Çeşitli yeteneklere sahip takımlar daha yenilikçi, müşteri ihtiyaçlarını daha iyi anlar ve finansal sonuçları yönlendirir. Çeşitlilik ve kapsayıcılıkla ilgili çeşitli fikirleri tutarlı bir stratejiye nasıl dönüştürebileceğimizi tartışalım.
Makalede ele alınan ana konular:
- Tanımlar: çeşitlilik ve kapsayıcılık
- Çeşitlilik ve kapsayıcılığın neden önemli olduğuna dair dört neden
D&I strateji skor kartı ve KPI’lar:
- Finansal etki
- Müşteriler üzerindeki etki
- Dahili: çeşitlilik ve kapsayıcılığın yönetimi
- Altyapı: yönetim ve liderlik
kayıt olun ve 31 skor kartı ve KPI şablonlarına ulaşın. Diversity ve Dahil Etme Nedir?
Diversity ve Dahil Etme (D&I) fikrine genel bir girişle başlayalım.
Çeşitlilik = Temsil
Çeşitlilik nedir? Kısa bir cevap:
Çeşitlilik temsildir
Yetenek çeşitliliğinden (dahili çeşitlilik) bahsettiğimizde, bir organizasyonun iş gücünde farklı grupların temsil edilmesinden bahsediyoruz.
Ortak çeşitliliğinden (harici çeşitlilik) bahsettiğimizde, ortaklarımız arasında farklı türde şirketlere sahip olmak istiyoruz.
Örneğin, satın alma skor kartı için, satın alma departmanının başarısının beceri çeşitliliğine (dahili çeşitlilik) ve tedarikçi çeşitliliğine (harici çeşitlilik) bağlı olduğu konusunda anlaştık.
Çeşitlilik Boyutlarını Nasıl Belirlenir
Örneğin, çeşitliliğin ölçümünü aşağıdaki boyutlardan birine odaklayabiliriz:
- Cinsiyet
- Eğitim
- Milliyet
- Kültür
- Dil
Bu boyutlar nasıl seçilir? Bazıları yerel düzenlemeler tarafından belirlenir (kotalar hakkındaki bölüme bakın), bazıları ise şirketin iş alanında yaygın olarak kullanılan bir raporlama çerçevesinin parçası olacaktır.
Çeşitliliğin perspektiflerini stratejiyle hizala
Bir organizasyon çeşitlilik ve kapsayıcılığın faydalarından yararlanmak istiyorsa, çeşitlilik boyutlarını stratejisiyle uyumlu hale getirmelidir.
Örneğin:
- Brezilya pazarını hedefleyen bir şirket, yerel kültürel gelenekleri ve dili bilen çalışanları işe alarak fayda sağlayacaktır
- Gelecekteki sosyal trendlere hazırlıklı olmak isteyen bir şirket, iş modellerinin çeşitliliğine (uzaktan çalışma, yarı zamanlı, vb.) odaklanmak isteyebilir
Dahil Olma: Takımın Bir Parçası Gibi Hissetmek
Peki, dahil olma nedir? Her şeyden önce, bu bir hissetme durumudur. Öznel ve çeşitlilikten daha az somuttur.
Dahil olma şu hisleri içerir:
- Takımın bir parçası olmak
- Duyulmak
- Saygı görmek ve değer verilmek
- Eşit siyasi güce sahip olmak
Dahil olma sonunda daha somut çalışan bağlılığına yol açar.
Çeşitlilik Dahil Etme Olmadan İşe Yaramaz
Çeşitlilik, dahil etme olmadan pek mantıklı değildir:
Kendini dahil hissetmeyen en iyi yetenekler katkı sağlamayacak ve organizasyonda uzun süre kalmayacaktır.
Panelinde yalnızca çeşitlilik metriklerine sahip bir organizasyon, performans ölçümünde kötü uygulamalardan birini takip eder. Yetenek havuzu çeşitli gibi görünse de, gerçekte organizasyon sadece rakamları iyi gösterir, ancak somut bir etki yaratmaz.
Çeşitlilik ve Dahil Etme Neden Önemlidir?
