K&N Kurumsal Karne Nedir ve Perspektiflerinin Rolü Nedir?

Kurumsal Karnenin perspektifleri sadece hedefler için görsel kaplar değildir – stratejinin neden-sonuç mantığını açıklamaya yardımcı olurlar.

Mantık aşağıdan yukarıya doğru işler: alt perspektiflerdeki hedefler, üst perspektifteki hedeflere katkıda bulunur.

“İç süreçler perspektifi”nden bir amacı “Müşteri” perspektifinden başka bir amaçla ilişkilendirmiş olmamız, bir amacın gerçekleştirilmesinin başka bir amacın başarılı bir şekilde başlamasına yol açacağını garanti etmez.

Tüm amaçlar, doğrulamamız gereken hipotezlerdir.

Bunlar KPI Skor kartlarıdır. İşletmenin birçok yönünü ölçmeye yardımcı olurlar ancak stratejinin ne olduğu ve nasıl uygulanacağı konusunda aydınlatıcı olmazlar.

Göstergeleri haritanızdaki hedeflerle uyumlayın ve göstergelerin skor kartınızı domine etmediğinden emin olun.

İşletme hedefleri onu domine etmelidir.

Kurumsal Karne’nin üç genel stratejisi (veya benzer Porter’ın genel stratejileri) şunlardır:

• Ürün Liderliği Stratejisi (franchising oluşturma)
• Müşteri Yakınlığı Stratejisi (müşteri değerini artırma)
• Operasyonel Mükemmellik Stratejisi (operasyonel mükemmelliğe ulaşma)

Bir amacı formüle etmenin bir yolu, genel stratejilerden birini mevcut iş zorluklarınıza yansıtmaktır.

Aşağıdaki makalede, bu tekniği sıkça kullanacağız.

Kurumsal Karne genellikle mevcut bir işletme için oluşturulur. Önceden aşağıdakileri anlamak iyi bir fikirdir:

• Bu işletmenin neyle ilgili olduğunu,
• Değerin nasıl oluşturulduğunu,
• Ana maliyetlerin nerede olduğunu

Örneğin, müşteri hizmetleri için Kurumsal Karne tasarlarken bu yaklaşımı izledik. Temel süreçleri, maliyetleri ve ana büyüme noktalarını haritalayarak başladık. Ayrıntıları açıklayan bir video_tutorial bulunmaktadır.

Bir iyi amaç, bazı zorluklara yanıt verir.

Bu nedenle, iyi bir amaç oluşturmak için arkasındaki zorluğu analiz etmeliyiz:

• Nedenlerini analiz et,
• Olası yanıt planı,
• Alternatif çözümler ve
• Tüm bu fikirlerin mevcut stratejilerinizle nasıl uyumlu hale getirilebileceği.

Bu, daha önce tartıştığımız strateji yolculuğu yaklaşımının kısa bir versiyonudur.

• Fikir şudur ki, işletmeler tanımı gereği finansal sonuçlar elde etmek için çalışır (kar amacı gütmeyen durum ayrıca ele alınmıştır), bu da Finansal perspektifine olan ihtiyacı doğurur.
• Finansal sonuçlar, müşterinin sorunlarının çözülmesinin sonucudur; bu nedenle Müşteri perspektifi vardır.
• Müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamak için işletmenin bir şeyler yapması gerekir ve bu da Dahili perspektiftir.
• Son olarak, müşterilerin ihtiyaçları, teknoloji ve çevre sürekli değişmektedir ve bu yüzden işletmenin yetkinliklerini düzenli olarak güncellemesi gerekir; yeni kavramlar öğrenmeli ve daha az faydalı olan fikirleri unutmamalıdır. Bu da Öğrenme ve Gelişim perspektifidir.

