Basit Ar-Ge bütçelemesinin ötesine geçen inovasyon KPI’ları. İnovasyon için bir strateji haritası örneğini kullanarak inovasyonlara yönelik kendi stratejinizi tanımlayın.
- İnovasyonları ölçmek bir zorluktur
- Açıklayıcı video
- İnovasyon hunisi ve buna yönelik metrikler
- Strateji haritası: her şeyi bir araya getirme
- İnovasyon portföyü
İnovasyonlar Skor kartı. Yenilikleri Ölçmek Bir Zorluktur
Meriam Webster sözlüğü yeniliği “yeni bir şeyin tanıtımı” olarak tanımlar. İş bağlamında, Amazon’un CEO’su Jeff Bezos’un yenilik iş vizyonunu ortaya koyduğu yolu beğeniyorum:
“İşimizi, daha önce kimsenin düşünmediği yeni seçenekler icat etmek ve müşterilerin bunları beğenip beğenmediğini görmek olarak tanımlıyoruz.”
Amazon kurucusu, Jeff Bezos
İleri gitmeden önce, yeniliğin yaratıcı kısmını ölçmeye kalkışmadığımız konusunda anlaşalım; örneğin, burada belirli bir yeniliğin başarı olup olmayacağını öngörmeyeceğiz. Yapabileceğimiz şey, uygun bir yenilikçi ortamın oluşturulduğundan ve en umut verici “aha”ların ticari olarak başarılı ürünlere dönüş yolunu bulduğundan emin olmaktır.
Neden bir inovasyonu ölçmelisiniz?
McKinsey’ye göre1 inovasyon, yöneticilerin %84’ü tarafından en önemli üç işletme önceliğinden biri olarak kabul edilmektedir.
İnovasyonun temel zorluğunun fikir üretmekle ilgili olmadığını öğrenince şaşırabilirsiniz. Anket verileri bunun tersini söylüyor: katılımcıların %50’sinden fazlası bazı iyi fikirlere sahip olduklarını, ancak sorunun bunları ölçeklendirme ve ticarileştirme olduğunu belirtti – inovasyon fikirleri için “sağlam bir boru hattı”, birçok kuruluşun sahip olmak istediği şeydir.
- İnovasyon birçok kuruluş için bir önceliktir, ancak bunun etkili bir şekilde nasıl ölçüleceği ve yönetileceği net değildir.
İnovasyonlar Skor kartı. Eski yenilik metrikleri neden işe yaramaz
Geleneksel bütçeleme yaklaşımıyla yenilikleri ölçmek işe yaramaz. Tipik bir yenilik, fikirleri ticari ürünlere dönüştüren bir üretim hattı değildir; birçok paydaşı içerir ve ölçüm çabaları bunları dikkate almalıdır.
İşte yenilik için kullanılan bazı tipik KPI’lar.
- Ar-Ge bütçesi veya benzeri bütçeleme metrikleri. Eğer bir bütçe yoksa inovasyonların gerçekleşmesini bekleyemeyiz, yoksa bekleyebilir miyiz? Herhangi bir garaj tabanlı girişimi ele alalım. İyi bir finansmanla kesinlikle daha kolay olurdu, ancak genellikle önemli bir yatırım olmadan da işler gerçekleşir.
- Yeni ürünlerden elde edilen gelir veya Alınan patentler gibi metrikler belirli başarıları doğrulamak için iyi olabilir, ancak gecikmeli doğaları nedeniyle kısa vadeli yönetim döngüsünde kullanmak zordur.
- İnovasyonun öncü kısmını nicelleştirmeye çalışan Yenilikçi fikirler veya Aktif proje sayısı gibi metrikler doğru yönde ilerlemeyi önerir (“daha fazla fikir -> “daha fazla aktif proje” -> “yeniliklerden daha fazla gelir”), ancak oraya nasıl ulaşılacağına dair bir ipucu vermezler. Sonuç, yıllık yenilik göstergelerini tatmin eden “yenilikçi projeler” portföyü olabilir, ancak bir kuruluşun hedeflerine ulaşmasına yardımcı olmaz.
