KPI’lar için Tam Kılavuz: Örnekler ve Şablonlar

KPI’lar etrafında tartışmaya başlayalım. “KPI’lar” teriminin artık her yerde olduğunu düşünüyorum ve bazılarınız bunların faydasından şüphe edebilir:

• Bir sebepten dolayı, üst düzey yöneticiler sadece “işleri yapmakla” yetinmiyorlar, bazı KPI’lar görmek istiyorlar.
• KPI’lardan nefret eden ve sistemi manipüle etmeyi bilen insanları tanıyor olabilirsiniz.

Bana göre:

Doğru şekilde yapılan KPI’lar sadece faydalı bir iş aracı değil, aynı zamanda günlük işleri daha kolay ve daha şeffaf hale getirmenin mükemmel bir yoludur.

Önceki makalede KPI’nın resmi tanımını verdim. KPI’ların “nicelik”ten “metrik,” “ölçüm” ve “gösterge”ye giden yolunu takip ettik. Sorun şu ki, resmi tanımın iş gerçekleriyle hiçbir ilgisi yok.

Bizim pratik tanımımız ise şu şekildedir:

KPI, önemli bir iş zorluğunun nicelendirilmesidir.

Bu tanım, bir KPI’nın doğasını (bir gösterge, sayısal bir değer olduğunu) açıklar ve KPI ile gerçek iş zorlukları arasındaki bağlantının önemini vurgular.

Biraz KPI’ımız var ve onlara düzenli olarak bakıyoruz.

Evet, performansımızı izliyoruz! Güzel grafiklerle bir panelimiz var!

Müşteri desteği için bazı iyi KPI’ların listesini bulduk ve şimdi onları izliyoruz {ama gerçek bir değişiklik olmadı}.

Biraz KPI’ımız var ve onlara yılda bir kez bakıyoruz.

Evet, performansımızı izliyoruz! Güzel grafiklerle bir panelimiz var ki sadece sunum slaytları için kullanıyoruz!

Müşteri desteği için bazı iyi KPI’ların listesini bulduk ve şimdi onları izliyoruz, ama onlara göre hareket etmiyoruz.

Bir seçim hakkım olsaydı: 1) Kötü KPI’larla bir işletme yürütmek

veya

2) Sadece takımımın sezgisine dayanarak bir işletme yürütmek

İkinci seçeneği tercih ederdim! Kötü KPI’lar gerçekten zararlı ve motivasyon kırıcı!

Herhangi bir küçük işletme (KOBİ) sahibine sorun – bazı reklamlar satın alma konusunda nasıl karar veriyor? Kararın aslında verilere dayalı olduğunu ve muhtemelen gizli göstergeler olduğunu öğreneceksiniz.

Bu sezgisel göstergeler, genellikle internette bulunabileceklerden çok daha iyidir.

Bu resme bir göz atın. Hangi çizgi daha uzun görünüyor? Bu, algımızın en iyi olmadığını gösteren basit bir gösterimdir (çizgilerin aslında aynı uzunlukta olduğu).

Kesin ölçümler yapmak üzere programlanmadık, bu yüzden bazen sezgilerimiz bizi yanıltır ve yanlış sonuçlara götürür.

Şeyleri ölçmemiz gerekiyor!

Önceki illüzyon örneğine geri dönelim.

• Hangi çizgiyi ölçüyordunuz?

Size yatay çizgilerin uzunluğunu sormamıştım!

Bu, iyi göstergelerin bir başka kullanım alanıdır.

Bir şeyi ölçmenin yolunu tanımladığımızda, aslında ölçülen konunun anlamı üzerinde uzlaşırız.

“Kalite” gibi soyut bir fikirden mi bahsediyorsunuz, yoksa “son 6 ay içinde kullanıcılar tarafından bulunan kritik sorunların sayısı” gibi çok spesifik bir fikirden mi bahsediyorsunuz?

Şöyle bir söz vardır:Bir adama balık ver, onu bir gün doyurursun. Bir adama balık tutmayı öğret, onu bir ömür doyurursun.