Neden-sonuç mantığı bozulmazsa, hâlâ Kurumsal Karne’den bahsettiğimizi söyleyebiliriz. Elbette, örneğin Tesco’nun skor kartı veya 12 perspektife sahip bir skor kartı gibi, K&N Kurumsal Karne ile pek ilgisi olmayan bazı denemeler de vardır.

Finansal Perspektif. Kâr amacı gütmeyen kuruluşlarda nasıl çalışması gerektiği, finansal hedeflerin nasıl hiyerarşik olarak dağıtılacağı, tüm finans ile ilgili metriklerin burada yer almaması gerektiği.

Müşteri Perspektifi. İç ve Dış Müşteriler. Bir müşterinin sorununu formüle etmek, organizasyonun müşterilerden ne istediği değil. Algıyı ölçmek.

Dahili Perspektif. Stratejik temaların analizi. İç hedefleri müşterilerin ihtiyaçları ile ilişkilendirmek. İkili göstergelerin tehlikesi.

Öğrenme ve Gelişim. Becerileri ve yetkinlikleri geliştirmek. Kültür üzerinde çalışmak. Liderlik eğitimi gibi soyut hedefleri nasıl nicelendirip ölçebilirsiniz.

• Yeni gelir kaynakları geliştir yeni ürün ve hizmetler oluşturarak. Bu, öncelikle Ürün Liderliği stratejisinin bir yansımasıdır.
• Mevcut kârlılığı artır müşteri değer önerisi üzerinde çalışarak. Bu, öncelikle Müşteri Yakınlığı stratejisinin bir yansımasıdır.

• Kaynak optimizasyonu yap maliyetleri azaltarak, departmanlar arasında kaynak ve teknolojileri paylaşarak veya üretimi ölçeklendirerek ekonomik sonuçlar elde ederek. Bu, Operasyonel Mükemmellik stratejisinin bir yansımasıdır.

Yine de, kâr amacı gütmeyen kuruluşların paydaşları vardır; örneğin, kuruluşu kuran topluluğun üyeleri. Bu durumda, finansal perspektif aslında “Paydaş Çıkarları” perspektifi veya “Başarı” perspektifidir. Finansal hedefleri haritalamak yerine, burada bazı sosyal, kültürel veya politik hedefler haritalayacağız.

Bir yazılım geliştirme şirketinin CEO’sunun “Yıl sonuna kadar geliştirme maliyetlerini %15 azaltmak” şeklinde bir karar aldığını hayal edin.

Bu hedefi bileşenlerine ayıralım…

Aslında burada sahip olduklarımız şunlardır:

• Hedef: “Geliştirme maliyetlerini azalt”
• Metrik: “Yıllık tasarruf, %”
• Hedef: %15

Varsayım, yazılım testlerinin etkinliğini artırarak maliyet tasarrufuna katkıda bulunabilecekleri ve bunun sonucunda ihtiyaç duyulan testçi sayısını azaltabilecekleridir. Kendi skor kartlarında bu hedef şu şekilde formüle edilecektir:

• “Testçi sayısını %30 azalt”

(a) “Finansal” perspektifine koy – bu kafa karıştırıcı olabilir, çünkü finansla ilgisi yok, en azından yazılım geliştiriciler bunu bu şekilde algılamazlar.(b) “Finansal” perspektifinin adını “Paydaşların çıkarları” olarak değiştir ve hedefi oraya koy. Kâr amacı gütmeyen kuruluşlarda yaptığımız gibi. Bu daha mantıklı.

(c) “Müşteri” perspektifine koy çünkü CEO, “dahili” müşterilerden biridir.

(d) “Dahili” perspektife koy. Bu benim için uygun olmaz. “Testleri otomatikleştir” gibi, yukarıdaki perspektiflerde yer alan “Testçi sayısını azalt” hedefine destek olan bir hedefi Dahili perspektife yerleştirmeyi kabul edebilirim.(e) “Öğrenme ve Gelişim” perspektifine koy. Önceki gibi, burada da “Testleri optimize etmenin yollarını araştır” gibi destekleyici hedefleri haritalayabiliriz, fakat “Testçi sayısını azalt” hedefinin kendisini değil.

