Neden bu dört perspektif? İçinde neyi haritalıyoruz? İlgili hedeflerle nasıl ortaya çıkılır? Bölüm 1 >
Perspektifler arasındaki fark. Her perspektif için hedef ve göstergelerin örnekleri. Bölüm 2 >
Bölüm 1: Kurumsal Karneyi Anlama
Kurumsal Karne nedir?
Robert Kaplan ve David Norton tarafından geliştirilen bir strateji yürütme çerçevesidir.
“Strateji yürütme” çerçevesi olmak ne anlama gelir? Genel stratejik planlama bağlamında, stratejistler için çeşitli araçlar mevcuttur. Bunları uygulama alanlarına ve ayrıştırma yöntemlerine göre kategorize ettik.
Bazı çerçeveler dış çevreyi taramak için iyidir, bazıları bulguları belgelemeye yardımcı olur ve diğerleri ise her şeyi bir araya getirmeye ve stratejiyi pratikte uygulamaya başlamaya yardımcı olur. Bu sınıflandırmayı göz önünde bulundurduğumuzda, Kurumsal Karne çerçevesi stratejiyi tanımlamaya, onu hiyerarşik dağılımla yaymaya ve ekibin çabalarını stratejiyi yürütmek üzere hizalamaya yardımcı olur.
Diyagramdan da görebileceğiniz gibi, Kurumsal Karne tek strateji yürütme çerçevesi değildir ve kesinlikle tek işletme çerçevesi de değildir. Avantajları ve dezavantajları vardır. Bu makalede, Kurumsal Karne perspektiflerinin derinlemesine bir analizini sunuyoruz.
Bu makale, özellikle dört perspektife ve bunların neden-sonuç mantığına odaklanmaktadır. Stratejik hedefler, KPI’lar, girişimler, hiyerarşik dağılım, incelemeler ve uygulama dâhil olmak üzere çerçevenin tamamı için Kurumsal Karne kılavuzuna bakın.
Amaçları Perspektiflere Haritalarken İzlenecek Üç İlke
Dört perspektife sahip bir strateji skor kartı oluştururken izlenmesi gereken genel ilkeler şunlardır.
1. Perspektifler Arasında Neden-Sonuç Mantığını Takip Et
Kurumsal Karnenin perspektifleri sadece hedefler için görsel kaplar değildir – stratejinin neden-sonuç mantığını açıklamaya yardımcı olurlar.
Mantık aşağıdan yukarıya doğru işler: alt perspektiflerdeki hedefler, üst perspektifteki hedeflere katkıda bulunur.
Dört Perspektif Örneği.Müşterilere ihtiyaç duyduklarını sağlamak (
Müşteri perspektifi), finansal sonuçlara ( Finansal Perspektif) yol açar, tersi değil.2. İşletme Amaçlarını Haritala – Bilgili Hipotez
Tüm amaçlar, doğrulamamız gereken hipotezlerdir.
3. Göstergeler Hakkında Değil: Hedeflerle Başla, KPI’ları Daha Sonra Uyumla
Bunlar KPI Skor kartlarıdır. İşletmenin birçok yönünü ölçmeye yardımcı olurlar ancak stratejinin ne olduğu ve nasıl uygulanacağı konusunda aydınlatıcı olmazlar.
Göstergeleri haritanızdaki hedeflerle uyumlayın ve göstergelerin skor kartınızı domine etmediğinden emin olun.
İşletme hedefleri onu domine etmelidir.
Amaçları Belirleme
İşletme amaçlarını Kurumsal Karne’nin dört perspektifine haritalıyoruz. Organizasyonlar bu amaçları nasıl belirliyor? İşte bazı öneriler.
Üç genel stratejiyi projelendir
Kurumsal Karne’nin üç genel stratejisi (veya benzer Porter’ın genel stratejileri) şunlardır:
- Ürün Liderliği Stratejisi (franchising oluşturma)
- Müşteri Yakınlığı Stratejisi (müşteri değerini artırma)
- Operasyonel Mükemmellik Stratejisi (operasyonel mükemmelliğe ulaşma)
Bir amacı formüle etmenin bir yolu, genel stratejilerden birini mevcut iş zorluklarınıza yansıtmaktır.
Aşağıdaki makalede, bu tekniği sıkça kullanacağız.
Değer zincirini, maliyet merkezlerini ve temel süreçleri haritala
Kurumsal Karne genellikle mevcut bir işletme için oluşturulur. Önceden aşağıdakileri anlamak iyi bir fikirdir:
- Bu işletmenin neyle ilgili olduğunu,
- Değerin nasıl oluşturulduğunu,
- Ana maliyetlerin nerede olduğunu
Örneğin, müşteri hizmetleri için Kurumsal Karne tasarlarken bu yaklaşımı izledik. Temel süreçleri, maliyetleri ve ana büyüme noktalarını haritalayarak başladık. Ayrıntıları açıklayan bir video_tutorial bulunmaktadır.
Perspektifler stratejik amaçlar içindir
Bu bir gerçek gibi gelebilir, ancak strateji skor kartında stratejik amaçları haritalandırmamız gerekiyor. Daha önce stratejik ve operasyonel amaçlar arasındaki farkı tartıştık. Kısa önerim, organizasyonun uzun vadeli performansını etkileyecek amaçlara odaklanmanızdır.
İyi amaçlar, zorlukların analiziyle başlar
Bir iyi amaç, bazı zorluklara yanıt verir.
Bu nedenle, iyi bir amaç oluşturmak için arkasındaki zorluğu analiz etmeliyiz:
- Nedenlerini analiz et,
- Olası yanıt planı,
- Alternatif çözümler ve
- Tüm bu fikirlerin mevcut stratejilerinizle nasıl uyumlu hale getirilebileceği.
Bu, daha önce tartıştığımız strateji yolculuğu yaklaşımının kısa bir versiyonudur.
Neden Bu Dört Perspektife Sahibiz?
Dört perspektifin ve özellikle tam olarak bu perspektiflerin kullanılma gerekliliği, pratikte kanıtlanabilir. “CEO Skor kartı” makalesinde ele aldığımız atölye çalışması örneğine göz atın.
- Fikir şudur ki, işletmeler tanımı gereği finansal sonuçlar elde etmek için çalışır (kar amacı gütmeyen durum ayrıca ele alınmıştır), bu da Finansal perspektifine olan ihtiyacı doğurur.