Bu fikri KPI’lara uygulayarak, kullanıma hazır KPI’ları bir balık ile, iyi göstergeler bulma konusundaki becerilerinizi ise balık tutma yeteneği ile karşılaştırabilirim.

• Kullanıma hazır KPI’lar seçilebilir (aşağıdaki KPI kitaplığına bakın),

Ancak

• Çok daha iyi bir tercih, size özel KPI’ları bulmayı öğrenmek olacaktır.

Sizin yerinize karar vermeyeceğim. Aşağıda, zorluklarınızı nicelleştirmenin ve izlemenin yolları hakkında ilham almak için kullanabileceğiniz KPI’ların uzun listesini bulacaksınız. Balık tutma yeteneğinizde ustalaşmayı tercih ederseniz, bu 12 Adımlı KPI Sistemi ile başlamanızı öneririm.

Örneğin: “Satışları 1 yıl içinde %15 artır” önerilen bir ad değildir. Daha iyi bir yaklaşım (argümanlarım KPI Sistemi‘nde açıklanmıştır) ayrı ayrı tanımlamaktır:

• KPI adı (“Satışlar”)
• KPI optimizasyon fonksiyonu (bu durumda “artır”)
• KPI hedefi ve zaman çizelgesi (güncel satışlar + %15)
• KPI ölçü birimleri (% veya $)

Neden belirli bir KPI’ı ölçüyorsunuz?

• Geliri artırmayı planladığınız için satışları ölçersiniz.
• Müşteri hizmetlerini iyileştirmek istediğiniz için temsilci yanıt süresini ölçersiniz.
• Kod satırı sayısını ölçersiniz çünkü… hm… bunun arkasında iyi bir stratejik hedef var mı, yoksa bunun yerine tekrarlayan sorunların %’sini mi ölçsek daha iyi olur? (tıpkı kalite KPI’ları hakkındaki makalede tartıştığımız gibi).

Bu paragrafın başlığındaki stratejik kelimesi yalnızca bir işletme jargonu değildir. Daha önce yaptıklarınızı biraz daha iyi yapmaya değil, işleri yapma biçiminizi değiştirmeye odaklanan bir hedef bulmaya çalışın. Bunu daha önce tartıştık: stratejik ve operasyonel hedefler arasındaki fark. Buna bağlı olarak, en iyi KPI’lar stratejik hedeflerle hizalanmalıdır.

Göstergeyi normalize etmeniz gerekiyor. Bunu yapmanızın birkaç nedeni vardır:

• Neden 1. Güncel gösterge değerini karşılaştırmak için bazı referanslara ihtiyacımız var. Müşteri memnuniyeti %70… bu iyi mi kötü mü? Referans noktalarına (temel çizgi ve hedef) sahip olduğumuzda bu soruya cevap verebiliriz.
• Neden 2. Göstergeyi diğerleriyle karşılaştırılabilir hale getirmek için KPI’ın güncel değerini belirli bir ölçeğe yerleştirmemiz gerekiyor. Bu olmadan, “$” cinsinden ölçülen bir göstergenin performansını “saat” cinsinden ölçülen başka bir göstergenin performansıyla karşılaştıramayız.

Temel çizgi ve hedefe sahip olduğumuzda, göstergenin performansını hesaplayabiliriz.

Önceki adımda, temel çizgiyi ve hedefi tanımladık. Muhtemelen, bu değerler manuel olarak girilecektir. Peki ya güncel değer? Onu nasıl güncellemeyi planlıyorsunuz? KPI’dan sorumlu kişinin göstergeleri güncellemek için izleyeceği standart bir prosedür tanımlamanız gerekiyor. En iyi yaklaşım, elbette, güncellemeyi %100 otomatik hale getirmektir.

Daha önce, öncü ve gecikmeli göstergeler arasındaki farkı ele almıştık:

• Öncü göstergeler başarı faktörleriyle ilişkilidir ve hedefe ulaşımın öngörülmesine yardımcı olur.
• Gecikmeli göstergeler sonuçlarla ilişkilidir ve başarıların doğrulanmasına yardımcı olur.