Açıklar, ancak:

Bir hedefin diğerine göre önceliği belirli durumlarda farklı olabilir.

Örneğin, yeni gelir kaynakları geliştirme için büyüme noktaları olmayabilir (ekibinizin bu konuda kaynakları yoktur veya paydaşlar sadece ana ürüne odaklanmak istiyordur).

Bir organizasyon, stratejilerini buna göre önceliklendirmeli ve daha da önemlisi, bu öncelikleri çalışanlarına açıklamalıdır. İşte bu yüzden bir strateji haritası tasarlarız.

Peki ya “borç optimizasyonu” gibi finansal alandaki diğer amaçlar? Finansal perspektifte mi yoksa başka bir yerde mi olmalı?

Bu amacın finansal doğası kafa karıştırıcı hale getiriyor.

İyi bir soru sormak, paydaşlarınızın işletmenizden ne istediğidir?

Benim tahminim, paydaşların finansal olarak istikrarlı bir işletme görmek istedikleri, ancak büyük olasılıkla belirli finansal araçlarla ilgilenmedikleri (ve kontrol edemedikleri) yönünde.

Borç optimizasyonu gibi bir amacı İç perspektife yerleştirmeyi öneririm, bu amacın Finans perspektifi ile bağlantısı ise “Finansal istikrarı artır” gibi bir şemsiye amaç aracılığıyla olabilir.

Kar amacı gütmeyen bir kuruluşun “Fon Toplama” hedefi başka bir örnektir. Bu hedef paydaş perspektifinde mi yoksa başka bir yerde mi olmalı?

Bu durumda mantığım, toplanan fonların kar amacı gütmeyen kuruluş için nihai istenen sonuç olmadığıdır. Hedef finansal gibi görünse de, Paydaşların Çıkarları perspektifine değil, Müşteri perspektifine (yeterli fonları olduğunda harekete geçebilecek ortakları düşünün) veya İç perspektife aittir.

• “Müşteri” kavramı sadece son kullanıcılara indirgenir, dahili müşteriler ve ortaklar göz ardı edilir.
• Stratejistler müşterilerin ihtiyaçlarını organizasyonun müşterilerden beklentileriyle karıştırma eğilimindedirler.

Henüz ürün için ödeme yapmıyorlar… Görünüşe göre:

• Müşteri olmanın kriteri her zaman parasal bir değişimle ilgili değildir, ve
• Sağlanan hizmet de her zaman o kadar belirgin değildir (Facebook gibi sosyal medyaları ve onların çözdüğü sorunları düşünün).

Wikipedia’nın müşteri tanımı bu durumda çok daha iyi çalışır – müşteri, bir satıcı tarafından sağlanan şeyin bir alıcısıdır.

Bir organizasyonun genellikle ortaklarıyla olan ilişkisine daha yakından bakalım:

• Ortaklara yönelik bazı reklamlar yaparlar,
• Ortaklar için konferanslar düzenlerler,
• Uzun vadeli ilişkileri sürdürmek için çalışırlar.

Tanıdık geliyor mu?

Ortaklar da organizasyonun müşterileridir.

Bir BT iş birimini örnek olarak ele alalım. Genellikle son kullanıcılarla doğrudan etkileşimde bulunmazlar, ancak yine de birçok müşterileri vardır – dahili olanlar.

BT için skor kartı bu dahili müşterilere hizmet etmeye odaklanacaktır.

Burada müşterilerinizin işletmenizden ne istediğini haritalayın, ancak işletmenizin onlardan ne istediğini değil.

Bu ne hakkında? Bir şirket, ürünlerinin pazarda daha görünür olmasını ister. Bu müşteri arzusu mu? Tam olarak değil; bir müşteri bunu asla bu şekilde ifade etmez!