- Finansal sonuçlar, müşterinin sorunlarının çözülmesinin sonucudur; bu nedenle Müşteri perspektifi vardır.
- Müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamak için işletmenin bir şeyler yapması gerekir ve bu da Dahili perspektiftir.
- Son olarak, müşterilerin ihtiyaçları, teknoloji ve çevre sürekli değişmektedir ve bu yüzden işletmenin yetkinliklerini düzenli olarak güncellemesi gerekir; yeni kavramlar öğrenmeli ve daha az faydalı olan fikirleri unutmamalıdır. Bu da Öğrenme ve Gelişim perspektifidir.
Bazı alternatif yaklaşımlar var mı?
Neden-sonuç mantığı dokunulmadan kalırsa, hâlâ Kurumsal Karne’den bahsettiğimizi söyleyebiliriz. Elbette, örneğin Tesco’nun skor kartı veya 12 perspektifli bir skor kartı gibi, K&N Kurumsal Karne ile pek az ilgisi olan bazı denemeler de vardır.
Uygulanabilir alternatiflere dair tam bir resim elde etmek için, bağımsız Kurumsal Karne danışmanı James Creelman’a sorduk:
İncelenmeye değer, Kurumsal Karne’nin ortaya çıkan birkaç versiyonu var: özellikle benim görüşüme göre, Birleşik Krallık’taki Advanced Performance Institute tarafından öncülük edilen Değer Yaratma Haritası.
Skor kartı, Malcolm Baldrige veya EFQM gibi çerçevelerle birlikte de iyi çalışır.
Açıkça görüldüğü üzere, strateji uygulama sorununu ele alan tek çerçeve Kurumsal Karne değildir:
- 1982’de (BSC’den 10 yıl önce), Tom Peters ve meslektaşları basit ama güçlü bir 7-S çerçevesi önerdi
- 1954’te Peter Drucker, “The Practice of Management” adlı eserinde MBO çerçevesini paylaştı
- İlk olarak 1970’lerde Intel tarafından kullanılan ve daha sonra John Doerr tarafından popülerleştirilen OKR çerçevesi artık birçok teknoloji şirketinde kullanılmaktadır
- 1990’larda Kurumsal Karne’den bağımsız olarak geliştirilen Sonuç Odaklı Yönetim çerçevesi, STK’lar arasında popülerdir
Strateji haritasına sahip olmanın faydası nedir?
Bu dört perspektifi ve Kurumsal Karne strateji haritasını kullanmanın temel faydası, bir stratejiyi etkili bir şekilde tanımlayabilmemizdir. Strateji “dökümü” terimi de özellikle BT şirketlerinde giderek daha popüler hâle geliyor.
Bir strateji haritasında dört perspektifle bir strateji “dökümü” yapıldıktan sonra, bu stratejiyi tartışmak ve paylaşmak çok daha kolay olur.
Bölüm 2. Kurumsal Karne’nin dört perspektifi
Aşağıda, Kurumsal Karne’nin dört perspektifine ilişkin ayrıntılı bir analiz bulacaksınız.
Dört BSC Perspektifi. Finansal perspektif. Kâr amacı gütmeyen organizasyonlar için nasıl çalışması gerektiği, finansal hedeflerin nasıl hiyerarşik dağılımının yapılacağı, finansla ilgili tüm metrikler buraya yerleştirilmemelidir.
Müşteri perspektifi. Dahili ve harici müşteriler. Müşterinin sorununu formüle etme; organizasyonun müşterilerden ne istediği değil. Algının ölçülmesi.
Dahili perspektif. Stratejik temaların analizi. Dahili hedefleri müşterilerin ihtiyaç duyduğu şeylerle ilişkilendirme. İkili göstergelerin tehlikesi.
Öğrenme ve gelişim. Becerileri ve yetkinlikleri geliştirme. Kültür üzerinde çalışma. Liderlik eğitimi gibi maddi olmayan hedeflerin nasıl nicelleştirileceği ve ölçüleceği.
Hedefler ve performans göstergeleri için tipik zorlukları ve bunları çözmenin yollarını ele alıyoruz.
Finans Perspektifi veya Paydaşların Çıkarları Perspektifi
Burada, paydaşların çıkarlarıyla ilgili hedefleri haritalandırın. Başka bir deyişle:
Müşterilerimizin ihtiyaçlarını karşılarsak, paydaşlarımız hangi sonuçları görecek?
Finansal perspektifte haritalanacak hedefler
Kâr amacı güden organizasyonun tipik finansal hedefleri nelerdir?
- Doğal olarak şunları içeren kârı artırma hedefi:
- Geliri artırma ve
- Maliyetleri düşürme.
Üç genel stratejiyi uygulayarak şunlara da odaklanabiliriz:
- Yeni ürünler ve hizmetler oluşturarak yeni gelir kaynakları geliştirme. Bu, öncelikle Ürün Liderliği stratejisinin bir yansımasıdır.
- Müşteri değer önerisi üzerinde çalışarak mevcut kârlılığı iyileştirme. Bu, öncelikle Müşteri Yakınlığı stratejisinin bir yansımasıdır.
- Maliyetleri azaltarak, departmanlar arasında kaynakları ve teknolojileri paylaşarak veya üretimi ölçeklendirerek ekonomik sonuçlar elde ederek kaynak optimizasyonu. Bu, Operasyonel Mükemmellik stratejisinin bir yansımasıdır.
Kâr amacı gütmeyen kuruluşlar için finansal perspektif
Buna rağmen, kâr amacı gütmeyen organizasyonların paydaşları vardır; örneğin, organizasyonu kuran topluluğun üyeleri. Bu durumda finansal perspektif aslında bir “Paydaş Çıkarları” perspektifi veya “Başarı” perspektifidir. Finansal hedefleri haritalamak yerine, burada bazı sosyal, kültürel veya politik amaçları haritalayacağız.
| Organizasyon türü | Kâr amaçlı | Kâr amacı gütmeyen |
|---|---|---|
| Amaç türü | Finansal amaçlar | Kültürel veya sosyal amaçlar |
| Perspektif adı | Finansal perspektif | Başarı veya Paydaşların Çıkarları Perspektifi |
| Paydaşlar için kullanılan terim | Hissedarlar | Paydaşlar |
Finansal hedefleri alt seviyelere hiyerarşik dağılımla aktar
Finansal hedefler CEO Skor kartı düzeyinde anlamlı olabilir. Peki ya alt seviyelerde?
