Çeşitli yeteneklere sahip takımlar daha yenilikçi, müşteri ihtiyaçlarını daha iyi anlar ve finansal sonuçları yönlendirir. Çeşitlilik ve kapsayıcılıkla ilgili çeşitli fikirleri tutarlı bir stratejiye nasıl dönüştürebileceğimizi tartışalım.
Makalede ele alınan ana konular:
- Tanımlar: çeşitlilik ve kapsayıcılık
- Çeşitlilik ve kapsayıcılığın neden önemli olduğuna dair dört neden
D&I strateji skor kartı ve KPI’lar:
- Finansal etki
- Müşteriler üzerindeki etki
- Dahili: çeşitlilik ve kapsayıcılığın yönetimi
- Altyapı: yönetim ve liderlik
kayıt olun ve 31 skor kartı ve KPI şablonlarına ulaşın. Diversity ve Dahil Etme Nedir?
Diversity ve Dahil Etme (D&I) fikrine genel bir girişle başlayalım.
Çeşitlilik = Temsil
Çeşitlilik nedir? Kısa bir cevap:
Çeşitlilik temsildir
Yetenek çeşitliliğinden (dahili çeşitlilik) bahsettiğimizde, bir organizasyonun iş gücünde farklı grupların temsil edilmesinden bahsediyoruz.
Ortak çeşitliliğinden (harici çeşitlilik) bahsettiğimizde, ortaklarımız arasında farklı türde şirketlere sahip olmak istiyoruz.
Örneğin, satın alma skor kartı için, satın alma departmanının başarısının beceri çeşitliliğine (dahili çeşitlilik) ve tedarikçi çeşitliliğine (harici çeşitlilik) bağlı olduğu konusunda anlaştık.
Çeşitlilik Boyutlarını Nasıl Belirlenir
Örneğin, çeşitliliğin ölçümünü aşağıdaki boyutlardan birine odaklayabiliriz:
- Cinsiyet
- Eğitim
- Milliyet
- Kültür
- Dil
Bu boyutlar nasıl seçilir? Bazıları yerel düzenlemeler tarafından belirlenir (kotalar hakkındaki bölüme bakın), bazıları ise şirketin iş alanında yaygın olarak kullanılan bir raporlama çerçevesinin parçası olacaktır.
Çeşitliliğin perspektiflerini stratejiyle hizala
Bir organizasyon çeşitlilik ve kapsayıcılığın faydalarından yararlanmak istiyorsa, çeşitlilik boyutlarını stratejisiyle uyumlu hale getirmelidir.
Örneğin:
- Brezilya pazarını hedefleyen bir şirket, yerel kültürel gelenekleri ve dili bilen çalışanları işe alarak fayda sağlayacaktır
- Gelecekteki sosyal trendlere hazırlıklı olmak isteyen bir şirket, iş modellerinin çeşitliliğine (uzaktan çalışma, yarı zamanlı, vb.) odaklanmak isteyebilir
Dahil Olma: Takımın Bir Parçası Gibi Hissetmek
Peki, dahil olma nedir? Her şeyden önce, bu bir hissetme durumudur. Öznel ve çeşitlilikten daha az somuttur.
Dahil olma şu hisleri içerir:
- Takımın bir parçası olmak
- Duyulmak
- Saygı görmek ve değer verilmek
- Eşit siyasi güce sahip olmak
Dahil olma sonunda daha somut çalışan bağlılığına yol açar.
Çeşitlilik Dahil Etme Olmadan İşe Yaramaz
Çeşitlilik, dahil etme olmadan pek mantıklı değildir:
Kendini dahil hissetmeyen en iyi yetenekler katkı sağlamayacak ve organizasyonda uzun süre kalmayacaktır.
Panelinde yalnızca çeşitlilik metriklerine sahip bir organizasyon, performans ölçümünde kötü uygulamalardan birini takip eder. Yetenek havuzu çeşitli gibi görünse de, gerçekte organizasyon sadece rakamları iyi gösterir, ancak somut bir etki yaratmaz.
Çeşitlilik ve Dahil Etme Neden Önemlidir?
