Basit Ar-Ge bütçelemesinin ötesine geçen yenilik için KPI’lar. Kendi yenilik stratejinizi tanımlamak için bir yenilik strateji haritası örneği kullanın.
- Yenilikleri ölçmek bir zorluktur
- Açıklayıcı video
- Yenilik hunisi ve bunun için metrikler
- Strateji haritası: hepsini bir araya getirmek
- Yenilik portföyü
Yenilikler Skor kartı. Yenilikleri Ölçmek Bir Zorluktur
Meriam Webster sözlüğü yeniliği “yeni bir şeyin tanıtımı” olarak tanımlar. İş bağlamında, Amazon’un CEO’su Jeff Bezos’un yenilik iş vizyonunu ortaya koyduğu yolu beğeniyorum:
“İşimizi, daha önce kimsenin düşünmediği yeni seçenekler icat etmek ve müşterilerin bunları beğenip beğenmediğini görmek olarak tanımlıyoruz.”
Amazon kurucusu, Jeff Bezos
İleri gitmeden önce, yeniliğin yaratıcı kısmını ölçmeye kalkışmadığımız konusunda anlaşalım; örneğin, burada belirli bir yeniliğin başarı olup olmayacağını öngörmeyeceğiz. Yapabileceğimiz şey, uygun bir yenilikçi ortamın oluşturulduğundan ve en umut verici “aha”ların ticari olarak başarılı ürünlere dönüş yolunu bulduğundan emin olmaktır.
Bir Yeniliği Neden Ölçmelisiniz?
McKinsey’e göre1 yenilik, yöneticilerin %84’ü tarafından en önemli üç işletme önceliğinden biri olarak kabul edilmektedir.
Yeniliğin ana zorluğunun fikir üretmekle ilgili olmadığını duyduğunuzda şaşırabilirsiniz. Anket verileri aksini söylüyor: Katılımcıların %50’den fazlası bazı iyi fikirlere sahip olduklarını, ancak sorunun bu fikirleri ölçeklendirmek ve ticarileştirmek olduğunu belirtti – birçok organizasyonun sahip olmak istediği şey yenilik fikirleri için “güçlü bir pipeline”dır.
- Yenilik birçok organizasyon için bir önceliktir, ancak bunu etkili bir şekilde nasıl ölçeceğiniz ve yöneteceğiniz net değildir.
Yenilikler Skor kartı. Eski yenilik metrikleri neden işe yaramaz
Geleneksel bütçeleme yaklaşımıyla yenilikleri ölçmek işe yaramaz. Tipik bir yenilik, fikirleri ticari ürünlere dönüştüren bir üretim hattı değildir; birçok paydaşı içerir ve ölçüm çabaları bunları dikkate almalıdır.
İşte yenilik için kullanılan bazı tipik KPI’lar.
- Ar-Ge bütçesi veya benzeri bütçeleme metrikleri. Eğer bir bütçe yoksa inovasyonların gerçekleşmesini bekleyemeyiz, yoksa bekleyebilir miyiz? Herhangi bir garaj tabanlı girişimi ele alalım. İyi bir finansmanla kesinlikle daha kolay olurdu, ancak genellikle önemli bir yatırım olmadan da işler gerçekleşir.
- Yeni ürünlerden elde edilen gelir veya Alınan patentler gibi metrikler belirli başarıları doğrulamak için iyi olabilir, ancak gecikmeli doğaları nedeniyle kısa vadeli yönetim döngüsünde kullanmak zordur.
- İnovasyonun öncü kısmını nicelleştirmeye çalışan Yenilikçi fikirler veya Aktif proje sayısı gibi metrikler doğru yönde ilerlemeyi önerir (“daha fazla fikir -> “daha fazla aktif proje” -> “yeniliklerden daha fazla gelir”), ancak oraya nasıl ulaşılacağına dair bir ipucu vermezler. Sonuç, yıllık yenilik göstergelerini tatmin eden “yenilikçi projeler” portföyü olabilir, ancak bir kuruluşun hedeflerine ulaşmasına yardımcı olmaz.
