Hoshin Kanri vs. Kurumsal Karne: Stratejik Planlama için Hangi Çerçeve Daha İyi?

Bir deney olarak, her iki iş aracının avantajlarını ve sınırlamalarını görmek için aynı stratejiyi Hoshin Kanri ve Kurumsal Karne çerçevelerini kullanarak açıklayacağız.

Hoshin Kanri ve Kurumsal Karne, stratejik planlama çerçeveleridir. Bu makalede Hoshin Kanri çerçevesini kısaca gözden geçirecek ve bir deney olarak, hayali bir şirketin stratejisini bu iki çerçeveyi kullanarak açıklayacağız.

Makalenin temel konuları:

• Hoshin Kanri – giriş. Planla-Uygula-Kontrol Et-Önlem Al; Catchball; X-Matrisi
• Strateji dağıtımı deneyi. Hoshin Kanri ve Kurumsal Karne ile açıklanan strateji
• Hoshin Kanri’nin avantajları ve dezavantajları

Hoshin Kanri’ye giriş

Hoshin Kanri çerçevesi ana akım değildir, diğer “yalın” araçlar kadar popüler değildir ve Kurumsal Karne gibi atölye çalışmaları/sertifikalar/kitaplar şeklinde o kadar tanıtılmamıştır. Yine de, bazı fikirlerinin batılı yöneticiler tarafından kullanılabileceğine inanıyorum.

Japonca “Hoshin” ve “Kanri” kelimeleri kelimenin tam anlamıyla “stratejik yön belirleme yöntemi” ve “yönetim/kontrol” anlamına gelir. 1950’lerde Japonya’da Profesör Yoji Akao tarafından popüler hale getirilmiştir. Meslektaşı Karen Roberts’in web sitesi, Hoshin Kanri yöntemi hakkında bilgi edinmek için başlangıç noktalarından biridir.

• Geniş çapta Toyota tarafından kullanılmış ve birçok iş yazarı tarafından Toyota’nın başarısının bir nedeni olarak gösterilmiştir.
• Batı dünyasında, Hewlett Packard Hoshin Kanri’nin ün kazanmasında önemli bir rol oynamıştır.

Hoshin Kanri’nin unsurları ve süreçleri konusunda %100 bir fikir birliği yoktur; birçok okul ve uygulayıcı bunu farklı şekilde öğretmektedir. Söylemeye gerek yok, diğer iş araçlarıyla da aynı belirsizliği görüyoruz.

Hoshin Kanri Nedir

Hoshin Kanri çerçevesini araştırırken, daha önce bunu duymuştum gibi bir hisse kapıldım. Bunun nedeni, birçok yazarın Hoshin Kanri’nin fikirlerini Japonya’dan yeni gelmiş parlak bir kutuya koymaya çalışarak bu yöntemin sınırsız iş bilgeliği içerdiğini iddia etmeleridir, oysa özünde Hoshin Kanri şu dört bileşenden oluşur:

• Planla-Uygula-Kontrol Et-Harekete Geç, çerçevenin DNA’sına entegre edilmiştir
• Catchball, paydaşlar arasındaki tartışmanın önemini vurgulamak için kullanılan bir terim
• X Matrisi – bir Hoshin Kanri strateji haritası

Hoshin Kanri PDF Şablonunu İndir

Planla-Uygula-Kontrol Et-Harekete Geç

PDCA (Planla-Uygula-Kontrol Et-Harekete Geç) döngüsünü özel kılan nedir? Hepimiz bunu yapıyoruz!

Asıl fark, Hoshin Kanri’ye göre, PDCA’yı bilinçli ve sistematik bir şekilde işletmenin en küçük (eylem düzeyi) ve en büyük (strateji düzeyi) faaliyetlerine uygulamamız gerektiğidir.

Örneğin:

• Bir makale yazıyorum ve sadece sezgiye güvenmek yerine, a/b testi planlayıp hangi başlığın hedef kitlem için daha iyi çalıştığını kanıtlayan sonuçlarla geri dönmem gerekiyor.
• Bir şirket, sosyal medyadan destek personeline ulaşımı kolaylaştırmak için çok kanallı müşteri desteği uyguladı. Hoshin Kanri paradigmasında, böyle bir uygulamanın sonuçlarını kesin olarak kabul etmek yerine, şirket yanıt süresini izlemeye devam edecek ve iyileştirmenin gerçekten işe yarayıp yaramadığını görecektir.

