İK için işe alım, tutma ve YGÖ ölçümleri dahil en iyi KPI’ların detaylı analizini bulun. İK Kurumsal Karne ile yetenek stratejisini nasıl tanımlayacağınızı ve uygulayacağınızı öğrenin.
HR Balanced Scorecard. En İyi 5 Yetenek Yönetimi KPI’ı
Küçük başlamak, performansı ölçmek gerektiğinde iyi bir fikirdir. Daha önce, herhangi bir organizasyon için 6 temel KPI hakkında konuştuk. İK departmanı için durum nedir? İzlenecek en önemli KPI’lar nelerdir?
İşte benim ilk 5’im:
- İşe alım verimlilik indeksi – İşe alma süresi, günler, Verim Oranı, işe alım başına mülakat sayısı
- % Yeni işe alınanların deneme süresini tamamlama oranı – işe alım bütçesinin doğru bir şekilde harcandığını doğrulamak için
- Eğitim ölçümleri – yeteneklerinizin etkili bir şekilde eğitildiğinden emin olmak için
- Bağlılık indeksi – yönetim becerilerinin gecikmeli göstergesi ve gelecekteki performansın öncü göstergesi olarak
- En iyi performans gösterenler arasındaki devir oranı, % – şirketinizin bir yetenek mıknatısı olduğundan emin olmak için
İK Kurumsal Karne. İK İşe Alım
Bir organizasyonda yetenek yolculuğu, işe alım süreci ile başlar. İşte izlenmesi gereken en popüler ölçümler:
- Verim oranı – işe alım sürecinin verimliliğini izlemeye yardımcı olur
- İşe alım süresi – doğru sayıda mülakata odaklanmaya ve bunları en iyi şekilde organize etmeye yardımcı olur
- İşe alım maliyeti – işe alımın finansal olarak verimli olmasını sağlamaya yardımcı olur
Bu göstergeleri detaylı olarak tartışalım.
Verim Oranı
İK’de verim oranı, işe alım sürecinin bir sonraki aşamasına seçilen adayların işe alım kaynaklarından gelen adaylara oranını gösterir. Bu, İK ve CEO’nun işe alım stratejisini uygun adaylara daha düşük maliyetle ulaşmaya odaklamasını sağlar.
- Verim Oranı, % = (İşe alım yönteminden gelen aday sayısı / Mülakata davet edilen aday sayısı) x 100%.
Basit bir ifadeyle, verim oranı belirli bir işe alım yönteminin verimliliğini gösterir.
İK’da Verim Oranı Kullanım Örneği
Bir şirket, LinkedIn’de bir profesyonel topluluğun iş bölümünde açılan yeni pozisyonlarla ilgili bilgi yayınladı. İki hafta boyunca, 200 ziyaretçi verilen bağlantıyı takip etti, bunlardan sekizi bir iletişim formu doldurdu ve ikisi mülakat için kısa listeye alındı. Verim oranı: (2 / 8) x 100% = 25%
Şirket, yeni pozisyonu tanıtmak için çevrimiçi reklamlar kullandı. Tıklama başına ortalama maliyet $1.20 idi ve şirket 154 tıklama aldı; kampanyanın toplam maliyeti $200 oldu. Ziyaretçilerin %20’si (30 aday) bir iletişim formu doldurdu ve CV’lerini gönderdi. Bu CV’lerden 12 kişi mülakata davet edildi. Verim oranı: (12 / 30) x 100% = 40%
Verim Oranı ve Maliyet
İkinci durumda, verim oranı daha yüksek, ancak maliyeti de dikkate almalıyız.
İkinci durumda, 12 adayla görüşme yapmanın maliyeti 200 dolardı, oysa ilk durumda doğrudan maliyet sıfırdı.
Küçük Sayılar Durumunda Verim Oranı Bir Hikaye Anlatmaz
Eğer az sayıda adayla ilgileniyorsanız, verim oranı bir hikaye anlatmaz.
Örnek:
- Üç ziyaretçi ilk reklamları gördü – biri form doldurdu, verim oranı %33.
- Dört ziyaretçi ikinci reklamları gördü – ikisi form doldurdu, verim oranı %50.
Bu durumda verim oranının hata faktörü çok yüksektir – hangi yöntemin daha iyi olduğuna dair herhangi bir karar veremeyiz.
Verim Piramidini Oluşturma
Farklı seviyelerdeki verim oranını bilerek, bir verim piramidi oluşturabiliriz.
Örneğin, yazılım geliştiriciler için dört pozisyon açmayı planlıyoruz.
- Mülakat yapma ve işe alma oranının %30 olduğunu biliyoruz, bu yüzden yaklaşık 14 mülakat yapmamız gerekiyor.
- Seçilen yöntem için adaydan mülakata oranı %20 olduğundan, bu kaynaktan yaklaşık 70 aday bulmamız gerekiyor.
İşe Alma Süresi
İşe alma süresi İnsan Kaynakları işe alım sürecinin iyi bir göstergesi olabilir, ancak daha çok yetenek yöneticilerinin zaman bütçelerini nasıl kullandıklarıyla ilgili olmalıdır, zamanın kendisinden ziyade.
- Bir yandan, işe alma süresi, İK’nın adayları ne kadar hızlı işleyip onları görüşmelere ve ardından işe alımlara dönüştürebileceğini göstermesi beklenir. Bu durumda, İK için “daha hızlı=daha iyi” optimizasyonuyla gecikmeli bir göstergedir.
- Öte yandan, şirketin yeni yetenekleri ne kadar dikkatli incelediğini gösterebilir. Bu durumda, gelecekteki çalışan performansı için öncü göstergedir.
İşe alma süresi vs. Yeni işe alınanların kalitesi
Hangisi daha önemli, işe alma süresi mi yoksa yeni işe alınanların kalitesi mi? İşe alma süresi göstergesi ile başlayalım. Recruitment Benchmark Survey’e göre 1, yöneticilerin %53’ü “İşe alma süresi”ni takip ediyor.
Temelde, İK uzmanlarının performansı, açılan pozisyonları ne kadar hızlı doldurduğuna göre tahmin edilmelidir. Hız önemlidir, ancak bu gösterge kolayca manipüle edilebilir – birkaç kalite göstergesi ile dengelenmelidir.
