorunlu iş gücü kaybı
• Zorunlu işten çıkış yüksek performans gösterenler

İK İşe Alım KPI’ları:

Kaliteye odaklanma:

• Tavsiyeyle gelen çalışanların %’si
• Yeni işe alınanın 1 yıl sonraki performans seviyesi
• Yeni işe alınan kişinin 3 yıl sonraki performans seviyesi
• % yeni işe alınanların deneme süresini tamamlama oranı
• 1 yıl sonra mevcut olan yeni işe alınanların %’si

Zamana odaklı:

• İşe Alım Maliyeti
• İşe Alma Süresi
• Yeni işe alınanların kârlılığı

Uyumlu İK KPI’ları:

• Gerekli sayıda nitelikli adayı bulma süresi
• Verim oranı
• Zaman azaltımı sağlandı, %
• Maliyet azaltımı sağlandı, %
• İade sorunları oranı, %
• Performans iyileştirmesi, %
• Geliştirilmiş yeterlilik/beceri sonuçları, %
• Yüksek performans gösterenlerin işten ayrılma oranı, %
• Çalışan Bağlılığı Dizin, %
• Yeteneklerin Yatırım Getirisi
• Tam Zamanlı Eşdeğer (FTE) Çalışan Başına Gelir

Paylaşılan İK hizmeti:

• İşe alım maliyetleri
• Kişi başına İK yönetici sayısı
• İK yönetimine harcanan zaman
• Vaka İşleme Süresi
• Vaka Yönetimi ile Çalışan Memnuniyeti
• Çözülen Vakaların %’si
• Azaltılmış çalışan devri
• İK SSC personelinin eğitimi için harcanan zaman

Satın Alma ve Birleşme sırasında İK:

• Satın Alma ve Birleşme sürecinde görev açısından kritik çalışanların elde tutulma yüzdesi
• M&A sürecinden 6 ay sonra elde tutulan kritik görevlere sahip çalışanların %’si
• Görev açısından kritik çalışanların, süreçten 2 yıl sonra elde tutulma yüzdesi
• Birleşme ve Satın Alma sürecinde çalışan bağlılığında düşüş
• Birleşme ve Satın Alma sürecinde verimlilikte düşüş
• Birleşme ve Satın Alma öncesi üretkenlik ve bağlılık seviyelerine geri dönme süresi
• M&A sırasında oluşturulan katma değerli rol sayısı
• Birleşme ve satın alma sonrası sınavdan geçen personel yoğunluğunda artış

Satış KPI’ları

• Ulaşma oranı
• Geçiş oranı
• Görüşmeden müşteri adayı dönüşüm oranı
• Nitelikli müşteri adaylarının kapama oranı
• Satışa dönüşüm oranı
• Satış hunisinde ihtiyaç duyulan müşteri adayı miktarı
• Nitelikli müşteri adaylarına dönüşüm
• Ortalama satış döngüsü süresi
• Bir potansiyel müşterinin sorgusuna cevap verme süresi
• Yeni bir müşteri kazanmanın toplam maliyeti
• Satış temsilcisi başına gelir
• Müşteri ömür boyu değeri
• Geri dönen müşteriler, %

Daha fazla bilgiyi satış skor kartı örneğinde öğrenin.

BT KPI’lar

• Toplam giderlerin yüzdesi olarak BT gideri
• Çalışan başına BT gideri
• Kullanıcı başına destek gideri
• Kullanıcı tarafından bildirilen kritik sorunların sayısı
• İşletme sistemi kullanımı
• Yeni bir hesabı kaydetme süresi
• Hesap oluşturma başarı oranı
• Kullanılabilirlik (çalışma süresi)
• Güvenlik sorunuyla ilgili kesinti süresi
• Ortalama Arıza Arası Süre (MTBF)
• Onarım için Ortalama Süre (MTTR)
• Tekrar eden sorunların sayısı
• Geri yükleme başarı oranı

BT skor kartı örneğinde daha fazla öğrenin.