Bu hedefe müşteri açısından bakalım.

Ben bir müşteriyim ve zorluklarımı çözmek için iyi ürünler arıyorum. Ürünü bulmaya çalışıyorum ama mevcut seçeneklerden memnun değilim. Birkaç saatlik araştırmadan sonra, tüm ihtiyaçlarıma uygun ürünü bulduğum için mutluyum. Keşke böyle mükemmel bir ürünü bulmak daha kolay olsaydı!

• Şirket: “Pazar varlığını artır.”
• Müşteri: “Ürün, ABC problemi için en iyi çözüm gibi görünüyor.“

Bu, zihinsel bir hile gibi görünebilir, ama işe yarıyor.

Müşteri açısından formüle edilen hedefler daha gerçekçidir; özleri iş dünyası jargonunun arkasına gizlenmemiştir.

Tim O’Reilly, Blitzscaling de dahil olmak üzere startup stratejileri hakkında ayrıntılı bir analiz paylaştı ³. Airbnb’yi örnek alalım; Avrupa’da rakipleri onları taklit etmeden önce pazar payına açıkça odaklandılar. Daha klasik bir iş modeli için iyi bir strateji nedir? Müşteri kazanımının müşteri tutma maliyetinden 5-25 kat daha fazla ⁴ olduğunu dikkate alarak, öncelikle müşteri tutma konusunda mükemmelliğe ulaşmayı hedeflemenizi öneririm.

Müşteri yolculuğunun aşamalarına geri dönün ve bu aşamalar arasındaki dönüşüm oranlarını analiz edin:

• Ne işe yaradığını ve neyin iyileştirilmesi gerektiğini bulun.
• Ürününüzün rakiplere karşı nerede kazandığını ve kaybettiğini analiz edin.

Böyle bir analizin sonucu, Müşteri perspektifinde formüle edebileceğiniz bir hipotez olacaktır. Örneğin, potansiyel kullanıcılarınızın ödeme yapan kullanıcılara dönüşümde iyi performans göstermediğini tespit edebilirsiniz. Bu şekilde bu zorluğu görürsünüz.

Bu hipoteze müşterinin bakış açısından bakın.

Yeni müşteriler “Hatasız ilk ürün deneyimi” yaşamak ister. Bu, Müşteri perspektifi için iyi bir amaç olabilir. Bu örneği aşağıda Dahili perspektifte daha da geliştireceğiz.

Müşteriler şunları ister:

• “Daha İyi Ürünler,”
• “Yüksek Kaliteli Ürünler,”
• “Kullanımı Kolay Ürünler”

– bunların hepsi iyi hedeflerdir, ancak sunuldukları şekilde ölçülmesi zordur.

Çözüm, hedefin algısını ölçmektir.

“Kullanımı Kolay Ürün” hedefini bir örnek olarak ele alalım. Kullanıcı dostluğuna dair bazı objektif kriterler geliştirebiliriz, ancak bu nihai kullanıcıların ihtiyaç duyduğu şey değildir. Hile, müşterilerin bu hedefi nasıl algıladığını anlamaktır. Bu zorluğa yaklaşmanın bazı yollarını karmaşıklık metrikleri hakkında konuşurken tartıştık.

• Ürünün kullanıcı dostluğu, aslında müşterinin ürünü ilk defa denerken iki dakika içinde ürün deneyimi olarak algılanabilir.

“Kolaylık” gibi belirsiz bir bağlamı ölçmek yerine, müşterinin ürünün değerini açığa çıkarmasına yol açan bazı belirli adımlara odaklanabiliriz.

Hizmetin nasıl algılandığına dair bir diğer tipik örnek, sağlık hizmetlerinde müşteri memnuniyetidir ⁵.

Müşteriler, daha dikkatli olan doktorlara, daha iyi bir tıbbi çözüm sunabilenlere kıyasla daha yüksek puan veriyorlar.