Yine, bu yaklaşımda yeni bir şey yok, ancak bunu daha sistematik ve disiplinli bir hale getirmek her zaman iyi bir fikirdir.

Catchball

Catchball, strateji tartışması ve uyum için Hoshin Kanri’de kullanılan bir terimdir. Neden yeni bir terim icat edilsin? Sürecin tartışma doğasını vurgulamak için.

• Bu süreç %100 yukarıdan aşağıya değildir. Üst yöneticiler sadece vizyonlarını, hedeflerini ve amaçlarını belirleyip çevirmekle kalmaz; bazı hedefler çalışanlar tarafından önerilir.
• Bu süreç daha çok tartışma ve beyin fırtınası yapma, seçenekleri analiz etme ve test etme, ardından tartışmaya geri dönme (yine PDCA döngüsü!) ile ilgilidir.
• Bu süreç uyum ile ilgilidir. “Catchball” sürecinin nihai amacı mükemmel bir hedef seti tanımlamak değil, bu hedeflerin nasıl ölçülebileceğini ve daha da önemlisi, belirli eylemlerle nasıl uyumlu hale getirilebileceğini bulmaktır.

Hoshin Kanri X Matrisi

Hoshin Kanri Matrisine göz atın. İlk bakışta kafa karıştırıcı görünebilir, ancak nasıl oluşturulduğuna dair net bir mantık vardır:

• Matrisin bölümleri, stratejik planlama içindeki farklı soyutlama düzeylerine karşılık gelir.
• Stratejik öncelikler veya uzun vadeli hedeflerle başlarız, yıllık hedeflere, faaliyetlere ve son olarak performans metriğine geçeriz.
• X matrisi, en yakın bölümler arasındaki korelasyonu açıklamaya yardımcı olur. Korelasyonlara ilişkin gösterim şirketler arasında değişiklik gösterir. Bu örnekte, doğrudan korelasyon için siyah daireleri ve tamamlayıcı fikirler için beyaz daireleri kullandım.

Çerçevenin önerilen işleyişini izleyerek, bunu stratejik planlama çerçevelerinin ekosistem diyagramı içinde strateji yürütme bölümüne yerleştirdik. Ayrıştırma yöntemleri açısından ise, öncelikle zamana dayalı ayrıştırmaya (amaçların ve hedeflerin planlama ufku) ve ayrıca neden-sonuç ayrıştırmasına (çeşitli planlama ufukları arasındaki bağlantı) odaklanır.

Strateji uygulama deneyi: Hoshin Kanri ve Kurumsal Karne ile açıklanan aynı strateji

Bir deney yapalım ve bir stratejiyi Hoshin Kanri X-Matrisi kullanarak açıklayalım; ardından aynı stratejiyi Kurumsal Karne’nin strateji haritasını kullanarak açıklayalım.

Sorumluluk reddi: 

Deney oldukça özneldir. Hoshin Kanri paradigmasına daha iyi uyan stratejiler vardır ve elbette Kurumsal Karne’ye özgü şeyler de vardır. Aynı durum, kendi tercihleri olan ve planlama aracı olarak Kurumsal Karne, OKR, MBO, SWOT veya Hoshin Kanri kullanmayı tercih eden stratejistler için de söylenebilir.

Hoshin Kanri X-Matrisi ile Stratejiyi Tanımlama

Bu deney için basit bir strateji seçelim ve bu süreçte bazı dersler öğrenip öğrenemeyeceğimize bakalım.

Uzun Vadeli Hedefler

İzlenecek yol gösterici ilkeler şunlardır:

• “Güney” kısmıyla başlarız ve uzun vadeli hedefleri oraya yerleştiririz
• “Batı” kısmına yıllık hedefleri yerleştiririz
• Yıllık hedefler uzun vadeli hedeflerle uyumludur; bu uyumları siyah ve beyaz daireler kullanarak işaretleriz

Benim örneğimde, uzun vadeli (stratejik, isterseniz) hedefler şunlardır:

• Yüksek kaliteli ürün geliştirin
• Ekibi motive tutun
• Sürdürülebilir büyüme sağlayın