İnovasyon KPI’ları

• Fikir üretme ve yakalama bütçesi
• Hipotez test etme bütçesi
• Ar-Ge bütçesi
• Yeni projelerden elde edilen gelir
• Royalti geliri
• Maliyetler optimize edildi
• Algılanan değer metriği (dış müşteriler)
• Algılanan değer metriği (iç müşteriler)
• İnovasyon hattı dizini
• Fikir kaynaklarının çeşitliliği
• Paydaşlarla temas noktası sayısı
• İnceleme sırasında bulunan iyileştirme noktası sayısı
• Davranış değişikliği metriği
• Üretilen fikirler
• Fikirden sistematik tartışmaya oran, %
• Tartışmadan hipoteze oran, %
• Hipotezden test edilen hipoteze oran, %
• Test edilen hipotezden uygulamaya oran, %
• % İnovasyon eğitimi alan çalışanların oranı
• Eğitim katılım dizini, %
• Minimal eğitim sınav puanı oranı, %
• İnovasyon eğitimi davranış değişikliği indeksi
• Hipotez tartışması için harcanan zaman
• Araçlar ve fonların kullanılabilirliği

İnovasyon skor kartı örneğinde daha fazla öğren.

Çalışan Bağlılığı

• Kaynaklar ve Araçların Mevcudiyeti
• Yüksek uzmanlık ve katılım gerektiren görevlerin %’si
• Çalışana gönderilen geri bildirim sayısı
• Çalışan tarafından alınan takdir sayısı
• Detaylı şekilde incelenen çalışan fikirlerinin %’si

Çalışan bağlılığı skor kartı örneğinde daha fazla öğren.

1. KPI’ları doğru tanımlayın

KPI’ların değerlerini doğru tanımlayın: temel çizgi, hedef, güncel değer.

Hedef ve amaç kavramlarını karıştırmayın (“müşteri hizmetleri performansını artırmak” amaçtır ve “… %10 artırmak” hedeftir).

Gösterge değerini artırmanız (karları artırmak) mı yoksa azaltmanız (yanıt süresini azaltmak) mı gerektiğine karar verin.

2. KPI’ları normalize et

Farklı KPI’ları karşılaştırılabilir hale getirmek için, önce onları normalize etmemiz gerekiyor.
“Ziyaretçi/ay” olarak ölçülen web sitesi ziyaretçilerini ve “dakika” olarak ölçülen sitede geçirilen zamanı düşünün. Her iki göstergeyi karşılaştırılabilir hale getirmek için belirli bir ölçeğe koymamız gerekiyor. Metrik normalizasyonu hakkında daha fazla öğren.

3. Performans ve İlerlemi İzle

Ayrı ayrı performansı ve ilerlemeyi izlemek mantıklıdır. Fark burada açıklandı.

4. KPI’lara ağırlık atayın

KPI’nın ağırlığı, skor kartındaki KPI’nın göreceli önemini gösterir. Daha yüksek ağırlığa sahip KPI’lar, toplam performansa daha fazla katkıda bulunacaktır.

5. Otomasyon yazılımı şarttır

Bir elektronik tabloyla başlayabilirsiniz, ancak BSC Designer gibi profesyonel araçlar olmadan projeyi ölçeklendirmek zor olacaktır.

Diğer BSC Designer kullanıcılarından öğrenin.

• BSC Designer’ı şirketimiz için Strateji Haritaları oluşturmak, stratejik hedefler ve KPI’lar belirlemek ve yazılımı kullanarak KPI’ları ve hedefleri izlemek için kullanıyoruz. >
  

Güvenlik KPI’larının sürekli raporlanması için BSC Designer kullanıyoruz ve gelecekte tüm yönetim süreçlerimiz için kullanabiliriz. >

• BSC Designer’ı, Kaplan ve Norton Kurumsal Karne’ye (BSC) göre KPI’ların dinamik bir görünümünün sentezini yapmak için kullanıyoruz. >
  

Hedefler ve KPI’lar belirleyerek, izlemek, değerlendirmek, gözden geçirmek ve yönetmek için güçlü bir araca ihtiyacımız vardı. >

BSC Designer, KPI’lar ve strateji haritaları oluşturmayı ve yönetmeyi kolay ve hızlı hale getiren kullanımı kolay bir araçtır. >

• BSC Designer’ı stratejik ve operasyonel KPI’ları yönetmek için kullanıyoruz. Bu göstergeler haftalık, aylık ve yıllık olarak güncellenmektedir. >
  

Herhangi bir KPI olmadan iyi gidiyoruz – bazılarına ihtiyacımız var mı?