Bu durumda stratejik hedef şöyle olabilir:
- Yüksek performans sergileyen yeteneklerle pozisyonları doldurmak
Bu durumda öncü gösterge şunlar olacaktır:
- İşe alma süresi
Gecikmeli göstergeler (yeni işe alınanın kalitesini doğrulayanlar) şunlardır:
- Yeni işe alınanların performansı (1 yıl ve 3 yıl sonra ölçüldüğünde)
- Yeni işe alınanların deneme süresini tamamlama yüzdesi
- 1 yıl sonra hala çalışan yeni işe alınanların yüzdesi
Stratejik hedefin “Yüksek performans sergileyen yeteneklerle pozisyonları doldurmak” kısmının öncü kısmı hakkında daha fazla konuşalım. İşe alma süresi açıkça önde gelen bir faktördür, ancak ana faktör gibi görünmemektedir. Organizasyonun yeni yetenekleri ne kadar hızlı filtreleyeceğini tahmin eder (iyi bir başlangıç noktası), ancak yeni işe alınanların gelecekteki kalitesinin zayıf bir göstergesidir.
Bu durumda, yetenek yöneticilerinin zaman bütçelerini nasıl harcadıklarına daha fazla bakmamız gerekiyor.
Yeni Çalışan Kalitesinin Öncü Faktörleri
Yeni işe alınanların gelecekteki performansı için görüşme sayısını bir öncü gösterge olarak tartışalım.
Görüşme sayısı için hangi ölçüm ölçeğini kullanabiliriz?
- Bu gösterge için asgari değerin en az bir görüşme olması gerektiğine inanıyorum.
- Maksimum değer ne olacak? Pekâlâ, yedi görüşme yapan kuruluşlar var2, bu nedenle maksimum görüşme sayısı olarak yediyi kullanalım.
Görüşme sayısının altın ortası nedir?
Google’ın işe alım direktörü Todd Carlisle’a göre, dördüncü görüşmeden sonra “adayın ortalama puanı nihai puanına yakınsar.”3.
Bu gösterge için yeşil alanı iki ile dört görüşme arasında bir yere işaret ederdim:
- İki görüşmeden daha az yaparak, karar vericilerin yeterli bilgiye sahip olmaması nedeniyle kötü işe alımların riskini artırıyoruz.
- Dört görüşmeden fazlasını yaparak, mükemmel adayların işe alım sürecine dayanamayabileceği için kötü işe alımların riskini artırıyoruz.
İyi bir strateji, resmi görüşmeleri daha az resmi telefon görüşmeleri veya kahvaltı toplantıları ile değiştirmek olabilir.
HR Balanced Scorecard. İşe Alım Maliyeti
İşe alım maliyeti ölçütü, işe alım ile ilgili tüm maliyetleri özetler. Tipik olarak, bu maliyetler şu şekilde ayrılır:
- Dahili ve
- Harici
Dahili maliyetler şunlardır:
- İK maaşı
- Çalışan referans bonusları
- Taşınma maliyetleri
- Eğitim maliyetleri
- Araç maliyetleri (yazılım lisansı, ofis alanı)
Harici maliyetler şunlardır:
- İşe alımcı / ajans tazminatı / geçmiş kontrol hizmeti
- Reklam maliyetleri
- Olay maliyetleri (kariyer fuarları, kampüs içi varlık vb.)
Bu ölçütün en popüler formu şudur:
- İşe alım başına maliyet = İşe Alım Maliyetleri Toplamı (Dahili ve Harici) / Yeni işe alınan toplam kişi sayısı
Bu ölçütün uygulaması nedir?
- İK Bütçe Planlaması
Açıkçası, eğer amacınız işe alım kalitesine odaklanmaksa, bu makalede sunulan diğer ölçütlere bakmalısınız. Kuruluşunuz için şeylerin ne kadar maliyetli olduğunu bilmekte yanlış bir şey yoktur, ancak Dr. John Sullivan’ın makalesinde belirttiği gibi, “işe alım başına maliyet kötü bir ölçüttür çünkü hesaplanması, işe alım kalitesini ölçmekten zaman ve kaynakları uzaklaştırır.”
İK Tutma
Makalede bu bölümde, etkili yetenek yönetimi ile ilgili KPI’lara odaklanacağız.
- Eğitim ölçümleri – öğrenme ve profesyonel gelişim çabalarını nasıl takip edeceğinizi öğrenin.
- Yumuşak becerilerin takibi – liderlik gibi soyut bir şeyi nasıl takip edeceğinizi öğrenin.
- Bağlılık dizini – bağlı çalışanlar, daha yüksek şirket performansının öncü faktörüdür, bunu nasıl ölçüp geliştireceğinizi öğrenin.
- Devir oranı – devir oranını anlayın, en iyi performans gösterenler arasındaki devri hesaplayın.
Eğitim Ölçümleri
“Eğer onları eğitirsek ve giderlerse ne olur?” …
Ya eğitmezsek ve kalırlarsa?!
Eğitim ve profesyonel gelişim, kuruluşunuzu mevcut ve gelecekteki zorluklara hazırlamanın anahtar faktörleridir. Şirketteki eğitim girişimlerini nasıl nicelendirir ve ölçersiniz?
Eğitim Maliyetleri
Haydi maliyetlerle başlayalım. Eğitim maliyetlerini takip etmede tipik bir hata, bunu sadece işe alıştırma eğitimiyle sınırlamaktır. En iyi uygulama, her ikisini de takip etmektir:
- Yeni işe alınanlar için eğitim maliyetleri
- Mevcut çalışanlar için profesyonel gelişim maliyetleri
Eğitim Penetrasyon Oranı
Başka bir önemli süreç odaklı ölçüm, eğitilen çalışanların yüzdesini gösterir:
- Eğitim penetrasyon oranı, %
Düşük penetrasyon oranı, sorunlardan birinin göstergesi olabilir:
- Eğitim ile şirketin hedefleri arasında uyum olmaması
- Uygun olmayan eğitim formatı – kötü yer/zamanlama, e-öğrenme girişimleri için katılım sorunu
- Üst yöneticilerden yeterli sponsorluk alınamaması
Eğitimi Tamamlama Süresi
Bir eğitimi tamamlamak ne kadar sürer?
