Hoshin Kanri vs. Kurumsal Karne: Stratejik Planlama için Hangi Çerçeve Daha İyi?

Bir deney olarak, her iki iş aracının avantajlarını ve sınırlamalarını görmek için aynı stratejiyi Hoshin Kanri ve Kurumsal Karne çerçevelerini kullanarak tanımlayacağız.

Hem Hoshin Kanri hem de Kurumsal Karne stratejik planlama çerçeveleridir. Bu makalede, Hoshin Kanri çerçevesini kısaca gözden geçireceğiz ve bir deney olarak, hayali bir şirketin stratejisini bu iki çerçeveyi kullanarak tanımlayacağız.

Makalede ele alınan ana konular:

• Hoshin Kanri – giriş. Planla-Uygula-Kontrol Et-Harekete Geç; Catchball; X-Matrisi
• Strateji uygulama deneyi. Hoshin Kanri ve Kurumsal Karne ile tanımlanan strateji
• Hoshin Kanri‘nin avantajları ve dezavantajları

Hoshin Kanri’ye giriş

Hoshin Kanri çerçevesi ana akım değildir, diğer “yalın” araçlar kadar popüler değildir ve Kurumsal Karne gibi atölye çalışmaları/sertifikalar/kitaplar şeklinde o kadar tanıtılmamıştır. Yine de, bazı fikirlerinin batılı yöneticiler tarafından kullanılabileceğine inanıyorum.

Japonca “Hoshin” ve “Kanri” kelimeleri kelimenin tam anlamıyla “stratejik yön belirleme yöntemi” ve “yönetim/kontrol” anlamına gelir. 1950’lerde Japonya’da Profesör Yoji Akao tarafından popüler hale getirilmiştir. Meslektaşı Karen Roberts’in web sitesi, Hoshin Kanri yöntemi hakkında bilgi edinmek için başlangıç noktalarından biridir.

• Geniş çapta Toyota tarafından kullanılmış ve birçok iş yazarı tarafından Toyota’nın başarısının bir nedeni olarak gösterilmiştir.
• Batı dünyasında, Hewlett Packard Hoshin Kanri’nin ün kazanmasında önemli bir rol oynamıştır.

Hoshin Kanri’nin unsurları ve süreçleri konusunda %100 bir fikir birliği yoktur; birçok okul ve uygulayıcı bunu farklı şekilde öğretmektedir. Söylemeye gerek yok, diğer iş araçlarıyla da aynı belirsizliği görüyoruz.

Hoshin Kanri Nedir

Hoshin Kanri çerçevesini araştırırken, daha önce bunu duymuştum gibi bir hisse kapıldım. Bunun nedeni, birçok yazarın Hoshin Kanri’nin fikirlerini Japonya’dan yeni gelmiş parlak bir kutuya koymaya çalışarak bu yöntemin sınırsız iş bilgeliği içerdiğini iddia etmeleridir, oysa özünde Hoshin Kanri şu dört bileşenden oluşur:

• Planla-Uygula-Kontrol Et-Harekete Geç, çerçevenin DNA’sına entegre edilmiştir
• Catchball, paydaşlar arasındaki tartışmanın önemini vurgulamak için kullanılan bir terim
• X Matrisi – bir Hoshin Kanri strateji haritası

Hoshin Kanri PDF Şablonunu İndir

Planla-Uygula-Kontrol Et-Harekete Geç

PDCA (Planla-Uygula-Kontrol Et-Harekete Geç) döngüsünü özel kılan nedir? Hepimiz bunu yapıyoruz!

Asıl fark, Hoshin Kanri’ye göre, PDCA’yı bilinçli ve sistematik bir şekilde işletmenin en küçük (eylem düzeyi) ve en büyük (strateji düzeyi) faaliyetlerine uygulamamız gerektiğidir.

Örneğin:

• Bir makale yazıyorum ve sadece sezgiye güvenmek yerine, a/b testi planlayıp hangi başlığın hedef kitlem için daha iyi çalıştığını kanıtlayan sonuçlarla geri dönmem gerekiyor.
• Bir şirket, sosyal medyadan destek personeline ulaşımı kolaylaştırmak için çok kanallı müşteri desteği uyguladı. Hoshin Kanri paradigmasında, böyle bir uygulamanın sonuçlarını kesin olarak kabul etmek yerine, şirket yanıt süresini izlemeye devam edecek ve iyileştirmenin gerçekten işe yarayıp yaramadığını görecektir.