Açıklayıcı Video
İnovasyon Hunisi ve Bunun İçin Metikler
Şimdi, yukarıda belirtilen zorlukları ele alabilecek inovasyonlar için bir ölçüm ve yönetim sistemi oluşturmayı konuşalım.
Hızlı bir Tahmin: Yenilikçi Düzlemde Neredesiniz?
10 Adımda KPI Sistemi2 kitabında, hızlı tahminlerin öneminden bahsettim. Karmaşık bir ölçüm sistemi oluşturmadan önce, şu an nerede olduğumuzu ve hangi ölçüm aracının en uygun olduğunu bulalım.
Ekibinize, yakın zamanda test ettikleri hipotezlerin (yenilikçi olanların) bir listesini yapmalarını önerin. Hangi durumla karşı karşıyasınız?
| Durum | Yanıt |
|---|---|
| Sadece “sıkıcı” fikirler vardı. | Muhtemelen, paydaşlar listesini gözden geçirmeniz ve onlardan daha fazla fikir almanız gerekiyor. |
| Bazı hipotezler vardı ama bunları test etmek/uygulamak için bütçe yoktu. | Temel bütçeleme metriklerinden başlayın. |
| Bazı fikirler vardı, ancak bunlar hiçbir zaman hipoteze dönüştürülmedi ve dolayısıyla hiç test edilmedi. | Yenilikçi sürece bir göz atın (aşağıda daha fazla ayrıntı bulabilirsiniz). Ekibin yeteneklerini gözden geçirin. Muhtemelen önce yenilik eğitimi almaları gerekiyor. |
| Bazı hipotezler vardı, ancak sadece küçük ölçekli olarak uygulandılar. | Sorun muhtemelen üst düzey yöneticilerin fikirleri desteklemesiyle ilgili. Bunun hakkında aşağıda konuşacağız. |
Paydaşlar: Kim Fikir Üretebilir?
Yeniliklere kimler dahil oluyor? Sadece Ar-Ge ve Yönetim değil. Bazı tipik paydaşları listeleyelim ve yeniliklerdeki rollerini konuşalım.
| Paydaşlar | Yeniliklerdeki rolü |
|---|---|
| Çalışanlar | Fikir üretir; yeniliklerin gerçekleşmesini sağlar |
| Yönetim | Fikir üretir; büyük hedefler belirler; kaynak tahsis eder; takımları yönetir |
| Finans | Bütçe tahsisi |
| Müşteriler (nihai kullanıcılar ve dahili) | Fikir üretir; sonuçları kullanır |
| İşletme sistemleri | Hipotez testi için bir boru hattı sağlar |
| Kültür | Davranış kalıplarını belirler (fikri geliştirme yollarından sonuçları belgelemeye kadar) |
| Rakipler ve Pazar | Rekabetçi ve pazar zekası fikirlerinin kaynağı |
| Olaylar, ağ oluşturma, kitaplar, vb. | Diğer fikir kaynakları |
Yenilik Sadece Müşterileri Dinlemek Değildir
Yenilik bağlamındaki eğilimlerden biri, müşterilerin ihtiyaçları/sorunlarına fanatik bir şekilde odaklanmak ve bu ihtiyaçlar etrafında yenilik inşa etmektir.
Bu konudaki duruşum aşağıdaki gibidir:
- Müşteriler, yenilikçi fikirler üretmeye yardımcı olan paydaşlardır (bkz. Mercadona Eş-Yenilik Merkezleri örneği)
- Müşteriler sonunda yeniliği kullanacak ve bunun için ödeme yapacaklardır
- Müşteriler genellikle yenilik hipotezini formüle edecek kadar nitelikli değillerdir, ancak ekibiniz öyledir
Bu bağlamda, Henry Ford’un söylediği varsayılan sözü alıntılamak uygundur:
“Müşterilerime ne istediklerini sorsaydım, daha hızlı bir at derlerdi.”