- Eğitimi tamamlama süresi, saat
Başka bir süreç odaklı göstergedir. Eğitim maliyeti ile ilişkilidir ve eğitim programının etkinliğinin iyi bir göstergesi olabilir.
Eğitim Etkinliği Ölçümü
Süreçle ilgili başka bir dizi ölçüm belirleyebiliriz, ancak bu ölçümler, eğitim çabalarımız hakkında zamanında geri bildirim sağlayacak uygun gecikmeli ölçümleri bulana kadar pek anlam ifade etmeyecektir.
Bu etkinlik ölçümlerini nasıl bulabiliriz? Kirkpatrick seviyeleri modeli, bu zorluk için çok faydalıdır. Bu modeli ve KPI’ların eğitim etkinliğine uygulanmasını önceki makalede tartıştık. Burada, bir yönetici özeti bulacaksınız.
Eğitimin etkinliği dört seviyede ölçülebilir:
- Anında tepki – çalışanların eğitimi duygusal olarak ne kadar iyi kabul ettiği. Bu, konferans organizatörlerinin genellikle konuşma sonrası geri bildirim isteyerek ölçtüğü şeydir.
- Öğrenme sonuçları – kursiyerler tarafından özümsenen bilginin tahmini. Bu, İK’nın eğitim sonrası testler kullanarak ölçtüğü şeydir.
- Davranış – eğitimin çalışan davranışı üzerindeki somut etkisi, örneğin, ekibinizin öğrendikleri fikirleri gerçekten uygulayıp uygulamadığı.
- Etkisi – davranıştaki değişiklik iyi bir başlangıç noktası olsa da, bu değişikliğin işletme performansını iyileştirdiğinden emin olmamız gerekir.
Bahsedilen makalede, bu dört seviyeli model için ölçümleri nasıl bulacağınız hakkında daha fazla fikir bulabilirsiniz. Bir diğer ilginç konu, bu yaklaşımın yumuşak beceri eğitimlerini ölçmeye nasıl uygulanacağıdır – aşağıda bunu tartışacağız.
Yumuşak Becerileri Ölçme
Yumuşak beceri eğitiminin, örneğin liderlik eğitiminin etkinliğini nasıl nicelendirip ölçebileceğimizi tartışalım.
Klasik bir yaklaşımla başlamayı öneririm – ilgili kişilerden geri bildirim almak. Bir çeşit 360 derece geri bildirim.
Bu, eğitimin nasıl geçtiği hakkında kabaca bir tahmin almak için en basit yoldur:
- Eğitmeni sorabiliriz
- Katılımcıları sorabiliriz
- Onların patronunu sorabiliriz
Cevaplarını bir ölçek üzerinde sunun, bir ortalama hesaplayın ve burada istenen bir sayıya sahibiz. Tahmin, öznel olacak ve belli bir önyargı taşıyacak, ancak en azından bir başlangıç noktamız var.
Yumuşak Beceri Eğitimi – Eğitim Hedeflerini Nicelendirin
Daha gerçekçi ölçüm sonuçları nasıl elde edilir?
Liderlik eğitimi hakkında daha iyi bir anlayışa sahip olmamız gerekiyor. Bu eğitimin, organizasyonun mevcut hedeflerine nasıl yardımcı olması gerektiğini anlamalıyız.
Bu liderlik eğitimi için ödeme yaptınız ve bu kararın arkasında somut bir neden olması gerekiyor. Bu nedeni bulmaya ve izole etmeye çalışın. Örneğin, iş gücü devir oranınız sektör ortalamasına göre çok yüksek veya çok fazla dahili çatışma var. İşte burada KPI’nız var, liderlik için gecikmeli göstergeyi bulmak amacıyla bu faktörleri nicelendirin.
” Yetenek ROI’sini Hesaplama ” bölümünde tartıştığımız gibi – liderlik eğitimi için muhtemelen dolar değeri bulamayacaksınız, ancak en azından organizasyonunuzun dahili müşteriler için yarattığı değeri nicelendireceksiniz.
Yumuşak Beceriler Eğitimi – Öncü Ölçümler
Bunlar gecikmeli göstergelerdi. Peki ya öncü olanlar?
Eğitimin başarısını nasıl tahmin edebiliriz? Eh, bu eğitime bağlıdır; işte benim üç favori başarı faktörüm:
- Katılımcıların içsel motivasyonu
- Eğitim konuları ile iş zorlukları arasındaki uyum
- Üst düzey yöneticiler tarafından destek ve sponsorluk
İyi KPI’larınızın olmasını ister misiniz? Eh, benim önerim – “Ölçülebilir bir şey yapın!” Aşağıdaki örnekte, ne demek istediğimi açıklıyorum.
Bağlılık KPI’ları
Çalışan bağlılığı, çalışan performansının önde gelen faktörlerinden biridir. Saygıdeğer bir şekilde, yüksek çalışan bağlılığı genel organizasyon başarısına yol açar.
Çalışan Bağlılığı Nedir Değildir?
Çalışan bağlılığını tartışmadan önce, bağlılık kavramına nelerin uymadığını netleştirmek isterim. Kavramlar bazen örtüşse de, çalışan bağlılığı şu değildir:
- Çalışan memnuniyeti
- Çalışan motivasyonu
- Çalışan mutluluğu
Çalışan Bağlılığı Nedir?
Öncelikle, bu bir duygudur, tıpkı aşk gibi. Ve duyguları nicelendiremeyiz; nicelendirebileceğimiz şey, duyguların algılanışıdır. Örneğin, incelenen duygunun derecesini gösteren bazı göstergeler olarak hizmet eden “dolaylı sorular” kullanarak.
Hatta çalışan bağlılığı için “işlerine tamamen dalmış” olanlardan, “kuruma aktif olarak zarar verenlere” kadar bir ölçek bile icat edebiliriz.
Çalışan Bağlılığını Ölçme – Q12 İndeksi
Çalışan bağlılığını ölçmenin tanınmış yaklaşımlarından biri Gallup Q12 İndeksidir.