Açıklayıcı videolar
BSC Designer’ın şirketlerin inovasyonu iki şablonla yönetmesine nasıl yardımcı olduğunu keşfedin: üst düzey strateji için “İnovasyon KPI’ları ve Strateji Haritası” ve belirli inovasyonları izlemek için “İnovasyon Portföyü”.
İnovasyon Hunisi ve Bunun İçin Metikler
Şimdi, yukarıda belirtilen zorlukları ele alabilecek inovasyonlar için bir ölçüm ve yönetim sistemi oluşturmayı konuşalım.
Hızlı bir tahmin: İnovasyon ortamında neredesiniz?
10 Adım KPI Sistemi2 kitabında, hızlı tahminlerin öneminden bahsettim. Karmaşık bir ölçüm sistemi kurmadan önce, şu anda nerede olduğumuzu ve hangi ölçüm aracının en uygun olduğunu bulalım.
Ekibinize, yakın zamanda test ettikleri hipotezleri (yenilikçi olanları) listelemelerini önerin. Hangi durumla karşı karşıyasınız?
| Durum | Yanıt |
|---|---|
| Yalnızca “sıkıcı” fikirler vardı. | Muhtemelen paydaşların listesini gözden geçirmeniz ve onlardan daha fazla fikir almanız gerekiyor. |
| Bazı hipotezler vardı, ancak onları test etmek/uygulamak için bütçe yoktu. | Temel bütçeleme metrikleriyle başlayın. |
| Bazı fikirler vardı, ancak hiçbir zaman hipotezlere dönüştürülmediler ve dolayısıyla hiç test edilmediler. | Yenilikçi sürece bakın (aşağıda daha fazla ayrıntıya bakın). Ekibin yetkinliklerine bakın. Muhtemelen önce inovasyon eğitiminden geçmeleri gerekiyor. |
| Bazı hipotezler vardı, ancak yalnızca küçük ölçekte uygulandılar. | Sorun muhtemelen üst yöneticilerin fikirlere sponsor olmasıyla ilgilidir. Bunu aşağıda ele alacağız. |
Paydaşlar: Kimler fikir üretebilir?
İnovasyonlara kimler dâhil olur? Bu yalnızca Ar-Ge ve Yönetiminiz değildir. Bazı tipik paydaşları listeleyelim ve inovasyonlardaki rollerinden bahsedelim.
| Paydaşlar | İnovasyonlardaki rol |
|---|---|
| Çalışanlar | Fikir üretir; inovasyonların hayata geçmesini sağlar |
| Yönetim | Fikir üretir; büyük hedefler belirler; kaynak tahsis eder; ekiplere liderlik eder |
| Finans | Bütçe tahsisi |
| Müşteriler (son kullanıcılar ve dahili) | Fikir üretir; sonuçları kullanır |
| İş sistemleri | Hipotez testine yönelik bir hat sağlar |
| Kültür | Davranış kalıplarını belirler (fikri büyütme yollarından sonuçları belgelendirmeye kadar) |
| Rakipler ve Pazar | Rekabet ve pazar istihbaratı fikirlerinin kaynağı |
| Olaylar, ağ kurma, kitaplar vb. | Diğer fikir kaynakları |
Yenilik Sadece Müşterileri Dinlemek Değildir
Yenilik bağlamındaki eğilimlerden biri, müşterilerin ihtiyaçları/sorunlarına fanatik bir şekilde odaklanmak ve bu ihtiyaçlar etrafında yenilik inşa etmektir.
Bu konudaki duruşum aşağıdaki gibidir:
- Müşteriler, yenilikçi fikirler üretmeye yardımcı olan paydaşlardır (bkz. Mercadona Eş-Yenilik Merkezleri örneği)
- Müşteriler sonunda yeniliği kullanacak ve bunun için ödeme yapacaklardır
- Müşteriler genellikle yenilik hipotezini formüle edecek kadar nitelikli değillerdir, ancak ekibiniz öyledir
Bu bağlamda, Henry Ford’un söylediği varsayılan sözü alıntılamak uygundur:
“Müşterilerime ne istediklerini sorsaydım, daha hızlı bir at derlerdi.”