Yetenek çeşitliliği, fikir çeşitliliği ile sonuçlanır. Bu fikirler ciddiye alınırsa (katılım), bir organizasyon bazı performans iyileştirmelerinden faydalanacaktır.
1. En İyi Yetenekleri Elde Tutmak
Kapsayıcı bir organizasyon olmak artık proaktif bir girişim değildir. İş gücü piyasası daha çeşitli hale gelmektedir1. Çeşitlilik ve kapsayıcılığı ustalıkla yöneten organizasyonlar, en iyi yetenekleri çekme ve elde tutma konusunda daha iyi bir şansa sahiptir. Çeşitli yetenekler, bir şirket için benzersiz bir rekabet avantajı haline gelebilir.
2. Yenilikleri Yönlendirme
Daha önce tartıştığımız gibi:
Fikir çeşitliliği, yenilikler için öncü bir faktördür.
Sezgisel bir hipotez, daha çeşitli bir yetenek havuzunun organizasyonun zorluklarına farklı, bazen beklenmedik perspektiflerden yaklaşacağıdır.
Bu fikirler duyulacak mı? Dahil etme, bu fikirlerin yenilik sürecinde yer bulmasını sağlar (duyulacak -> değer verilecek -> test edilecek ve prototip oluşturulacak).
Ampirik çalışmalar bu hipotezi desteklemektedir. Örneğin, Catalyst tarafından yapılan bir çalışmaya bakınız2 veya bu HBR makalesinde özetlenen rapor3.
3. Müşterileri Daha İyi Anlama
Daha çeşitli bir iş gücüne sahip olmak, farklı müşteri gruplarının ihtiyaçlarını daha iyi anlamada öncü bir faktördür.
4. Daha İyi Finansal Performans
Finansal sonuçlar ile D&I arasındaki korelasyon empirik olarak gösterilmiştir. McKinsey tarafından hazırlanan şu iki rapora göz atın:
- “Çeşitlilik Neden Önemlidir”4
ve
- “Çeşitlilik Yoluyla Başarma”5
Bir korelasyon olmasına rağmen, D&I KPI’ları için hedefleri belirlerken dikkatli olun – 2018 raporunun altını çizdiği gibi, korelasyon henüz nedensellik anlamına gelmez. Açık olan şey, bir organizasyonun ekonomik sürdürülebilirliğinin D&I başarılarına göre tahmin edilebileceğidir.
Çeşitlilik ve Dahil Etme için KPI’larla bir strateji şablonu
Bir organizasyonda Çeşitlilik ve Dahil Etme’yi geliştirmeye yönelik bir stratejiyi ele alalım. Herhangi bir stratejiyi tanımlarken nedenselliği anlamamız, başarı faktörlerini bulmamız ve beklenen sonuçları daha iyi kavramamız gerekir. Ç&D stratejisini ifade etmek için bir çerçeve olarak Kurumsal Karne kullanacağım.
Çeşitlilik ve Dahil Etme Stratejisi Skor kartı. Bu planı izleyeceğiz:
- Strateji öznitelikleri. Görevi ve temel değerleri hazırla.
Paydaşlar perspektifi. Finansal kârlılığı iyileştirmek veya paydaşların ihtiyaçlarını karşılamak nihai hedeftir.
Müşteri perspektifi. Finansal performansı iyileştirmek için, dahili ve harici müşterilerin ihtiyaçlarını daha iyi karşılamamız gerekecektir
Dahili perspektif. Müşterilerin ihtiyaçlarını daha iyi karşılamak için, organizasyonun tüm süreçlerinde çeşitlilik ve dahil etme kültürünü uygulamamız gerekecektir.
Öğrenme ve büyüme perspektifi. Dahili değişiklikleri gerçekleştirmek için, doğru becerilere odaklanmamız ve uygun bir altyapı oluşturmamız gerekecektir.
Temel değerleri ve görevi gözden geçirin
Klasik bir stratejik planlama süreci, strateji niteliklerinin tanımlanmasıyla başlar. Misyon, vizyon ve temel değerler gibi bir şirketin en önemli stratejik beyanlarını gözden geçirmek iyi bir fikirdir.