Yeniliği Ölçmek – Kolay Kısım
Herhangi bir organizasyonda bir yenilik süreci vardır. Yöneticiler, yeniliklerin sonuçlarını (gecikmeli kısmını) nispeten kolayca ölçebilirler. Ölçebiliriz:
- Yeniliğe harcanan fonlar
- Belirli bir süre içinde başarılı olan yenilikçi girişimlerin sayısı
- Yeniliklerden elde edilen gelir
Peki ya öncü kısım?
Yeniliği Ölçmek – Zor Kısım
Yenilikler alanı için öncü metrikler nasıl formüle edilebilir?
- Şirketin bu yenilikleri yaratacağını nasıl öngörebiliriz?
Ters soruyu formüle edelim:
- Yenilik yapma olasılığı en düşük olan bir şirketin profili nedir?
Bunlar, şu özelliklere sahip şirketlerdir:
- Tüm yeni fikirler reddedilir
- Yeni fikirlerin onaylanması için bariyerler çok yüksektir
- Bürokrasi, sağduyunun önüne geçer
- Kısa vadeli kârlar, müşteriler için uzun vadeli değerden daha önemlidir
- Çalışanlar her zaman yangın söndürme ile meşguldür ve yeni bir şey düşünmek için boş zamanları yoktur, ve
- Bilgi siloları, departmanlar arasındaki bilgi alışverişini sınırlar
Yenilikler Skor kartı. Olumsuz etkileri olan davranış kalıplarını listelemeye devam edebiliriz. Demek istediğim, yenilikçi şirketlerin tam tersini yapacaklarıdır. Şirketinizin ne kadar yenilikçi olduğunu ölçmeniz mi gerekiyor? Bu davranış kalıplarını ölçün ve nicelleştirin.
Yukarıda tartışılan paydaşları unutmayın:
- Kim yenilik önerebilir? Çalışanlar, ortaklar, müşteriler?
- Takım üyeleriniz ürününüzü veya hizmetinizi nihai kullanıcı olarak kullanıyor mu?
- Ekibiniz ne kadar aktif bir şekilde deney yapabilir?
Yenilikler Skor kartı. Ortamınız Ne Kadar Yenilikçi?
Temel metrikler şunlar olabilir:
- Takım tarafından belirli bir süre içinde önerilen fikirlerin sayısı
- Fikirlere dönüştürülen deneylerin yüzdesi
- Deneyler için ayrılan zaman
Bu fikirler nereden geliyor? Yenilik için ne tür girdiler olabilir?
- Takımınızın üyeleri kendi alanlarındaki kitapları okuyor, konferanslara katılıyor mu?
- Bir konferansa katılan birinin, takımınızın daha sonra deneyebileceği 5 fikirden oluşan bir liste yazmasını bekleyebilir miyiz?
Birisi sunumları izleyip meslektaşlarıyla iletişim kurduysa bu kolay!
Ortak Yenilik Merkezleri
İspanyol Mercadona, etkili bir yenilikçi ortamın nasıl organize edilebileceğine mükemmel bir örnektir.
Onlar, müşterilerinin (jefes) yeni ürünleri deneyimleme fırsatına sahip olduğu ortak yenilik merkezlerine yatırım yapmaktadır. Institut Cerdà tarafından yapılan çalışmaya göre 3, ortak yenilik sürecinden geçmiş ürünlerin başarı oranı, sektör ortalaması olan %24’e kıyasla %82’dir.
Bu durumda başarı ölçütü şu şekilde tanımlanmıştır:
- 1. yıldan sonra ürün hattında kalan ürünler, %
Bu girişim rastgele bir başarı değildir, aslında süpermarket zinciri, yeni işe alımların eğitimi (dört haftalık eğitim) ve yıllık eğitim (her yıl 20 ek saat) yatırımı ile desteklenen güçlü bir yenilik stratejisine sahiptir.
Aşağıda, eğitim girişimlerinin yenilik stratejisi ile nasıl uyumlu hale getirilebileceğine dair bir örnek olarak “Öğrenme ve Gelişim” perspektifine bakınız.
