Stratejik planlama evrim geçirmeye devam ediyor ve her yıl yeni çerçeveler ortaya çıkıyor. Ancak, C-seviyesi paydaşların derin bir arzusu devam ediyor: şirketlerinin sadece bugün hayatta kalmasını değil, gelecekte de sürekli başarı sağlamasını güvence altına alacak, geleceğe dayanıklı ve dirençli stratejiler yaratmak.
Bu arzu yeni bir şey değil—Han Hanedanı’nda, Konfüçyüs felsefesi ile yönlendirilen imparatorların, gelecekteki nesillerin refahını düşünerek operasyonel zorluklara çözüm bulduğu tarihi emsalleri bulabiliriz.
Bugünün VUCA tanımlı dünyası, liderlerin dirençli strateji konusunu bir kez daha gözden geçirmelerini sağlıyor.
Geleceğe dayanıklı stratejinin iki faktörü
Yirmi yılı aşkın süredir stratejik planlama alanında çalıştıktan sonra, gelecek hazırlığını iki perspektiften görüyorum:
- Perspektif 1 – Stratejik seçimler. Strateji, doğruladığımız bir dizi fikir ve hipotezdir; organizasyonun yaptığı stratejik seçimlerdir.
- Perspektif 2 – Strateji mimarisi. Stratejinin nasıl uygulandığı ve bölümlerinin nasıl hizalandığıdır.
Birincisi, literatürde yaygın olarak tartışılmaktadır. İkincisi ise — daha teknik olan — stratejik planlama alanının genel karmaşıklığı, paydaşların artan çeşitliliği, gelişen düzenlemeler, strateji araçlarının artan sayısı ve tüm bu unsurların tutarlı bir stratejiye bağlanması gerekliliği nedeniyle artık ivme kazanmaktadır.
Geleceğe Dayanıklı Stratejinin Perspektifi (Seçimler Olarak Strateji)
Tanınmış uzmanların gözünden geleceğe dayanıklı stratejinin faktörleri konusunda kısa bir genel bakışla başlayalım (strateji bir fikir olarak—yönetimin yaptığı stratejik seçimler hakkında konuşuyoruz):
- Dış değişim sinyallerini takip etme 1
- Paydaş ihtiyaçlarını anlama ve ele alma 2
- Sürekli öğrenme 3
- Darbeleri emme yeteneği 4
- İnovasyonu stratejiye entegre etme 5
- Hızla yön değiştirme yeteneği 6
- Mevcut performansı sürdürürken uyum sağlama kapasitesi oluşturma 7
Geleceğe hazırlık farklı perspektifler içerir ve tüm yazarlar uyumlu ve yenilikçi olmanın anahtar faktörler arasında olduğunu kabul eder.
Ansoff Matrisini tartışırken, aynı zamanda çeşitlendirme fikrine de değindik (inovasyon ve rekabetin bir türevi olarak). Makalede alıntılanan ampirik araştırma, uzun vadeli hayatta kalma için gerekli ancak yeterli olmayan bir koşul olarak bir kriter formüle etti:
“Şu anda zirvede olanların, inovasyon ve rekabet yarışında güncel kaldıkları sürece orada kalacaklarına inanmak için bir neden yoktur.”
Tek Değişmez Olan Değişimdir
Yine de, uyum sağlama oldukça belirsiz bir kavramdır ve bazı yazarların yapmaya çalıştığı gibi, belirli uygulamalara dönüştürülmesi gerekmektedir. Zorluk, bu uygulamaların tanım gereği geçmiş deneyimlere dayanmasıdır. Ve, her türlü analitik yöntemde olduğu gibi, bu tür analizlerin sınırlarını anlamamız gerekir. Geleceğe dayanıklı strateji hakkındaki tüm özel öneriler, geleceğin itici güçlerinin geçmiştekilerle benzer nitelikte olacağı varsayımına dayanmaktadır.
Bugün gelecekteki başarının öncü göstergeleri olarak gördüğümüz faktörler muhtemelen kalacaktır, ancak çalışma ortamı evrim geçirmeye devam edecek ve sonunda yeni ve daha güçlü itici güçler ortaya çıkacaktır.
Heraklitos’un ünlü bir şekilde söylediği gibi:
“Hayattaki tek değişmez olan değişimdir.”
Stratejik planlama alanının kendisinin sürekli bir değişim içinde olduğunu gözlemleyebiliriz. Değişimin hızı ve karmaşıklığı, birçok strateji aracını, çerçeveyi ve yöntemi uyarlamamızı, birleştirmemizi ve emekliye ayırmamızı zorlayacaktır.
Bu bizi geleceğe dayanıklı stratejinin ikinci perspektifine getirir: strateji uygulaması veya daha geniş bir anlamda strateji mimarisi.
Geleceğe dayanıklı, dirençli strateji için strateji mimarisi
Organizasyonumuzun gelecekteki zorluklara uyarlanabilir kalmasını sağlamak için strateji çalışmalarımızı bugün nasıl organize etmeliyiz?