Gallup, dünya çapındaki çalışanların bağlılık indeksinin sunulduğu “Küresel İş Yeri Durumu” raporunu düzenli olarak yayımlar. 2014 yılından beri bu rapor, “dünya genelinde çalışanların sadece %15’inin işine bağlı olduğunu” belirtmektedir.
Bu indeks ne kadar kullanışlıdır?
Mutlak değer (%15) muhtemelen yalnızca kıyaslama amaçları için yararlıdır, örneğin, farklı ülkelerden çalışanların aynı soru setine yıllık olarak nasıl yanıt verdiklerini takip etmek gibi.
İstatistik toplamıyorsanız, sanırım çalışan bağlılığına olan ilginiz bunu ölçmek ve geliştirmekle ilgilidir. Eğer durum buysa, aynı Q12 soru listesini incelemenizi ve bunu kuruluşunuzun iş gerçeklerine uygulamayı denemenizi öneririm.
İşte Gallup Q12 İndeksinin soruları, gelin bunları ölçmeye çalışalım.
| Q12 Sorusu | Ölçme Fikirleri |
| 1. İşte sizden ne beklendiğini biliyor musunuz? | Sorunun kendisini şu şekilde ölçebiliriz:
İyileştirme planı, ¨rol gereksinimleri¨ belgesi oluşturmak ve bunu açık bir dil ve güncel bilgilerle gözden geçirmek kadar basit olabilir. Bazı roller için iyi bir strateji haritası bir çözüm olabilir. |
| 2. İşinizi doğru yapmak için gerekli malzeme ve ekipmanlara sahip misiniz? |
Açık fikirlerin ötesinde, yazılım lisansları ve çalışanları rutin görevlerden kurtaran dahili araçlar hakkında düşünün. |
| 3. İş yerinde her gün en iyi yaptığınız şeyi yapma fırsatınız var mı? | Farklı çalışanların bu soruyu nasıl anladığını söylemek zor. Benim kişisel algım, uzmanlığımı gerektiren görevler (bu makaleyi yazmak gibi) ile gerekli bir kötülük olarak gördüğüm görevler (idari formları doldurmak gibi) arasında bir denge olmasıdır.
|
| 4. Son yedi gün içinde, iyi bir iş yaptığınız için herhangi bir takdir veya övgü aldınız mı? |
Tahmin edebileceğiniz gibi, her yedi günde bir gönderilen rutin bir “teşekkür” e-postası işe yaramaz. En iyi uygulama fikirlerinden biri, büyük görevleri daha küçük, somut parçalara ayırmaktır, böylece hem çalışan hem de yönetici ilerlemeleri üzerinde daha iyi bir kontrole sahip olur ve dolayısıyla iyi iş yapma konusunda daha spesifik nedenlere sahip olur. |
| 5. Amirin veya iş yerinde biri, seni bir kişi olarak önemsiyor gibi görünüyor mu? | “Önemseme” unsuru, muhtemelen şirket ofisindeki genel iklimin gecikmeli bir göstergesidir.
|
| 6. İş yerinde gelişiminizi teşvik eden biri var mı? |
|
| 7. İş yerinde, fikirlerinizin önemi var mı gibi görünüyor? | Bu sorunun bağlamında, daha önce tartıştığımız inovasyon sistemini düşünüyorum. Bu durumda aradığınız ölçüm, İnovasyon skor kartında yer almaktadır:
|
| 8. Şirketinizin misyonu/amacı işinizi önemli hissettiriyor mu? | Bu soruyu daha spesifik olanlara ayırırdım:
Hiyerarşik dağılım makalesinde, hedeflerin organizasyonun seviyeleri arasında nasıl dağıtılacağını tartıştık. Misyon (en üst düzey hedef olarak) benzer şekilde farklı seviyelerde dağıtılmalı ve açıklanmalıdır.
|
| 9. Çalışma arkadaşlarınız (diğer çalışanlar) kaliteli iş yapmaya kararlılar mı? | Uygun bir ölçüm kültürü, bu zorluğa yaklaşmanın yollarından biridir.
Kalite skor kartı da güçlü bir araç olarak çalışacaktır. |
| 10. İş yerinde en yakın arkadaşınız var mı? | İşletme skor kartında nasıl/nasıl ölçülebileceğinden emin değilim. Bazı fikirleriniz varsa, yorumlarda paylaşmaktan çekinmeyin. |
| 11. Son altı ayda, iş yerinde biri sizin ilerlemeniz hakkında sizinle konuştu mu? | Soru 4’e benzer, ancak bu sefer daha büyük bir zaman dilimine bakıyoruz. |
| 12. Geçen yıl içinde, öğrenme ve büyüme fırsatlarınız oldu mu? |
|
Gallup Q12, çalışan bağlılığı dizininiz için iyi bir başlangıç noktasıdır, ancak bu onu kopyalamanız gerektiği anlamına gelmez. Soruları organizasyonunuzun bakış açısından gözden geçirmeye başlamanızı öneririm.
Çalışan Morali
Çalışan morali hakkında ne düşünüyorsunuz? Bağlılıktan nasıl farklıdır? Morali ölçebilir miyiz?
“Morale” ve “bağlılık” terimleri sıklıkla birbirinin yerine kullanılır. Bana göre, aynı değiller:
Çalışan moralini (“mutluluk” ve benzeri) çalışan bağlılığının öncü bir faktörü olarak düşünün.
Moral veya mutluluk, çalışan bağlılığına katkıda bulunan duygulardır, ancak bağlantı doğrudan değildir. Mutlu çalışanlar, mutlaka en bağlı olanlar değildir.
Morali nasıl ölçüp değerlendirebiliriz? En kolay yol – çalışanlarınıza sorun. Bunu bir hafif ağırlıklı anket şeklinde yapın, bir akıllı telefon uygulaması kullanın, proje yönetim aracınız için bir “ruh hali” widget’ı kullanın veya basitçe etrafınıza bakın ve çoğu insanın doğal olarak yaptığı gibi – çevrenizdeki insanların davranışlarını ve beden dillerini tanıyın.