Çeşitlilik ve dahil etmenin gerçekten değerleriniz arasında yer aldığından emin olun!
Örneğin, bizim çeşitlilikle ilgili değerlerimizden biri “yetenekleri küresel ölçekte işe almak”tır.
Çeşitlilik ve Dahil Etme Stratejisi Skor kartı. Misyon beyanına gelince, D&I stratejisi skor kartında şirketin küresel misyon beyanını yeniden kullanabilir veya ekibiniz için daha spesifik ve daha ilham verici bir ifade oluşturabilirsiniz; örneğin:
- Çeşitlilik içeren ve kapsayıcı bir iş yeri sağlayarak inovasyonları yönlendirin
Paydaşlar (Finansal) perspektifi
Yukarıda tartıştığımız üzere, çalışmalar D&I ile finansal sonuçlar arasında bir korelasyon olduğunu doğrulamaktadır. Bu fikri strateji haritasına yansıtmak için örneğin genel bir finansal hedef kullanalım:
- Finansal kâr hanesini iyileştir
Alternatif bir yaklaşım, paydaşların beklentilerini (toplumsal çıkarlar için kâr amacı gütmeyen skor kartında yaptığımız gibi) nicelendirmek ve oluşturulan değere odaklanmaktır.
Birçok organizasyon, BM’nin 2030 Sürdürülebilir Kalkınma Amaçları’na göre başarılarını raporlamayı tercih etmektedir. D&I girişimleriyle örtüşen en az üç amaç vardır:
- Amaç 5 – Toplumsal cinsiyet eşitliği
- Amaç 8 – İnsana yakışır iş ve ekonomik büyüme
- Amaç 10 – Eşitsizliklerin azaltılması
Daha önce, bir organizasyonun stratejisinin SDG hedefleriyle nasıl stratejik uyumlu hâle getirileceğinden bahsediyorduk.
Müşteri Perspektifi
Müşteri perspektifinde, geleneksel olarak müşterilerin ihtiyaçlarını haritalarız. Bu durumda, şunları haritalayabiliriz:
- Dış müşterilerin beklentileri. Çeşitli son kullanıcı gruplarının ihtiyaçlarını karşılamak.
- Dahili müşterilerin beklentileri. Çeşitli ortakların ve tedarikçilerin ihtiyaçlarını karşılamak.
Bu ihtiyaçları nasıl nicelendirirsiniz? Bu, yönettiğiniz işin türüne bağlıdır.
Örneğin, dış müşteriler için bazı pazarlama metriklerini alabiliriz:
- Hedeflenen demografik gruplardan nitelikli potansiyel müşteriler
- Hedeflenen demografik gruplar için potansiyel müşteri satış dönüşüm oranı, %
Dahili müşteriler için, D&I skor kartını, örneğin, şu göstergelere bağlantı kurarak bir satın alma skor kartı ile hizalayabiliriz:
- Tedarikçi memnuniyeti, %
- Tedarik uyum endeksi, %
Dahili perspektif
Çeşitli ve kapsayıcı işletme ortamlarının beklenen faydalarına bakarak şu hedefleri formüle edebiliriz:
- Çeşitlilik ve dahil etme
- İşe alımda şeffaflık
- Etkili inovasyonlar
Dahil etmeye yönelik göstergelerle başlayalım.
Çeşitlilik ve Dahil Etme Stratejisi Skor kartı. Çeşitlilik İçin Metrikler
Çeşitlilik için boyutların nasıl tanımlanacağını tartıştık. Çeşitlilik için uzun bir metrik listesine sahip olmak için bu fikirleri takip edin.
Bu örnek için şunlara odaklanabiliriz:
- Cinsiyet çeşitliliği, %
- Eğitim çeşitliliği, %
- Kültürel çeşitlilik, %
Son Kullanıcıların Çeşitliliğini İzleyin
Dış çeşitliliği izlemenin bir parçası olarak, müşterilerinizin çeşitliliğini takip edin. Böyle bir çalışmanın bulguları, bazı önemli müşteri gruplarının organizasyonunuzda içsel bir “savunucu”ya sahip olmadığını ortaya koyabilir.