Yıl sonuna kadar “Geliştirme maliyetlerini %15 azalt”maya karar veren bir yazılım geliştirme şirketinin CEO’sunu hayal edin.
Bu hedefi bileşenlerine ayıralım…
Burada gerçekte sahip olduklarımız şunlar:
- Amaç: “Geliştirme maliyetlerini azalt”
- Metrik: “Yıllık tasarruf, %”
- Hedef: %15
Hipotez, yazılım testlerinin etkinliğini artırarak maliyet tasarrufuna katkıda bulunabilecekleri ve bunun sonucunda ihtiyaç duyulan test uzmanı sayısını azaltabilecekleri olabilir. Skor kartlarındaki hedef şu şekilde formüle edilecektir:
- “Test uzmanı sayısını %30 azalt”
Bu hedef yazılım geliştiricilerin yerel Skor kartında nereye yerleştirilmelidir?
Bu iyi bir soru; o hâlde sahip olduğumuz seçenekleri analiz edelim:
(a) “Finans” Perspektifine koy – bunun finansla hiçbir ilgisi olmadığı için kafa karıştırıcı olabilir; en azından yazılım geliştiriciler bunu bu şekilde algılamaz.(b) Kâr amacı gütmeyen organizasyonlar için yaptığımız gibi “Finans” perspektifini “Paydaşların Çıkarları” olarak yeniden adlandır ve hedefi oraya koy. Bu daha mantıklıdır.
(c) CEO “dahili” müşterilerden biri olduğu için bunu “Müşteri” Perspektifine koy.
(d) Bunu “Dahili” Perspektife koy. Bu benim için işe yaramaz. Yukarıdaki perspektiflerden “Test uzmanı sayısını azalt” hedefini destekleyen “Otomatik testleri uygula” gibi bir şeyi Dahili perspektifte eşleştirmeyi kabul edebilirim.(e) Bunu “Öğrenme ve Gelişim” Perspektifine koy. Önceki seçenekte olduğu gibi, burada “Testi optimize etmenin yollarını araştır” gibi bazı destekleyici hedefleri eşleştirebiliriz; ancak “Test uzmanı sayısını azalt” hedefinin kendisini değil.
Bence (b) ve (c) seçenekleri en uygulanabilir olanlardır. Spesifik seçim, organizasyonların stratejilerini nasıl hiyerarşik dağılımla aktardıklarına büyük ölçüde bağlıdır. Hiyerarşik dağılımla aktarımın 12 örneğini tartıştık; orada organizasyonunuz için işe yarayacak bir hiyerarşik dağılımla aktarım yaklaşımı bulabilirsiniz.
Öncelikleri belirlemek için hedefleri eşleştir
Açıktır, ancak:
Bir hedefin diğerine göre önceliği belirli durumlarda farklı olabilir.
Örneğin, yeni gelir kaynakları geliştirme için hiç büyüme noktası olmayabilir (ekibinizin bunun için kaynakları yoktur veya paydaşlar yalnızca ana ürüne odaklanmaya istekli olabilir).
Bir organizasyon stratejisini buna göre önceliklendirmeli ve daha da önemlisi, organizasyon bu öncelikleri çalışanlarına açıklamalıdır. Bu nedenle bir strateji haritası tasarlarız.
Tüm finansal hedefler Finansal perspektife ait değildir
“borç optimizasyonu” gibi finansal alandaki diğer hedefler ne olacak? Finansal perspektifte mi olmalı, yoksa başka bir yerde mi?
Bu hedefin finansal niteliği durumu kafa karıştırıcı hâle getiriyor.
Sorulabilecek iyi bir soru, bunun paydaşlarınızın işletmenizden istediği şey olup olmadığıdır.
Benim en iyi tahminim, paydaşların finansal açıdan istikrarlı bir işletme görmek istedikleri yönünde; ancak büyük olasılıkla belirli finansal araçlarla ilgilenmiyorlar (ve bunlar üzerinde herhangi bir kontrolleri de yok).
“borç optimizasyonu” gibi bir hedefi Dahili perspektifte eşleştirmenizi öneririm; Finans perspektifindeki bu hedefin bağlantısı ise “Finansal istikrarı iyileştir” gibi bir şemsiye hedef üzerinden olabilir.
Bir diğer örnek, kâr amacı gütmeyen bir organizasyon için “Fon topla” hedefleridir. Paydaş perspektifinde mi olmalı, yoksa başka bir yerde mi?
Bu durumda mantığım şu: Toplanan fonlar, kâr amacı gütmeyen organizasyon için nihai istenen sonuç değildir. Hedef finansal bir hedef gibi görünse de Paydaşların Çıkarları perspektifine değil, Müşteri perspektifine (yeterli fonları olduğunda harekete geçebilecek ortakları düşünün) veya Dahili perspektife aittir.
Müşteri perspektifini
Kurumsal Karne kavramının yazarları 1, müşteri perspektifinin sorusunu şu şekilde formüle eder:
Vizyonuma ulaşmak için müşterime nasıl görünmeliyim?
Basit görünüyor, değil mi?
Günlük olarak gördüklerimize göre, “Müşteri”, Kurumsal Karne çerçevesinin en sorunlu perspektiflerinden biridir.
- “Müşteri” kavramı yalnızca son kullanıcılara indirgenir; dahili müşteriler ve iş ortakları göz ardı edilir.
- Stratejistler, müşterilerin ihtiyaçlarını organizasyonun müşterilerin ne olmasını istediğiyle karıştırma eğilimindedir.
Aşağıda, bu iki tuzağı ayrıntılı olarak tartışmayı öneriyorum.
Müşteriler kimlerdir? Dahili ve harici müşteriler
Bariz bir yanıtla başlayalım: müşteriler, ürünlerimiz veya hizmetlerimiz için ödeme yapan son kullanıcılardır. Bu, örneğin Investopedia’nın verdiği tanıma oldukça yakındır.
Henüz ürün için ödeme yapmıyorlar… Görünüşe göre:
- Müşteri olma ölçütü her zaman parasal alışverişle ilgili değildir ve
- Sunulan hizmet de her zaman o kadar açık değildir (Facebook gibi sosyal medyayı ve çözdükleri sorunları düşünün).