Yeniliği Ölçmek – Kolay Kısım
Herhangi bir organizasyonda bir yenilik süreci vardır. Yöneticiler, yeniliklerin sonuçlarını (gecikmeli kısmını) nispeten kolayca ölçebilirler. Ölçebiliriz:
- Yeniliğe harcanan fonlar
- Belirli bir süre içinde başarılı olan yenilikçi girişimlerin sayısı
- Yeniliklerden elde edilen gelir
Peki ya öncü kısım?
İnovasyonu ölçme – zor kısım
İnovasyonlar alanı için öncü metrikler nasıl formüle edilebilir?
- Şirketin bu inovasyonları oluşturacağını nasıl öngörebiliriz?
Ters soruyu formüle edelim:
- İnovasyon yapması büyük olasılıkla mümkün olmayacak bir şirketin profili nedir?
Bunlar, şu özelliklere sahip şirketlerdir:
- Tüm yeni fikirler reddedilir
- Yeni fikirlerin onaylanması için engel çok yüksektir
- Bürokrasi sağduyuya baskın gelir
- Kısa vadeli kârların, müşteriler için uzun vadeli değerden daha önemli olduğu yerler
- Çalışanların sürekli olarak kriz söndürmekle meşgul olduğu ve yeni bir şey düşünmek için hiç boş zamanlarının olmadığı yerler ve
- bilgi silolarının departmanlar arasındaki bilgi alışverişini sınırladığı yerler
İnovasyonlar Skor kartı. İnovatif potansiyel üzerinde olumsuz etkisi olan daha fazla davranış kalıbını listelemeye devam edebiliriz. Demek istediğim, inovatif şirketlerin bunun tam tersini yapacağıdır. Şirketinizin ne kadar inovatif olduğunu ölçmeniz mi gerekiyor? Bu davranış kalıplarını nicelleştirin ve ölçün.
Yukarıda ele alınan paydaşları unutmayın:
- Kim bir inovasyon önerebilir? Çalışanlar, iş ortakları, müşteriler?
- Ekibinizin üyeleri ürününüzü veya hizmetinizi son kullanıcı olarak kullanıyor mu?
- Ekibiniz ne kadar aktif bir şekilde deney yapabilir?
İnovasyonlar Skor kartı. Ortamınız ne kadar yenilikçi?
Temel metrikler şunlar olabilir:
- Belirli bir zaman dilimi boyunca ekip tarafından önerilen fikirlerin sayısı
- Deneylere dönüştürülen fikirlerin yüzdesi
- Deneyler için ayrılan zaman
Bu fikirler nereden geliyor? Yenilik için girdiler neler olabilir?
- Ekip üyeleriniz kendi alanlarındaki kitapları okuyor mu, konferansları ziyaret ediyor mu?
- Bir konferansı ziyaret eden birinin, ekibinizin daha sonra deneyebileceği 5 fikirden oluşan bir liste yazmasını bekleyebilir miyiz?
Birisi sunumları izleyip meslektaşlarıyla ağ kurduysa bu kolaydır!
Ortak Yenilik Merkezleri
İspanyol Mercadona, etkili bir yenilikçi ortamın nasıl organize edilebileceğine mükemmel bir örnektir.
Onlar, müşterilerinin (jefes) yeni ürünleri deneyimleme fırsatına sahip olduğu ortak yenilik merkezlerine yatırım yapmaktadır. Institut Cerdà tarafından yapılan çalışmaya göre 3, ortak yenilik sürecinden geçmiş ürünlerin başarı oranı, sektör ortalaması olan %24’e kıyasla %82’dir.
Bu durumda başarı ölçütü şu şekilde tanımlanmıştır:
- 1. yıldan sonra ürün hattında kalan ürünler, %
Bu girişim rastgele bir başarı değildir, aslında süpermarket zinciri, yeni işe alımların eğitimi (dört haftalık eğitim) ve yıllık eğitim (her yıl 20 ek saat) yatırımı ile desteklenen güçlü bir yenilik stratejisine sahiptir.
Aşağıda, eğitim girişimlerinin yenilik stratejisi ile nasıl uyumlu hale getirilebileceğine dair bir örnek olarak “Öğrenme ve Gelişim” perspektifine bakınız.