Sebep açıktır: hastalar, hizmetin tıbbi açıdan iyi olup olmadığını tanımlayamazlar, ancak genel bakımda mükemmelliği tanıyabilirler. Son kullanıcılar tarafından algılanan kalite önemlidir. Ayrıca, diğer paydaşları da unutmamalıyız. Sağlık hizmetlerinde bu paydaşlar, doktorlar, meslek kuruluşları ve düzenleyiciler olacaktır; onların kalite algısı farklı olacaktır. Bu fikirlerin bazıları bir hastanenin skor kartı üzerinde yansıtılmıştır.

İç perspektifteki hedeflerin, Müşteri perspektifindeki hedeflerle bağlantılı olduğundan emin olun.

Başka bir deyişle, işletmenizde bir şeyi sadece yapabildiğiniz için değil, en iyi eğitilmiş tahmininiz bunun müşteri ihtiyaçlarını karşılamaya yol açacağı için yaparsınız.

Roberto Verganti bu fikri “Steve Jobs ve Anlam Yoluyla Yönetim” ⁶ adlı eserinde açıklamıştır:

“Apple’ın yeniliğe yaklaşımı kesinlikle kullanıcı odaklı değildir: Kullanıcılara kulak vermez, onlara önerilerde bulunur.”

Müşterilerinizi nasıl dinleyeceksiniz? Bunu Apple tarzında mı yapacaksınız?

İçsel amaçlarımızı iki zorluğa odakladık:

• Ürünün başlamasını kolaylaştırmak (karmaşıklık karşıtı ürün geliştirme için ana temalardan biriydi).
• Ürün eğitimlerinde mükemmelliği sağlamak (şimdi ürünün tüm özellikleri için video eğitimlerimiz var).

Bir ikili gösterge, iki olası değeri olan bir göstergedir, iki durumu olan bir onay kutusudur – “işaretlenmemiş” ve “işaretlenmiş.”

Örneğin, “CRM Uygulaması” amacı ikili bir gösterge ile ölçülebilir. CRM’yi uyguladık mı? Cevap “evet” veya “hayır” olabilir. İkili göstergelerle ilgili sorun, bize olan biten üzerinde fazla kontrol sağlamamalarıdır. Fonksiyonları, ekibe bir şeyin tamamlandığı veya henüz başlatılmadığı bilgisini vermekle sınırlıdır.

“CRM Uygulaması” amacı, stratejik bir skor kartı için yeterince iddialı değil.

Kısa vadeli hedefleri girişimlere dönüştürün.

Yeni amaca bakın “Müşterilerle Etkin İletişim Kur.” İkili ölçüt “CRM Uygulaması” şimdi mantıklı mı? Hayır, bunun yerine etkileşim ölçütüne odaklanmamız gerekiyor. Etkileşim ölçütü, yeni CRM’nin müşteri davranışını nasıl iyileştirdiğini gösterecektir. “CRM Uygulaması” hakkında ne olacak – eğer Kurumsal Karne’de yer alacak kadar stratejik değilse, onu nereye koymalıyız?

Cevap basit: destekleyici belgelerde veya amaca uygun girişimlerde.

Öğrenme ve Gelişim perspektifindeki kültürel unsur, şirket içinde en iyi uygulamaların yaygınlaşmasını sağlamak için vardır.

Örneğin, Öğrenme ve Gelişim Perspektifinin hedeflerinden biri şirketin DNA’sına şunları yerleştirmek olabilir:

• Planla-Uygula-Kontrol Et-Önlem Al döngüsü ile sürekli iyileşmeyi sağlamak veya
• Uygun performans ölçüm kültürünü hayata geçirmek.