Yine, bu yaklaşımda yeni bir şey yok, ancak bunu daha sistematik ve disiplinli bir hale getirmek her zaman iyi bir fikirdir.

Catchball

Catchball, strateji tartışması ve uyum için Hoshin Kanri’de kullanılan bir terimdir. Neden yeni bir terim icat edilsin? Sürecin tartışma doğasını vurgulamak için.

• Bu süreç %100 yukarıdan aşağıya değildir. Üst yöneticiler sadece vizyonlarını, hedeflerini ve amaçlarını belirleyip çevirmekle kalmaz; bazı hedefler çalışanlar tarafından önerilir.
• Bu süreç daha çok tartışma ve beyin fırtınası yapma, seçenekleri analiz etme ve test etme, ardından tartışmaya geri dönme (yine PDCA döngüsü!) ile ilgilidir.
• Bu süreç uyum ile ilgilidir. “Catchball” sürecinin nihai amacı mükemmel bir hedef seti tanımlamak değil, bu hedeflerin nasıl ölçülebileceğini ve daha da önemlisi, belirli eylemlerle nasıl uyumlu hale getirilebileceğini bulmaktır.

Hoshin Kanri X-Matrisi

Hoshin Kanri Matrisi’ne bir göz atın. İlk bakışta kafa karıştırıcı görünebilir, ancak nasıl oluşturulduğuna dair açık bir mantık vardır:

• Matristeki sektörler, stratejik planlama seviyelerindeki farklı soyutlama düzeylerine karşılık gelir.
• Stratejik öncelikler veya uzun vadeli hedeflerle başlar, yıllık hedeflere, faaliyetlere ve nihayetinde performans metriğine geçeriz.
• X matrisi, en yakın sektörler arasındaki ilişkiyi açıklamaya yardımcı olur. İlişkilerin gösterimi şirketler arasında farklılık gösterir. Bu örnekte, doğrudan ilişki için siyah daireler ve tamamlayıcı fikirler için beyaz daireler kullandım.

Önerilen çerçevenin mekaniklerine uyarak, stratejik planlama çerçevelerinin ekosistem diyagramı içindeki strateji yürütme segmentine yerleştirdik. Ayrıştırma yöntemleri açısından, öncelikli olarak zamana dayalı ayrıştırmaya (hedeflerin ve amaçların planlama ufku) ve sebep-sonuç ayrıştırmasına (çeşitli planlama ufukları arasındaki bağlantı) odaklanmaktadır.

Strateji Dağıtımı Deneyi: Aynı Strateji Hoshin Kanri ve Kurumsal Karne ile Açıklanmıştır

Bir deney yapalım ve bir stratejiyi Hoshin Kanri X-Matrisi kullanarak açıklayalım ve daha sonra aynı stratejiyi Kurumsal Karne’nin strateji haritasını kullanarak açıklayalım.

Sorumluluk Reddi: 

Deney oldukça öznel bir nitelik taşımaktadır. Hoshin Kanri paradigmasına daha iyi uyan stratejiler vardır ve tabii ki Kurumsal Karne’ye özgü unsurlar da mevcuttur. Aynı durum, kendi tercihleri olan ve Kurumsal Karne, OKR, MBO, SWOT veya Hoshin Kanri’yi planlama aracı olarak kullanmayı tercih eden stratejistler için de söylenebilir.

Hoshin Kanri X-Matrisi ile Stratejiyi Tanımlama

Bu deney için basit bir strateji seçelim ve bu süreçte bazı dersler öğrenip öğrenemeyeceğimize bakalım.