Organizasyon için bu, iç çeşitliliği ayarlama ve bu müşterilere daha iyi hizmet etme fırsatı anlamına gelir.
Bunu “Çeşitlilik ve Dahil Etme” hedefi için bir girişim olarak ekleyeceğim:
- Son kullanıcılar arasında çeşitliliği analiz et
Çeşitlilik Metrikleri İçin Hedefler
Çeşitlilik metrikleri için hedef değerler nasıl belirlenir? Bu, organizasyonun mevcut stratejisine bağlıdır. Örneğin, Brezilya pazarını hedefliyorsanız, çeşitlilik hedefleri Brezilya kültürü geçmişine sahip ve Portekizce diline hakim yeteneklere odaklanacaktır.
Çeşitliliğin arkasında belirli bir stratejik hedef yoksa, demografik ve diğer istatistiksel verileri kullanarak çeşitlilik hedeflerinin eşit temsilini yansıttığından emin olun.
Çeşitliliği Sağlamak İçin Sosyal Gelişime Yatırım Yapmak
Diğer önemli bir fikir, çeşitlilik hedeflerinin gerçekçi olması gerektiğidir. Bu durumda doğal sınırlama, gerekli becerilere sahip çeşitli yeteneklerin sayısıdır. Bu nedenle Google gibi şirketler, mevcut yetenek havuzuna çeşitlilik hedeflerini sınırlamak yerine, yetersiz hizmet alan topluluklar için STEM erişilebilirliği gibi sosyal ve eğitsel girişimlere yatırım yapıyorlar.
Çalışan Anketlerini Kullanarak Dahiliyeti Ölçmek
Çeşitlilik (temsil) metrikleri çok olsa da, dahiliyet kısmını ölçmek zordur. Bunun nedeni, dahiliyetin bir his olmasıdır ve herhangi bir his gibi, bunu nesnel olarak ölçmek zordur.
Dahiliyeti ölçmenin bir yolu anketler kullanmaktır. Bu durumda bir metrik şu şekilde formüle edilebilir:
- Çalışan dahiliyet indeksi, %. Anonim çalışan anketlerine göre ölçülür.
Bu yaklaşım bazı sayılar verse de, mükemmel olmaktan uzaktır. Hatta düzgün bir şekilde organize edilmiş anketler bile hayatta kalma yanlılığı nedeniyle nesnel bir tablo göstermez.
Kapsayıcılığı ölçmek için kariyer yolunu kullanın
Bir diğer ölçüm stratejisi, kapsayıcı şirketlerin farklı yetenekleri daha uzun süre elde tutabildiği hipotezine dayanır.
Bu varsayım mantıklıdır:
Bir şirket çeşitliliği (örneğin kotalar aracılığıyla) sağlayabilir; ancak asıl önemli olan, insanların organizasyonda kalıp kalmadığı ve terfi edip etmediğidir.
Bu fikirleri göz önünde bulundurarak, kapsayıcılığın bir başka vekil metriğini tanımlayabiliriz:
- Farklı yetenekler için ortalama istihdam süresi (kıdem). Farklı bir yeteneğin şirkette kaldığı yıl sayısının, şirketin ortalama kıdem süresiyle karşılaştırılması.
Bu metrikle bazı uç vakaları hızlıca tespit edebiliriz. Yine de uygulama alanı sınırlıdır; çünkü yetenekler farklı nedenlerle bir organizasyonda kalır ve bir organizasyona işe alım ile organizasyondan ayrılma arasındaki zaman gecikmesi birkaç yıl olabilir.
Çeşitlilik ve Kapsayıcılık Stratejisi Skor kartı. Kapsayıcılık için bir başka vekil metrik şudur:
- Farklı yetenekler için terfi oranı, % Çeşitlilik boyutlarına göre kırılımla terfi ettirilen yeteneklerin yüzdesi.
D&I stratejisinin etkinliğini anlamak için, bu metriğin zaman içinde nasıl ilerleyeceğini görmekle ilgileniyoruz. Bunu otomatikleştirmek için “Güncelleme aralığı”nı çeyrek dönemler olarak ayarlayabiliriz; böylece yazılım yaklaşan güncelleme zamanını bize hatırlatır.