Ölçüm, hedeflerin haritasını doğru bir şekilde çıkardıysanız kolaydır:

• Öğrenme ve Gelişim perspektifinden gelen hedefler, İç süreçler perspektifinden gelen hedeflerin öncü performansına katkıda bulunacaktır.
• İç süreçler perspektifinden gelen hedeflerin gecikmeli performansı, Müşteri perspektifinden gelen hedeflerin öncü performansına katkıda bulunacaktır.
• Son olarak, müşteri hedeflerinin gecikmeli performansı, paydaşların hedeflerine katkıda bulunacaktır.

Bu, Skor kartı 101 makalesinde tartıştığımız performansın doğal akışıdır.

Açıkça, tüm seviyelerde hedeflerin performansına ek bakış açıları sağlayacak daha fazla öncü metrik olabilir.

BSC Designer kullanıcılarından öğrenin.

• BSC’yi BSC Designer aracılığıyla anlamaya çalışıyorum. Bana, farklı pahalı kurslarda öğrendiğimden daha fazlasını BSC Designer’dan öğrenebileceğim gibi göründü. >

BSC Designer, Excel tablosundan daha sofistike bir yaklaşımla Norton & Kaplan Kurumsal Karne’yi uygulamaya başlamak için harika bir araçtır. >

• Geleneksel Norton-Kaplan yaklaşımının kullanıldığı genel yönetim konularını ele alabilir, ancak IT departmanı için bir skor kartı oluşturma gibi daha spesifik konulara da değinebilir. >

BSC Designer’ı, KPI’ların dinamik bir görünümünü Kaplan ve Norton Kurumsal Karne (BSC) göre sentezlemek için kullanıyoruz. Bu ürün kullanımı kolaydır, BSC konseptini hızlıca anlamak için iyi bir arayüze sahiptir. >

• Bu araç BT uzmanlığı gerektirmez ancak doğru bir metodolojik yaklaşım sağlar, NORTON/KAPLAN fikirlerinden uygulamaya geçişe yardımcı olabilir. >

BSC Designer fiyatı oldukça adildir. Bulduğum ana avantaj, BSC Designer’ın Norton ve Kaplan metodolojisini çok kullanıcı dostu bir şekilde uygulamasıdır. >

• Ürünlerinizle BSC kavramlarını öğretmek çok kolay oldu çünkü çeşitli karmaşıklık seviyelerinde kullanılabilecek bir ürün sunabildiniz. >

İşte Kurumsal Karne ve KPI’lar hakkında en sık sorulan soruların bir derlemesi; umarım cevaplarım, çerçeve ile doğru yolda olmanıza yardımcı olur. Bir iş profesyoneline Kurumsal Karne hakkında sorarsanız, %95 ihtimalle bunun 4 perspektif içinde Temel Performans Göstergelerini “dengelemek” ile ilgili olduğunu duyacaksınız. Bu yanıltıcı fikirlerle, insanlar çerçeveyi uygulamaya başlar, başarısız olur ve Kurumsal Karne’nin kendilerine uygun olmadığı sonucuna varırlar.

Kurumsal Karne nedir?

Kısa bir cevap, bunun bir strateji uygulama çerçevesi olduğudur. Bununla birlikte, ne stratejinin ne olduğu ne de stratejinin uygulanmasını takip etme yolları konusunda evrensel bir anlaşma olmadığını anlamamız gerekir.

Bazen Kurumsal Karne, stratejiyi ifade etmenin, bunu operasyonel düzeydeki çalışanlara aktarmanın ve bu fikirlerin başarılı bir şekilde uygulanmasını sağlamanın bir yolu olarak tanımlanır.

“Kurumsal Karne” mi yoksa “kurumsal karne” mi?

Doğru yazım “Kurumsal Karne” veya “BSC.” Yanlış yazım: kurumsal karne (küçük harf), Kurumsal Karne, BSc, bsc.

Kurumsal Karne’nin yazarları kimlerdir?