Uzun Vadeli Hedefler

İşte izlenecek rehber ilkeler:

• “Güney” kısmıyla başlıyoruz ve uzun vadeli hedefleri buraya koyuyoruz
• “Batı” kısmına yıllık hedefleri koyuyoruz
• Yıllık hedefler uzun vadeli hedeflerle uyumludur; bu uyumları siyah ve beyaz daireler kullanarak işaretliyoruz

Benim örneğimde, uzun vadeli (stratejik, isterseniz) hedefler şunlardır:

• Yüksek kaliteli ürün inşa et
• Takımı motive tut
• Sürdürülebilir büyümeyi sağla

Hoshin Kanri PDF Şablonunu İndir

Yıllık Hedefler

Bu uzun vadeli hedeflerle uyumlu yıllık hedefler şunlardır:

• Yüksek ödeme yapan müşterilerin ihtiyaçlarına odaklanmak
• Ürün eğitiminde mükemmellik sağlamak
• Yenilikçi fikirleri test etmek ve uygulamak
• İş süreçlerini optimize etmek

Matris üzerindeki işaretleri takip ederek, “Uzun vadeli hedef 1: Yüksek kaliteli ürün oluşturmak” hedefinin…

• “Yıllık hedef 1: Yüksek ödeme yapan müşterilerin ihtiyaçlarına odaklanmak” tarafından desteklendiğini görebiliyorum.
• Tamamlayıcı “Yıllık hedef 2: Ürün eğitiminde mükemmellik sağlamak” ile uyumlu olduğunu görebiliyorum.

Hoshin Kanri PDF Şablonu İndir

Faaliyetler

Aynı yaklaşımı kullanarak matrisin “kuzey” kısmını doldurmak için daha düşük soyutlama seviyesine geçiyoruz.

• Halihazırda yıllık hedeflerimiz var, bu yüzden şimdi bu hedefleri destekleyen faaliyetleri (veya iyileştirmeleri) haritalıyoruz.
• Faaliyetin hedef üzerindeki etkisini açıklamak için aynı daire notasyonunu kullanıyoruz.

Örneğimde, “Yıllık hedef 1: Yüksek ödeme yapan müşterilerin ihtiyaçlarına odaklan” aşağıdaki birincil faaliyetlerle uyumlu:

• Faaliyet 1: Müşteri destek politikalarını değiştir
• Faaliyet 4: Yeni ürün özelliklerinin geliştirilmesini planla

Ve bu tamamlayıcı faaliyet:

• Faaliyet 2: video_tutorial uygula

Hoshin Kanri PDF Şablonunu İndir

Performans Metrikleri

Son olarak, faaliyetler için metrikleri ve bu faaliyetlerin yürütülmesinden sorumlu kişileri tanımlamamız gerekiyor. Bu amaçla matrisin “doğu” kısmını kullanacağız.

Örneğin, matristen ¨Faaliyet 1: Müşteri destek politikalarını değiştir¨in şu şekilde ölçüldüğünü görebiliyorum:

• KPI 01: Yüksek ödeme yapan müşteriler için yanıt süresi
• KPI 02: Önemli müşteriler için kayıp oranı, %

Sorumlu kişilere gelince, matris bana bu hedefin sorumlusunun “Sahibi 2: Müşteri hizmetleri ekibi” olduğunu söylüyor.

Hoshin Kanri PDF Şablonu İndir

Aynı stratejiyi Kurumsal Karne ile tanımlama

Şimdi, aynı stratejiyi Kurumsal Karne strateji haritası kullanarak tanımlayalım. Deneyimi BSC Designer yazılımı ile otomatikleştireceğim.

Hoshin Kanri diyagramından Kurumsal Karne strateji haritasına stratejiyi tanımlama. Kaynak: Hoshin Kanri vs. Kurumsal Karne.

Kurumsal Karde Üzerindeki Uzun Vadeli Amaçlar

Uzun vadeli hedeflerle Hoshin Kanri’den başlayalım. Aynı fikri Kurumsal Karne paradigmasında sunmak için birkaç seçeneğim var:

• Seçenek A. Hoshin Kanri’den gelen uzun vadeli hedefler, stratejik öncelikler veya stratejik temalar kavramına iyi uyum sağlar.
• Seçenek B. Diğer bir fikir, uzun vadeli hedeflerin benzerleri olarak Kurumsal Karne’nin perspektiflerini (Finansal, Müşteri, İç Süreçler, Öğrenme ve Gelişim) kullanmaktır.
• Seçenek C. Kurumsal Karne’nin orijinal stratejik temalarını ve perspektiflerini koruyup sadece hedeflerin hiyerarşisine daha fazla seviye eklemek.

Seçenek B’yi sevmiyorum, çünkü bu durumda Kurumsal Karne’nin önemli bir parçasını – perspektifler boyunca neden-sonuç mantığını kaybediyoruz.