Hoshin Kanri PDF Şablonunu indirin

Yıllık Hedefler

Bu uzun vadeli hedeflerle uyumlu yıllık hedefler şunlardır:

• Yüksek ödeme yapan müşterilerin ihtiyaçlarına odaklanmak
• Ürün eğitiminde mükemmellik sağlamak
• Yenilikçi fikirleri test etmek ve uygulamak
• İş süreçlerini optimize etmek

Matris üzerindeki işaretleri takip ederek, “Uzun vadeli hedef 1: Yüksek kaliteli ürün oluşturmak” hedefinin…

• “Yıllık hedef 1: Yüksek ödeme yapan müşterilerin ihtiyaçlarına odaklanmak” tarafından desteklendiğini görebiliyorum.
• Tamamlayıcı “Yıllık hedef 2: Ürün eğitiminde mükemmellik sağlamak” ile uyumlu olduğunu görebiliyorum.

Hoshin Kanri PDF Şablonu İndir

Faaliyetler

Aynı yaklaşımı kullanarak matrisin “kuzey” kısmını doldurmak için daha düşük soyutlama seviyesine geçiyoruz.

• Halihazırda yıllık hedeflerimiz var, bu yüzden şimdi bu hedefleri destekleyen faaliyetleri (veya iyileştirmeleri) haritalıyoruz.
• Faaliyetin hedef üzerindeki etkisini açıklamak için aynı daire notasyonunu kullanıyoruz.

Örneğimde, “Yıllık hedef 1: Yüksek ödeme yapan müşterilerin ihtiyaçlarına odaklan” aşağıdaki birincil faaliyetlerle uyumlu:

• Faaliyet 1: Müşteri destek politikalarını değiştir
• Faaliyet 4: Yeni ürün özelliklerinin geliştirilmesini planla

Ve bu tamamlayıcı faaliyet:

• Faaliyet 2: video_tutorial uygula

Hoshin Kanri PDF Şablonunu İndir

Performans Metrikleri

Son olarak, faaliyetler için metrikleri ve bu faaliyetlerin yürütülmesinden sorumlu kişileri tanımlamamız gerekiyor. Bu amaçla matrisin “doğu” kısmını kullanacağız.

Örneğin, matristen ¨Faaliyet 1: Müşteri destek politikalarını değiştir¨in şu şekilde ölçüldüğünü görebiliyorum:

• KPI 01: Yüksek ödeme yapan müşteriler için yanıt süresi
• KPI 02: Önemli müşteriler için kayıp oranı, %

Sorumlu kişilere gelince, matris bana bu hedefin sorumlusunun “Sahibi 2: Müşteri hizmetleri ekibi” olduğunu söylüyor.

Hoshin Kanri PDF Şablonu İndir

Kurumsal Karne ile aynı stratejiyi tanımlayın

Şimdi, Kurumsal Karne strateji haritasını kullanarak aynı stratejiyi tanımlayalım. Deneyimi BSC Designer yazılımıyla otomatikleştireceğim.

Hoshin Kanri diyagramındaki stratejiyi Kurumsal Karne strateji haritasında tanımlama. Kaynak: Hoshin Kanri ile Kurumsal Karne.

Kurumsal Karne’de uzun vadeli hedefleri belirleyin

Hoshin Kanri’deki uzun vadeli hedeflerle başlayalım. Aynı fikri Kurumsal Karne paradigmasında sunmak için birkaç seçeneğim var:

• Seçenek A. Hoshin Kanri’deki uzun vadeli hedefler, stratejik öncelikler veya stratejik temalar kavramına iyi uyum sağlar.
• Seçenek B. Bir başka fikir, Kurumsal Karne’nin perspektiflerini (Finans, Müşteri, Dahili, Öğrenme ve Gelişim) uzun vadeli hedeflerin benzetimleri olarak kullanmaktır.
• Seçenek C. Kurumsal Karne’nin özgün stratejik temalarını ve perspektiflerini koruyun ve hedeflerin hiyerarşisine yalnızca daha fazla seviye ekleyin.

Seçenek B’yi sevmiyorum; çünkü bu durumda Kurumsal Karne’nin önemli bir parçasını, yani perspektifler boyunca neden-sonuç mantığını kaybediyoruz.