Bu, arabanızda GPS kullanmaya benzer. Her gün sürdüğünüz bir rotada gidiyorsanız, muhtemelen GPS’i açmazsınız. Daha karmaşık durumlarda buna ihtiyacınız olmadığı anlamına mı gelir? KPI’lar için de aynı şey söylenebilir. İş ortamınız ne kadar karmaşıksa, iyi KPI’lara o kadar çok ihtiyacınız olur. Yukarıda, KPI’ları kullanmanın diğer nedenlerini tartıştık.

“Yeni İK eğitim programını 1 yıl içinde uygulamak” bir KPI gerektiriyor mu?

Önce hedefe bakalım. Daha çok bir kilometre taşı hedefi gibi görünüyor. Yıl sonunda, programın uygulanıp uygulanmadığına dair “evet/hayır” cevabı verilebilir. Hedefin şu anki formülasyonu, herhangi bir performans sonucunun elde edilmesini ima etmiyor, bu yüzden anahtar performans göstergeleri kullanmanın bir anlamı yoktur.

Eğer İK eğitim programlarının verimliliğini artırmaya veya operasyonel maliyetleri azaltmaya odaklanırsanız, bu iyi bir performans hedefi olabilir ve buna uygun olarak performans göstergeleri kullanılabilir.

“Çalışan moralini %15 artır” hedefi için iyi bir KPI nedir?

Bu hedefin nasıl formüle edildiği ile başlayalım. Bu durumda hedef, “çalışan moralini artırmak” ve “%15” bir iyileştirme hedefidir. Hedefi ve ölçüm/hedefi ayırmanızı öneririm. Bu durumda hedef, “çalışan moralini artırmak”tır. Bir moral endeksi bir metrik olarak kullanılabilir.

“Çalışan verimliliğini iki katına çıkar” hedefi için hangi KPI’yı kullanmalıyız?

Pek çok şirket, çalışanlarını motive etmek için skor kartlarında bu tür hedeflere sahiptir. Bana göre, bu tür hedeflerin iki büyük kusuru vardır:

• Hedef gerçekçi değil: Neden tam olarak verimliliği iki katına çıkarmamız gerekiyor; neden %10, %30 veya %12,75 artırmıyoruz?
• Pazarlama, yazılım geliştirme, metin yazarlığı gibi görevlerde verimliliği nasıl ölçeceğimiz net değil…?

Bunu söyledikten sonra, hedefi “Çalışan verimliliğini artır” gibi bir şeye güncellememiz ve temellere dönerek uygun KPI’lar bulmamız gerekiyor.

Skor kartımız için yazılıma ihtiyacımız var mı?

Böyle bir yazılımın satıcısına soruyorsunuz, ancak yanıt verirken objektif olmaya çalışacağım… KPI’lar konusunda ne kadar ciddi olduğunuzla ilgili. KPI’ları birden fazla perspektifte sürdürmeniz, performanslarını hesaplamanız, ilgili önemlerini dikkate almanız, strateji haritalarında görselleştirmeniz gerekiyorsa, o zaman BSC Designer gibi profesyonel bir yazılımı tercih ederim.

Gerçek bir sanat eseri skor kartı oluşturabilen bazı Excel uzmanlarını tanıyorum, ancak bu skor kartlarını sürdürmenin ne kadar zor olduğu sorusu ortaya çıkıyor. Bu yaklaşımın artılarını ve eksilerini ayrı bir makalede analiz ettik.

