Kurumsal Karne’nin uygulanması, doğru kültürel temel oluşturulduğunda çok daha kolay hâle gelir. Kurumsal Karne çerçevesini merkeze alarak, şirketinizin başarılı strateji uygulamasına hazır olmasını sağlamak için beş adımı inceleyelim.
Bu formül müşterilerimiz tarafından test edildi ve bazı olumlu geri bildirimler aldık. Bu formül kapsamlı bir bilgi kaynağı olma iddiasında değildir; ancak Kurumsal Karne ile doğru yola girmenizi kesinlikle sağlayacaktır. Aşağıdaki adımları inceleyin, deneyin ve deneyiminizi yorumlarda paylaşın.
Kurumsal Karne uygulama adımları şunlardır:
- Adım 1. Terimler ve anlamları
- Adım 2. Beklenen sonuçları anla
- Adım 3. Strateji etrafında tartışma
- Adım 4. KPI’lar ve eylem planları
- Adım 5. Kültürel dönüşüm
- Sıkça sorulan sorular
Ayrıca, materyali daha da faydalı hâle getirmek için, 5 BSC adımının her birinin sonunda, strateji uygulama uzmanı Prof. Jeroen De Flander’dan deneyimlerini paylaşmasını istedim.
Adım 1. Terimler ve anlamları konusunda anlaşmaya varın
Sıklıkla “Kurumsal Karnemizi oluşturmak için bazı iyi KPI’lara ihtiyacımız var” gibi bir şey duyuyorum. Bu tür ifadeler yalnızca yanlış değil, aynı zamanda tehlikelidir.
Kurumsal Karne, KPI kümesi ile eş anlamlı değildir.
Kurumsal Karne ve KPI skor kartı aynı şey değildir:
- Kurumsal Karne (BSC), stratejinin tanımlanması, uygulanması, strateji haritaları, işletme hedefleri ve elbette bazı metriklerle ilgilidir. BSC, strateji etrafındaki tartışmayı düzenlemeye ve ekibinizi “doğru şeyleri yapmaya” odaklamaya yardımcı olur.
- KPI skor kartı bir ölçüm aracıdır. “Ölçülen yönetilir” deyişinde özetlenen fikri takip eder; ancak gerçekte yönetimden ziyade ölçümle ilgilidir. Size “işleri doğru yapmayı” öğretir, ancak başarılı olmak için çabalarınızı nereye odaklamanız gerektiği konusunda fazla bir şey söylemez.
Bazı durumlarda, başarısız uygulamanın nedeni, Kurumsal Karne (bir strateji uygulama çerçevesi) ile KPI skor kartı (bir ölçüm çerçevesi) arasındaki basit bir karışıklıktır.
Bu farkı anlayın ve ekibinizin de bunu anladığından emin olun. Kafa karıştırıcı olabilecek başka terimler de vardır; bunlar şu iki makalede ele alınmıştır:
Bu soruna yönelik en iyi çözümlerden biri, “Kurumsal Karne” moda sözcüğünü ilham verici bir adla yeniden adlandırmaktır:
- Tolko Industries yönetiminde Kurumsal Karne “Nasıl Kazanacağız” olarak adlandırılmıştır 1
- Tesco’da ise bunu “Direksiyon simidi” olarak yeniden markalamışlardır 2
Strateji uygulama uzmanı Jeroen De Flander:
Farklı BSC terimlerini doğru kullanmak, kritik bir ilk adımdır. Bir amaç ne bir ölçüdür ne de bir hedeftir. Anahtar kelimelerin ve ne anlama geldiklerinin kısa bir özeti, karışıklığı önlemeye yardımcı olur. Organizasyonunuza uyan kelimeleri seçin ve insanların bunlara bağlı kalmasını sağlayın. Ve ne hakkında konuştuğunuzu bildiğinizden emin olun!
Adım 2. Hangi Sonuçların Elde Edilmesi Beklendiğini Anlayın
Kurumsal Karnenin strateji tartışması ve uygulanmasıyla ilgili olduğunu kabul ettik. Birisi, Kurumsal Karnenin uygulandığını ve doğru bir şekilde uygulandığını nasıl söyleyebilir?
- Ana hedefimiz (ve başarılı bir Kurumsal Karne uygulamasının işareti), çalışanların işlerini şirketin stratejisi bağlamında görmeye başladıklarında bir kültürel değişim gerçekleştirmektir.