İnovasyon Hunisi
Şirketlerin nasıl yenilik yaptığını (ve yapmadığını) tartıştıktan sonra bir inovasyon hunisi oluşturabiliriz. Şöyle bir şey olacak:
- Öngörü > Fikir > Tartışma > Deneyler > Prototip > Ürün > Ticari başarı veya başarısızlık.
Herhangi bir girişimciye başarılı projelerinin sayısını sorarsanız, 10 projeden 3’ünün başarısız olduğunu, 10 projeden 6’sının düşük performans gösterdiğini, 10 projeden 1’inde mükemmelliğe ulaşabileceğimizi duyarsınız. Bu sayılar bize yenilik açısından ne anlatıyor?
İnovasyonlar Skor kartı. 1 projede başarılı olabilmek için, ekibinizin 9 diğer projede başarısız olması gerekecek.
Ve ekiplerinizin gerçekten çaba gösterdiğinden ve bazı rastgele projeleri başarısızlık olarak sunmadığından emin olun.
Strateji haritası: Hepsini bir araya getirmek
Şimdi, tartışılan tüm fikirleri bir araya getirelim ve yenilik için bir strateji haritası örneği/şablonu oluşturalım.
Finansal perspektif
Finansal sürdürülebilirliği sağlamak (pazar payını artırmak, geliri artırmak, maliyetleri düşürmek, farklı gelir kaynakları geliştirmek) için, bir organizasyonun iç müşteriler (iş birimleri) ve dış müşteriler (nihai kullanıcılar) için yenilik yapması gerekir.
Yenilikler Skor kartı. Bir hipotez oluşturmak, yakalamak ve test etmek için hangi kaynakları tahsis etmemiz gerekiyor? İşte bazı olası metrikler:
- Ar-Ge bütçesi
- Hipotez test etme bütçesi
- Fikir oluşturma bütçesi
- Fikir test etme bütçesi
Hangi getiriyi bekliyoruz? İşte bazı olası metrikler:
- Telif geliri
- Yeni projelerden elde edilen gelir
Müşteri perspektifi
Yenilik, müşteriler tarafından tanınmalıdır (makalenin başındaki Bezos alıntısına bakın). Şunları yaratmalıyız:
- Dış müşteriler için değer. Yenilik, dış müşterilerin (nihai kullanıcılar) hangi problemini çözebilir?
- Dahili müşteriler için değer. Yenilik, dahili müşterilerin (iş birimleri, ortaklar) hangi problemini çözebilir?
Değeri Nasıl Ölçülür?
Ölçüm açısından sormak için iyi bir soru şudur:
Müşteri, yeni teklifin değerini nasıl algılayacak?
Bir şey daha hızlı mı çalışıyor; yoksa daha düşük maliyetle daha yüksek kalite mi sağlanıyor?
İnovasyonlar Skor kartı. Bazen, sunulan belirli değeri nicel olarak belirlemek zordur.
Örneğin, Facebook ne tür bir değer sağlar? Fotoğraf yayınlama hızını gerçek dünya fotoğraf kitabı ile karşılaştırabiliriz, ancak bunun ana değer sağlayıcı olmadığını görebiliriz. Sosyalleşmek veya bağlantılarınızla kolayca iletişim kurmak harika bir yol olabilir. Bu özel örnekle ilgileniyorsanız, Google’da “Facebook hangi sorunu çözüyor?” araması yapın ve eminim değer metrikleri için birçok ilginç fikir bulacaksınız.
Dahili Süreçler Perspektifi
Yenilik yapmak için, yenilikçi fikirler için bir boru hattı ve kaynak tahsis programı gibi belirli iş süreçlerine sahip olmamız gerekir:
- Yenilikçi fikirler nasıl üretilir ve toplanır
- Fikirler nasıl tartışılır
- Hipotezler nasıl formüle edilir
- Hipotezler nasıl test edilir
- Başarıyla test edilen hipotezler nasıl ölçeklendirilir ve uygulanır
Yenilikler Skor kartı. Bu yenilik hunisini göz önünde bulundurarak, dönüşüm oranı metrikleriyle başlayabiliriz; örneğin, fikirlerin bir seviyeden diğerine geçme yüzdesini ölçmek:
- Fikirden sistematik tartışma oranına, %
- Tartışmadan hipotez oranına, %
- Hipotezden test edilmiş hipotez oranına, %
- Test edilmiş hipotezden uygulanan oranına, %
Süreci bu şekilde niceliklendirmek, performans darboğazlarının nerede olduğunu görmeye ve bir önleme planı düşünmeye yardımcı olur.