Bu durumda Wikipedia’daki müşteri tanımı çok daha iyi çalışır – müşteri, bir satıcı tarafından sağlanan şeyin alıcısıdır.
Bir organizasyonun genellikle ortaklarıyla sahip olduğu ilişkiye daha yakından bakalım:
- Ortaklara yönelik bazı reklamlar yaparlar,
- Ortaklar için konferanslar düzenlerler,
- Uzun vadeli ilişkileri sürdürmek için çalışırlar.
Tanıdık geliyor mu?
Ortaklar da organizasyonun müşterileridir.
Örnek olarak bir BT iş birimini ele alalım. Normalde son kullanıcılarla doğrudan etkileşime girmezler, ancak yine de birçok müşterileri vardır – dahili olanlar.
BT için skor kartı, bu dahili müşterilere hizmet etmeye odaklanacaktır.
Müşteriler hakkındaki fikirleri özetleyelim.
Şunların var olduğu konusunda hemfikir olabiliriz:
- Harici müşteriler – ürünün son kullanıcıları ve ortaklar, ve
- Dahili müşteriler, örneğin pazarlama departmanı, BT departmanı için dahili bir müşteridir.
Müşteri Perspektifi’nde tüm müşteri türleri için hedefleri yansıttığınızdan (veya ima ettiğinizden) emin olun.
Müşterilerin İhtiyaçlarını Haritalandırın – Sizin Onlardan İstediğinizi Değil
Burada, işletmenizin müşterilerinizden ne istediğini değil, müşterilerinizin işletmenizden ne istediğini haritalandırın.
Bu neyle ilgilidir? Bir şirket, ürünlerinin pazarda daha görünür olmasını ister. Bu, müşterinin arzusu mudur? Tam olarak değil; bir müşteri bunu asla bu şekilde ifade etmez!
Bu amaca müşterinin bakış açısından bakalım.
Ben bir müşteriyim ve zorluklarımı çözmek için bazı iyi ürünler arıyorum. Ürünü bulmaya çalışıyorum, ancak sahip olduğum seçeneklerden memnun değilim. Birkaç saatlik araştırmadan sonra, nihayet tüm ihtiyaçlarıma uyan ürünü bulduğum için mutluyum. Keşke bu kadar mükemmel bir ürünü bulmak daha kolay olsaydı!
Müşterinin bakış açısından, aynı amaç şu şekilde formüle edilebilir:
- “Ürün, pazar lideri olarak algılanır.”
veya
- “Ürün, ABC problemi için en iyi çözüm gibi görünür.“
Bu, aynı amacın bir varyasyonudur, ancak şimdi bu amacı müşterilerin gerçekten algıladığı bir şekilde yeniden formüle ettik. Elbette bu bizim hipotezimizdir ve bunu bazı çalışmalarla desteklemek daha iyidir.
- Şirket: “Pazardaki varlığı artırın.”
- Müşteri: “Ürün, ABC problemi için en iyi çözüm gibi görünür.“
Bu bir zihinsel numara gibi görünüyor, ancak işe yarıyor.
Müşterinin bakış açısından formüle edilen amaçlar daha gerçekçidir; özleri iş jargonu arkasına gizlenmez.
Phil Jones, Excitant blogunda 2, bu fikri Hospislerde Stratejik Kurumsal Karne örneği üzerinde açıklar:
- “Bu (müşteri perspektifi) ‘onların ne istediğini’ içermelidir. Onların istediklerini sunmak için ne yapmayı planladığınızı içermemeli, bunun yerine ihtiyaçlarını kendi perspektiflerinden açıkça belirtmelidir.”
Müşteri perspektifinin hedefleri için bir şablon
Üç genel stratejiye dayanarak, Müşteri perspektifi için üç tema formüle edebiliriz:
- Ürün kalitesi – ürün liderliği stratejisinin bir yansıması
- Müşteri (alışveriş) deneyimi – müşteri yakınlığı stratejisinin bir projeksiyonu
- Fiyat ve Zaman – operasyonel mükemmellik stratejisinin bir projeksiyonu
Bu temalar, bir organizasyon ile müşteri ilişkilerinin farklı aşamalarına uygulanabilir:
- Müşteri kazanımı
- Müşteri memnuniyeti
- Müşteri elde tutma
- Müşteri kârlılığı
- Pazar payı
İşleri kolaylaştırmak için, müşterilerle ilişkinin temalarını ve aşamalarını bu tabloda sunabiliriz:
| Tema\Aşama | 1. Kazanım | 2. Memnuniyet | 3. Sadakat | 4. Kârlılık | 5. Pazar payı |
|---|---|---|---|---|---|
| Ürün Kalitesi | |||||
| Müşteri Deneyimi | |||||
| Operasyonlar (fiyat, zaman) |
“Tema” sütunu ile “aşama” satırını eşleştirerek, farklı stratejilere odaklanabiliriz.
Tim O'Reilly, Blitzscaling dâhil olmak üzere girişim stratejilerinin ayrıntılı bir analizini paylaştı 3. AirBnb’yi örnek alın; Avrupa’da rakipleri onları kopyalamadan önce bunu yaparak açıkça pazar payına odaklandılar. Daha klasik bir iş modeli için iyi bir strateji nedir? Müşteri kazanımının, müşteri elde tutmaya kıyasla 5-25 kat daha fazla maliyetli olduğunu 4 dikkate alarak, öncelikle müşteri elde tutmada mükemmelliğe ulaşmayı hedeflemenizi öneririm.
Organizasyonunuz için müşteri hedeflerini nasıl bulursunuz
Mevcut zorluklarınızın bir analiziyle başlayın. İş modelinizi çizin:
- Potansiyel müşteri kaynaklarını haritalayın
- Gelir ve maliyet merkezlerini haritalayın
- Müşteri etkileşimi noktalarını haritalayın
Müşteri yolculuğunun aşamalarına geri dönün ve bu aşamalar arasındaki dönüşüm oranlarını analiz edin:
- Nelerin düzgün çalıştığını ve nelerin iyileştirilmesi gerektiğini bulun.
- Ürününüzün rakiplere karşı nerede kazandığını ve nerede kaybettiğini analiz edin.
Bu tür bir analizin sonucu, Müşteri perspektifinde formüle edebileceğiniz bir hipotez olacaktır. Örneğin, potansiyel kullanıcılarınızın ücretli kullanıcılara iyi dönüşmediğini tespit edebilirsiniz. Bu zorluğu bu şekilde görürsünüz.