Seçenek C mümkündür ve otomasyon yazılımı kullandığım için kolayca uygulanabilir, ancak bu durumda gereksiz detaylarla haritayı aşırı yükleyeceğini düşünüyorum.

Bu deney için, Seçenek A’yı kullanalım:

• BSC Designer’da stratejik temalar aracını uzun vadeli öncelikleri tanımlamak için kullanabilirim.
• Bir kez belirttiğimde ki bazı hedefler bu temalara ait, yazılım haritanın efsanesinde temaları gösterecek.
• “Yıllık hedef 1: Yüksek ödemeli müşterilerin ihtiyaçlarına odaklan” için alt hedefler yaklaşımını kullanacağım

Şimdi, X matrisinden “yıllık hedefleri” haritalayabiliriz:

• Hedefleri ilgili perspektiflere haritalayacağım
• X matrisinde yaptığımız gibi, iş hedeflerine stratejik temalar atayacağım

Yüksek seviyeli (yıllık) hedefler uygun perspektiflere haritalandı. Kaynak: Hoshin Kanri vs. Balanced Scorecard.

Yolda bazı gözlemler…

“Tüm temalar” Seçeneği ile Birden Fazla Tema Desteği

Hoshin Kanri matrisinde, birden fazla temaya ait olan bazı hedefler vardır.

Örneğin, “Yıllık amaç 1: Yüksek ödeme yapan müşterilerin ihtiyaçlarına odaklanmak” hem “Yüksek kaliteli ürün oluşturmak” hem de “Sürdürülebilir büyüme sağlamak” temalarına aittir. Kurumsal Karne paradigmasında, bu durum “Tüm temalar” seçeneği altında ele alınır.

Neden-Sonuç Mantığı Daha Açık Hale Geliyor

X matrisinden, uzun vadeli hedeflerin birbirlerini nasıl desteklediği net değildi.

Strateji haritasından, bu daha belirgin hale geliyor ve ben de hedefleri bağlayarak bunu vurgulayabilirim. Örneğin, “Yenilikçi fikirleri test et ve uygula”yı “İş süreçlerini optimize et” hedefine bağlayarak aralarındaki ilişkiyi daha açık bir şekilde açıklayabiliriz.

Hedef 3 ve hedef 4 arasında bir neden-sonuç bağlantısı açıklandı. Kaynak: Hoshin Kanri vs. Balanced Scorecard.

Bu bağlamda, klasik Kurumsal Karne’yi takip edersek, bize stratejinin tanımı için iyi bir yapı sunar.

Eksik Hedefler Tespit Edildi

Gördüğünüz gibi, strateji haritasının Finansal perspektifleri boş kaldı. Temelde, stratejimizin müşteri ihtiyaçlarını karşılamayı planladığımızı açıkladığını, ancak bu ihtiyaçları neden karşılamak istediğimizi bilmediğimizi gösteriyor.

Müşteri ihtiyaçlarını karşılayarak hangi finansal veya paydaş sonuçlarını elde etmeyi planlıyoruz? Geliri artırmak mı? Maliyetleri düşürmek mi? Strateji haritası şablonu burada açık bir cevap vermemi öneriyor.

Hoshin Kanri diyagramında paydaşlar için uzun vadeli bir hedef olmadığı görülüyor. Kaynak: Hoshin Kanri vs. Balanced Scorecard.

Genel bir “Finansal sürdürülebilirliği artır” hedefini kullanabiliriz.

X matrisinin bir sonraki sektörü olan öncelikler ve aktiviteler kısmına geçelim. Kurumsal Karne’de, benzer bir araç olan girişimler kullanılabilir. Otomasyon yazılımı kullanarak, ilgili girişimleri hedeflerle uyumlu hale getirdim.

Genel paydaş hedefinin eksik olduğunu tespit ettik ve Finans perspektifine genel 'Finansal sürdürülebilirliği artır' hedefini ekledik. Kaynak: Hoshin Kanri vs. Balanced Scorecard.

Göstergeler Hedeflerle Uyumlu, Faaliyetlerle Değil

Son adımda, göstergeleri ve sorumlu kişileri hedeflerle uyumlu hale getireceğiz. 

İşte Hoshin Kanri X matrisi ve Kurumsal Karne yaklaşımı arasındaki önemli bir fark.