İnovasyon hunisi
Şirketlerin nasıl inovasyon yaptığını (ve yapmadığını) tartıştıktan sonra bir inovasyon hunisi oluşturabiliriz. Şuna benzer bir şey olacaktır:
- İçgörü > Fikir > Tartışma > Deneyler > Prototip > Ürün > Ticari başarı veya başarısızlık.
Herhangi bir girişimciye başarılı projelerinin sayısını sorarsanız, 10 projenin 3’ünün başarısız olduğunu, 10 projenin 6’sının düşük performans gösterdiğini, 10 projenin 1’inin ise mükemmelliğe ulaşabildiğimiz proje olduğunu söyleyen bir şeyler duyarsınız. Bu sayılar inovasyon açısından bize ne anlatır?
İnovasyonlar Skor kartı. 1 projede başarılı olabilmek için ekibinizin diğer 9 projenin başarısız olmasına ihtiyaç duyacaktır.
Ayrıca ekiplerinizin gerçekten çabaladığından ve rastgele bazı projeleri başarısızlık olarak sunmadığından emin olun.
Strateji haritası: Hepsini bir araya getirmek
Şimdi, tartışılan tüm fikirleri bir araya getirelim ve yenilik için bir strateji haritası örneği/şablonu oluşturalım.
Finansal perspektif
Finansal sürdürülebilirliği sağlamak (pazar payını artırmak, geliri artırmak, maliyetleri düşürmek, farklı gelir kaynakları geliştirmek) için bir kuruluşun iç müşteriler (iş birimleri) ve dış müşteriler (son kullanıcılar) için yenilik yapması gerekir.
Yenilikler Skor kartı. Bir hipotezi üretmek, yakalamak ve test etmek için hangi kaynakları tahsis etmemiz gerekiyor? İşte bazı olası metrikler:
- Ar-Ge bütçesi
- Hipotez test bütçesi
- Fikir üretme bütçesi
- Fikir test bütçesi
Hangi getiriyi elde etmeyi bekliyoruz? İşte bazı olası metrikler:
- Royalti geliri
- Yeni projelerden elde edilen gelir
Müşteri perspektifi
Yenilik, müşteriler tarafından tanınmalıdır (makalenin başındaki Bezos alıntısına bakın). Şunları yaratmalıyız:
- Dış müşteriler için değer. Yenilik, dış müşterilerin (nihai kullanıcılar) hangi problemini çözebilir?
- Dahili müşteriler için değer. Yenilik, dahili müşterilerin (iş birimleri, ortaklar) hangi problemini çözebilir?
Değeri nasıl ölçersiniz?
Ölçüm açısından, sorulabilecek iyi bir soru şudur:
Müşteri, yeni teklifin değerini nasıl algılayacak?
Bir şey daha hızlı mı çalışıyor; yoksa daha düşük maliyetle daha yüksek kalite mi sağlanıyor?
İnovasyonlar Skor kartı. Bazen, sunulan belirli değeri nicel olarak ifade etmek zordur.
Örneğin, Facebook hangi değeri sağlar? Fotoğraf yayımlama hızını gerçek dünyadaki bir fotoğraf kitabıyla elbette karşılaştırabiliriz, ancak bunun temel değer itici unsur olmadığı açıktır. Sosyalleşmek için harika bir yol ya da bağlantılarınızla kolayca iletişim kurabilmek olabilir. Bu özel örnekle ilgileniyorsanız, Google’da “Facebook hangi problemi çözer?” diye aratın. Eminim değer ölçütlerine ilişkin pek çok ilginç fikir bulacaksınız.