Otomasyon bağlamında bir diğer fikir de bu tür göstergeleri performans panellerinde görselleştirmektir.
Ortalama istihdam süresine benzer şekilde, (tamamı çeşitlilik boyutlarına göre analiz edilerek) şunları ölçebiliriz:
- İş fonksiyonu
- Kıdem
- Maaş ve ikramiyeler
İşe Alım Sürecinin Şeffaflığını Artır
Çeşitlilik ve kapsayıcılık bağlamında İK’nın etkinliğini ölçmeyi düşündünüz mü?
Bazı İK uzmanları, iş ilanlarının çeşitliliğe daha dostça olacak şekilde ayarlanması gerektiğini öneriyor:
- Tipik bir öneri, nitelik gereksinimlerinin listesini en aza indirmektir, çünkü erkeklerin gereksinimlerin %60’ını karşıladıklarında iş başvurusu yaptıkları, kadınların ise tüm gereksinimleri karşıladıklarında başvuru yaptıkları varsayılmaktadır.
Başka bir bakış açısı6 bu önyargının aslında var olmadığını ve işverenlerin gerçekten yapması gerekenin işe alım süreci hakkında daha iyi bilgilendirmek olduğunu öne sürüyor.
Açık olan şu ki işe alım süreci Ç&K stratejisine göre ayarlanmalıdır. İşe alım sürecini daha az bürokratik ve daha şeffaf hale getirmek kesinlikle adayların çeşitliliğini artıracaktır. Ayrıca, aşağıda tartıştığımız gibi karar kurullarını daha çeşitli hale getirmek, daha kapsayıcı bir çalışma alanı yaratmaya ve sürdürmeye yardımcı olacaktır.
Yenilikleri ölçün
Çeşitlilik ve Dahil Etme, sıklıkla yeniliklerin itici bir faktörü olarak adlandırılır. Bu amacı ölçmek için, yenilikler skor kartındaki metrikleri kullanabiliriz:
- Yenilik katılımı ve sponsorluk endeksi, %
- Fikir kaynaklarının çeşitliliği, %
Daha hafif bir yenilik çerçevesi arıyorsanız, “Çevik Skor kartı” makalesindeki önerilerime göz atın. Karmaşık metrikler yerine, yalnızca bir tanesine odaklanın:
- Deney sayısı
Resmî bir yenilik hattı yerine, takımınızın üyelerinin potansiyel değerini gerekçelendirme ihtiyacı olmaksızın yeni fikirleri deneyebileceği bir yenilik kum havuzu oluşturun.
Çeşitlilik ve Dahil Etme Stratejisi Skor kartı. Strateji haritasına ekleyelim:
- Girişim: Yenilikler bağlamında çeşitli yetenek havuzundan yararlanın.
- Eylem planı: Bürokrasi ve gerekçelendirme olmadan yeni fikirleri test etmek için bir kum havuzu oluşturun.
Öğrenme ve Altyapı
Bu perspektifte, çeşitlilik ve kapsayıcılık stratejisini mümkün kılmak için gereken beceriler ve altyapı hakkında konuşacağız.
D&I gözetilerek yönetişimi ve liderliği ayarlayın
Son on yılda, birçok hükümet, yönetim kurulu üyeleri için zorunlu veya gönüllü çeşitlilik kotaları getirdi7.
Kotaların arkasındaki stratejilerden biri, D&I sorunlarını en üst düzeyden çözmekle ilgilidir:
- Daha çeşitli bir yönetim kurulunun daha iyi bir güç dengesine sahip olması beklenir
- ve nihayetinde organizasyonun tüm seviyelerinde daha iyi çeşitlilik ve dahil etmeye yol açacaktır.
Kotaların kabulü ülkeler arasında farklılık göstermektedir; gerçek dahil etme başlıca zorluklardan biridir. Bu fikirlerin pratikte nasıl uygulanacağını görmek için bir on yıl daha beklememiz gerekiyor.
Şu anda açık olan, çeşitlilik ve dahil etmeyi hedefleyen organizasyonların yönetim kurulu işe alım/halefiyet planlaması süreçlerini gözden geçirmesi gerektiğidir.