Yetenek çeşitliliği, fikir çeşitliliği ile sonuçlanır. Bu fikirler ciddiye alınırsa (katılım), bir organizasyon bazı performans iyileştirmelerinden faydalanacaktır.
1. En İyi Yetenekleri Elde Tutmak
Kapsayıcı bir organizasyon olmak artık proaktif bir girişim değildir. İş gücü piyasası daha çeşitli hale gelmektedir1. Çeşitlilik ve kapsayıcılığı ustalıkla yöneten organizasyonlar, en iyi yetenekleri çekme ve elde tutma konusunda daha iyi bir şansa sahiptir. Çeşitli yetenekler, bir şirket için benzersiz bir rekabet avantajı haline gelebilir.
2. Yenilikleri Yönlendirme
Daha önce tartıştığımız gibi:
Fikir çeşitliliği, yenilikler için öncü bir faktördür.
Sezgisel bir hipotez, daha çeşitli bir yetenek havuzunun organizasyonun zorluklarına farklı, bazen beklenmedik perspektiflerden yaklaşacağıdır.
Bu fikirler duyulacak mı? Dahil etme, bu fikirlerin yenilik sürecinde yer bulmasını sağlar (duyulacak -> değer verilecek -> test edilecek ve prototip oluşturulacak).
Ampirik çalışmalar bu hipotezi desteklemektedir. Örneğin, Catalyst tarafından yapılan bir çalışmaya bakınız2 veya bu HBR makalesinde özetlenen rapor3.
3. Müşterileri Daha İyi Anlama
Daha çeşitli bir iş gücüne sahip olmak, farklı müşteri gruplarının ihtiyaçlarını daha iyi anlamada öncü bir faktördür.
4. Daha İyi Finansal Performans
Finansal sonuçlar ile D&I arasındaki korelasyon empirik olarak gösterilmiştir. McKinsey tarafından hazırlanan şu iki rapora göz atın:
- “Çeşitlilik Neden Önemlidir”4
ve
- “Çeşitlilik Yoluyla Başarma”5
Bir korelasyon olmasına rağmen, D&I KPI’ları için hedefleri belirlerken dikkatli olun – 2018 raporunun altını çizdiği gibi, korelasyon henüz nedensellik anlamına gelmez. Açık olan şey, bir organizasyonun ekonomik sürdürülebilirliğinin D&I başarılarına göre tahmin edilebileceğidir.
Çeşitlilik ve Dahil Etme için KPI’larla Strateji Şablonu
Bir organizasyonda Çeşitlilik ve Dahil Etme’yi geliştirmek için bir strateji tartışalım. Herhangi bir stratejiyi tanımlarken nedenselliği anlamamız, başarı faktörlerini bulmamız ve beklenen sonuçları daha iyi anlamamız gerekir. D&I stratejisini ifade etmek için Kurumsal Karneyi bir çerçeve olarak kullanacağım.
Çeşitlilik ve Dahil Etme Stratejisi Skor kartı. Bu planı takip edeceğiz:
- Strateji nitelikleri. Misyon ve temel değerlerin hazırlanması.
Paydaşlar perspektifi. Finansal sonucun iyileştirilmesi veya paydaşların ihtiyaçlarının karşılanması nihai hedeftir.
Müşteri perspektifi. Finansal performansı iyileştirmek için, dahili ve harici müşterilerin ihtiyaçlarını daha iyi karşılamamız gerekecek.
Dahili perspektif. Müşterilerin ihtiyaçlarını daha iyi karşılamak için organizasyonun tüm süreçlerinde çeşitlilik ve dahil etme kültürünü uygulamamız gerekecek.
Öğrenme ve gelişim perspektifi. Dahili değişiklikleri gerçekleştirmek için, doğru becerilere odaklanmamız ve uygun bir altyapı oluşturmamız gerekecek.
Temel Değerleri ve Görevi Gözden Geçirin
Klasik bir stratejik planlama süreci, strateji niteliklerinin tanımıyla başlar. Bir şirketin en önemli stratejik ifadelerini, örneğin görev, vizyon ve temel değerlerini gözden geçirmek iyi bir fikirdir.