Seçenek C mümkündür ve otomasyon yazılımı kullandığım için kolayca uygulanabilir; ancak bu durumda aşırı olacağını ve haritayı gereksiz ayrıntılarla aşırı yükleyeceğini düşünüyorum.

Bu deney için Seçenek A’yı kullanalım:

• Uzun vadeli öncelikleri tanımlamak için BSC Designer’daki stratejik temalar aracını kullanabilirim.
• Bazı hedeflerin bu temalara ait olduğunu belirttiğimde, yazılım temaları haritanın lejantında gösterecektir.
• “Yıllık hedef 1: Yüksek ödeme yapan müşterilerin ihtiyaçlarına odaklanma” için alt hedefler yaklaşımını kullanacağım

Şimdi, X matrisindeki “yıllık hedefleri” haritalayabiliriz:

• Hedefleri ilgili perspektiflere haritalayacağım
• X matrisinde yaptığımız gibi, işletme hedeflerine stratejik temalar atayacağım

Üst düzey (yıllık) hedefler uygun perspektiflere haritalandı. Kaynak: Hoshin Kanri vs. Kurumsal Karne.

Yol boyunca bazı gözlemler…

“Tüm temalar” seçeneği ile birden fazla temayı destekleyin

Hoshin Kanri matrisinde, birden fazla temaya ait bazı hedefler vardır. 

Örneğin, “Yıllık amaç 1: Yüksek ödeme yapan müşterilerin ihtiyaçlarına odaklanmak” “Yüksek kaliteli ürün inşa et” ve “Sürdürülebilir büyümeyi sağla” temalarına aittir. Kurumsal Karne paradigmasında, bu durum “Tüm temalar” seçeneği altında ele alınır.

Neden-Sonuç Mantığı Daha Net Hale Gelir

X matrisinden, uzun vadeli hedeflerin birbirini destekleyip desteklemediği ve/veya nasıl desteklediği açık değildi. 

Strateji haritasından bu daha belirgindir ve bunu hedefleri birbirine bağlayarak vurgulayabilirim. Örneğin, aralarındaki ilişkiyi daha açık biçimde açıklamak için “Yenilikçi fikirleri test et ve uygula” hedefini “İş süreçlerini optimize et” hedefiyle ilişkilendirebiliriz.

Amaç 3 ile amaç 4 arasındaki neden-sonuç bağlantısı açıklandı. Kaynak: Hoshin Kanri vs. Kurumsal Karne.

Bu bağlamda, klasik Kurumsal Karne’yi izlersek, stratejinin tanımlanması için bize iyi bir yapı sunar.

Eksik hedefler tespit edildi

Gördüğünüz gibi, strateji haritasının Finansal perspektifleri boş kaldı. Temel olarak bu, stratejimizin müşterinin hangi ihtiyaçlarını karşılamayı planladığımızı açıkladığı, ancak bu ihtiyaçları neden karşılamak istediğimizi bilmediğimiz anlamına gelir.

Müşteri ihtiyaçlarını karşılayarak hangi finansal veya paydaş sonuçlarına ulaşmayı planlıyoruz? Geliri artırmak mı? Maliyetleri azaltmak mı? Strateji haritası şablonu, burada açık bir yanıt vermemi öneriyor.

Hoshin Kanri diyagramında paydaşlar için uzun vadeli bir hedef olmadığı görülüyor. Kaynak: Hoshin Kanri vs. Kurumsal Karne.

Genel bir “Finansal sürdürülebilirliği iyileştir” hedefini kullanabiliriz.

X matrisinin bir sonraki bölümüne geçelim: öncelikler ve faaliyetler. Kurumsal Karne’de girişimler adı verilen benzer bir aracı kullanabiliriz. Otomasyon yazılımını kullanarak, ilgili girişimleri hedeflerle uyumlu hâle getirdim.

Genel paydaş hedefinin eksik olduğunu tespit ettik ve Finans perspektifine genel 'Finansal sürdürülebilirliği iyileştir' hedefini ekledik. Kaynak: Hoshin Kanri vs. Kurumsal Karne.

Göstergeleri faaliyetlerle değil, hedeflerle hizalayın

Son adımda, göstergeleri ve sorumlu kişileri hedeflerle hizalayacağız.

Hoshin Kanri X matrisi ile Kurumsal Karne yaklaşımı arasında önemli bir fark vardır.