Bu fikir ilk olarak 1990’ların başında Dr. Robert Kaplan ve David Norton tarafından önerildi. Balanced Scorecard Institute web sitesi, tarihi bilgiler için olduğu kadar BSC ile ilgili pratik tavsiyeler için de mutlaka ziyaret edilmesi gereken bir referans noktasıdır.

Kim kullanır?

Herhangi bir organizasyonun bir stratejisi vardır, hatta küçük işletmeler ve bireyler bile, bu nedenle bazı değişikliklerle, Kurumsal Karne herhangi bir organizasyon tarafından, kar amacı gütmeyen kuruluşlar dahil, kullanılabilir. Gartner Group tarafından yapılan bir araştırmaya göre, büyük organizasyonların %50’den fazlası Kurumsal Karne’yi benimsemiştir.

İşletmeler neden kullanır?

Sorunun kökeni, üst düzey yöneticilerin zihinlerindeki stratejik resmin, alt düzey çalışanların zihinlerindeki resimle aynı olmamasıdır. Balanced Scorecard Collaborative raporlarına göre, çalışanların %95’ten fazlası bir organizasyonun stratejisini anlamıyor. Bu durum, organizasyonları daha az etkili ve verimli bir uygulamaya yönlendirir.

Kurumsal Karne, üst düzey hedefleri alt düzey eylemlerle hizalayarak bu sorunu çözmeye ve bu şekilde strateji uygulama sürecini daha izlenebilir hale getirmeye yardımcı olmayı amaçlar.

Burada, ne kadar yaygın kullanıldığı ve hangi sorunları çözdüğüne dair ışık tutan Kurumsal Karne hakkında daha fazla gerçeğe sahibiz.

Temel Performans Göstergeleri ile mi ilgili?

Önceki versiyonlarında, ölçümlerin (mutlaka temel performans göstergeleri olmamakla birlikte) önemli bir rol oynadığı bir performans ölçüm çerçevesine daha çok benziyordu. Şimdi, ölçümler strateji uygulamasını izlemekten sorumlu, ancak bence ana bölüm, iş hedeflerinin neden-sonuç bağlantılarıyla bağlandığı bir strateji haritasıdır. Metikler hala orada, ancak oyunun ana amacı değiller.

Kurumsal Karne’nin temel ilkeleri nelerdir?

Basitleştiriyorum, ancak benim görüşüme göre, bunlar en önemli üç ilkedir:

1. Amaçlar arasında neden-sonuç ilişkisi
2. Müşteri değerinin nasıl yaratıldığını ve organizasyonun hedefleriyle nasıl bağlantılı olduğunu gösterme
3. Ölçümleri ve girişimleri amaçlarla hizalama

Daha ayrıntılı bir incelemeyi bu makalede bulabilirsiniz.

Kurumsal Karne süreci nedir?

İşletmeden işletmeye ve danışmandan danışmana değişir. İşte Kurumsal Karne için önerdiğimiz süreç.

Eğer bir şirketin birçok KPI içeren bir Kurumsal Karne’si var ancak strateji haritası yoksa ne olur?

Kurumsal Karne bir moda kelimedir. Her moda kelimede olduğu gibi, bazı karışıklıklar kaçınılmazdır. 100’den fazla KPI seti bir Kurumsal Karne değildir; bu bir KPI skor kartıdır. Bu iş araçlarını panel veya basitçe bir skor kartı olarak adlandırmak daha doğru olur. Burada, bir panel ve bir skor kartı arasındaki fark açıklanmaktadır.

Kurumsal Karne’ye benzer yaklaşımlar var mı?

İşletme yöneticileri her zaman birkaç aracın kombinasyonunu kullanır. Stratejik planlama ve uygulama sorununu ele alan çerçeveler vardır: Hoshin Kanri, 7-S, OKR’lar, İş Modeli Geliştirme (Yves Pigneur ve Alexander Osterwald’in kitabına bakınız). Elbette, SWOT, boşluk analizi, risk değerlendirmesi gibi birçok destekleyici araç da vardır. Pratikte, her zaman farklı işletme araçlarının bir karışımı bulunur.

