Birçok Kurumsal Karne uygulaması, yalnızca performans ölçümüne odaklandığı için başarısız olur. Bu tehlikeli bir modelin neden olduğunu ve strateji-öncelikli bir paradigmaya nasıl geçileceğini öğrenin.
Kurumsal Karne Uygulamalarının Neden Başarısız Olduğu
Kurumsal Karne, popüler bir strateji uygulama çerçevesidir. Popülerliğine rağmen, neden bu kadar çok Kurumsal Karne uygulaması başarısız oluyor?
Cevap basit:
Genellikle uygulanan şey Kurumsal Karne değil, BSC konseptinin erken bir versiyonuna dayanan sınırlı bir performans ölçüm çerçevesidir.
Bu durumlarda, Kurumsal Karneden ödünç alınan tek unsur, KPI’ları gruplamak için kullanılan dört perspektiftir. Ancak, performans ölçümü, K&N Kurumsal Karnesinin birincil amacı değildir.
Sadece bir performans ölçüm sistemi olarak uygulandığında, Kurumsal Karne stratejiyi netleştirmez, performansı olumlu yönde etkilemez veya hesap verebilirliği artırmaz.
KPI Merkezli Uygulamaların Kök Nedeni
Kurumsal Karne, stratejik uyum ve uygulama için etkili bir çerçeve olarak işletme literatüründe popülerlik kazanmıştır. Çeşitli alanlarda genel işletme performansını iyileştirmede iyi sonuçlar göstermiştir.
Kurumsal Karne ile yeni tanışan kuruluşlar bunu uygulamaya başladığında sorunlar ortaya çıkar. Çoğu zaman, çerçevenin stratejinin hiyerarşik dağılımı ve işletme stratejisiyle stratejik uyumuna ilişkin yönergeleri göz ardı edilir ve odak yalnızca KPI’lara verilir.
Bu sorun, Excel elektronik tabloları gibi KPI’ları otomatikleştirmek için uygun olan ancak karmaşık stratejileri tanımlamak ve bunları skor kartı’lara hiyerarşik olarak dağıtmak için uygun olmayan uzmanlaşmamış skor kartı yazılımı kullanımıyla daha da kötüleşir.
Sorun, bilimsel literatür tarafından da daha karmaşık hâle getirilir; zira literatür çoğu zaman Kurumsal Karne’nin erken sürümüyle sınırlı bir analiz yapar ve temel amacı olan strateji uygulamasından ziyade performans ölçümüne odaklanır.
Aşağıda, Kurumsal Karne’nin strateji merkezli bir paradigma altında kullanıldığı vaka çalışmalarımızın bir derlemesi ile Kurumsal Karne’nin ağırlıklı olarak performans ölçümü bağlamında ele alındığı araştırmalara ilişkin referanslar yer almaktadır:
Kurumsal Karne Bir Ölçüm Çerçevesi Olarak Uygulandığında Ne Olur
Kurumsal Karne yalnızca bir ölçüm çerçevesi olarak uygulandığında, tanımlanan metrikler departmanlara ve ekiplere aktarılır ve genellikle kafa karışıklığı ve ilgisizlikle sonuçlanır:
- İlk olarak, bu metrikleri kullanma yönündeki idari baskı, “Kurumsal Karne” veya “strateji” olarak etiketlenen her şeye karşı genel bir kabul eksikliği ile sonuçlanabilir.
- İkinci olarak, bu durumlarda ‘hiyerarşik dağılım‘ hâlâ gerçekleşse de, odak noktası hedeflerden çok KPI’lara kayar ve ölçüm yanlılığını pekiştirir.
- Sonuç olarak, üst düzey yöneticiler, çalışan bağlılığının düşük olduğunu ve performans boşluklarını gözlemler, bu da Kurumsal Karne’nin etkili strateji uygulaması ve çalışan bağlılığı vaatleriyle çelişir. Bu, onların Kurumsal Karne’nin kendi organizasyonları için uygun olmadığı sonucuna varmalarına ve OKR veya Hoshin Kanri gibi diğer strateji çerçevelerine geçmelerine neden olur.
KPI odaklı uygulamadan strateji önce yaklaşımına geçin
Kurumsal Karne’yi doğru şekilde uygulamak için atı arabanın önüne koymayın. Başka bir deyişle, KPI’larla başlamayın; stratejiyle ve stratejinin hedeflere ayrıştırılmasıyla başlayın.
Kurumsal Karne çerçevesini kullanarak strateji uygulamasının belirli adımlarını, aşağıdaki adımları içeren strateji uygulama sistemimizde ele alıyoruz:
- Stratejiyi Skor kartı’lara hiyerarşik dağılım ile yaymak
- Üst düzey hedefleri amaçlara, KPI’lara, risklere ve girişimlere ayrıştırmak
- Skor kartı’ları genel stratejiyle stratejik uyumlu hâle getirmek
Son olarak, pratik bir öneri:
- Strateji uygulama çalışmalarınızı yeniden markalaştırmayı değerlendirin.
Buna “Kurumsal Karne” demek yerine “Strateji Dağıtımı” veya “Kazanma Planımız” demeyi deneyin. Bu, yönetim ekibi içinde yanlış anlamaların önlenmesine yardımcı olabilir.
KPI odaklılık, strateji yürütmenin anti-kalıplarından biridir. Stratejilerin pratikte gerçekte nasıl göründüğünü, onları neyin bozduğunu ve bu sorunlardan nasıl kaçınılacağını öğrenin.
- The Evolution of Balanced Scorecard in Healthcare: A Systematic Review of Its Design, Implementation, Use, and Review, F. Betto, A. Sardi, P. Garengo, E. Sorano, Int J Environ Res Public Health. 2022 Aug ↩
- An Information Security Performance Measurement Tool for Senior Managers: Balanced Scorecard Integration for Security Governance and Control Frameworks, T. Herath, H. Herath, Information Systems Frontiers, 2022 ↩
- Incorporating a scorecard into a business continuity programme , T. Stourac, Journal of Business Continuity, 2014 ↩
- Performance measurement of supply chain management: A balanced scorecard approach , R. Bhagwat, M. Sharma, 2007, Computers & Industrial Engineering ↩
Alexis Savkin, strateji yürütme ve Kurumsal Karne yazılım platformu BSC Designer’ın kurucusu ve Strateji Uygulama Mimarıdır. Kuruluşların performans yönetimini otomatikleştirmesine ve stratejiyi ölçülebilir sonuçlara dönüştürmesine yardımcı olur. Alexis, “Strategy Execution Canvas”’ın yaratıcısı, strateji ve performans ölçümü üzerine 100’den fazla makalenin yazarı ve sektör etkinliklerinde düzenli konuşmacıdır.