Çeşitlilik ve kapsayıcılığın gerçekten değerleriniz arasında olduğundan emin olun!
Örneğin, bizim çeşitlilikle ilgili değerlerimizden biri “yetenekleri küresel ölçekte işe almak”tır.
Çeşitlilik ve Kapsayıcılık Stratejisi Skor kartı. Görev bildirimi konusunda, D&I strateji skor kartında, şirketin küresel görev bildirimini yeniden kullanabilir veya takımınız için daha spesifik ve daha ilham verici bir şeyler formüle edebilirsiniz, örneğin:
- Çeşitli ve kapsayıcı bir çalışma ortamı sağlayarak yenilikleri yönlendirin
Paydaşlar (Finansal) Perspektifi
Yukarıda tartıştığımız gibi, araştırmalar D&I ile finansal sonuçlar arasında bir korelasyon olduğunu doğrulamaktadır. Bu fikri strateji haritasına yansıtmak için, genel bir finansal hedef kullanalım, örneğin:
- Finansal alt çizgiyi iyileştir
Alternatif bir yaklaşım, paydaşların beklentilerini (topluluk çıkarları için kar amacı gütmeyen puan kartı üzerinde yaptığımız gibi) ölçmek ve yaratılan değere odaklanmaktır.
Birçok organizasyon, başarılarını BM’nin Sürdürülebilir Kalkınma Hedefleri 2030’a göre raporlamayı tercih etmektedir. D&I girişimleriyle uyumlu en az üç hedef bulunmaktadır:
- Hedef 5 – Cinsiyet eşitliği
- Hedef 8 – İnsana yakışır iş ve ekonomik büyüme
- Hedef 10 – Eşitsizliklerin azaltılması
Daha önce, bir organizasyonun stratejisini SDG’lerin hedefleriyle uyumlu hale getirme yolundan bahsediyorduk.
Müşteri Perspektifi
Müşteri perspektifinde, geleneksel olarak müşterilerin ihtiyaçlarını haritalarız. Bu durumda, şunları haritalayabiliriz:
- Dış müşterilerin beklentileri. Çeşitli son kullanıcı gruplarının ihtiyaçlarını karşılamak.
- Dahili müşterilerin beklentileri. Çeşitli ortakların ve tedarikçilerin ihtiyaçlarını karşılamak.
Bu ihtiyaçları nasıl nicelendirirsiniz? Bu, yönettiğiniz işin türüne bağlıdır.
Örneğin, dış müşteriler için bazı pazarlama metriklerini alabiliriz:
- Hedeflenen demografik gruplardan nitelikli potansiyel müşteriler
- Hedeflenen demografik gruplar için potansiyel müşteri satış dönüşüm oranı, %
Dahili müşteriler için, D&I skor kartını, örneğin, şu göstergelere bağlantı kurarak bir satın alma skor kartı ile hizalayabiliriz:
- Tedarikçi memnuniyeti, %
- Tedarik uyum endeksi, %
Dahili Perspektif
Çeşitli ve kapsayıcı iş ortamlarının beklenen faydalarına baktığımızda, şu hedefleri formüle edebiliriz:
- Çeşitlilik ve kapsayıcılık
- İşe alım şeffaflığı
- Etkili yenilikler
Kapsayıcılık için göstergelerle başlayalım.
Çeşitlilik ve Kapsayıcılık Stratejisi Skor kartı. Çeşitlilik İçin Metrikler
Çeşitlilik için boyutların nasıl tanımlanacağını tartıştık. Çeşitlilik için uzun bir metrik listesine sahip olmak için bu fikirleri takip edin.
Bu örnek için şunlara odaklanabiliriz:
- Cinsiyet çeşitliliği, %
- Eğitim çeşitliliği, %
- Kültürel çeşitlilik, %
Son Kullanıcıların Çeşitliliğini İzleyin
Dış çeşitliliği izlemenin bir parçası olarak, müşterilerinizin çeşitliliğini takip edin. Böyle bir çalışmanın bulguları, bazı önemli müşteri gruplarının organizasyonunuzda içsel bir “savunucu”ya sahip olmadığını ortaya koyabilir.