Kurumsal Karne ile çalışmak için yazılıma ihtiyacım var mı?

Bana göre cevap “evet.” Aksi takdirde, tasarım üzerinde daha fazla zaman harcama riskiyle karşı karşıya kalabilir ve motivasyon sorunları yaşayabilirsiniz. Strateji yürütme yazılımı için alışveriş rehberimize göz atın.

Sağduyu notu: Otomasyon araçlarına geçmeden önce, stratejinizden ve işletme hedeflerinizden emin olmalısınız.

Kurumsal Karne ile ilgili en büyük zorluk nedir? Bunu nasıl çözebilirsiniz?

Gayriresmi anketlerimize göre, en büyük zorluk Kurumsal Karne’yi kullanmaya başlamak ve kullanmaya devam etmek için motivasyon sağlamaktır. Bu makalede bu sorunun nasıl çözülebileceğini tartıştık. Diğer büyük bir zorluk ise uygun performans ölçütlerini bulmaktır (bir sonraki soruya bakınız).

Skor kartı için doğru KPI’ları nasıl bulabilirsiniz?

İlk olarak, metrikler, ölçümler ve KPI’lar arasındaki farkı anlamak iyi bir fikirdir. En büyük hata, performans göstergelerini internetteki bir listeden almak olacaktır. Bunun yerine, önce işletme hedeflerine odaklanın, göstergeler doğal olarak ortaya çıkacaktır. İşte önerdiğimiz KPI süreci.

Kurumsal karne hiyerarşik dağılımı ne anlama gelir?

Hiyerarşik dağılım fikri (Kurumsal Karne durumunda “uyum” olarak da adlandırılır), üst düzey hedefleri alt seviyelere (ve tam tersi) çevirmekle ilgilidir. Ana fikir, hiyerarşik dağılımın iş hedefleri tarafından yapılmasıdır, KPI’lar tarafından değil. Burada, hiyerarşik dağılıma yönelik bazı tipik yaklaşımların örneklerini bulacaksınız.

Kurumsal Karne nasıl kullanılır …?

Belirli iş alanları için özel kurallar yoktur. Stratejistlerin bir perakende şirketi için kullandığı yönlendirici fikirler, bir otel işletmesi için kullanılacak fikirlere benzerdir. Yine de bazı örnekler görmek her zaman iyi bir fikirdir. Burada bazıları var.

• Dört perspektif vardır. Bu sıranın ve bu kadar sayıda perspektifin kullanılma gerekliliği pratikte kanıtlanabilir.
• Neden-sonuç mantığı çok önemlidir. Öğrenme ve Gelişim, İç süreçler perspektifine katkıda bulunur, İç süreçler perspektifi Müşteri perspektifine katkıda bulunur, Müşteri perspektifi ise Paydaşların Çıkarları perspektifine katkıda bulunur.
• Paydaş perspektifi, Finans perspektifine daha güvenli bir alternatiftir. Paydaş perspektifi, kâr amacı gütmeyen kuruluşlar için ve skor kartı hiyerarşik dağılımı için daha iyi çalışacaktır.

• Müşteri perspektifi, müşterilerin ihtiyaçlarını haritalamak içindir. Tipik bir hata, şirketin müşterileri hakkındaki beklentilerini haritalamaktır.
• İç süreçler perspektifinden gelen hedefler, Müşteri hedeflerini desteklemelidir. Başka bir deyişle, organizasyonunuzun sadece bazı problemleri çözmek değil, müşterilerinize önemli gelen problemleri çözmesi gerekir.
• Öğrenme ve Gelişim perspektifi. Beceriler ve kültür gibi maddi olmayan varlıklar için hedefleri içerir. Bu hedefler, organizasyonun uzun vadeli hayatta kalması için çok önemlidir.