• Hoshin Kanri’de, hedefler kendi faaliyetleri aracılığıyla temsil edilir ve faaliyetler göstergeler ile ölçülür.
• Kurumsal Karne’de, faaliyetler hedeflerle uyumludur, ancak göstergelere gelince, göstergeleri hedeflerle uyumlu hale getiririz, faaliyetlerle değil.  

Bir sonraki adımda, orta vadeli hedefleri ekleyebilir ve performans göstergelerini onlardan uyumlu hale getirebiliriz. Kaynak: Hoshin Kanri vs. Kurumsal Karne.

Bu durumda, Hoshin Kanri’nin tüm performans metriklerinin faaliyetlerin metriği olması gerektiği gibi tehlikeli bir fikri teşvik etmesinden dolayı, Kurumsal Karne yaklaşımını tavsiye ederim. Bu her zaman böyle değildir. Tavsiyem, girişimi ve metrik kısmını ayrı tutmak ve bunları faaliyetler etrafında değil, hedef etrafında gruplamaktır.

Girişimler için daha fazla veri

Amaçlarla uyumlu bir gösterge setimiz var ve şimdi amaçlar ve/veya belirli göstergeler için sorumlu kişileri atayabiliriz.

Otomasyon yazılımı kullanıyorum, böylece başka ilginç şeyler yapabilirim:

• Girişime bütçe ve zaman çizelgesi atamak
• Göstergelerden bazılarını dış skor kartlarına bağlamak
• Strateji haritası üzerinde bazı performans verilerini görselleştirmek
• Skor kartına veya göstergelere erişim hakları atamak

Amacı daha da spesifik hale getirmek için bazı girişimleri onunla uyumlu hale getirebiliriz. Kaynak: Hoshin Kanri vs. Kurumsal Karne.

Deneyin Sonuçları

Hoshin Kanri X matrisinde tanımladığımız aynı stratejiyi açıklamak için Kurumsal Karne’nin strateji haritasını kullandık.

Bu iki diagram nasıl karşılaştırılır?

• Her ikisi de tek sayfalık diagramlardır.
• Her ikisi de stratejinin ne olduğunu anlamaya, nasıl uygulayacağımızı ve yol boyunca performansımızı nasıl takip edeceğimizi anlamaya yardımcı olur.
• X matrisi, uzun vadeli hedeflerden aktivitelere yalnızca düz (şelale tarzı) mantığı destekler. Kurumsal Karne bu anlamda daha esnektir ve aynı seviyedeki hedefler arasındaki ilişkiyi açıklamaya olanak tanır.
• X matrisi, olası performans ölçümleri setini yalnızca aktiviteyle ilgili ölçümlerle sınırlar.

Çerçeveler, doğru hedeflere ve göstergelere odaklanacağımızı garanti etmez, ancak her biri daha iyi bir strateji oluşturmaya yardımcı olur.

• Hoshin Kanri, açıkça tanımlanmış dört soyutlama seviyesine ve hedefler ile aktiviteler arasında sıkı bir bağlantıya sahiptir.
• Kurumsal Karne, stratejinin bütünlüğünü doğrulamaya yardımcı olur (kaybolmuş bir finansal hedefi bulma şeklimize bakın).

Her iki iş aracı da kendi avantajlarına ve dezavantajlarına sahiptir:

• Daha önce, Kurumsal Karne’nin avantajlarını ve sınırlamalarını tartıştık.
• Aşağıda, Hoshin Kanri hakkında bazı düşüncelerimi paylaşıyorum.

Hoshin Kanri X-Matrix’in Avantajları ve Dezavantajları

Bu tek sayfalık matris, stratejiyi görselleştirmek için mükemmel bir araçtır.

X-Matrix’in bariz avantajları şunlardır:

• Görseldir ve okunması kolaydır
• Stratejiyi dört soyutlama seviyesinde tanımlar
• Doğrudan ve tamamlayıcı katkıları görselleştirir

X-Matrix’in sınırlamaları nelerdir:

• Amaçlar/göstergeler sayısı sınırlıdır. Daha büyük boyutta bir kağıt kullanabilir veya stratejiyi parçalara bölebiliriz, ancak bu, okunabilirliğini etkiler.
• Bir diyagram üzerindeki seviye sayısı dört ile sınırlıdır.
• Strateji, izole edilmiş sütunlar olarak sunulur ve bir yıllık hedefin başka bir hedefe katkıda bulunup bulunamayacağı net değildir. Bu, destekleyici belgelerde çözülebilir.