Bu hipoteze müşterinin bakış açısından bakın.
Yeni müşteriler “Kusursuz ilk kullanım ürün deneyimi” yaşamak ister. Bu, Müşteri perspektifi için iyi bir hedef olabilir. Bu örneği aşağıdaki Dahili perspektifte daha da geliştireceğiz.
Müşteri Perspektifi için KPI’lar: Algıyı niceliklendirin
Müşteri perspektifindeki hedeflerin genellikle belirsiz olması ve ölçülmesinin zor olmasıdır.Müşteriler şunları ister:
- “Daha İyi Ürünler,”
- “Yüksek kaliteli Ürünler,”
- “Kullanımı kolay Ürünler”
– bunların hepsi iyi hedeflerdir, ancak şu anda sunuldukları biçimde niceliklendirilmesi zordur.
Çözüm, hedefin algısını niceliklendirmektir.
Örnek olarak “Kullanımı kolay Ürün” hedefini ele alalım. Kullanıcı dostluğuna ilişkin bazı nesnel ölçütler ortaya koyabiliriz, ancak bu, son kullanıcıların ihtiyaç duyduğu şey değildir. Asıl mesele, müşterilerin bu hedefi nasıl algıladığını anlamaktır. Karmaşıklık metrikleri hakkında konuşurken bu zorluğa yaklaşmanın bazı yollarını ele aldık.
- Ürünün kullanıcı dostu olması, aslında müşterinin ürünü ilk kez denerken ilk iki dakika içindeki ürün deneyimi olarak algılanabilir.
“Kolaylık” gibi belirsiz bir bağlamı ölçmek yerine, müşterinin ürünün değerini ortaya çıkarmasına yol açan belirli adımlara odaklanabiliriz.
“The Strategy Focused Organization” adlı eserde yazarlar, Charlotte Şehir Konseyi’nin Strateji Haritasına ilişkin bir örnek paylaşır; burada Müşteri perspektiflerindeki hedeflerden biri “Güvenlik algısını artır” şeklinde formüle edilmiştir.
Bu, “güvenliği artır” değil, “güvenliğin algısını artır”dır! Güvenlik gibi belirsiz bir kavrama odaklanmak yerine, öncelik, sakinlerin güvenliği nasıl algıladığını anlamaya ve buna göre iyileştirmeye verilmiştir. Burada ele aldığımız gibi ek metrikler, güvenlik bağlamını açıkça daha da spesifik hâle getirecektir.
Kalite algısı – Sağlık hizmetleri örneği
Bir hizmetin nasıl algılandığına dair bir diğer tipik örnek, sağlık hizmetlerinde müşteri memnuniyetidir 5.
Müşteriler, daha iyi bir tıbbi çözüm sunabilenlerden ziyade, daha ilgili olan doktorları daha yüksek puanlar.
Nedeni açıktır: hastalar, iyi hizmeti tıbbi bir bakış açısından ayırt edemez; ancak genel bakımda mükemmelliği fark edebilirler. Son kullanıcılar tarafından algılanan kalite önemlidir. Ayrıca, diğer paydaşları da hatırlamalıyız. Sağlık hizmetleri söz konusu olduğunda bunlar doktorlar, meslek kuruluşları ve düzenleyici kurumlar olacaktır; onların kalite algısı farklı olacaktır. Bu fikirlerin bazıları bir hastanenin skor kartı üzerinde yansıtılmıştır.
İç süreçler perspektifi
Bu perspektif, şirketin müşteri ihtiyaçlarını nasıl karşılayacağını ve finansal hedeflere nasıl ulaşacağını açıklar.
Başka bir deyişle, işletmenizin içinde bir şeyi yapmanızın nedeni bunu yapabiliyor olmanız değil; en iyi, bilgili tahmininizin bunun müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamaya yol açacağı olmasıdır.
Bir organizasyon müşterilerin ihtiyaçlarını nasıl karşılayabilir? Bunu şu yollardan biriyle yapabilir:
- Mevcut mevcut işletme sistemlerini iyileştirerek
veya
- yeni işletme sistemlerini uygulayarak.
Yine, üç stratejik tema, bu perspektif için hedefleri beyin fırtınasıyla belirlemeye yönelik bir çerçeve hazırlamaya yardımcı olacaktır. Şimdi bunları tek tek inceleyelim.
Ürün Liderliği stratejik teması
Bu stratejik temanın adının da ima ettiği gibi, amaçlar şunlara odaklanır:
- Yeni ürünler geliştirmek
- Mevcut ürünlerde inovasyon yapmak
- Pazara çıkış hızını artırmak
İşletmenizin şu anda bulunduğu duruma bağlı olarak haritalandıracağınız hedefe karar verin.
| Organizasyonun durumu | Önerilen eylem |
|---|---|
| Müşterilerinizin neye ihtiyaç duyduğunu biliyorsunuz | Yeni ürünler veya özellikler geliştirmek için belirli hedefleri haritalandırın. |
| Pek çok fikriniz var, ancak hangisinin odak noktası olması gerektiğinden emin değilsiniz | İnovasyonlara yönelik sistematik bir yaklaşım uygulama hedefini haritalandırın. İnovasyonlar için ayrı bir skor kartına sahip olmak iyi bir fikirdir. |
| Henüz hiçbir fikriniz yok | Karar vermek için yeterli bilginiz yok; ancak muhtemelen hangi parçaların eksik olduğunu biliyorsunuz. Öğrenme ve gelişim çabalarınızı buna göre odaklayın. Önceliklerinizin ne olması gerektiğini netleştirecek sorular oluşturun. |
Müşteri Yakınlığı Stratejik tema
Müşteri perspektifinize göz atın. Orada müşteri hizmetleriyle ilgili bazı hedefleriniz var mı? İşte bu hedefleri ele almak için bir çerçeve:
Roberto Verganti bu fikri “Steve Jobs ve Anlamla Yönetim” 6 adlı eserinde örneklemiştir:
“Apple’ın inovasyona yaklaşımı kesinlikle kullanıcı odaklı değildir: Kullanıcıları dinlemez, onlara öneriler sunar.”
Müşterilerinizi nasıl dinleyeceksiniz? Bunu Apple tarzında mı yapacaksınız?