İşin püf noktası, çoğu zaman yalnızca tek bir türe (genellikle gecikmeli olana) aşırı odaklanmamız ve diğerini unutmamızdır.

Pratik bir örneğe ihtiyacınız var mı?

Diyelim ki “Müşteri Hizmetlerini iyileştir” hedefi bağlamında gecikmeli gösterge olan NPS’yi (Net Promoter Score) ölçüyoruz, ancak NPS’yi iyileştirmeyle ilgili hiçbir şeyi takip etmiyoruz. NPS için bir öncü gösterge eşi, ürün kalitesi veya müşteri hizmetleri yanıt verme hızı olabilir.

Göstergenin ağırlığı ve bunun hesaplanması, skor kartı hesaplaması makalesinde açıklanmıştır. İlgili önem derecelerini netleştirmek için hedefler ve göstergeler için ağırlığı tanımlayın. Klasik bir örnek:

• “Müşteri hizmetlerini iyileştir” hedefi bağlamında, “Yanıt süresi” ve “İlk aramada çözüm oranı, %” göstergeleri farklı ağırlıklarla hesaplanmalıdır.

Bazen, sadece daha önce yaptığımız için bir şeyi ölçeriz. İş stratejiniz değişir, buna bağlı olarak KPI’larınız da değişmelidir.Örneğin:

Bir başlangıç aşamasındaki şirket, potansiyel müşterileriyle anlamlı konuşmaların sayısını takip etmekle ilgilenebilir (bunu başlangıç KPI’ları makalesinde tartıştığımız gibi).

Kurulmuş bir işletme de müşterilerle etkileşimleri takip edecek, ancak araç seti ve metrikler farklı olacaktır, örneğin müşteri anketleri gibi.

KPI’ların yaşam döngüsüne bakın:

• KPI tanımı
• Veri toplama
• Veri analizi, kullanımı ve raporlama
• KPI’nın güncellenmesi ve emekliye ayrılması

Farklı paydaşlar sürece dahil olur. Rolleri ve erişim haklarını erkenden belirleyin.

• Takımınızla ne kadar şeffaf olmak istediğinize karar verin.

Gereksiz bilgi siloları oluşturmayın.

BSC Designer’da: hesabın yöneticisi, Skor kartı veya belirli bir gösterge düzeyinde erişim hakları atayabilir. Kullanıcı ayarları, veri girişi yapan kullanıcıların geçmiş verilere erişimini sınırlamaya olanak tanır.

Hemen erişim sağlamak için BSC Designer'da ücretsiz bir plan ile kayıt olun ve 31 skor kartı ve KPI şablonlarına ulaşın.

KPI kullanım senaryosunu iki nedenle beyan edin:

• Neden 1 (bariz olan): göstergeyi ve bulgularını tam olarak nasıl kullanmayı planladığınızı açıklamak.
• Neden 2 – belirli bir güven düzeyine ulaşmak: elde edilen verileri nasıl kullanacağınızı ve nasıl kullanmayacağınızı ekibin bilmesini sağlamak.

Bana göre:

En tehlikeli durum, KPI’ları primleri hesaplamak için kullandığınız durumdur. Büyük olasılıkla ne olacağını daha önce tartıştık.

KPI’ları primlerle hizalamayı planlamıyorsanız, metriklerin nasıl kullanılacağını ekibinize açıkça açıkladığınızdan emin olun. OKR çerçevesi tarafından teşvik edilen öz değerlendirme yaklaşımına bakın.

• Muhtemelen ekibiniz sonunda KPI’larını sevmeye başlayacaktır.

Örneğin:

• Kaliteyi iyileştirmek için ramak kala raporlamayı uyguladınız,

ancak

• Bu “iyileştirme”, daha az olayın düzgün şekilde raporlanmasıyla sonuçlandı…

Bu durum gerçekleşebilir; bu nedenle, gerçekliği beklentilerle karşılaştırmak için KPI’ların tetiklediği davranışları gözden geçirmeyi planladığınızdan emin olun.