• Hoshin Kanri’de hedefler, faaliyetleri aracılığıyla temsil edilir ve faaliyetler göstergeler ile ölçülür.
• Kurumsal Karne’de faaliyetler hedeflerle hizalanır; ancak göstergeler söz konusu olduğunda, göstergeleri faaliyetlerle değil, hedeflerle hizalarız.  

Bir sonraki adımda, orta vadeli hedefleri ekleyebilir ve performans göstergelerini bunlardan hizalayabiliriz. Kaynak: Hoshin Kanri vs. Kurumsal Karne.

Bu durumda, Hoshin Kanri’nin tüm performans metriklerinin faaliyetlerin metriği olması gerektiği yönünde tehlikeli bir fikri teşvik etmesi nedeniyle Kurumsal Karne yaklaşımını öneririm. Bu, her zaman böyle değildir. Önerim, girişim ile metrik kısmını ayrı tutmanız ve bunları faaliyetlerin etrafında değil, hedefin etrafında gruplamanızdır.

Girişimler için daha fazla veri

Amaçlarla uyumlu bir dizi göstergeye sahibiz ve artık amaçlardan ve/veya belirli göstergelerden sorumlu kişileri atayabiliriz.

Otomasyon yazılımı kullanıyorum, bu sayede başka bazı ilginç şeyler de yapabilirim:

• Girişime bütçe ve zaman çizelgesi atayın
• Göstergelerin bazılarını harici Skor kartı’lara bağlayın
• Performans verilerinin bir kısmını doğrudan strateji haritası üzerinde görselleştirin
• Skor kartı’na veya göstergelere erişim hakları atayın

Amacı daha da spesifik hale getirmek için, bazı girişimleri onunla uyumlu hale getirebiliriz. Kaynak: Hoshin Kanri vs. Kurumsal Karne.

Deneyin sonuçları

Hoshin Kanri X matrisi üzerinde açıkladığımız aynı stratejiyi tanımlamak için Kurumsal Karne’nin Strateji Haritası’nı kullandık.

Bu iki diyagram nasıl karşılaştırılır?

• Her ikisi de tek sayfalık diyagramlardır.
• Her ikisi de stratejinin ne olduğunu, onu nasıl uygulayacağımızı ve süreç boyunca performansımızı nasıl takip edeceğimizi anlamaya yardımcı olur.
• X matrisi, uzun vadeli hedeflerden faaliyetlere yalnızca doğrusal (şelale tarzı) mantığı destekler. Kurumsal Karne bu açıdan daha esnektir ve aynı seviyedeki hedefler arasındaki ilişkiyi açıklamaya olanak tanır.
• X matrisi, olası performans metrikleri kümesini yalnızca faaliyetle ilgili metriklerle sınırlar.

Çerçeveler, doğru hedeflere ve göstergelere odaklanacağımızı garanti etmez; ancak her biri daha iyi bir strateji oluşturmaya yardımcı olur.

• Hoshin Kanri, açıkça tanımlanmış dört soyutlama seviyesine ve hedefler ile faaliyetler arasında güçlü bir bağlantıya sahiptir.
• Kurumsal Karne, stratejinin bütünlüğünü doğrulamaya yardımcı olur (eksik bir finansal hedefi bulma şeklimize bakın).

Her iki işletme aracının da avantajları ve dezavantajları vardır:

• Daha önce Kurumsal Karne’nin avantajlarını ve sınırlamalarını ele almıştık.
• Aşağıda, Hoshin Kanri hakkında bazı düşüncelerimi paylaşıyorum.

Hoshin Kanri X-Matrix’in avantajları ve dezavantajları

Bu tek sayfalık matris, stratejiyi görselleştirmek için mükemmel bir araçtır.

X-Matrix’in bariz avantajları şunlardır:

• Görsel ve okunması kolaydır
• Stratejiyi dört soyutlama düzeyinde açıklar
• Doğrudan ve tamamlayıcı katkıları görselleştirir

X-Matrix’in sınırlamaları nelerdir:

• Hedefler/göstergelerin sayısı sınırlıdır. Daha büyük boyutlu bir kağıt kullanabilir veya stratejiyi parçalara bölebiliriz, ancak bu okunabilirliğini etkiler.
• Bir diyagram üzerindeki seviye sayısı dört ile sınırlıdır.
• Strateji, birbirinden izole edilmiş sütunlar olarak sunulmuştur ve bir yıllık hedefin başka bir hedefe katkı sağlayıp sağlamadığı net değildir. Bu, destekleyici belgelerde çözülebilir.