Daha pratik bazı örnekler için askeri stratejistlere bakın. Bu durumda klasik bir örnek, moral faktörlerinin önemini vurgulayan Von Clausewitz’dir4.
Devir Oranı
Yüksek devir oranı geleneksel olarak olumsuz bir durum olarak algılanır. Ancak, durum her zaman böyle değildir. Performans panelinde hangi devir göstergelerine ihtiyaç duyulduğunu görelim.
Devir formülü:
- Devir, % = ((Dönem boyunca şirketten ayrılan çalışan sayısı) / (Dönem için Ortalama Çalışan Sayısı)) * 100%
Burada
- Dönem için Ortalama Çalışan Sayısı = ((Dönem başındaki Çalışan Sayısı) + (Dönem sonundaki Çalışan Sayısı))/2
Örneğin:
- Yıl başında, bir şirketin 51 çalışanı vardır;
- Yıl sonunda, şirketin 54 çalışanı vardır;
- Yıl boyunca, 12 çalışan şirketten ayrılmıştır
- Devir, % = 12 / 52,5 = 22%
Yüksek devir oranı negatif midir? Kısa cevap:
- Eğer yüksek performans gösteren bir çalışanınız şirketinizden ayrıldıysa, bu olumsuzdur.
Eğer düşük performans gösteren birini “taze kan” ile değiştirdiyseniz, yüksek devir organizasyonunuzda olumlu bir değişiklikle sonuçlanacaktır.
Basit bir sonuç çıkartabiliriz:
- “Devir oranını” izlemek yerine, “yüksek performanslı devir oranını” izleyin.
Bu fikri Apple şirketini örnek alarak açıklayayım. Apple “havalı” bir çalışma yeri olarak kabul edildiği sürece5, bu şirket düşük devir oranını korumaktan ziyade işe alım ve eğitime daha fazla yatırım yapmayı tercih ediyor.
Pay Scale tarafından sağlanan en son verileri kontrol edin. Listeyi kontrol ettiğimde, “Eastman Kodak Company” 20 yıllık ortalama çalışan süresiyle ilk sıradayken, Apple’ın ortalama süresi 2,3 yıldı.
Apple, yüksek performans gösterenlerin devir oranını düşük, düşük performans gösterenlerin devir oranını ise yüksek tutan bir yetenek filtresi ve mıknatısı gibi çalışır.
Basit bir devir oranı kullanmak yerine, yüksek performans gösteren çalışanlar arasındaki devir oranına odaklanmanızı öneririm. İşte formülü:
- Yüksek Performanslı Çalışan Devir Oranı, % = ((Dönem boyunca şirketten ayrılan yüksek performans gösteren çalışan sayısı) / (Dönem için Ortalama Çalışan Sayısı)) * 100%
İlgili ölçütler:
- Ortalama çalışma süresi = Tüm sürelerin toplamı / Tam Zamanlı Çalışan Sayısı
İK için finans
Yönetim kurulunda sunulan İK fikirleri ve sonuçları her zaman finansal bakış açısından sorgulanır. İşte yetenek yöneticilerinin argümanlarını destekleyecek bazı finansla ilgili ölçümler.
Çalışan başına gelir
Bu KPI’nın iyi yanı, gelir ve çalışan verilerinin çevrimiçi olarak bulunabilmesidir. Örneğin, Inc.com tarafından hazırlanan “en hızlı büyüyen özel şirketlerin yıllık sıralaması”nı arayarak, bunu kendi verilerinizle karşılaştırabilirsiniz.
Tanıma göre, çalışan başına gelir şu şekilde hesaplanır:
- Çalışan başına gelir = (Toplam gelir / Tam zamanlı eşdeğeri çalışan sayısı) x 100
Raporlama dönemi boyunca çalışan sayısı değişebilir, bu nedenle şirketler ortalama bir değer alır. Ayrıca, bir şirket yarı zamanlı çalışanlar istihdam ediyorsa, bu formül için FTE (tam zamanlı çalışan eşdeğeri) kullanmak gereklidir.
Şirketin verimliliğine başka bir bakış açısı sağlamak için çalışan başına geliri sektör ortalaması ile karşılaştırmak mantıklıdır.
Çalışan Başına Gelir Ne Anlama Geliyor?
Bu göstergeden çok fazla şey beklemeyin. Teknolojilerin altüst olduğu dünyada, bu rakamlar yanıltıcı olabilir.
Apple’ın gelirini bir örnek olarak ele alalım. Çalışan başına $2.13 milyon ile ortalama $0.47 milyon çalışan başına kıyaslandığında, Apple “biraz” personel eksikliği yaşıyor gibi görünüyor. Durumu hemen değiştirmek ve daha fazla çalışan işe almak için yatırım yapmalılar mı? Şüpheliyim.
Yine de, bu ölçüm bir şirketin diğerleriyle karşılaştırıldığında genel bir tahminini yapmaya olanak tanır.
Yetenek Getirisini Hesaplama
Bir dizi iyi getirisi olan göstergeler, İK uzmanının yönetim kurulu güvenilirliğini tanımlayabilir. Yetenek yönetimi alanında getirinin mantıklı olup olmadığına bakalım.
Genel getirisi (Yatırım Getirisi) formülü basittir:
- Getiri (%) = (Net kar / Yatırım) * 100
Bunu İK’ya uyguladığımızda iki zorlukla karşılaşıyoruz. Şunları hesaplamamız gerekiyor:
- “Yatırım” kısmı ve
- “Kar” kısmı
Yatırım kısmına gelince, hesaplaması nispeten kolaydır; bir çalışanla ilgili maliyetleri özetlememiz gerekiyor:
- İşe alma maliyeti
- Eğitim maliyeti
- Çalışma alanı ve ekipman maliyetleri
- Yönetim maliyeti
- Tazminat: maaş + yan haklar
Asıl zorluk Kar kısmındadır. Satışta çalışanlar için dolar değeri ölçülebilir ancak diğer çalışanlar için bu pek mantıklı olmaz:
- Müşteri hizmetleri uzmanı veya yazılım mühendisinin tam dolar değerini hesaplamak gerçekçi bir görev gibi görünmüyor.