Strateji haritamızda bu hipotezi şu şekilde formüle edebiliriz:
- D&I’yi desteklemek için yönetişimi ayarlayın
Çeşitlilik ve Dahil Etme Stratejisi Skor kartı. Bu fikri göz önünde bulundurarak, liderlik ile ilgili bazı temel taşları tanımlayabilir ve şu göstergelere odaklanabiliriz:
- Yönetim kurulunda temsil, %. Yönetim kurulu üyelerinin çeşitliliği.
- İşe alım rollerinde temsil, %. İşe alım rolü (mülakat yapan) içindeki çeşitli yeteneklerin, toplam işe alım rollerine oranı.
- Liderlik pozisyonlarında temsil, %. Liderlik pozisyonları içindeki çeşitli yeteneklerin, toplam liderlik pozisyonlarına oranı.
Çeşitlilik ve dahil etme eğitimi
Piyasada sunulan çok sayıda eğitim ve atölye ürünü bulunmaktadır. Şu konularda eğitim:
- Kapsayıcı liderlik
- Kapsayıcı kültür
- Bilinçdışı önyargı
Strateji haritası için eğitim hedefi şu şekilde formüle edilebilir:
- Çeşitlilik ve Dahil Etme Eğitimi
Performans ölçümü açısından, çaba kısmı aşağıdakilerle nicelleştirilebilir ve ölçülebilir:
- Eğitim çabaları (bütçe, zaman)
- Eğitime katılım düzeyi, %
Çeşitlilik ve Dahil Etme Stratejisi Skor kartı. Sonuçlara gelince, temel test puanlarının ötesine bakmak ve gerçek davranış kalıplarının değişip değişmediğini analiz etmek ilginçtir. Metrikler şunlar olabilir:
- Bildirilen şikâyet sayısı
- Ç&D uyum oranı, %
Sonraki Ne?
D&I Şablonunu kullanın
Yukarıda ele aldığımız strateji skor kartı, kendi stratejiniz için yalnızca bir başlangıç noktasıdır.
Çeşitlilik ve Dahil Etme Stratejisi Skor kartı. Bunu BSC Designer’daki ücretsiz hesabınıza kopyalayın ve bir şablon olarak kullanın:
- Organizasyonunuza özgü daha fazla hedef ekleyin
- Bütçeler, zaman çizelgeleri ve sorumlu kişilerle ilgili girişimler ekleyin (burada birçok ilginç fikir bulabilirsiniz8)
- Paneller oluşturun ve performans raporlarını özelleştirin
- D&I skor kartını, kurumsal yönetişim veya inovasyonlar için olan skor kartları gibi diğer skor kartlarıyla ilişkilendirin.
D&I bir maratondur
Çeşitlilik ve Dahil Etme bir defalık bir girişim değildir. En iyi durumda, şirketin kültürünün bir parçası haline gelir. Strateji skor kartı bağlamında, bu durum tüm göstergelerin periyodik olarak güncellenmesi ve analiz edilmesi gerektiği anlamına gelir.
BSC Designer kullanıcıları bu amaçla “Girişimler” diyalog kutusunda “Güncelleme aralığı” özelliğini bulacaklardır.
D&I stratejisini hiyerarşik dağılım ile yay
D&I yalnızca CEO’nun veya Çeşitlilikten Sorumlu Üst Düzey Yöneticinin işi değildir; organizasyondaki herkesin, uygun kapsayıcı kültürü oluşturma ve destekleme konusunda hesap verebilir olması gerekir.
Yukarıda, Yetenek Yönetimi departmanı için uygulanabilir bazı fikirleri ele aldık. Denklemin çeşitlilik kısmı, İK departmanının doğrudan etkileyebileceği alan olduğundan, bu oldukça mantıklıdır.
kapsayıcılık açısından ise, İK eğitim ve yönetim rollerinde azınlıkların daha iyi temsil edilmesi yoluyla katkı sağlar; ancak nihai sonuçlar, diğer departmanlardan kişilerin iş arkadaşları için kapsayıcılık hissini yaratıp yaratmayacağına bağlıdır.