Aşağıda tartışıldığı gibi, X-Matrix kağıt üzerinde kullanılmak üzere tasarlanmıştır ve otomatikleştirme girişimleri özünü değiştirir ve büyük resmi görme yetisini etkiler.

Hoshin Kanri’nin Yazılımla Uygulanması

Hoshin Kanri matrisi, stratejinin belirli bir bölümünü tek bir sayfa üzerinde sunmak için mükemmel bir araçtır. Dahası, bu matrisle aynı anda farklı strateji seviyelerine bakabiliriz:

• Uzun vadeli stratejik hedefler
• Yıllık operasyonel hedefler
• Faaliyetler
• KPI’lar

Hoshin Kanri yaklaşımını bilgisayar ekranında otomatikleştiren yazılım araçları kesinlikle mevcuttur. Benim görüşüme göre, bu otomasyon yazılımının en iyi kullanımı değildir, çünkü bu durumda başlangıçta kağıt üzerinde kullanım için tasarlanmış bir şeyi otomatikleştirmeye çalışıyoruz.

Bu anlamda, Kurumsal Karne çerçevesi otomasyon açısından çok daha esnektir.

Son söz: Strateji yalnızca bir çerçeveden ibaret değildir

Honda’nın motosikletlerin Batı pazarına müdahalesi, her zaman mükemmel strateji planlamasının bir örneği olarak verilmiştir (açıklamalardan biri Boston Consulting Group tarafından yapılmıştır).

The Art of Japanese Management (1981) kitabının ortak yazarı Richard Pascale kendi araştırmasını yaptı. ABD’ye ilk gelen yöneticilerle yaptığı görüşmelere göre, hikâye biraz farklı görünüyordu.

Kısa bir bütçeye ve sınırlı devlet desteğine sahip olan Honda’nın dört yöneticisi Los Angeles’ta ucuz bir daire kiralamak zorunda kaldı; ikisi yerde uyuyordu. Başlangıçta, başlıca tanıtım yöntemleri yalnızca dikkat çekmek için etrafta dolaşmaktı… Kendi ifadelerine göre, belirli bir stratejileri hiç yoktu; yalnızca ABD’de satış yapmayı denemeye dair bir fikirleri vardı.

Bu hikâyeyle, stratejik planlamada çerçevelerin rolünü abartmamamız gerektiğini göstermek istedim. Bu mükemmel fikirler beyin fırtınası oturumları sırasında doğar ve Hoshin Kanri veya Kurumsal Karne gibi çerçeveler, bu fikirleri ifade etmeye ve uygulanmalarını kontrol etmeye yardımcı olur.

Hoshin Kanri hakkında ne düşünüyorsunuz? Yorumlarda tartışalım.

Hoshin Kanri vs. Kurumsal Karne Şablonunu kullan

BSC Designer, organizasyonların karmaşık stratejilerini uygulamalarına yardımcı olur:

1. Platformda ücretsiz bir plan için kaydolun.
2. Başlangıç noktası olarak Hoshin Kanri vs. Kurumsal Karne şablonunu kullanın. Bunu Yeni > Yeni Skor kartı > Daha Fazla Şablonlar altında bulabilirsiniz.
3. Paydaşları ve stratejik hedefleri kapsamlı bir stratejiye uyumlu hale getirmek için Strateji Uygulama Sistemimizi takip edin.

Bugün başlayın ve BSC Designer'ın strateji uygulamanızı nasıl basitleştirebileceğini görün!

Alexis Savkín

Alexis Savkin, strateji yürütme ve Kurumsal Karne yazılım platformu BSC Designer’ın kurucusu ve Strateji Uygulama Mimarıdır. Kuruluşların performans yönetimini otomatikleştirmesine ve stratejiyi ölçülebilir sonuçlara dönüştürmesine yardımcı olur. Alexis, “Strategy Execution Canvas”’ın yaratıcısı, strateji ve performans ölçümü üzerine 100’den fazla makalenin yazarı ve sektör etkinliklerinde düzenli konuşmacıdır.