Organizasyon için bu, iç çeşitliliği ayarlama ve bu müşterilere daha iyi hizmet etme fırsatı anlamına gelir.
Bunu “Çeşitlilik ve Dahil Etme” hedefi için bir girişim olarak ekleyeceğim:
- Son kullanıcılar arasında çeşitliliği analiz et
Çeşitlilik Metrikleri İçin Hedefler
Çeşitlilik metrikleri için hedef değerler nasıl belirlenir? Bu, organizasyonun mevcut stratejisine bağlıdır. Örneğin, Brezilya pazarını hedefliyorsanız, çeşitlilik hedefleri Brezilya kültürü geçmişine sahip ve Portekizce diline hakim yeteneklere odaklanacaktır.
Çeşitliliğin arkasında belirli bir stratejik hedef yoksa, demografik ve diğer istatistiksel verileri kullanarak çeşitlilik hedeflerinin eşit temsilini yansıttığından emin olun.
Çeşitliliği Sağlamak İçin Sosyal Gelişime Yatırım Yapmak
Diğer önemli bir fikir, çeşitlilik hedeflerinin gerçekçi olması gerektiğidir. Bu durumda doğal sınırlama, gerekli becerilere sahip çeşitli yeteneklerin sayısıdır. Bu nedenle Google gibi şirketler, mevcut yetenek havuzuna çeşitlilik hedeflerini sınırlamak yerine, yetersiz hizmet alan topluluklar için STEM erişilebilirliği gibi sosyal ve eğitsel girişimlere yatırım yapıyorlar.
Çalışan Anketlerini Kullanarak Dahiliyeti Ölçmek
Çeşitlilik (temsil) metrikleri çok olsa da, dahiliyet kısmını ölçmek zordur. Bunun nedeni, dahiliyetin bir his olmasıdır ve herhangi bir his gibi, bunu nesnel olarak ölçmek zordur.
Dahiliyeti ölçmenin bir yolu anketler kullanmaktır. Bu durumda bir metrik şu şekilde formüle edilebilir:
- Çalışan dahiliyet indeksi, %. Anonim çalışan anketlerine göre ölçülür.
Bu yaklaşım bazı sayılar verse de, mükemmel olmaktan uzaktır. Hatta düzgün bir şekilde organize edilmiş anketler bile hayatta kalma yanlılığı nedeniyle nesnel bir tablo göstermez.
Kapsayıcılığı Ölçmek için Kariyer Yolunu Kullanma
Başka bir ölçüm stratejisi, kapsayıcı şirketlerin çeşitli yetenekleri daha uzun süre elinde tutabildiği hipotezine dayanmaktadır.
Bu varsayım mantıklıdır:
Bir şirket çeşitliliği sağlayabilir (örneğin, kotalar aracılığıyla), ancak aslında önemli olan, insanların organizasyonda kalıp terfi edip etmediğidir.
Bu fikirler doğrultusunda, kapsayıcılığın başka bir dolaylı ölçütünü tanımlayabiliriz:
- Çeşitli yetenekler için ortalama çalışma süresi (kıdem). Çeşitli bir yeteneğin şirkette kaldığı yıl sayısı, şirketin ortalama kıdemi ile karşılaştırılır.
Bu ölçütle, bazı uç durumları hızlıca bulabiliriz. Yine de, yeteneklerin organizasyonda kalma nedenleri farklı olduğu ve işe alım ile organizasyondan ayrılma arasındaki zaman gecikmesi birkaç yıl olabileceği için kullanım alanı sınırlıdır.
Çeşitlilik ve Kapsayıcılık Stratejisi Skor kartı. Kapsayıcılık için başka bir dolaylı ölçüt:
- Çeşitli yetenekler için terfi oranı, % Çeşitlilik boyutlarına göre kesilmiş terfi eden yeteneklerin yüzdesi.