Operasyonel Mükemmellik Stratejik tema
Bu stratejik tema, bir işletmeyi verimli bir şekilde yürütmeye odaklanır. Sorulması gereken sorular şunlardır:
- Bir şirket, operasyon maliyetlerini ve çevrim süresini azaltmak için ne yapabilir?
- Bir şirket operasyonel verimliliği nasıl tanımlar? Bunu iyileştirmek için ne yapabilir?
- Bir şirket, kalite ve teslimat süresi açısından yüksek standartları nasıl sağlayabilir?
- Bir şirket tedarik zincirini nasıl optimize edebilir?
- Bir şirket, işletme operasyonlarını nasıl ölçeklendirebilir?
İç perspektif için amaçlara bir örnek
Müşteri perspektifinde tartışmaya başladığımız örneğe geri dönelim. Biraz analiz yaptıktan sonra, müşterilerin “Kusursuz ilk kullanım ürün deneyimi” yaşamak istediğini öğrendik.
Bu deneyimi güvence altına almak için dahili olarak ne yapabiliriz?
Bizim durumumuzda bu, gerçek bir durumdu. Bir gün ekibimiz bu soruyu tartıştı.
Dahili amaçlarımızı iki zorluk üzerine odakladık:
- Ürüne başlamayı daha kolay hâle getirmek (antikarmaşıklık, ürün geliştirme için ana temalardan biriydi).
- Ürün eğitimlerinde mükemmelliğe ulaşmak (artık ürünün tüm özellikleri için video_tutorial bulunmaktadır).
Bu amaçlara odaklandık; çünkü bunların Müşteri perspektifindeki amaçlara nasıl katkıda bulunduğunu gördük ve daha sonra bu iyileştirmeleri performans metrikleriyle doğrulayabildik.
Odağı Bir Stratejiden Diğerine Kaydırın
Michael Porter, stratejide odağa duyulan ihtiyaç hakkında çok konuşmuştur.
Dahili Perspektif için KPI’lar: İkili Göstergelerden Kaçının
Dahili Perspektif için en tipik ölçüm hatası, ikili veya kontrol listesi tarzı göstergelerin kullanılmasıdır.
İkili gösterge, iki olası değeri olan bir göstergedir; iki durumu bulunan bir onay kutusudur: “işaretlenmemiş” ve “işaretlenmiş.”
Örneğin, “CRM’i uygulayın” hedefi ikili bir gösterge ile ölçülebilir. CRM’i uyguladık mı? Yanıt “evet” veya “hayır” olabilir.Sorun, ikili göstergelerin olup bitenler üzerinde bize fazla kontrol sağlamamasıdır. İşlevleri, ekibi bir şeyin tamamlandığı veya henüz başlanmadığı konusunda bilgilendirmekle sınırlıdır.
“CRM’i uygulayın” hedefi, bir strateji skor kartı için yeterince iddialı değildir.
Kısa vadeli hedefleri girişimlere dönüştürün.
Yeni hedefe bakın: “Müşterilerle Etkili Şekilde Etkileşim Kurun.” İkili metrik “CRM’i uygulayın” artık anlamlı mı? Hayır; bunun yerine etkileşim metriğine odaklanmamız gerekir. Etkileşim metriği, yeni CRM’in müşteri davranışını nasıl iyileştirdiğini gösterecektir. Peki “CRM’i uygulayın” ne olacak—Kurumsal Karne’de yer almak için yeterince stratejik değilse, onu nereye koymalıyız?
Yanıt basittir: destekleyici dokümantasyona veya hedefle uyumlu girişimlere.
Öğrenme ve Gelişim Perspektifi
Yukarıda ele alınan atölye çalışması alıştırması, CEO’ların sektörün nabzını takip etmenin ve öğrenmeye devam etmenin öneminde hemfikir olduklarını göstermektedir.
Öğrenme ve Gelişim perspektifinde, işletmenin maddi olmayan yönlerine odaklanırız – ekibimizin becerileri ve kültürümüz.Bu perspektif için çerçeve soru şudur:
Şirket, vizyonuna ulaşmak için nasıl öğrenmeli ve gelişmelidir?
Öğrenme ve Gelişim perspektifi için üç tema şunlara odaklanır:
- Çalışanların yetkinlikleri,
- Bilgi sistemleri ve
- Strateji farkındalığı ve motivasyon.
Aşağıda bunları ayrıntılı olarak ele alıyoruz.
Örneğin, Öğrenme ve Gelişim Perspektifinin hedeflerinden biri, şirketin DNA’sına şunları teşvik etmek ve yerleştirmek olabilir:
- Planla-Uygula-Kontrol Et-Önlem Al döngüsü aracılığıyla sürekli iyileştirme veya
- Uygun bir performans ölçüm kültürü uygulamak.
Öğrenme ve Gelişim için KPI’lar: Maddi olmayanı nasıl ölçersiniz
Öğrenme ve Gelişim perspektifi için iddialı hedefler oluşturmak asla bir sorun değildir. Şirketler kültür ve liderlik hakkındaki hedeflerini sözle ifade etmeyi sever.
Sorun o zaman nerede?
Sorun, beceriler veya kültür gibi maddi olmayan fikirlerin nicelleştirilmesinin ve ölçülmesinin zor olmasıdır.
Çoğu zaman, üst düzey yöneticiler, örneğin bir şirketin bir başka pahalı eğitime ödeme yaptığını göstermekten başka bir işe yaramayan çeşitli performans metrikleri tarafından yanıltılır.
Süreç metrikleri, başarı faktörleri ve beklenen sonuçlarla pek az ilgisi olan, amaç için girdi/çıktı metrikleridir.
Amaçların haritalamasını doğru yaptıysanız ölçüm kolaydır:
- Öğrenme ve Gelişim perspektifindeki amaçlar, İç perspektifteki amaçların öncü performansına katkıda bulunacaktır.
- İç perspektifteki amaçların gecikmeli performansı, Müşteri perspektifindeki amaçların öncü performansına katkıda bulunacaktır.
- Son olarak, müşteri amaçlarının gecikmeli performansı, paydaşların amaçlarına katkıda bulunacaktır.
Bu, Skor kartı 101 makalesinde ele aldığımız performansın doğal akışıdır.
Elbette, amaçların performansına ilişkin ek görünümler sağlayacak daha fazla öncü metrik tüm seviyelerde bulunabilir.