Bu durumda, dolar değerinden, nihai performans için hala geçerli olan ancak ölçülmesi daha kolay bir şeye odaklanmayı değiştirmeyi öneririm:
- Çalışanın müşteriler için yarattığı değer
Müşteri hizmetlerini bir örnek olarak ele alalım. Müşteri için yaratılan değer nasıl ölçülebilir? Temel ölçütlerle başlayabiliriz:
- Zamanında cevap (müşteriler hızlı cevapları sever)
- Tekrarlanan sorunlar oranı (müşteriler işe yarayan çözümleri takdir eder)
Ya da daha soyut bir şeyi ölçebiliriz:
- % etkilenmiş müşteri
- Kazanılan güven seviyesi
- Sağlanan wow deneyimi
Müşterileri etkilemenin iyi örneklerini arıyorsanız, “Raving Fans!” kitabına göz atın [Raving Fans! Ken Blanchard, Sheldon Bowles, Collins, 1998].
Getiriyi müşteri değeri yerine dolar değeri kullanarak hesaplama fikrinin artık net olduğunu düşünüyorum.
Peki ya müşterilerle ilgilenmeyenler, örneğin IT birimi? Aslında onlar da müşterilerle ilgileniyorlar, ancak bu durumda iç müşteriler için yarattıkları değeri düşünmemiz gerekiyor.
İK Ödül ve Tazminat
Ödül ve tazminat için metrikler, İK alanında en tartışmalı konudur. Ödülün KPI’lara bağlanıp bağlanmaması gerektiğini tartışalım.
Bu konudaki bakış açımı Ödül ve Tazminat KPI En İyi Uygulamaları makalesinde paylaştım.
Aşağıda bir yönetici özeti bulacaksınız. Altta yatan argümanlar hakkında meraklıysanız, orijinal makaleyi incelemenizi öneririm.
- Ödülde “herkese uygun tek bir çözüm yoktur” – en az dört düzeyi tartıştık; düzeyiniz coğrafyanıza ve iş türünüze bağlıdır.
- Ödülü performans KPI’larına bağlamak genellikle kötü bir fikirdir. Üst performans gösterenler hedeflerden dolayı baskı hissedecek ve muhtemelen ayrılacak; düşük performans gösterenler sistemi manipüle etmenin yollarını aramaya başlayacak (ve bulacaklardır)
- Adil maaş ödeyin
- Bireyleri ödüllendirmekten tüm şirketi ödüllendirmeye geçin
- Nakit ödüllerden kaçının – hisse satın alımları daha iyi çalışır
İK Stratejisi
Yetenek yönetimi zorluklarını çözmek sadece bazı KPI’ları izlemekle ilgili değildir. Bu zorlukların nereden geldiğini anlamak ve nasıl ele alınacağını bilmek gerekir. Bu bölümde, İK için olası stratejileri ve bunları Kurumsal Karne Çerçevesi kullanarak nasıl formüle edebileceğimizi tartışacağız.
İK Paylaşılan Hizmet
İK paylaşılan hizmet, organizasyonların yetenek yönetimi maliyetlerini optimize etmek için kullandığı popüler yöntemlerden biridir. Bu modele geçiş, ölçek bazında tasarruf sağlamak için mantıklı bir adım gibi görünmektedir. Aynı zamanda, sağlanan hizmetin kalitesi ve ilgili dahili müşteri memnuniyeti ile ilgili yeni sorular önemini artırmaktadır6. Maliyet optimizasyonu bağlamında, benzer zorlukları satın alma KPI’ları makalesinde tartıştık.
https://thecareercafe.co.uk direktörü Kazim Ladimeji’yi konuyla ilgili deneyimlerini paylaşması için davet ettik:
Çoğunuz, Mükemmeliyet Merkezleri ve Stratejik İK İş Ortakları ile birlikte çalışan İK Paylaşılan Hizmet Merkezi modeline (İK SSC) aşina olacaksınız. Fikir, İK SSC’nin personel için birinci/ikinci hat müşteri hizmet merkezi gibi hareket etmesi, mükemmeliyet merkezlerindeki İK uzmanlarına zaman kazandırması ve İK İş Ortaklarının bireysel iş birimleri için stratejik, katma değerli İK müdahaleleri sunmasına yardımcı olmasıdır.
İK Paylaşılan Hizmet modeli giderek daha popüler hale gelmiştir ve mevcut tahminler Fortune 5007 şirketlerinin %75’inin bir tür paylaşılan hizmet modeli kullandığını önermektedir.
Çok uluslu ve kamu sektörü organizasyonları arasında İK paylaşılan hizmetlerinin norm haline gelmesine rağmen, bunları kesin bir başarı olarak kabul etmemeliyiz. Örneğin, Hacket Group’un8 bu beyaz bülteni, yakın tarihli SHRM araştırmasını alıntılayarak, maliyet düşüşü tartışılmazken, İK SSC’lerde müşteri hizmet seviyelerinin arzu edilenin çok altında kaldığını önermektedir.
Çalışma, müşteri/kullanıcı memnuniyetini değerlendirmek için metriklerin çoğu iş skor kartında gerçekten mevcut olmadığını, bu da müşteri memnuniyetinin çoğu şirketin radarında olmadığını göstermiştir.
İK SSC için KPI’lar
Şirketlerin skor kartlarını hem ölçek ekonomisi hem de kalite KPI’larına odaklamalarını öneriyoruz.
İK SSC Ölçek Ekonomisi KPI’ları
- İşe alım maliyetlerini azaltın
- Kişi başına düşen İK yönetici sayısını azaltın
- İK yönetimi için harcanan zamanı azaltın
- Vaka işleme süresi
İK SSC Kalite KPI’ları
- İK SSC personelinin eğitimine harcanan süre
- Vaka yönetiminden memnuniyet
- Çalışan sirkülasyonunun azaltılması
İK için stratejik öncelikler
İK stratejisi oluştururken Kurumsal Karne yaklaşımını takip ederek, ele almamız gereken zorlukları anlamamız gerekiyor.
Konu hakkında deneyimlerini paylaşması için https://thecareercafe.co.uk direktörü Kazim Ladimeji’yi davet ettik.
Aleksey: Yetenek uzmanlarının bugün dikkate alması gereken ana eğilimler nelerdir?