D&I stratejisinin etkinliğini anlamak için bu ölçütün zaman içinde nasıl ilerleyeceğini görmek istiyoruz. Bunu otomatikleştirmek için, yazılımın yaklaşan güncelleme zamanını hatırlatması amacıyla “Güncelleme aralığını” çeyreklik olarak ayarlayabiliriz.
Otomasyon bağlamındaki bir başka fikir, bu tür göstergeleri performans panellerinde görselleştirmektir.
Ortalama çalışma süresine benzer şekilde (çeşitlilik boyutlarına göre analiz edilen), şunları ölçebiliriz:
- İş fonksiyonu
- Kıdem
- Maaş ve ikramiyeler
İşe Alım Sürecinin Şeffaflığını Artırın
Çeşitlilik ve kapsayıcılık bağlamında İK’nın etkinliğini ölçmeyi ne dersiniz?
Bazı İK uzmanları, iş ilanlarının daha çeşitlilik dostu olacak şekilde ayarlanması gerektiğini önermektedir:
- Tipik bir öneri, nitelik gereksinimlerinin listesini en aza indirmektir, çünkü varsayımsal olarak erkekler gereksinimlerin %60’ını karşıladıklarında bir işe başvururken, kadınlar ancak tüm gereksinimleri karşıladıklarında başvururlar.
Başka bir bakış açısı6 bu önyargının aslında var olmadığını ve işverenlerin gerçekten yapması gerekenin işe alım süreci hakkında daha iyi bilgi vermek olduğunu belirtmektedir.
Açık olan şu ki, işe alım sürecinin D&İ stratejisine göre ayarlanması gerekmektedir. İşe alım sürecini daha az bürokratik ve daha şeffaf hale getirmek, kesinlikle adayların çeşitliliğini artıracaktır. Ayrıca, aşağıda tartıştığımız gibi karar verme kurulunu daha çeşitli hale getirmek, daha kapsayıcı bir çalışma alanı oluşturulmasına ve sürdürülmesine yardımcı olacaktır.
İnovasyonları Ölçme
Çeşitlilik ve Dahil Etme genellikle inovasyonların itici faktörü olarak adlandırılır. Bu amacı ölçmek için inovasyon skor kartı‘ndan metrikler kullanabiliriz:
- İnovasyon katılım ve sponsorluk endeksi, %
- Fikir kaynaklarının çeşitliliği, %
Eğer daha hafif bir inovasyon çerçevesi arıyorsanız, “Çevik Skor Kartı” makalesindeki önerilerime göz atın. Karmaşık metrikler yerine, sadece birine odaklanın:
- Deney sayısı
Resmi bir inovasyon hattı yerine, takım üyelerinizin potansiyel değerlerini gerekçelendirmeden yeni fikirler deneyebileceği bir inovasyon alanı oluşturun.
Çeşitlilik ve Dahil Etme Stratejisi Skor Kartı. Strateji haritasına ekleyelim:
- Girişim: İnovasyonlar bağlamında çeşitli yetenek havuzunu kullanın.
- Eylem planı: Bürokrasi ve gerekçelendirme olmadan yeni fikirleri test etmek için bir alan oluşturun.
Öğrenme ve Altyapı
Bu perspektifte, çeşitlilik ve kapsayıcılık stratejisini mümkün kılmak için gereken beceriler ve altyapı hakkında konuşacağız.
D&I’yi Düşünerek Yönetişim ve Liderliği Ayarla
Son on yılda, birçok hükümet, yönetim kurulu üyeleri için zorunlu veya gönüllü çeşitlilik kotaları tanıttı 7.
Kotaların arkasındaki stratejilerden biri, D&I sorunlarını en üst düzeyden çözmekle ilgilidir:
- Daha çeşitli bir kurulun daha iyi bir güç dengesi sağlaması beklenir
- ve nihayetinde organizasyonun tüm seviyelerinde daha iyi çeşitlilik ve kapsayıcılığa yol açacaktır.
Kotaların kabulü, ülkeler arasında farklılık gösterir ve gerçek kapsayıcılık en büyük zorluklardan biridir. Bu fikirlerin pratikte nasıl uygulanacağını görmek için on yıl daha beklememiz gerekecek.