Kullanım senaryoları
Aşağıda, BSC Designer kullanıcıları tarafından platformun klasik Kurumsal Karne çerçevesini destekleme yeteneği hakkında paylaşılan bazı görüşler yer almaktadır.
Emmanuel Jaunart (Founder of Mielabelo) - Belçika — Danışmanlık
Capgemini Sogeti (Paris) - Fransa — Danışmanlık
Miguel Correa de Barros de Mello Mattos (Foreign Trade Expert, MBM International) - Brezilya — Danışmanlık
Jorge Luis Reyes (CEO, 2Realpeople Solutions SA de CV, Mexico City) - Meksika — Lojistik
Yeshi N. (Consultant, HEXAGON) - İtalya — Stratejik Planlamayı Öğret
Eduardo Moroni (Controller, Ashoka Construcciones SA, Buenos Aires) - Arjantin — İnşaat
Kurumsal Karne hakkında sorular ve cevaplar
Kurumsal Karne ve KPI’lar hakkında en sık sorulan soruların bir derlemesini burada bulabilirsiniz; umarım yanıtlarım, çerçeveyi doğru şekilde uygulama yolunda ilerlemenize yardımcı olur. Bir iş profesyoneline Kurumsal Karne hakkında soru sorarsanız, vakaların %95’inde bunun 4 perspektif içinde Temel Performans Göstergelerini “dengelemekle” ilgili olduğunu duyarsınız. Bu yanıltıcı fikirlerle insanlar çerçeveyi uygulamaya başlar, bunu başaramaz ve Kurumsal Karne’nin kendileri için uygun olmadığı sonucuna varırlar.
Kurumsal Karne nedir?
Kısa cevap: Strateji uygulama çerçevesidir. Bununla birlikte, stratejinin ne olduğu veya uygulanmasının izlenme yolları konusunda evrensel bir uzlaşma olmadığını anlamamız gerekir.
Bazen Kurumsal Karne, stratejiyi ifade etmeye, onu en alt seviyedeki çalışanlara aktarmaya ve bu fikirlerin başarılı bir şekilde uygulanmasını sağlamaya yönelik bir araç olarak tanımlanır.
“Kurumsal Karne” mi yoksa “balanced score card” mı?
Doğru yazım “Kurumsal Karne” veya “BSC” şeklindedir. Yanlış yazım: balanced scorecard (küçük harf), Balanced Score Card, BSc, bsc.
Kurumsal Karne’nin yazarları kimlerdir?
Fikir ilk kez 1990’ların başında Dr. Robert Kaplan ve David Norton tarafından önerilmiştir. Balanced Scorecard Institute web sitesi, tarihsel bilgiler ile BSC’ye ilişkin pratik tavsiyeler için mutlaka ziyaret edilmesi gereken bir referans noktasıdır.
Kim kullanır?
Her organizasyonun bir stratejisi vardır; küçük işletmelerin ve bireylerin bile. Bu nedenle, bazı uyarlamalarla Kurumsal Karne, kâr amacı gütmeyen kuruluşlar da dâhil olmak üzere her organizasyon tarafından kullanılabilir. Gartner Group tarafından yapılan bir araştırmaya göre, büyük organizasyonların %50’sinden fazlası Kurumsal Karne’yi benimsemiştir.
İşletmeler bunu neden kullanır?
Sorunun kökeni, üst düzey yöneticilerin zihinlerindeki stratejik resmin, operasyonel düzeydeki çalışanların zihinlerindeki resimle aynı olmamasıdır. Balanced Scorecard Collaborative’in raporlarına göre çalışanların %95’inden fazlası bir organizasyonun stratejisini anlamıyor. Bu durum, organizasyonların uygulamayı daha az etkili ve verimli biçimde yürütmesine yol açar.
Kurumsal Karne, üst düzey hedefleri operasyonel düzeydeki eylemlerle hizalayarak ve böylece strateji uygulama sürecini daha izlenebilir hâle getirerek bu sorunun giderilmesine yardımcı olmayı amaçlar.
Burada, ne kadar yaygın kullanıldığına ve hangi sorunları çözdüğüne ışık tutan Kurumsal Karne hakkında daha fazla bilgi bulabilirsiniz.
Bu, Temel Performans Göstergeleri ile mi ilgili?
Önceki sürümlerinde, ölçütlerin (mutlaka Temel Performans Göstergeleri olmak zorunda olmayan) önemli bir rol oynadığı bir performans ölçüm çerçevesine daha çok benziyordu. Artık ölçütler strateji uygulamasını izlemekten sorumludur, ancak bence ana bölüm, neden-sonuç bağlantılarıyla birbirine bağlanan iş hedeflerine sahip bir Strateji Haritasıdır. Metrikler hâlâ mevcut, ancak oyunun asıl amacı onlar değil.
Kurumsal Karne’nin temel ilkeleri nelerdir?
Basitleştiriyorum, ancak bana göre bunlar en önemli üç ilkedir:
- Amaçlar arasındaki neden-sonuç ilişkisi
- Müşteri değerinin nasıl oluşturulduğunu ve bunun organizasyonun hedefleriyle nasıl bağlantılı olduğunu göstermek
- Ölçümleri ve girişimleri amaçlarla uyumlu hale getirmek
Daha ayrıntılı bir incelemeyi bu makalede bulabilirsiniz.
Kurumsal Karne süreci nedir?
İşletmeden işletmeye ve danışmandan danışmana değişir. İşte Kurumsal Karne için önerdiğimiz süreç.
Bir şirketin çok sayıda KPI içeren, ancak strateji haritası olmayan bir Kurumsal Karnesi varsa ne olur?
Kurumsal Karne bir moda sözcüktür. Her moda sözcükte olduğu gibi, bir miktar karışıklık kaçınılmazdır. 100+ KPI’dan oluşan bir set Kurumsal Karne değildir; bu bir KPI skor kartıdır. Bu tür işletme araçlarını panel ya da basitçe bir skor kartı olarak adlandırmak daha doğru olur. Burada bir panel ile bir skor kartı arasındaki fark açıklanmıştır.
Kurumsal Karne’ye benzer herhangi bir yaklaşım var mı?
İş dünyası yöneticileri her zaman birkaç aracın bir kombinasyonunu kullanır. Stratejik planlama ve uygulama sorununu ele alan çerçeveler vardır: Hoshin Kanri, 7-S, OKR’ler, Business Model Generation (Yves Pigneur ve Alexander Osterwald’ın kitabına bakınız). Elbette, SWOT, boşluk analizi, risk değerlendirmesi vb. gibi çok sayıda başka destekleyici araç da vardır. Uygulamada, her zaman farklı iş araçlarının bir karışımı bulunur.