Beklenmedik bir şey mi buldunuz? KPI’larınızı güncellemeyi planlayın!

“Birim pazar payı”nı bir örnek olarak ele alalım. Sam Grobart tarafından hazırlanan “Tim Cook: Tam Röportaj” adlı makalede, Apple’ın CEO’su başarıyı ölçme konusundaki düşüncelerini paylaştı:

“Başarımızı birim pazar payı ile ölçmüyorum,” “… Biz hurda işinde değiliz.”

Tim Cook’un tarifi, doğru şeylere odaklanmaktır.

KPI’lara giriş bölümünü tamamlamak için basit bir ifade kullanmak istiyorum:

İşletme hedefleri önce gelmelidir!

Skor kartı/panel üzerinde yer alan KPI’lar, yalnızca kuruluşun güncel hedefleri ve bunların nasıl bağlantılı olduğu konusunda net bir fikre sahip olduğunuzda orada yer almalıdır. En iyi uygulama, önce bir Strateji Haritası oluşturmak, hedeflerinizi haritalamak ve ancak bundan sonra onları ölçmenin yollarını aramaya başlamaktır. Bunu, Kurumsal Karne’nin Dört Perspektif bölümünde ele almıştık.

Eğer sınırlı zamanınız ve kaynaklarınız olsaydı, hangi KPI’ları takip ederdiniz?

Onları nasıl bulurdunuz? Şu iki şeye bakmanızı öneririm:

• Şu anda işlerin nasıl yürüdüğüne bakın ve darboğazları bulmaya çalışın
• Paranın nereden geldiğine ve bu sihrin başarı faktörlerinin neler olduğuna bakın.

Temelde, İşletmenin ayakta kalmasını sağlamak için 6 temel KPI makalesinde yaptığımız şey buydu.

Sonuçlar neydi?

• KPI 1. Üretilen lead’ler. Edinim sayıları.
• KPI 2. Dönüşüm oranları. En kritik olanlar: lead’den satışa dönüşümler; ilk satın almadan tekrar satın almaya dönüşümler gibi.
• KPI 3: Etkilenen müşteriler, %. Bu yalnızca müşteri hizmetleriyle ilgili değildir; ağızdan ağıza pazarlamanızı güçlendirmekle ilgilidir.
• KPI 4: Algılanan ürün/hizmet kalitesi. “Algılanan”ın ne anlama geldiğini Kurumsal Karne’nin müşteri perspektifinde ele aldık.
• KPI 5: Takım başarı dizini. Takımınızın zorluklarını takip etmek için bir metrik seti. Yalnızca tek bir “elde tutma oranı” olabilir ya da başarı faktörlerini tanımlayıp ilgi çekici bir şey ortaya koyabilirsiniz.
• KPI 6: Finansal sağlık dizini. Durumunuza uygun olan bir finansal metrik seti – yalnızca iki tane de olabilir – edinim maliyeti (CAC) ve müşteri yaşam boyu değeri (LTV).

Orijinal makalede daha fazla ayrıntı ve açıklama bulacaksınız.

Müşteri Hizmetleri KPI’ları

• Gelen çağrı başına maliyet
• İlk hat çözüm oranı
• Kendi kendine hizmet tamamlama oranı
• İlk temas çözüm oranı
• Ortalama yanıt hızı
• Müşteri hizmetleri memnuniyeti
• Temsilci eğitim saatleri
• Temsilci doluluk oranı
• Temsilci memnuniyeti
• En iyi performans gösterenler arasındaki devir oranı

Müşteri hizmetleri skor kartı örneğinde daha fazla öğrenin.