Şu anda açık olan şey, çeşitlilik ve kapsayıcılığı hedefleyen organizasyonların yönetim kurulu recruitment/succession planning süreçlerini gözden geçirmeleri gerektiğidir.
Strateji haritamızda, bu hipotezi şöyle formüle edebiliriz:
- D&I’yi desteklemek için yönetişimi ayarla
Diversity and Inclusion Strategy Scorecard. Bu fikri göz önünde bulundurarak, bazı liderlik ile ilgili temel taşlar tanımlayabilir ve bu göstergelere odaklanabiliriz:
- Yönetim kurulu temsil oranı, %. Yönetim kurulu üyelerinin çeşitliliği.
- İşe alma rollerindeki temsil oranı, %. İşe alım rolündeki (mülakat yapan) çeşitli yeteneklerin toplam işe alım rollerine oranı olarak yüzdesi.
- Liderlik pozisyonlarındaki temsil oranı, %. Liderlik pozisyonlarındaki çeşitli yeteneklerin toplam liderlik pozisyonlarına oranı olarak yüzdesi.
Çeşitlilik ve Dahil Etme Eğitimi
Piyasada sunulan birçok eğitim ve atölye ürünü bulunmaktadır. Eğitim konuları:
- Kapsayıcı liderlik
- Kapsayıcı kültür
- Bilinçsiz önyargı
Strateji haritası için eğitim hedefi şu şekilde formüle edilebilir:
- Çeşitlilik ve Dahil Etme Eğitimi
Performans ölçümü açısından, çaba kısmı şu şekilde nicelendirilebilir ve ölçülebilir:
- Eğitim çabaları (bütçe, zaman)
- Eğitim katılım düzeyi, %
Diversity and Inclusion Strategy Scorecard. Sonuçlara gelince, temel test puanlarının ötesine bakmak ve gerçek davranış kalıplarının değişip değişmediğini analiz etmek ilginçtir. Ölçütler şunlar olabilir:
- Bildirilen şikayet sayısı
- Ç&D uyum oranı, %
Sonraki Ne?
D&I Şablonunu Kullan
Yukarıda tartıştığımız strateji skor kartı, kendi stratejiniz için sadece bir başlangıç noktasıdır.
Çeşitlilik ve Kapsayıcılık Strateji Skor Kartı. BSC Designer’daki ücretsiz hesabınıza kopyalayın ve bir şablon olarak kullanın:
- Organizasyonunuza özgü daha fazla hedef ekleyin
- Bütçeler, zaman çizelgeleri ve sorumlu kişilerle ilgili girişimler ekleyin (burada birçok ilginç fikir bulabilirsiniz8)
- Paneller oluşturun ve performans raporlarını özelleştirin
- D&I skor kartını, kurumsal yönetim veya inovasyonlar gibi diğer skor kartlarıyla bağlayın.
D&I bir Maratondur
Çeşitlilik ve Dahil Etme tek seferlik bir girişim değildir. En iyi durumda, şirketin kültürünün bir parçası haline gelir. Bir strateji skor kartı bağlamında, bu, tüm göstergelerin periyodik olarak güncellenmesi ve analiz edilmesi gerektiği anlamına gelir.
BSC Designer kullanıcıları, bu amaçla “Girişimler” diyalogunda “Güncelleme aralığı” özelliğini bulacaktır.
D&I Stratejisinin Hiyerarşik Dağılımı
D&I sadece CEO veya Baş Çeşitlilik Sorumlusunun görevi değildir – organizasyondaki herkes doğru kapsayıcı kültürü inşa etmek ve desteklemekten sorumlu olmalıdır.
Yukarıda, Yetenek Yönetimi departmanı için uygulanabilir bazı fikirleri tartıştık. Bu çok mantıklıdır çünkü denklemin çeşitlilik kısmı, İK departmanının doğrudan etkileyebileceği bir konudur.
Dahil olma konusunda ise, İK, azınlıkların yönetim rollerinde daha iyi temsil edilmesi ve eğitim yoluyla katkıda bulunur, ancak nihai sonuçlar, meslektaşları için dahil olma hissi yaratacak veya yaratmayacak diğer departmanlardan gelen insanlara bağlıdır.