İç süreçler perspektifi
Yenilik yapmak için, yenilikçi fikirler için bir boru hattı ve kaynak tahsis programı gibi belirli iş süreçlerine sahip olmamız gerekir:
- Yenilikçi fikirlerin nasıl üretildiği ve toplandığı
- Fikirlerin nasıl tartışıldığı
- Hipotezlerin nasıl formüle edildiği
- Hipotezlerin nasıl test edildiği
- Başarıyla test edilen hipotezlerin nasıl ölçeklendirildiği ve uygulandığı
İnovasyonlar Skor kartı. Bu inovasyon hunisini akılda tutarak, dönüşüm oranı metrikleriyle başlayabiliriz; örneğin, bir seviyeden diğerine geçen fikirlerin yüzdesini ölçebiliriz:
- Fikirden sistematik tartışmaya geçiş oranı, %
- Tartışmadan hipoteze geçiş oranı, %
- Hipotezden test edilmiş hipoteze geçiş oranı, %
- Test edilmiş hipotezden uygulamaya geçiş oranı, %
Süreci bu şekilde nicelleştirmek, performans darboğazlarının nerede olduğunu görmeye ve bir önleme planı üzerinde düşünmeye yardımcı olur.
Ayrıca, bu metrikleri bir “İnovasyon boru hattı endeksi” göstergesinde bir araya getirebiliriz. Performans darboğazlarından sorumlu metrikler, herhangi bir sorun olmadan yürüyen süreçlerden sorumlu olanlara kıyasla daha yüksek bir ağırlıkla hesaplanmalıdır.
İnovasyonlar Skor kartı. Süreç için metriklere sahip olmak neden yeterli değildir
İnovasyon süreci için metrikler genellikle ekip tarafından iyi kabul edilir, ancak birçok durumda bu, yeni ve ilginç fikirler ortaya koymaya yönelik herhangi bir itici güç sağlamaz. Bunun iki nedeni vardır:
- Fikir havuzu hâlâ ekibin ürettiği fikirlerle sınırlıdır.
- Ekip inovasyon sürecini biçimsel olarak izler, ancak etkili inovasyon için gerekli yeni davranış kalıplarını (ya da tercih ederseniz “kültürü”) benimsemez.
Bu iki hedefi strateji haritasında açıkça ifade etmeyi deneyin.
İnovasyonlar Skor kartı. Hedef: Paydaşları fikir üretimine dahil et.
- Olası metrikler: Fikrin paydaştan alınabildiği temas noktalarının sayısı.
Örneğin, müşteriler kısa bir ankette veya kişisel bir telefon görüşmesi sırasında fikirlerini paylaşmaya daha yatkındır.
Gecikmeli metrik, genel olarak fikir kaynaklarının çeşitliliği ile ilişkili olabilir ya da her ay müşterilerden en az 10 nitelikli fikir elde etmek için belirli bir hedef belirlemek isteyebilirsiniz. İnovasyonların bir faktörü olarak çeşitlilik ve kapsayıcılık hakkında daha fazla öğrenin.
Hedef: İnovasyona odaklı davranış kalıpları geliştir
Davranış kalıplarının düzenli olarak gözden geçirilmesi şarttır:
- Nasıl inovasyon yaptığınızı düşündüğünüzü anlatmak yerine, üçüncü bir taraftan inovasyon sürecinizi gözden geçirmesini ve pratikte nasıl işlediğini açıklamasını isteyin.
Bu tür incelemeler, iyileştirme noktalarını bulmaya yardımcı olacaktır. Metrikler açısından şu unsurları nicel hâle getirebiliriz:
- İnceleme sırasında bulunan iyileştirme noktalarının sayısı (öncü kısım) ve
- Bazı davranış değişikliği metriği (daha hızlı fikir döngüsü, daha az bürokrasi, bilgi silolarının yıkılması).
Öğrenme ve gelişim perspektifi
Son olarak, ekibin mevcut yetkinlikleri ile etkili bir şekilde yenilik yapabilmek için gereken yetkinlikler arasındaki farkı anlamamız gerekir.
- Yönetim tarafında hedef, yenilik kültürünü yaymak olabilir (deneylere izin vermek ve desteklemek).
- Hat düzeyinde ise yetkinlik açığı, yenilikleri ayrı bir disiplin olarak ele alan eğitimlerle giderilebilir.