Kazim: İş dünyası, büyük ölçüde modern teknolojik devrim ve günümüz tüketicilerinin kitlesel özelleştirme, teknolojik yenilik ve anında tatmin için doyumsuz isteği nedeniyle benzeri görülmemiş bir hızda değişimle başa çıkmak zorunda kalıyor.
Dış İK ortamını etkileyecek 9 ana eğilim var ve bunlar:
- İş yerinde giyilebilir teknoloji patlaması (IDC Research)
- Düşük ücretli ekonomi, bu nedenle insanlar iki işte çalışıyor (Ekonomi Politikası Enstitüsü)
- Çalışanların, işveren dürüstlüğünü her şeyin üzerinde değer vermeye başladığını gösteren çalışmalar (Randstad)
- Çalışan bağlılığı seviyeleri en dipte kalmaya devam ediyor (Gallup)
- İşyerinde nesiller arası gerilimin artması (Vital Smarts )
- ‘Çeşitlilik’ten ziyade daha geniş bir ‘dahil olma’ hareketi (Küresel Çeşitlilik & Yetenek Stratejileri)
- Veriye dayalı karar verme bağımlılığının artması (Bersin by Deloitte)
- Çok yüksek personel değişim oranı/düşük bağlılık ile 4 yıllık bir döneme giriliyor (Hay Group)
- Yetenek talebinin arzı aşmaya devam etmesi (Manpower)
Aleksey: SWOT analizi, yöneticilerin olası iyileştirme stratejileri hakkında düşüncelerini sıralamalarına yardımcı olabilecek iş araçlarından biridir. Yetenek yönetimi alanında SWOT uygulaması örneğini tartışalım.
Kazim: İşletmenize ve İK fonksiyonunuza etki eden birçok dış baskı olacaktır ve bu zorluklarla başa çıkmanıza yardımcı olabilecek birçok potansiyel strateji benimseyebilirsiniz.
Sislerin arasını görmek için en iyi yol, aşağıda hazırladığımız gibi basit bir SWOT analizi yapmaktır ve bu, modern İK önceliklerinizi belirlemenize ve kurumsal karnenize odaklanmanıza yardımcı olacaktır.
- Bir üniversite kampüsünün hemen yanında yer almak.
- Belirli alanlarda yetenek çekebilme.
- Belirli alanlarda oldukça iyi eğitim programları.
- Yöneticiler, personeli aylık son teslim tarihlerine uymaya motive etmede iyidir.
- Oldukça iyi bir tazminat ve yan haklar teklifi.
- Yeteneğe erişimi genişletmek için çeşitliliğin yanı sıra ‘dahil etme’ üzerine daha fazla odaklanın.
- İş yerinde giyilebilir teknolojideki patlama, mobil uygulamaları kullanarak personeli motive etme fırsatları yaratıyor.
- Karar verme süreçlerini iyileştirmek için büyük veriyi daha fazla kullanın.
- Yönetimde güven ve saygı eksikliği.
- Belirli alanlarda yetenek çekmekte zorlanma.
- Sektör standartlarının üzerinde çalışan devir oranları.
- Orta düzey yöneticiler ve özellikle ilgisiz olanlar.
- Yetenek talebinin arzı aşmaya devam etmesi.
- Çok yüksek personel devri/düşük bağlılık ile 4 yıllık bir döneme girmek.
- Çalışan bağlılığı seviyeleri dipte kalmaya devam ediyor.
- Düşük ücretli ekonomi, bu yüzden insanlar iki işte çalışıyor.
- İş yerinde giyilebilir teknolojideki patlama, gizlilik sorunları yaratıyor.
- İş yerinde nesiller arası gerilimin artması.
Aleksey: SWOT analizi sonuçlarından hangilerini İK stratejisinde uygulardınız?
Kazim: Elbette kendi öncelikleriniz olabilir, ancak yukarıdaki SWOT analizine dayanarak dört ana İK önceliği ortaya çıktı ve bunların İK Kurumsal Karnesine yansıtılması gerekiyor ki bu da onun ilgili olmasını sağlar.
- Yüksek personel devri yaşanacak bir dönemin yaklaşması nedeniyle elde tutma programlarını yükseltme konusunda acil bir ihtiyaç.
- Yetenek kıtlıkları kötüleştiği için yeni yetenek çekme stratejisi gerekiyor.
- Verileri ve istatistikleri İK karar alma sürecinin merkezine koymak.
- Pozisyon için potansiyel yetenek havuzunu daha fazla ‘dahil etme’ ile genişletme.
Aleksey: Teşekkürler Kazım. Okuyucularımızın, bahsedilen trendleri ve İK SWOT analiz örneğini strateji skor kartları için faydalı bulacaklarına inanıyorum.
İK için Kurumsal Karne Örneği
Şimdi, bu makalenin bulgularını kullanarak İK için bir Kurumsal Karne oluşturalım.
Müşteri perspektifi
İK’nın müşterileri kimlerdir? Stratejilerini yürütmek için iyi uzmanlara ihtiyaç duyan diğer iş birimleri. İK müşterileri neye ihtiyaç duyar? Yukarıda tartışılan trendleri takip ederek, bu iki hedefi formüle edebiliriz.
İK Kurumsal Karne. Amaç 1. Yetenek çekme stratejisini geliştirin
Gecikmeli ölçütlerle ölçülür:
- Verim oranı
- İşe alım süresi
- İşe alım maliyeti
Öncü performans, İç Süreçler perspektifinden “İşe alım programlarının iyileştirilmesi” hedefinden gelir.
Amaç 2. Potansiyel yetenek havuzunu genişletme
Gecikmeli ölçümlerle ölçülür:
- Çalışan bağlılığı dizini, %
- Yüksek performanslı çalışan devir oranı, %
Öncü performans, İç Süreçler Perspektifinden “Çeşitlilik ve kapsayıcılık” amacından gelir.
Dahili Süreçler Perspektifi
İK uzmanları bu hedeflere dahili olarak nasıl ulaşabilir?