Bu anlamda, üst düzey D&I stratejisini tanımlamak yeterli değildir; şirketin yönetiminin, tanımlanan hedeflerin organizasyon genelinde nasıl hiyerarşik dağılıma uğrayabileceğini anlaması gerekir.
Oturum: 'BSC Designer ile Kurumsal Karneye Giriş', BSC Designer'ın devam eden öğrenme programının bir parçası olarak, hem çevrimiçi hem de yerinde atölye çalışması olarak sunulmaktadır. Daha fazla bilgi edinin....
Sonuç
Çeşitlilik ve kapsayıcılık için bazı KPI’ları tartıştık, ayrıca bir organizasyonun daha iyi çeşitlilik elde etmek ve bunun gerçek kapsayıcılığa dönüştüğünden emin olmak için izleyebileceği belirli stratejilerden bahsettik.
Artık KPI’lar ve bir strateji haritası ile donanmışken, bu iş araçlarını bir kenara koyup basit bir soru sormak her zaman mantıklıdır:
Tanıttığımız göstergeler ve girişimler beklediğimiz olumlu değişimi gerçekten yaratıyor mu?
Bu sorunun cevabı, işleri iyileştirmek için iyi bir başlangıç noktası olabilir.
Çeşitlilik ve Kapsayıcılık Stratejisi Skor kartı Şablonunu kullan
BSC Designer, organizasyonların karmaşık stratejilerini uygulamalarına yardımcı olur:
- Platformda ücretsiz bir plan için kaydolun.
- Başlangıç noktası olarak
Çeşitlilik ve Kapsayıcılık Stratejisi Skor kartı şablonunu kullanın. Bunu Yeni > Yeni Skor kartı > Daha Fazla Şablonlar altında bulabilirsiniz. - Paydaşları ve stratejik hedefleri kapsamlı bir stratejiye uyumlu hale getirmek için Strateji Uygulama Sistemimizi takip edin.
Bugün başlayın ve BSC Designer'ın strateji uygulamanızı nasıl basitleştirebileceğini görün!
- 2016 Global Yetenek Trendleri, Mercer, 2016 ↩
- Kapsayıcı Liderlik: Altı Ülkeden Görünüm. Jeanine Prime ve Elizabeth R. Salib, Catalyst, 2014. ↩
- Çeşitlilik Nasıl Yenilik Sağlayabilir, Sylvia Ann Hewlett, Melinda Marshall ve Laura Sherbin, Aralık 2013 Sayısı’ndan ↩
- Çeşitlilik Neden Önemlidir, Vivian Hunt, Dennis Layton ve Sara Prince, McKinsey & Company, 2015 ↩
- Çeşitlilik Yoluyla Başarma, Vivian Hunt, Lareina Yee, Sara Prince ve Sundiatu Dixon-Fyle, McKinsey & Company, 2018 ↩
- Kadınlar Neden %100 Nitelikli Olmadıkça İş Başvurusu Yapmıyor?, Tara Sophia Mohr, Harvard Business Review, 2014 ↩
- What Board Directors Really Think of Gender Quotas, Margarethe Wiersema, Marie Louise Mors, Harvard Business Review, 2016 ↩
- Kapsayıcı Bir Çalışma Ortamı Oluşturmak İçin 6 Adım, Kathy Gurchiek, SHRM, 2018 ↩
Alexis Savkin, Kıdemli Strateji Danışmanı ve Kurumsal Karne platformu BSC Designer’ın CEO’sudur. Uygulamalı matematik ve bilgi teknolojileri alanında geçmişiyle birlikte, alanda 20 yılı aşkın deneyime sahiptir. Alexis, “Strateji Uygulama Sistemi”nin yazarıdır. Strateji ve performans ölçümü üzerine 100’den fazla makale yayımlamış, sektör etkinliklerinde düzenli olarak konuşmalar yapmaktadır ve çalışmaları sıklıkla akademik araştırmalarda kaynak gösterilmektedir.