Sürekli değişim, karmaşıklık ve belirsizlik gerekçesini göz önünde bulundurarak, etkili bir strateji mimarisi için genel ilkeleri ana hatlarıyla belirleyebiliriz:
- Strateji, bir öğrenme sistemi olmalıdır; burada geri bildirim sonuçlardan stratejik niyete doğru geri yayılabilir.
- Strateji, monolitik değil modüler olmalıdır — modüler bir yapı, bakımının yapılmasını kolaylaştırır ve stratejinin farklı bölümlerinde paralel çalışmaya olanak tanır.
- Strateji nicel hale getirilmelidir—birincil amaç, belirsiz fikirleri daha spesifik ve ölçülebilir hâle getirmektir.
Uygulamada, böyle bir strateji mimarisi, hiyerarşik dağılım uygulanmış bir dizi Skor kartı ile temsil edilebilir. Her bir Skor kartının rolü, stratejik bilginin belirli bir bölümünü depolamak ve veri tutarlılığını, performans raporlamasını, hesap verebilirliği, izlenebilirliği ve diğer Skor kartlarıyla—veri veya bağlamsal bağlantılar üzerinden—bağlantıları sağlamaktır.
Geleceğe dayanıklı bir strateji mimarisi iki sütun üzerine inşa edilir:
Bu mimarinin pratik yönlerini web sitemizde yer alan iki makalede ele aldık. Genel önerim—organizasyonunuzun büyüklüğünden bağımsız olarak—operasyonel ortamınız ve karşı karşıya olduğunuz zorluklar bağlamında ihtiyaç duyduğunuz strateji mimarisi hakkında düşünmeye başlamanızdır.
Strateji Mimariniz AI İçin Hazır mı?
Geleceğe hazırlık hakkında konuşurken, gözlerimizin önünde gelişen trendleri incelemek mantıklıdır. AI, geleceğe yönelik stratejinin iki perspektifini—stratejinin kendisi ve strateji mimarisi—nasıl etkileyecek?
AI’nin gelecekteki etkinliğinin temel taşı, ilgili bağlamsal bilginin mevcudiyetine dayanır. Günümüzde organizasyonlar, stratejik verilerini—hedefler, metrikler ve verileri, karar rasyonelleri ve değişim geçmişi—toplamaya başlayarak, gelecekteki AI kullanımı için daha zengin bir bağlam oluşturmalıdır. Bu yönde adımları tartışmaya başladık bile. AI’ya ayrıntılı bağlamsal bilgi sağlamak, önemli bir rekabet avantajı haline gelecektir.
Peki strateji uygulaması ne olacak?
AI sonunda daha fazla iş fonksiyonunu otomatikleştirecektir. Sonuç olarak, stratejinin bazı modülleri esas olarak AI tarafından yönetilirken, liderlik veya insan dokunuşu gerektiren üst düzey karar alma gibi diğerleri stratejistlerin elinde kalacaktır.
Bu eğilim, yukarıda tartışıldığı gibi strateji modülerliği ve resmi performans ölçümünün önemini pekiştirir.
Sonuçlar
Geleceğe dayanıklı bir strateji, uyarlanabilir bir stratejidir.
İşletme alanına bağlı olarak, uyarlanabilirlik çeşitli paydaş bakış açılarını dikkate almak, yeni teknolojiler denemek veya iç sistemleri iyileştirmek anlamına gelebilir.
Uygulama seviyesinde, uyarlanabilirlik uygun bir strateji mimarisi ile desteklenir—modüler olan ve değişen iş ortamına uyum sağlayabilen bir mimari.
- Mintzberg, H., Stratejik Planlamanın Yükselişi ve Düşüşü, Free Press, 1994 ↩
- Freeman, R.E., Stratejik Yönetim: Bir Paydaş Yaklaşımı, Pitman Publishing, 1984 ↩
- Edmondson, A., Korkusuz Organizasyon: Öğrenme, İnovasyon ve Büyüme İçin İşyerinde Psikolojik Güvenlik Yaratma, Wiley, 2018 ↩
- Hamel, G., & Välikangas, L., Dayanıklılık Arayışı, Harvard Business Review, Eylül 2003 ↩
- Christensen, C.M., Yenilikçinin İkilemi: Yeni Teknolojiler Büyük Firmaların Başarısız Olmasına Neden Olduğunda, Harvard Business Review Press, 1997 ↩
- Doz, Y., & Kosonen, M., Hızlı Strateji: Stratejik Çeviklik Nasıl Oyunun Önünde Kalmanıza Yardımcı Olur, Pearson Education, 2008 ↩
- Yu, Howard, Geleceğe Hazırlık Göstergesi, IMD Geleceğe Hazırlık Merkezi, 2021–2024 ↩
Alexis Savkin, strateji yürütme ve Kurumsal Karne yazılım platformu BSC Designer’ın kurucusu ve Strateji Uygulama Mimarıdır. Kuruluşların performans yönetimini otomatikleştirmesine ve stratejiyi ölçülebilir sonuçlara dönüştürmesine yardımcı olur. Alexis, “Strategy Execution Canvas”’ın yaratıcısı, strateji ve performans ölçümü üzerine 100’den fazla makalenin yazarı ve sektör etkinliklerinde düzenli konuşmacıdır.