Bir bütçeniz yoksa – BSC Designer Freeware ile başlayın ve ardından profesyonel skor kartı aracına yükseltmek gelecekte daha kolay olacaktır.

Bir KPI’m “öncü” mü yoksa “gecikmeli” mi?

Bu terimler bağlamsaldır; bir KPI sadece belirli bir işletme hedefi bağlamında öncü veya gecikmeli olur. Farkı anlamak için bu makaleye göz atın.

Kreatif görevler için KPI’ları kullanabilir miyiz?

Evet, mümkündür. Örneğin, grafik tasarımcı için KPI’ları tartıştık. Makale, Salvador Dalí’nin sanatsal yeteneği nasıl ölçtüğüne dair bir örnekle başlıyor. Farklı bir soru, sizin durumunuzda hangi ölçümün önemli olduğudur.

Doğru terim nedir: KPI, metrik veya gösterge mi?

Terminoloji hakkında konuşurken, bir fark vardır. Bu farkı anlamak ve her durumda doğru terimleri kullanmak iyi bir fikirdir. Ancak, pratik deneyim terimin “KPI” olarak birbirinin yerine kullanıldığını gösteriyor. Güvenli bir zeminde kalmak için, terim olarak “metrik” veya “gösterge” kullanırdım. BSC Designer platformunda kullanılan terimler sözlüğüne danışın.

Hangi KPI şablonunu önerirsiniz?

Aslında, hiçbiri. Bazı popüler endüstri standardı KPI’lar vardır. Evet, çok profesyonel görünüyorlar ve özellikle patronunuz sadece “bazı KPI’lar bulmanızı” istiyorsa iyi bir başlangıç noktası olabilirler. Sorun şu ki, ekibiniz tarafından iş hedefleriniz için özel olarak tasarlanmış birkaç KPI’nın etkisi, İnternette bulunan 50+ KPI’nın etkisinden çok daha yüksektir.

Takımım yeni KPI’ları kabul etmiyor gibi hissediyorum… Sebebi ne olabilir?

En tipik iki sebep şunlardır:

• Bu KPI’lar gerçek iş problemleriyle uyumlu değil
• KPI’lar tartışmanın ürünü değil

Performans ölçümünün kültürel yönüne organizasyonunuzda bir göz atın.

Çalışanım bir KPI’nın kırmızı bölgeye geçmesine izin verdi. Yönetici olarak nasıl tepki vermeliyim?

Bence bu durum, gelecekte nelerin daha iyi yapılabileceği hakkında bir tartışma başlatma fırsatıdır. İşte bu yüzden KPI’larımız var: işimizi daha iyi anlamak ve sorunları erken aşamalarda önlemek için.

KPI’ları şirket genelinde nasıl hiyerarşik dağıtıyoruz?

Aslında, iş hedefleri doğrultusunda hiyerarşik dağılım yapıyoruz. Bunu bu makalede detaylı olarak tartıştık.

Prim hesaplaması için KPI kullanmanızı önerir misiniz?

Eğer bunu takımınızı “havuç-sopa” tarzında kontrol etmek için yapıyorsanız, inanın bana, onlar sizden daha akıllıdır ve sistemi manipüle etmenin yollarını bulacaklardır. Ödül zorluklarına yönelik olası yaklaşımları önceki bir makalede tartıştık.

Bir skor kartında kaç KPI bulundurmanızı önerirsiniz?

Yalnızca birkaç KPI doğru tartışma sürecinden geçecektir. Diğerleri silinecek veya spesifik olarak o problem üzerinde çalışan takımların veya bireylerin skor kartlarına taşınacaktır. Aklınızda bulundurmanız gereken iyi bir formül: 1 iş hedefi = 2 metrik (biri öncü/tahmin edici ve biri gecikmeli/sonuç).

KPI’lar hakkında yalnızca bir tavsiye verebilecek olsaydınız, ne önerirdiniz?

Kuruluşunuzda doğru bir ölçüm kültürü oluşturun ve dikkatlice koruyun!