Bu anlamda, üst düzey D&I stratejisini tanımlamak yeterli değildir; şirket yönetiminin, tanımlanan hedeflerin organizasyon genelinde nasıl hiyerarşik olarak dağıtılabileceğini anlaması gerekir.
Pilot D&I strateji takibi
Mevcut D&I stratejik planınızı veya Excel Skor kartınızı paylaşın; İK, strateji ekipleri ve departman yöneticilerinin hedeflerin Hiyerarşik Dağılımı, KPI’ların takibi ve departman Skor kartılarının koordinasyonu için nasıl bağlantılı bir sisteme geçebileceğini görüşelim.
Daha geniş bir yaygınlaştırmadan önce yaklaşımı test etmek için bir departman veya bir D&I önceliğiyle başlayın.
Sonuç
Çeşitlilik ve dahil etmeye ilişkin bazı KPI’ları ele aldık; ayrıca bir organizasyonun daha iyi çeşitlilik elde etmek ve bunun gerçek bir dahil etmeye dönüştürülmesini sağlamak için izleyebileceği belirli stratejilerden de bahsettik.
Artık KPI’lar ve bir strateji haritası ile donanmışken, bu işletme araçlarını bir kenara bırakıp basit bir soru sormak her zaman mantıklıdır:
Tanıttığımız göstergeler ve girişimler, beklediğimiz olumlu değişimi gerçekten yaratıyor mu?
Bu sorunun yanıtı, iyileştirmeleri başlatmak için iyi bir başlangıç noktası olabilir.
Çeşitlilik ve Dahil Etme Stratejisi Skor kartı Şablonunu kullan
BSC Designer, organizasyonların karmaşık stratejilerini uygulamalarına yardımcı olur:
- Platformda ücretsiz bir plan için kaydolun.
- Başlangıç noktası olarak
Çeşitlilik ve Dahil Etme Stratejisi Skor kartı şablonunu kullanın. Bunu Yeni > Yeni Skor kartı > Daha Fazla Şablonlar altında bulabilirsiniz. - Paydaşları ve stratejik hedefleri kapsamlı bir stratejiye uyumlu hale getirmek için Strateji Uygulama Sistemimizi takip edin.
Bugün başlayın ve BSC Designer'ın strateji uygulamanızı nasıl basitleştirebileceğini görün!
- 2016 Global Yetenek Trendleri, Mercer, 2016 ↩
- Kapsayıcı Liderlik: Altı Ülkeden Görünüm. Jeanine Prime ve Elizabeth R. Salib, Catalyst, 2014. ↩
- Çeşitlilik Nasıl Yenilik Sağlayabilir, Sylvia Ann Hewlett, Melinda Marshall ve Laura Sherbin, Aralık 2013 Sayısı’ndan ↩
- Çeşitlilik Neden Önemlidir, Vivian Hunt, Dennis Layton ve Sara Prince, McKinsey & Company, 2015 ↩
- Çeşitlilik Yoluyla Başarma, Vivian Hunt, Lareina Yee, Sara Prince ve Sundiatu Dixon-Fyle, McKinsey & Company, 2018 ↩
- Kadınlar Neden %100 Nitelikli Olmadıkça İş Başvurusu Yapmıyor, Tara Sophia Mohr, Harvard Business Review, 2014 ↩
- Yönetim Kurulu Üyeleri Cinsiyet Kotaları Hakkında Gerçekte Ne Düşünüyor, Margarethe Wiersema, Marie Louise Mors, Harvard Business Review, 2016 ↩
- Kapsayıcı bir iş yeri oluşturmak için 6 adım, Kathy Gurchiek, SHRM, 2018 ↩
Alexis Savkin, Kurumsal Karne’yi temel alan bir strateji uygulama yazılım platformu olan BSC Designer’ın Strateji Mimarı ve kurucusudur. Kuruluşların stratejiyi ölçülebilir hedeflere, KPI’lara ve girişimlere dönüştürmesine yardımcı olur. Alexis, Strateji Uygulama Kanvası’nın yaratıcısı, strateji ve performans ölçümü üzerine 100’den fazla makalenin yazarı ve düzenli bir konuşmacıdır.