Başka bir deyişle, stratejik uyum olarak adlandırılan durumu elde etmemiz gerekiyor.
Stratejik uyum çeşitli yollarla sağlanabilir
Bunu başarmanın tek yolu BSC mi? Hayır!
Burada tartıştığımız ilkelere benzer birçok prensibi kullanarak strateji uygulamasında mükemmellik sağlamış birçok şirket göreceksiniz, ancak onlar buna “kurumsal karne” demezler.
Strateji Bağlamında Düşünme Örneği
Eminim ki, birinin size şirketin bu yeni şey olmadan hayatta kalamayacağına ve şu anda indirim olduğu için satın almanın iyi bir zaman olduğuna ikna etmeye çalıştığı bir durumla karşılaşmışsınızdır. Ekibinizin stratejiyi ne kadar iyi anladığına bağlı olarak duyacaklarınız şunlardır:
IT Ekibi: Bu süper hızlı sunucuyu alalım!
IT Ekibi: Şirketin stratejik temalarından birine göre, çevrimiçi müşteri deneyiminde mükemmelliğe ulaşmamız gerekiyor. Konuyu araştırdıktan sonra, mevcut sunucumuzun yeterince hızlı olduğunu öğrendik; insanların aslında ihtiyaç duyduğu şey, web sitemizin mobil cihazlarda iyi çalışmasıdır.
KPI’lar aracılığıyla stratejik uyum örneği
KPI’lar, işletme amaçları ve stratejiyle doğru şekilde uyumlu oldukları sürece, bazı kararları gerekçelendirmeye yardımcı olabilir.
Daha önce ele aldığımız İK için şu örneğe göz atın 3:
İK’ya daha fazla yatırım yapmamız gerekiyor!
Yılda 4 kez değerlendirme yapmaya başladığımızdan beri çalışan başına kârımız %12 arttı; bunu genel olarak uygulamaya alabilir miyiz?
Öte yandan, yalnızca KPI’ları kullanmak kafa karıştırıcı olabilir. Örnek olarak İK için devir oranı göstergesini ve Apple şirketindeki devir oranını ele alalım:
Devir oranımız sektör ortalamasından daha yüksek… bununla ilgili bir şey yapmamız gerekiyor!
Genel devir oranımız yüksek, ancak bunu karşılayabiliyoruz. Ayrıca bu, inovasyon ve ürün liderliği stratejimizin bir parçası olan en iyi profesyonelleri aktif olarak bulmamıza ve elde tutmamıza olanak tanıyor.
Strateji uygulama uzmanı Jeroen De Flander’dan bu adım hakkında bazı ek düşünceler:
Katılıyorum; istenen BSC sonuçları üzerinde uzlaşmak kritik önemdedir. Hedefleyebileceğiniz / hedeflemeniz gereken 4 temel Kurumsal Karne sonucu görüyorum:
- Sonuç 1: Kurumsal Karne, stratejinizi hiyerarşik dağılımla yaymanıza yardımcı olur.
- Sonuç 2: Kurumsal Karne, strateji ilerlemenizi ölçer.
- Sonuç 3: Kurumsal Karne, stratejinizi iletir.
- Sonuç 4: Kurumsal Karne, stratejik düşünme becerilerinizi geliştirir.
Alexis’in belirttiği gibi, bir skor kartı strateji tartışmasını iyileştirir. Bu, çok az kişinin duyurduğu veya öne çıkardığı bir sonuçtur. Bu da üzücüdür; çünkü bunun, elde edebileceğiniz en önemli getirilerden biri olduğuna inanıyorum.
Adım 3. Strateji etrafında doğru tartışmayı organize edin
Artık Kurumsal Karne’nin stratejinin tanımlanması ve uygulanması ile ilgili olduğunu ve nihai hedefimizin stratejik uyumu sağlamak olduğunu biliyoruz. Bunu nasıl yapabileceğimize bakalım.
- İki anahtar kelime “strateji” ve “stratejik uyum”dur.
Tüm iş birimleri ve çalışanlarla uyumlu olacak mükemmel bir strateji oluşturmanın en iyi yolu, en başından itibaren ekibinizi sürece dâhil ederek strateji etrafındaki tartışmayı başlatmaktır.
Üst yönetici öncelikleri ve hedefleri belirler; çalışanlar talimatlara uyar.