Aşağıda tartışıldığı gibi, X-Matrix kağıt üzerinde kullanılmak üzere tasarlanmıştır ve otomatikleştirme girişimleri özünü değiştirir ve büyük resim görünümünün görünürlüğünü etkiler.

Yazılım ile Hoshin Kanri Uygulaması

Hoshin Kanri matrisi, stratejinin belirli bir kısmını tek bir sayfa kağıtta sunmak için mükemmel bir araçtır. Dahası, bu matris ile stratejinin farklı seviyelerine aynı anda bakabiliriz:

• Uzun vadeli stratejik hedefler
• Yıllık operasyonel hedefler
• Faaliyetler
• KPI’lar

Bilgisayar ekranında Hoshin Kanri yaklaşımını otomatikleştiren yazılım araçları kesinlikle mevcuttur. Bana göre, bu, başlangıçta kağıt üzerinde kullanım için tasarlanmış bir şeyi otomatikleştirmeye çalıştığımız için otomasyon yazılımının en iyi kullanımı değildir.

Bu anlamda, Kurumsal Karne çerçevesi otomasyon açısından çok daha esnektir.

Oturum: 'BSC Designer ile Kurumsal Karneye Giriş', BSC Designer'ın devam eden öğrenme programının bir parçası olarak, hem çevrimiçi hem de yerinde atölye çalışması olarak sunulmaktadır. Daha fazla bilgi edinin....

Son Söz: Strateji Sadece Bir Çerçeveden İbaret Değildir

Honda’nın motosikletlerin Batı pazarına müdahalesi her zaman mükemmel strateji planlamasının bir örneği olarak verilmiştir (Boston Consulting Group tarafından verilen açıklamalardan biri).

The Art of Japanese Management (1981) kitabının ortak yazarı Richard Pascale, kendi araştırmasını yaptı. ABD’ye ilk gelen yöneticilerle yaptığı röportajlara göre hikaye biraz farklı görünüyordu.

Kısa bir bütçeyle ve sınırlı hükümet desteğiyle, Honda’nın dört yöneticisi Los Angeles’ta ucuz bir daire kiralamak zorunda kaldı, ikisi yerde uyuyordu. Başlangıçta, başlıca tanıtım yöntemleri sadece etrafta dolaşarak dikkat çekmekti… Kendi sözlerine göre, ABD’de satış yapmaya çalışmak dışında belirli bir stratejileri yoktu.

Bu hikaye ile stratejik planlamada çerçevelerin rolünü abartmamamız gerektiğini göstermek istedim. O mükemmel fikirler beyin fırtınası oturumları sırasında doğar ve Hoshin Kanri veya Kurumsal Karne gibi çerçeveler, bu fikirleri ifade etmeye ve uygulamalarını kontrol etmeye yardımcı olur.

Hoshin Kanri hakkında ne düşünüyorsunuz? Yorumlarda tartışalım.

Hoshin Kanri vs. Kurumsal Karne Şablonunu kullan

BSC Designer, organizasyonların karmaşık stratejilerini uygulamalarına yardımcı olur:

1. Platformda ücretsiz bir plan için kaydolun.
2. Başlangıç noktası olarak Hoshin Kanri vs. Kurumsal Karne şablonunu kullanın. Bunu Yeni > Yeni Skor kartı > Daha Fazla Şablonlar altında bulabilirsiniz.
3. Paydaşları ve stratejik hedefleri kapsamlı bir stratejiye uyumlu hale getirmek için Strateji Uygulama Sistemimizi takip edin.

Bugün başlayın ve BSC Designer'ın strateji uygulamanızı nasıl basitleştirebileceğini görün!

Alexis Savkín

Alexis Savkin, Kıdemli Strateji Danışmanı ve Kurumsal Karne platformu BSC Designer’ın CEO’sudur. Uygulamalı matematik ve bilgi teknolojileri alanında geçmişiyle birlikte, alanda 20 yılı aşkın deneyime sahiptir. Alexis, “Strateji Uygulama Sistemi”nin yazarıdır. Strateji ve performans ölçümü üzerine 100’den fazla makale yayımlamış, sektör etkinliklerinde düzenli olarak konuşmalar yapmaktadır ve çalışmaları sıklıkla akademik araştırmalarda kaynak gösterilmektedir.