Ek olarak, bu metrikleri bir “Yenilik boru hattı indeksi” göstergesine paketleyebiliriz. Performans darboğazlarından sorumlu metrikler, sorunsuz çalışan süreçlerden sorumlu olanlara göre daha yüksek bir ağırlıkla sayılmalıdır.
Yenilikler Skor kartı. Sürecin Metriğe Sahip Olmasının Neden Yeterli Olmadığı
Yenilik süreci için belirlenen metrikler genellikle ekip tarafından iyi kabul edilir, ancak birçok durumda bu, yeni ilginç fikirler ortaya çıkarma yönünde bir itici güç sağlamaz. Bunun iki nedeni vardır:
- Fikir havuzu, hala ekip tarafından üretilen fikirlerle sınırlıdır.
- Ekip, yenilik sürecini resmi olarak takip eder ancak etkili yenilik için gereken yeni davranış kalıplarını (veya tercih ederseniz “kültürü”) benimsemez.
Bu iki hedefi strateji haritasında açıkça ifade etmeye çalışın.
Yenilikler Skor kartı. Hedef: Fikir üretiminde paydaşları dahil etmek.
- Olası metrikler: Fikrin paydaştan elde edilebileceği temas noktalarının sayısı.
Örneğin, müşteriler kısa bir ankette veya kişisel bir telefon görüşmesi sırasında fikirlerini paylaşma olasılığı daha yüksektir.
Gecikmeli metrik, genel olarak fikir çeşitliliği kaynaklarıyla ilgili olabilir veya her ay müşterilerden en az 10 nitelikli fikir elde etmek için belirli bir hedef koymak isteyebilirsiniz. Yenilikler faktörü olarak çeşitlilik ve kapsayıcılık hakkında daha fazla bilgi edinin.
Hedef: Yeniliğe odaklanmış davranış kalıpları geliştirmek
Davranış kalıplarının düzenli olarak gözden geçirilmesi şarttır:
- Kendi yenilik yöntemlerinizi nasıl düşündüğünüzü tarif etmek yerine, üçüncü bir tarafın yenilik sürecinizi gözden geçirmesini ve pratikte nasıl işlediğini tanımlamasını isteyin.
Bu tür incelemeler, iyileştirme noktalarını bulmaya yardımcı olacaktır. Metrikler açısından bakıldığında, şu şekilde niceliklendirebiliriz:
- İnceleme sırasında bulunan iyileştirme noktalarının sayısı (öncü kısım) ve
- Bazı davranış değişikliği metriği (daha hızlı fikir dönüşümü, daha az bürokrasi, bilgi silolarının kırılması).
Öğrenme ve Gelişim Perspektifi
Son olarak, ekibin mevcut yetenekleri ile etkili bir şekilde yenilik yapmak için gereken yetenekler arasındaki farkı anlamamız gerekiyor.
- Yönetim tarafında, hedef yenilik kültürünü yaymak (deneylere izin vermek ve desteklemek) olabilir.
- Hat seviyesinde ise, yetenek farkı yenilik eğitimlerini ayrı bir disiplin olarak ele alarak kapatılabilir.