Üst yönetici kendi perspektifini çalışanlarla paylaşır; çalışanlar belirlenen hedeflere ulaşmanın en iyi yollarına ilişkin düşüncelerini paylaşır.
Kurumsal Karne’de strateji etrafındaki bu süreç hiyerarşik dağılım olarak adlandırılır; ancak strateji tartışmasını en başından itibaren doğru şekilde organize ettiyseniz, bu süreci çok daha kolay hâle getirirsiniz.
- Bu yolculuğu tek başınıza yapmadığınızdan emin olun. Her departmandan en az bir kişi olmalıdır; bu kişi daha sonra kendi ekibi için yaklaşımın savunucusu hâline gelecektir.
İşte önerilen adımlar; bunlar daha önce ayrıntılı olarak ele alınmıştır:
1. Şirketin Vizyonu Hakkında Bir Anlaşma Sağlayın
Vizyon, yaratmak istediğiniz geleceğin ilham verici bir resmidir. Bu tavsiye küçük işletmeler için uygunsuz görünebilir; muhtemelen “her masada ve her evde bir bilgisayar” gibi yüksek sesli bildirimler ortaya çıkarmayacaksınız, ancak en azından bu egzersiz düşüncelerinizi ve sizi motive eden şeyleri sıralamanıza yardımcı olacaktır.
2. Stratejinizi tanımlayın
Zorluklarınızı anlayın, bunları ele almanın olası yollarını tartışın. Yanıtlanması gereken temel sorular şunlardır:
- Hangi zorluklar/fırsatlarla karşı karşıyayız?
- Neden bunlarla karşı karşıyayız?
- Bu sorunları çözmeye/fırsatları değerlendirmeye ne yardımcı olabilir?
Bu makale tartışmanızı doğru yola yönlendirmeye yardımcı olacaktır.
Bu adımda, yönetici araç setindeki tüm araçları kullanmanız gerekir: SWOT, boşluk analizi, risk değerlendirmesi vb.
3. Stratejinizi tanımlayın
Stratejinizi tanımladığınızda, uzun bir fikir listesine sahip olursunuz; bu fikirler gerçekçi olmayabilir veya hatta birbiriyle çelişebilir; şimdi amaç, çeşitli iş içgörülerinin tutarlı bir strateji oluşturacak şekilde doğru biçimde gruplanmasıdır.
Kurumsal Karne, bu görevde size yardımcı olacak belirli ilkeleri izlemenizi önerir 4. Başlangıç noktası, dört sektöre (perspektifler) ayrılmış bir diyagramdır (strateji haritası). Bu perspektifler, tüm hedeflerinizin, değer yaratma zincirine benzer biçimde, belirli bir sıraya göre gruplanması gerektiğini ifade eder.
kayıt olun ve 31 skor kartı ve KPI şablonlarına ulaşın. - Paydaşlar için beklenen sonuçlarla başlarsınız (Finansal perspektif),
- Müşteri perspektifinde, müşteri değeriyle ilgili hedefleri haritalarsınız.
- İç süreçler perspektifinden gelen hedefler, müşteri değerini sunabilmek için ulaşılması gereken dahili hedefleri açıklar.
- Son olarak, Öğrenme ve gelişim perspektifi, şirketin öğrenme çabalarını odaklayacak hedefleri haritaladığınız yerdir.
Şunu unutmayın:
- Hedefler arasındaki neden-sonuç bağlantılarını yansıtmak önemlidir.
- Her iş hedefinin, ondan sorumlu bir kişisi olması gerekir
Bir strateji haritası, destekleyici fikirlerin tümünü içermeyecektir; bu amaçla ayrı bir belgeye ihtiyaç duyabilirsiniz:
- Mantığınızı açıklayan kısa bir strateji yorum belgesi; örn. sizi bu hedefleri seçmeye götüren şeyin ne olduğu.
Strateji uygulama uzmanı Jeroen De Flander, strateji tartışması bağlamında şunları öneriyor:
Sağlam bir strateji tartışmasına sahip olmak çok önemlidir. Ancak çoğu insan strateji hakkında konuşmayı sevse de, çoğu insanın stratejinin aslında neyle ilgili olduğunu gerçekten bilmediğini öğrendim. Stratejiyi tüm yöneticilere açıklamak için zaman ve enerji harcamayı her zaman tavsiye ederim. Stratejiyi başkalarına açıklamak için kullanabileceğiniz kısa bir video burada.