Olası metrikler:
Daha önce eğitim etkinliğinin izlenme yollarını tartışmıştık 4. Metrikler şunlar olabilir:
- Yenilik için eğitimi geçen çalışanların %’si
- Eğitime katılım endeksi, %
- Minimum eğitim sınav puanı oranı, %
- Yenilik eğitimi davranış değişikliği endeksi
Liderlik perspektifinden:
- Eğitim metrikleri (yukarıdakilere benzer)
- Yeniliğe katılım ve sponsorluk endeksi (temel metrikler: hipotezi tartışmaya ve teşvik etmeye harcanan süre; araç ve fonların erişilebilirliği)
Yenilikler Skor kartı. Strateji haritası oluştur
Şimdi, kuruluşun inovasyonlara yaklaşımını tanımlayacak bir strateji haritası oluşturabiliriz.
Paydaşlar listesini incelemek ve şu soruyu sormak iyi bir fikirdir:
“Bu paydaşla etkili şekilde çalışmak için hangi iş sistemine (ve daha sonra hangi yetkinliklere) sahip olmamız gerekiyor?”
Örneğin, “müşteriler”, fikirlerin üretilmesine ve doğrulanmasına yardımcı olan bir paydaş olarak belirtildi. Bu, kuruluşunuzun stratejisi açısından ne anlama geliyor:
- Müşterilerden fikir almak için iyi bir yol var mı? Örneğin, doğru şekilde uygulanmış anketler gibi?
- Yeni fikirleri müşterilerle hızlıca doğrulamanın bir yolu var mı?
- Ekibiniz, müşterinin ihtiyaçlarını “satır aralarını” okuyacak kadar yetkinliğe sahip mi?
İnovasyonlar Skor kartı. İnovasyon portföyü ile inovasyonları takip et
Genel olarak yenilikçi sürecin performansını ölçmekten bahsediyorduk. Peki, belirli inovasyonları takip etmeye ne dersiniz?
BSC Designer kullanıcıları “İnovasyon Portföyü” adlı bir Şablon bulacaktır. Kuruluşunuzdaki devam eden inovasyonları disiplinli ve nicel bir şekilde haritalamak için bu Şablonu kullanın.
- Şablon, inovasyonun aşamalarına göre yapılandırılmıştır.
- Şablonda bazı inovasyon örnekleri bulacaksınız.
İnovasyon Portföyü Şablonu. Her inovasyon şunları içerir:
- Adı ve açıklaması
- İlgili sorumlu kişiler ve paydaşlar
- İlişkili eylem planı veya girişim
- Öncü ve gecikmeli metrikler
- Girişimin ilerlemesini takip etmek için kullanılabilecek ilerleme metrikleri
- Risk tanımı
Örneğin, “İnovasyon: Ön saflardaki müşteri hizmetleri için AI uygula” öğesi şunları içerir:
- İki girişim: “AI’a gerekli bağlamı sağlamak için mekanizmalar geliştir” ve “AI tarafından ele alınamayacak yanıtların kapsamını tanımla.”
- Bu inovasyonun uygulanma ilerlemesi, “Uygulama ilerleme metriği” ile takip edilir.
- İnovasyon ayrıca, ilerleme uygulama metriğinden farklı olan ve bu durumda değer metrikleri olarak hizmet eden “% başarıyla tamamlanan sohbet” ve “% yanlış veya yanıltıcı yanıt” ile nicelleştirilir.
Böyle bir inovasyon portföyü, yöneticilere şunları görme olanağı sağlar:
- İnovasyonları aşamalarına göre
- Her bir inovasyon için mevcut eylem planlarını veya girişimleri
- İlerleme göstergeleriyle ölçülen inovasyonların ilerlemesini
- Önerilen gecikmeli göstergeler veya değer metrikleriyle ölçülen inovasyonların etkisini
Böyle bir inovasyon portföyündeki inovasyonlar, strateji çalışma alanınızdaki diğer öğelerle Stratejik Uyum içinde olabilir.
Bir inovasyon portföyünün yönetimini kolaylaştırmak için BSC Designer platformu, oluşturulan değerlendirme Şablonunu replikalarıyla otomatik olarak senkronize eden bir senkronizasyon işlevi sağlar. Bu, inovasyonları değerlendirmek için standart olarak kullanılan kriterler ile belirli inovasyonları ölçmek amacıyla oluşturulan replikaları arasında tutarlılık sağlar.