İK Kurumsal Karne. Amaç 1 İşe alım programlarının iyileştirilmesi
Öncü ölçümle ölçülür:
- Referans işe alımlarının %’si
Gecikmeli ölçümlerle ölçülür:
- Deneme süresini tamamlayan yeni işe alımların %’si
- 1 yıl sonra mevcut olan yeni işe alımların %’si
- Yeni işe alımların performansı (1 yıl ve 3 yıl sonra ölçüldüğü gibi)
Olası girişimler:
- Referans işe alımına odaklanma
Amaç 2 Çeşitlilik ve kapsayıcılık
Gecikmeli ölçümle ölçülür:
- Uluslararası işe alımların %’si
- Diğer Çeşitlilik ve kapsayıcılık metrikleri (izlenen çeşitlilik boyutuna bağlı olarak belirli bir metrik formüle edilir)
Olası girişimler:
- Profesyonel dernekler ve ağ gruplarından yararlanma
Çeşitlilik ve kapsayıcılık stratejisini ifade etme hakkında daha fazla öğrenin.
Öğrenme ve gelişim perspektifi
İK’nın öğrenme çabaları nereye odaklanmalı?
İK Kurumsal Karne. Amaç 1 Yeni İşe Alım Prensipleri Belirle
Gecikmeli ölçüm ile ölçülür:
- Yönlendirme ile işe alım eğitimi yaygınlığı, %
Olası girişimler:
- Gerekli aday profillerini araştır
- Yönlendirme ile işe alım için eğitim programı
İK Kurumsal Karne. Amaç 2 Çeşitlilik ve Dahiliyeti Anlamak
Öncü ölçümle ölçülür:
- Çeşitlilik bilincine sahip İK faaliyetlerinin %’si
Gecikmeli ölçümle ölçülür:
- Çeşitlilik kültürü farkındalığı, %
Olası girişimler:
- Şirketin kültürünü çeşitlilik ve dahiliyeti destekleyecek şekilde yeniden formüle et
- Uluslararası işe alım yapmayı öğren
Finansal Perspektif
Bu stratejinin başarılı bir şekilde uygulanmasından sonra bir organizasyon hangi finansal sonuçları bekleyebilir?
İK Kurumsal Karne. Amaç 1 Takımlar Daha Düşük Maliyetle Daha Fazla Değer Oluşturur
Gecikmeli ölçümlerle ölçülür:
- İşe alım maliyeti
- Çalışan başına gelir
- Müşteri değeri için ROI
İK Hedeflerinin Hiyerarşik Dağılımı
İyi bir strateji tartışmanın bir ürünüdür. Kendi strateji tartışmanıza başlamak için bu makaledeki İK skor kartı şablonunu kullanabilirsiniz.
Farklı iş birimlerinden üst yöneticilerin bu tartışmaya katkıda bulunduğundan emin olun. Muhtemelen, bu makalede belirtilmeyen bazı harika hedefler ve KPI’lar ile ortaya çıkacaklardır.
Son olarak, İK skor kartının hedefleri, organizasyonun genel stratejisiyle uyumlu olmalıdır.
Oturum: 'BSC Designer ile Kurumsal Karneye Giriş', BSC Designer'ın devam eden öğrenme programının bir parçası olarak, hem çevrimiçi hem de yerinde atölye çalışması olarak sunulmaktadır. Daha fazla bilgi edinin....
Yetenek Yönetiminde Kullanım Örnekleri
BSC Designer platformunun İK stratejisiyle ilgili zorlukların üstesinden gelmek için nasıl kullanıldığını keşfedin.
Çıkarımlar
İşte bazı son düşünceler:
- En önemli İK KPI’ları, İK stratejiniz ile uyumlu olanlardır.
- Bu makalede birçok yetenek metriğini tartıştık ancak nihai strateji skor kartında sadece birkaçını kullandık.
- Yetenek yönetiminin ortaya çıkan trendlerine yanıt verecek şekilde İK stratejinizi formüle edin, ardından başarınızı izlemek için uygun KPI’ları bulun.
İK Kurumsal Karne Şablonunu kullan
BSC Designer, organizasyonların karmaşık stratejilerini uygulamalarına yardımcı olur:
- Platformda ücretsiz bir plan için kaydolun.
- Başlangıç noktası olarak
İK Kurumsal Karne şablonunu kullanın. Bunu Yeni > Yeni Skor kartı > Daha Fazla Şablonlar altında bulabilirsiniz. - Paydaşları ve stratejik hedefleri kapsamlı bir stratejiye uyumlu hale getirmek için Strateji Uygulama Sistemimizi takip edin.
Bugün başlayın ve BSC Designer'ın strateji uygulamanızı nasıl basitleştirebileceğini görün!
- Recruitment Benchmark Survey Sonuçları, 2013, NovoGroup ↩
- Pozisyonlar Dolu, İşverenler Mükemmeli Bekliyor, Catherine Rampell, 2013. The New York Times ↩
- Mutluluk Makinesi. Google nasıl harika bir çalışma yeri oldu. Farhad Manjoo, 2013 ↩
- Von Clausewitz on War: Six Lessons for the Modern Strategist ↩
- Apple’ın Çalışanları Harika Bir Deneyim Yaşıyor, Steve Denning, 2012, Forbes ↩
- Paylaşılan Hizmet Merkezi – 2. Nesil, PWC, Paul Horowitz, Charles Aird ↩
- Paylaşılan hizmetler kaliteli bir İK hizmeti sağlayabilir mi?, Katie Jacobs, 2014, HR Magazine ↩
- Paylaşılan Hizmetleri Kurtarmak, Robert J. Grossman, HR Magazine, 2010 ↩
Alexis Savkin, Kıdemli Strateji Danışmanı ve Kurumsal Karne platformu BSC Designer’ın CEO’sudur. Uygulamalı matematik ve bilgi teknolojileri alanında geçmişiyle birlikte, alanda 20 yılı aşkın deneyime sahiptir. Alexis, “Strateji Uygulama Sistemi”nin yazarıdır. Strateji ve performans ölçümü üzerine 100’den fazla makale yayımlamış, sektör etkinliklerinde düzenli olarak konuşmalar yapmaktadır ve çalışmaları sıklıkla akademik araştırmalarda kaynak gösterilmektedir.