Pazarlama KPI’ları

• Satışa uygun potansiyel müşteri (SQL)
• Toplam potansiyel müşteriler
• Pazarlamaya uygun potansiyel müşteri (MQL)
• Potansiyel müşteri / Pazarlamaya uygun potansiyel müşteri (MQL) oranı
• SQL’den satışa
• Müşteri edinme maliyeti (COCA)
• Çalışan başına pazarlama gideri
• Gelirin yüzdesi olarak pazarlama gideri
• Pazarlama kanalına göre ROI
• Müşteri yaşam boyu değeri (CLV)
• Pazarlamaya uygun potansiyel müşteri (MQL) başına gelir
• Kapatılan anlaşmalar
• Medyada bahsedilmeler
• Sahip olunan erişim
• Marka farkındalığı
• Web sitesi SEO metrikleri
• Düzeltilmiş hemen çıkma oranı
• E-posta pazarlaması metrikleri
• Potansiyel müşteri başına maliyet (CPL)
• MQL / SQL oranı
• Net tavsiye skoru (NPS)
• Geri dönen ziyaretçiler
• Referanslar ve değerlendirmeler
• Müşteri elde tutma

Pazarlama skor kartı örneğinde daha fazla öğrenin.

İK KPI’lar

En İyi 5 İK KPI’sı:

• Personel bağlılığı
• Yetenek yönetimine bağlılık
• Çeşitlilik
• Liderlik kalitesi
• Uyum Sağlama

10 Standart İK KPI’ları:

• Yeni İşe Alınanların 6 Aylık Performansı
• İşe Alım Hızı
• İşe Alım Kalitesi
• Verimliliğe Geçiş Süresi
• Eğitim öncesi ve sonrası verimlilikteki yüzde farkı
• Kariyer koçluğuna katılan çalışanların yüzdesi
• Çalışan başına kâr
• Gönüllü işten ayrılma
• Zorunlu iş gücü devir oranı
• İstem dışı ayrılma yüksek performans gösterenler

İK İşe Alım KPI’ları:

Kaliteye odaklanılmış:

• Referans ile gelen çalışanların %’si
• Yeni işe alınan kişinin 1 yıl sonra performans seviyesi
• Yeni işe alınan kişinin 3 yıl sonraki performans seviyesi
• % yeni işe alınanların deneme süresini tamamlama oranı
• 1 yıl sonra mevcut olan yeni işe alınanların %’si

Zamana odaklı:

• İşe Alım Maliyeti
• İşe Alma Süresi
• Yeni işe alınanların kârlılığı

Uyumlu İK KPI’ları:

• Gerekli niteliklere sahip adayları bulma süresi
• Verim Oranı
• Zaman azaltımı sağlandı, %
• Maliyet azaltımı sağlandı, %
• İade sorunları oranı, %
• Performans iyileştirmesi, %
• Geliştirilmiş yeterlilik/beceri sonuçları, %
• Yüksek performans gösterenlerin devri, %
• Çalışan Bağlılığı Dizin, %
• Yeteneklerin YG’si
• Çalışan başına gelir

Paylaşılan İK hizmeti:

• İşe alım maliyetleri
• Kişi başına İK yönetici sayısı
• İK yönetimine harcanan zaman
• Vaka İşleme Süresi
• Vaka Yönetimi ile Çalışan Memnuniyeti
• Çözülen Vakaların %’si
• Azaltılmış çalışan devri
• İK SSC personelinin eğitimi için harcanan zaman

M&A sırasında İK:

• M&A sürecinde korunan kritik öneme sahip çalışanların yüzdesi
• M&A sürecinden 6 ay sonra elde tutulan kritik görev çalışanlarının %’si
• Görev açısından kritik çalışanların süreçten 2 yıl sonra elde tutulma yüzdesi
• Birleşme ve Satın Alma sürecinde çalışan bağlılığında düşüş
• Birleşme ve Satın Alma sürecinde verimlilikte düşüş
• Birleşme ve Satın Alma öncesi üretkenlik ve bağlılık seviyelerine geri dönme süresi
• M&A sırasında oluşturulan katma değerli rol sayısı
• Birleşme ve Satın Alma sonrasında sınavdan yeterlilik almış personelin yoğunluğunun artması

Satış KPI’ları

• Ulaşma oranı
• Geçme oranı
• Görüşmeden önderliğe dönüşüm oranı
• Nitelikli önderlik kapatma oranı
• Satışa dönüşüm oranı
• Satış hunisinde gereken önderlik miktarı
• Nitelikli önderliğe dönüşüm
• Ortalama satış döngüsü süresi
• Bir potansiyel müşterinin sorusuna cevap verme süresi
• Yeni bir müşteri kazanma toplam maliyeti
• Satış temsilcisi başına gelir
• Müşteri yaşam boyu değeri
• Geri dönen müşteriler, %

Daha fazla bilgi için satış skor kartı örneğine bakın.