Kurumsal Karne ile çalışmak için yazılıma ihtiyacım var mı?
Bence cevap “evet”. Aksi takdirde tasarıma daha fazla zaman harcama riskiyle karşı karşıya kalırsınız ve motivasyon sorunları yaşayabilirsiniz. Strateji uygulama yazılımı için alıcı kılavuzumuza göz atın.
Sağduyu notu: otomasyon araçlarına geçmeden önce, stratejinizden ve işletme hedeflerinizden emin olmanız gerekir.
Kurumsal Karne ile ilgili en büyük zorluk nedir? Bunu nasıl çözebilirsiniz?
Resmî olmayan anketlerimize göre en büyük zorluk, Kurumsal Karne’yi kullanmaya başlamak ve kullanmaya devam etmek için motivasyondur. Bu makalede sorunun nasıl çözüleceğini ele aldık. Bir diğer büyük zorluk ise uygun performans ölçütlerini bulmaktır (bir sonraki soruya bakın).
Skor kartı için doğru KPI’ları nasıl bulabilirsiniz?
Öncelikle metrikler, ölçümler ve KPI’lar arasındaki farkı anlamak iyi bir fikirdir. En büyük hata, performans göstergelerini internetteki herhangi bir listeden almaktır. Bunun yerine önce işletme hedeflerine odaklanın; göstergeler doğal olarak ortaya çıkacaktır. Önerdiğimiz KPI süreci burada yer almaktadır.
Kurumsal Karne hiyerarşik dağılımı ne anlama gelir?
Hiyerarşik dağılım (Kurumsal Karne söz konusu olduğunda “stratejik uyum” olarak da adlandırılır) fikri, üst düzey hedeflerin daha alt seviyelere (ve tersi yönde) çevrilmesiyle ilgilidir. Temel fikir, hiyerarşik dağılımın KPI’lar tarafından değil, işletme hedefleri tarafından yapılmasıdır. Burada, hiyerarşik dağılıma yönelik bazı tipik yaklaşımların örneklerini bulacaksınız.
… için Kurumsal Karne’yi nasıl kullan?
Belirli iş nişleri için belirli kurallar yoktur. Stratejistlerin bir perakende şirketi için kullandığı yol gösterici fikirler, bir otel işletmesi için kullanılacak fikirlere benzer. Yine de bazı örneklere sahip olmak her zaman iyi bir fikirdir. Burada bazılarını bulabilirsiniz.
Daha fazla sorunuz var mı? Yorumlarda sormaktan çekinmeyin. Kurumsal Karne uzmanları, yorumlarda görüşlerini eklemeye davetlidir.
Kurumsal karne oluşturun
Profesyonel bir Kurumsal Karne’nin nasıl oluşturulacağına dair özet aşağıdadır.
- Misyonu ve vizyonu tanımlayın
- Üst düzey öncelikleri veya stratejik temaları tanımlayın
- İş hedeflerini dört perspektifte haritalandırın
- Hedefleri neden-sonuç bağlantılarıyla ilişkilendirin
- İlgili KPI’ları ve girişimleri ekleyin
Kurumsal Karne’nin geniş ölçekte uygulanması, iş hedeflerinin bireysel skor kartlarına uygun şekilde hiyerarşik dağılımını ve ayrıca işlevsel veya destekleyici skor kartlarının kullanımını gerektirir. Örnekler sunuyor ve Strateji Uygulama sistemimizde bunun nasıl başarılacağını ele alıyoruz.
Çıkarımlar
Makaledeki temel fikirleri özetleyeyim.
- Dört perspektif vardır. Perspektiflerin tam olarak bu sırayla ve tam olarak bu sayıda kullanılmasının gerekliliği pratikte kanıtlanabilir.
- Neden-sonuç mantığı kritik önemdedir. Öğrenme ve Gelişim, Dahili perspektife katkıda bulunur; Dahili perspektif, Müşteri perspektifine katkıda bulunur; Müşteri perspektifi ise Paydaşların Çıkarları perspektiflerine katkıda bulunur.
- Paydaş perspektifi, Finansal perspektife daha güvenli bir alternatiftir. Paydaş perspektifi, kâr amacı gütmeyen organizasyonlar için ve ayrıca skor kartı hiyerarşik dağılımı için daha iyi çalışacaktır.
- Müşteri perspektifi, müşterilerin ihtiyaçlarını haritalamaktır. Tipik bir hata, bunun yerine şirketin müşterileri hakkındaki beklentilerini haritalamaktır.
- İç Süreçler perspektifindeki hedefler, Müşteri hedeflerini desteklemelidir. Başka bir deyişle, organizasyonunuzun yalnızca bazı problemleri çözmesi değil, müşterileriniz için önemli olan problemleri çözmesi gerekir.
- Öğrenme ve gelişim perspektifi. Beceriler ve kültür gibi maddi olmayan varlıklara ilişkin hedefleri içerir. Bu hedefler, organizasyonun uzun vadeli varlığı için kritik önemdedir.
- The Strategy Focused Organization, Robert S. Kaplan, David P. Norton, Harvard Business School Press, 2001 ↩
- Hospisler için Stratejik Kurumsal Karneler: Deneyimden bazı tavsiyeler, Phil Jones, Excitant, 2018 ↩
- Silicon Valley'nin favori büyüme stratejisinin temel sorunu, Tim O'Reilly, Quartz, 2019 ↩
- Doğru Müşterileri Elde Tutmanın Değeri, Amy Gallo, Harvard Business Review, 2014 ↩
- Measuring Client Satisfaction, Carol M. Frattali, 1991, Quality Improvement Digest ↩
- Steve Jobs and Management by Meaning, Roberto Verganti, Harvard Business Review, 2011 ↩
Alexis Savkín, temelinde Kurumsal Karne bulunan bir strateji uygulama platformu olan BSC Designer‘ın strateji mimarı ve kurucusudur. Strateji Uygulama Tuvali’nin yaratıcısı, iki kitabın ve strateji ile performans ölçümü üzerine 100’den fazla makalenin yazarı ve uluslararası konferans konuşmacısıdır. Alexis ile LinkedIn üzerinden bağlantı kurun.