Olası metrikler:
Daha önce eğitim etkinliğini izleme yollarını tartıştık 4. Metrikler şunlar olabilir:
- Yenilik için eğitim alan çalışanların %’si
- Eğitim katılım indeksi, %
- Minimal eğitim sınav puanı oranı, %
- Yenilik eğitimi davranış değişim indeksi
Liderlik perspektifinden:
- Eğitim metrikleri (yukarıdakilere benzer)
- Yenilik katılım ve sponsorluk indeksi (temel metrikler: hipotez tartışma-teşvik etme süresi; araçlar ve fonların kullanılabilirliği)
Yenilikler Skor kartı. Bir Strateji Haritası Oluştur
Şimdi, organizasyonun yeniliklere yönelik yaklaşımını anlatacak bir strateji haritası oluşturabiliriz.
Paydaşların listesine bakmak ve bir soru sormak iyi bir fikirdir:
“Bu paydaşla etkili bir şekilde çalışmak için hangi iş sistemine (ve daha sonra hangi yeteneklere) sahip olmamız gerekiyor?”
Örneğin, “müşteriler” fikirleri oluşturmak ve doğrulamak için yardımcı olan bir paydaş olarak belirtilmiştir. Bu, organizasyonunuzun stratejisi için ne anlama geliyor:
- Müşterilerden fikir almak için iyi bir yol var mı? Örneğin, doğru bir şekilde uygulanan anketler gibi?
- Müşterilerle yeni fikirleri hızlı bir şekilde doğrulamanın bir yolu var mı?
- Ekibinizin, müşterinin ihtiyaçlarını “satır arası” okuyabilecek yeterli yeteneği var mı?
Yenilikler Skor kartı. Yenilikleri Yenilik Portföyü ile İzle
Genel olarak yenilikçi sürecin performansını ölçmekten bahsediyorduk. Peki ya belirli yenilikleri izlemek?
BSC Designer kullanıcıları “Yenilik Portföyü” adlı bir şablon bulacaklar. Bu şablonu, organizasyonunuzdaki devam eden yenilikleri disiplinli ve ölçülü bir şekilde haritalamak için kullanın.
- Şablon, yenilik aşamalarına göre yapılandırılmıştır.
- Şablonda bazı yenilik örnekleri bulacaksınız.
Yenilik Portföyü Şablonu. Her yenilik şunları içerir:
- Adı ve açıklaması
- İlgili sorumlu kişiler ve paydaşlar
- Bununla ilişkili eylem planı veya girişim
- Öncü ve gecikmeli metrikler
- Girişimin ilerlemesini izlemek için kullanılabilecek ilerleme metrikleri
- Risk tanımı
Örneğin, “Yenilik: Ön saflardaki müşteri hizmetleri için AI uygulayın” maddesi şunları içerir:
- İki girişim: “AI’ye gerekli bağlamı sağlamak için mekanikler geliştirin” ve “AI tarafından yanıtlanamayan cevapların kapsamını tanımlayın.”
- Bu yeniliğin uygulanması, “Uygulama ilerleme metriği” ile izlenir.
- Yenilik ayrıca “% başarıyla tamamlanmış sohbetler” ve “% yanlış veya yanıltıcı cevaplar” ile ölçülür, bu metrikler ilerleme uygulama metriğinden farklıdır ve bu durumda değer metrikleri olarak hizmet eder.
Böyle bir yenilik portföyü yöneticilere şunları görme yeteneği verir:
- Aşamalarına göre yenilikler
- Her yenilik için mevcut eylem planları veya girişimler
- İlerleme göstergeleri ile ölçülen yeniliklerin ilerlemesi
- Önerilen gecikmeli göstergeler veya değer metrikleri ile ölçülen yeniliklerin etkisi
Böyle bir yenilik portföyünden gelen yenilikler, strateji çalışma alanınızdaki diğer öğelerle uyumlu hale getirilebilir.
Yenilik portföyünün yönetimini kolaylaştırmak için, BSC Designer platformu, kurulan değerlendirme şablonunu otomatik olarak replikalarıyla senkronize eden bir senkronizasyon işlevi sağlar. Bu, yenilikleri değerlendirmek için standart olarak kullanılan kriterler ile belirli yenilikleri ölçmek için oluşturulan replikalar arasında tutarlılığı sağlar.