Üst düzey iş büyümesi ve inovasyonlar çerçevesi
Yukarıda, inovasyon çabalarını izlemek için bazı spesifik metrik örneklerini ele aldık. İş büyümesi hakkında üst düzeyde düşüncelerinizi düzenlemenize yardımcı olacak daha genel bir çerçeve arıyorsanız, McKinsey’nin Üç Ufuk Çerçevesinin fikirlerine göz atın.
Yenilikleri ölçmek için bir yol haritası
Yenilik ölçümü için bir yol haritasına ilişkin bazı düşünceler aşağıdadır.
- Kuruluşunuzdaki mevcut durumu teşhis edin (“hızlı tahmin” bölümüne bakın).
- Bir yenilik boru hattı oluşturun; bir yeniliğin fikir düzeyinden ticari ürün düzeyine geçiş yolunu görselleştirin.
- Kuruluşunuzdaki yenilikler için bir strateji haritası oluşturun. Bu makalede ele alınan harita iyi bir başlangıç noktası olabilir; ancak ihtiyaçlarınıza göre özelleştirdiğinizden emin olun.
- Yenilik stratejisinin bağımsız bir ürün olmadığından, şirket stratejisinin bir parçası olduğundan emin olun.
Pilot inovasyon stratejisini ve portföy takibini başlat
İnovasyon planı veya portföyü için KPI’lar içeren mevcut Excel e-tablonuzu paylaşın; strateji ve inovasyon ekiplerinin inovasyon KPI’larını, deneyleri, girişimleri, riskleri ve portföy sonuçlarını izlemek için bağlantılı bir sisteme nasıl geçebileceğini birlikte değerlendirelim.
Bir inovasyon pilotunu görüşün
Daha geniş kapsamlı bir yaygınlaştırmadan önce yaklaşımı test etmek için tek bir inovasyon programı veya portföy segmentiyle başlayın.
Böyle bir yaklaşım nasıl yardımcı olur
İnovasyonlara yönelik bu disiplinli yaklaşımı izleyerek neler bekleyebiliriz?
- İş sistemleri ve ekip yetkinlikleri düzeyinde inovasyonlara hazır olma durumunu anlamak.
- Belirli faaliyetleri daha iyi gerekçelendirme becerisi
- Odağı gecikmeli finansal metriklerden öncü yetkinliklere ve iş sistemi metriklerine kaydırmak.
- Performans sorunlarını bulmak ve onları erken aşamada düzeltmek.
- Genel stratejiyle uyumlu olmayan inovasyonları filtrelemek.
- İnovasyonları değişim yönetimi girişimleri biçiminde resmileştirmek
İnovasyonlar Skor kartı Şablonunu kullan
BSC Designer, organizasyonların karmaşık stratejilerini uygulamalarına yardımcı olur:
- Platformda ücretsiz bir plan için kaydolun.
- Başlangıç noktası olarak
İnovasyonlar Skor kartı şablonunu kullanın. Bunu Yeni > Yeni Skor kartı > Daha Fazla Şablonlar altında bulabilirsiniz. - Paydaşları ve stratejik hedefleri kapsamlı bir stratejiye uyumlu hale getirmek için Strateji Uygulama Sistemimizi takip edin.
Bugün başlayın ve BSC Designer'ın strateji uygulamanızı nasıl basitleştirebileceğini görün!
İnovasyonları ölçme ve yönetme konusunda ilginç bir örnek biliyor musunuz? Yorumlarda paylaşmaktan çekinmeyin!
- Innovation and commercialization, 2010: McKinsey Global Survey results ↩
- 10 Step KPI System, Alexis Savkin, Lulu.com, 2017 ↩
- Ortak yeniliğin değeri, Institut Cerdà ↩
- Eğitim Skor kartı: Sınav puanlarından KPI etkinliğine, Alexis Savkin, bscdesigner.com, 2016 ↩
Alexis Savkín, temelinde Kurumsal Karne bulunan bir strateji uygulama platformu olan BSC Designer‘ın strateji mimarı ve kurucusudur. Strateji Uygulama Tuvali’nin yaratıcısı, iki kitabın ve strateji ile performans ölçümü üzerine 100’den fazla makalenin yazarı ve uluslararası konferans konuşmacısıdır. Alexis ile LinkedIn üzerinden bağlantı kurun.