BT KPI’lar

• Toplam giderlerin yüzdesi olarak BT gideri
• Çalışan başına BT gideri
• Kullanıcı başına destek gideri
• Kullanıcı tarafından bildirilen kritik sorunların sayısı
• İşletme sistemi kullanımı
• Yeni bir hesabı kaydetme süresi
• Hesap oluşturma başarı oranı
• Kullanılabilirlik (çalışma süresi)
• Güvenlik sorunuyla ilgili kesinti süresi
• Ortalama Arıza Arası Süre (MTBF)
• Onarım için Ortalama Süre (MTTR)
• Tekrar eden sorunların sayısı
• Geri yükleme başarı oranı

BT skor kartı örneğinde daha fazla öğrenin.

İnovasyon KPI’ları

• Fikir üretme ve yakalama bütçesi
• Hipotez test etme bütçesi
• Ar-Ge bütçesi
• Yeni projelerden elde edilen gelir
• Royalti geliri
• Maliyetler optimize edildi
• Algılanan değer metriği (dış müşteriler)
• Algılanan değer metriği (iç müşteriler)
• İnovasyon hattı dizini
• Fikir kaynaklarının çeşitliliği
• Paydaşlarla temas noktası sayısı
• İnceleme sırasında bulunan iyileştirme noktası sayısı
• Davranış değişikliği metriği
• Üretilen fikirler
• Fikirden sistematik tartışmaya oran, %
• Tartışmadan hipoteze oran, %
• Hipotezden test edilen hipoteze oran, %
• Test edilen hipotezden uygulamaya oran, %
• % İnovasyon eğitimi alan çalışanların oranı
• Eğitim katılım dizini, %
• Minimal eğitim sınav puanı oranı, %
• İnovasyon eğitimi davranış değişikliği indeksi
• Hipotez tartışması için harcanan zaman
• Araçlar ve fonların kullanılabilirliği

İnovasyon skor kartı örneğinde daha fazla öğren.

Çalışan Bağlılığı

• Kaynaklar ve Araçların Mevcudiyeti
• Yüksek uzmanlık ve katılım gerektiren görevlerin %’si
• Çalışana gönderilen geri bildirim sayısı
• Çalışan tarafından alınan takdir sayısı
• Detaylı şekilde incelenen çalışan fikirlerinin %’si

Çalışan bağlılığı skor kartı örneğinde daha fazla öğren.

1. KPI’ları doğru tanımlayın

KPI’ların değerlerini doğru tanımlayın: temel çizgi, hedef, güncel değer.

Hedef ve amaç kavramlarını karıştırmayın (“müşteri hizmetleri performansını artırmak” amaçtır ve “… %10 artırmak” hedeftir).

Gösterge değerini artırmanız (karları artırmak) mı yoksa azaltmanız (yanıt süresini azaltmak) mı gerektiğine karar verin.

2. KPI’ları normalize et

Farklı KPI’ları karşılaştırılabilir hale getirmek için, önce onları normalize etmemiz gerekiyor.
“Ziyaretçi/ay” olarak ölçülen web sitesi ziyaretçilerini ve “dakika” olarak ölçülen sitede geçirilen zamanı düşünün. Her iki göstergeyi karşılaştırılabilir hale getirmek için belirli bir ölçeğe koymamız gerekiyor. Metrik normalizasyonu hakkında daha fazla öğren.

3. Performans ve İlerlemeyi Takip Et

Performans ve ilerlemeyi ayrı ayrı takip etmek mantıklıdır. Fark, burada açıklandı.