Üst Düzey İş Büyümesi ve İnovasyon Çerçevesi
Yukarıda, inovasyon çabalarını izlemek için bazı spesifik metrik örneklerini tartıştık. İş büyümesi hakkında üst düzeyde düşüncelerinizi organize etmenize yardımcı olacak daha genel bir çerçeve arıyorsanız, McKinsey’nin Üç Ufuk Çerçevesi fikirlerini inceleyin.
Yenilikleri Ölçmek İçin Bir Yol Haritası
İnovasyon ölçümü için bir yol haritasına dair bazı düşünceler.
- Kuruluşunuzdaki mevcut durumu teşhis edin (bkz. “hızlı tahmin” bölümü).
- Bir inovasyon boru hattı oluşturun, bir inovasyonun fikir düzeyinden ticari ürün düzeyine nasıl geçtiğini görselleştirin.
- Kuruluşunuzda yenilikler için bir strateji haritası oluşturun. Bu makalede tartışılan harita iyi bir başlangıç noktası olabilir, ancak ihtiyaçlarınıza göre özelleştirdiğinizden emin olun.
- İnovasyon stratejisinin bağımsız bir ürün olmadığından, bir şirketin stratejisinin parçası olduğundan emin olun.
Video Tutorial
BSC Designer’ın iki şablonla şirketlerin inovasyonu yönetmelerine nasıl yardımcı olduğunu keşfedin: yüksek düzey strateji için “İnovasyon KPI’ları ve Strateji Haritası” ve belirli inovasyonları izlemek için “İnovasyon Portföyü”.
Böyle bir yaklaşım nasıl yardımcı olur
Bu disiplinli yaklaşımı yeniliklere uyguladığımızda ne bekleyebiliriz?
- İşletme sistemleri ve ekip yetenekleri düzeyinde yeniliklere hazırlık düzeyini anlamak.
- Belli faaliyetleri daha iyi gerekçelendirme yeteneği.
- Gecikmeli finansal metriklerden, öncü yeteneklere ve işletme sistemi metriklerine odaklanma.
- Performans sorunlarını bulma ve erken aşamada düzeltme.
- Genel stratejiye uymayan yenilikleri filtreleme.
- Yenilikleri değişim yönetimi girişimleri şeklinde resmileştirme.
Yenilikler Skor kartı Şablonunu kullan
BSC Designer, organizasyonların karmaşık stratejilerini uygulamalarına yardımcı olur:
- Platformda ücretsiz bir plan için kaydolun.
- Başlangıç noktası olarak
Yenilikler Skor kartı şablonunu kullanın. Bunu Yeni > Yeni Skor kartı > Daha Fazla Şablonlar altında bulabilirsiniz. - Paydaşları ve stratejik hedefleri kapsamlı bir stratejiye uyumlu hale getirmek için Strateji Uygulama Sistemimizi takip edin.
Bugün başlayın ve BSC Designer'ın strateji uygulamanızı nasıl basitleştirebileceğini görün!
Yenilikleri ölçme ve yönetme konusunda ilginç bir vaka biliyor musunuz? Yorumlarda paylaşmaktan çekinmeyin!
- Yenilik ve ticarileştirme, 2010: McKinsey Küresel Anket sonuçları ↩
- 10 Adımda KPI Sistemi, Aleksey Savkin, Lulu.com, 2017 ↩
- Ortak yeniliğin değeri, Institut Cerdà ↩
- Eğitim Skor Kartı: Sınav Puanlarından KPI Etkinliğine, Aleksey Savkin, bscdesigner.com, 2016 ↩
Alexis Savkin, strateji yürütme ve Kurumsal Karne yazılım platformu BSC Designer’ın kurucusu ve Strateji Uygulama Mimarıdır. Kuruluşların performans yönetimini otomatikleştirmesine ve stratejiyi ölçülebilir sonuçlara dönüştürmesine yardımcı olur. Alexis, “Strategy Execution Canvas”’ın yaratıcısı, strateji ve performans ölçümü üzerine 100’den fazla makalenin yazarı ve sektör etkinliklerinde düzenli konuşmacıdır.