4. KPI’lara ağırlık atayın

KPI’nın ağırlığı, skor kartı üzerindeki KPI’nın göreceli önemini gösterir. Daha yüksek ağırlığa sahip KPI’lar toplam performansa daha fazla katkıda bulunacaktır.

5. Otomasyon yazılımı şarttır

Bir elektronik tablo ile başlayabilseniz de, BSC Designer gibi profesyonel araçlar olmadan projeyi ölçeklendirmek zor olacaktır.

Herhangi bir KPI olmadan iyi gidiyoruz – birine ihtiyacımız var mı?

Bu, arabanızda GPS kullanmaya benzer. Her gün kullanmaya alışkın olduğunuz bir rotayı sürerken, büyük olasılıkla GPS’i açmazsınız. Peki, bu daha karmaşık durumlarda ona ihtiyacınız olmadığı anlamına mı gelir? Aynı şey KPI’lar için de söylenebilir. İş ortamınız ne kadar karmaşıksa, iyi KPI’lara o kadar fazla ihtiyacınız vardır. Yukarıda, KPI’ları kullanmanın diğer nedenlerini tartıştık.

“1 yıl içinde yeni İK eğitim programını uygulamak” için bir KPI gerekli mi?

Önce amaca bakalım. Daha çok bir kilometre taşı hedefi gibi görünüyor. Yıl sonunda, programın uygulanıp uygulanmadığı sorusuna “evet/hayır” cevabı verilebilir. Hedefin şu anki formülasyonu, herhangi bir performans sonucu elde etmeyi ima etmiyor, bu yüzden anahtar performans göstergeleri kullanmanın bir anlamı yok.

Eğer İK eğitim programlarının verimliliğini artırmaya veya operasyonel maliyetleri azaltmaya odaklanırsanız, bu iyi bir performans hedefi olabilir ve buna uygun olarak performans göstergeleri kullanılabilir.

“Çalışan moralini %15 artır” hedefi için iyi bir KPI nedir?

Bu hedefin nasıl formüle edildiğiyle başlayalım. Bu durumda hedef, “çalışan moralini artırmak” ve “%15” bir iyileştirme hedefidir. Hedefi ve ölçüm/hedefi ayırmanızı öneririm. Bu durumda hedef, “Çalışan moralini artırmaktır.” Bir moral indeksi metrik olarak kullanılabilir.

“Çalışan verimliliğini iki katına çıkar” hedefi için hangi KPI’yı kullanmalıyız?

Pek çok şirket, personelini motive etmek için skor kartlarında bu tür hedeflere sahiptir. Bana göre, bu tür hedeflerin iki büyük kusuru vardır:

• Hedef gerçekçi değil: Neden tam olarak verimliliği iki katına çıkarmamız gerekiyor; neden %10 veya %30 ya da %12,75 artırmıyoruz?
• Verimliliğin pazarlama, yazılım geliştirme, metin yazarlığı gibi görevler için nasıl ölçüleceği net değil.

Bunu söyledikten sonra, hedefi “Çalışan verimliliğini artır” gibi bir şeye güncellememiz ve temellere geri dönüp uygun KPI’ları bulmamız gerekiyor.

Skor kartınız için yazılıma ihtiyacımız var mı?

Böyle bir yazılımın tedarikçisine soru soruyorsunuz, ancak yanıt verirken objektif olmaya çalışacağım… KPI’ları ne kadar ciddiye aldığınıza bağlı. KPI’ları birkaç perspektifte sürdürmeniz, performanslarını hesaplamanız, ilgili önem düzeylerini dikkate almanız, bunları strateji haritalarında görselleştirmeniz gerekiyorsa, BSC Designer gibi profesyonel bir Kurumsal Karne yazılımı kullanırdım.

Gerçek anlamda son teknoloji bir skor kartı oluşturabilen bazı Excel uzmanları tanıyorum, ancak soru şu: bu skor kartlarını sürdürmek ne kadar zor? Bu yaklaşımın artılarını ve eksilerini ayrı bir makalede analiz ettik.

Bütçeniz yoksa BSC Designer Freeware ile başlayın; ardından gelecekte profesyonel skor kartı aracına yükseltmek daha kolay olacaktır.

Bir KPI’m “öncü” mü yoksa “gecikmeli” mi?

Bu terimler bağlamsaldır; bir KPI sadece belirli bir işletme hedefi bağlamında öncü veya gecikmeli olur. Farkı anlamak için bu makaleye göz atın.

Yaratıcı görevler için KPI’ları kullanabilir miyiz?

Evet, bu mümkündür. Örneğin, grafik tasarımcı için KPI’ları ele aldık. Makale, Salvador Dalí’nin sanatsal yeteneği nasıl nicelleştirdiğine dair bir örnekle başlıyor. Farklı bir soru ise, sizin durumunuzda hangi nicelleştirmenin ilgili olduğudur.

Doğru terim nedir: KPI, metrik veya gösterge mi?

Terminoloji hakkında konuşurken, bir fark vardır. Bu farkı anlamak ve her durumda doğru terimleri kullanmak iyi bir fikirdir. Ancak, pratik deneyim terimin “KPI” olarak birbirinin yerine kullanıldığını gösteriyor. Güvenli bir zeminde kalmak için, terim olarak “metrik” veya “gösterge” kullanırdım. BSC Designer platformunda kullanılan terimler sözlüğüne danışın.

Hangi KPI şablonunu önerirsiniz?

Aslında, hiçbirini. Bazı popüler endüstri standardı KPI’lar vardır. Evet, çok profesyonel görünüyorlar ve özellikle patronunuzun sadece “birkaç KPI bulmanızı” istemesi durumunda iyi bir başlangıç noktası olabilirler. Sorun şu ki, ekibinizin işletme hedefleriniz için tasarladığı birkaç özel KPI’nın etkisi, İnternette bulunan 50’den fazla KPI’nın etkisinden çok daha yüksektir.

Takımım yeni KPI’ları kabul etmiyor gibi hissediyorum… Sebebi ne olabilir?

En tipik iki sebep şunlardır:

• Bu KPI’lar gerçek iş problemleriyle uyumlu değil
• KPI’lar tartışmanın ürünü değil

Performans ölçümünün kültürel yönüne organizasyonunuzda bir göz atın.

Çalışanım bir KPI’nın kırmızı alana geçmesine izin verdi. Bir yönetici olarak nasıl tepki vermeliyim?

Bence bu durum, gelecekte nelerin daha iyi yapılabileceği konusunda bir tartışma başlatmak için bir fırsattır. Bu yüzden KPI’larımız var: İşletmemizi daha iyi anlamak ve sorunları erken aşamalarda önlemek için.

KPI’ları şirket genelinde nasıl hiyerarşik dağıtıyoruz?

Aslında, iş hedefleriyle hiyerarşik dağılım yapıyoruz. Bunu bu makalede detaylı olarak tartıştık.

Bonus hesaplaması için KPI’ları kullanmayı tavsiye eder misiniz?

Eğer bunu takımınızı “havuç-sopa” tarzında kontrol etmek için yapıyorsanız, inanın bana, onlar sizden daha zekidir ve sistemi manipüle etmeleri için bir yol bulacaklardır. Ödül zorluklarına yönelik olası yaklaşımları önceki bir makalede tartıştık.

Bir skor kartında kaç KPI bulundurmanızı önerirsiniz?

Yalnızca birkaç KPI doğru tartışma sürecinden geçebilir. Diğerleri, o sorun üzerinde özel olarak çalışan takımların veya bireylerin skor kartlarına silinecek veya taşınacaktır. Aklınızda bulundurmanız gereken iyi bir formül: 1 işletme hedefi = 2 metrik (biri öncü/tahmini ve biri gecikmeli/sonuç).

KPI’lar hakkında yalnızca bir tavsiye verebilecek olsaydınız, ne önerirdiniz?

Kuruluşunuzda doğru bir ölçüm kültürü oluşturun ve dikkatlice koruyun!