Zaman zaman strateji farkındalığını ölçmek iyi bir fikirdir. Başlangıç noktası, çalışanlara stratejinin ne olduğunu bilip bilmediklerini ve kendi sözleriyle açıklayıp açıklayamadıklarını basitçe sormaktır. Bir sonraki seviye, ekibin fiilî davranışına bakmak ve somut strateji farkındalığı göstergelerini bulmaktır.
Adım 4. KPI’lar ve eylem planları ekle
Henüz metrikler/göstergeler hakkında konuşmadık (ve KPI terimi konusunda dikkatli olurdum; çünkü açıklandığı üzere, tüm metrikler aslında KPI değildir). Bu adımda, ekibinizin stratejinin uygulanmasındaki başarıyı/başarısızlığı ölçmek için kullanacağı göstergeleri belirlemeniz gerekir.
- En iyi seçenek, sahip olduğunuz her işletme hedefiyle uyumlu öncü ve gecikmeli metriklere sahip olmaktır. Normalde gecikmeli metriklerde sorun olmazken, öncü olanları bulmak zordur.
Gerçek iş hayatında işletme hedeflerinin %100’ü için iyi metrikler bulamayacaksınız; bu nedenle başlangıçta bazıları, onları ölçmek için güvenilir bir yol olmadan kalabilir. Bu normal bir durumdur ve stratejiyle ilgili olmayan KPI’ları Skor kartına koymaktan çok daha iyidir.
Önerdiğim şey, her durumda metrikler üzerinde beyin fırtınası yapmanızdır (bu kılavuz yardımcı olacaktır). Anlamlı göstergeler bulacağınızın garantisi yoktur; ancak yalnızca “Bunu nasıl ölçeceğiz?” sorusuna odaklanmak bile yardımcı olur.
Bir diğer önemli not: göstergeler yöneticiler tarafından dayatılmamalı veya üçüncü taraflardan alınmamalıdır.
İşletme hedefleri strateji etrafındaki tartışma sırasında formüle edildiği gibi, göstergeler de benzer bir tartışma sırasında formüle edilmelidir.
Çalışanlar belirli hedeflere ilişkin ayrıntıları çok daha iyi anlar; bu nedenle işlerinin nasıl ölçüleceğini tanımlamaya mutlaka katılmalıdırlar.
Eylem planları
kayıt olun ve 31 skor kartı ve KPI şablonlarına ulaşın. Önceden söylenenlerin çoğu eylem planları için geçerlidir:
- Çalışanlara eylem planlarının tartışılmasında katılım özgürlüğü verin
- Eylem planı olmayan iş hedefleri olabilir (birini oluşturacak kadar bilginiz olmayabilir)
Strateji uygulama uzmanı Jeroen De Flander:
Doğru KPI’lara sahip olmanın strateji uygulama başarısını elde etmek için önemli olduğu açıktır. Ancak, birçok yöneticinin KPI kelimesini duyduğunda kendini kaybettiğini görüyorum. Paneller, trafik ışıkları, … ne kadar çok renk, o kadar iyi. Ancak KPI’ları bu şekilde kullanarak, organizasyonunuza faydadan çok zarar verebilirsiniz. Dolayısıyla soru şu: strateji ilerlemesini doğru şekilde nasıl ölçersiniz? Stratejinizi izlemek için hangi KPI’lara ihtiyacınız var? İşte odaklanmanız gereken 6 önemli KPI ipucu. Mevcut KPI’ları sorgulamak veya yenilerinin kalitesini kontrol etmek için bunları kullanabilirsiniz.
Adım 5. Kültürel bir değişim yapıldığından emin olun
Artık Kurumsal Karne’nizin hızlı testine başlamak için hazırsınız.
- Vermeniz gereken yeni bir kararı bekleyin; çalışanlarınızın soracağı bir soruyu veya tartışılacak yeni bir fikri bekleyin. Ekibinizin seçenekleri nasıl tartışacağını, nasıl bazı sonuçlara ulaşacaklarını dikkatlice izleyin.
Başarının tahmin edilmesine yardımcı olacak bazı örnekler:
Durum: İşte fikirlerin listesi
Hepsini yapalım;
İşte strateji haritamız. Strateji etrafında bir tartışma başlatalım ve bu yeni fikirlerin mevcut stratejiyle ne kadar ilgili olduğunu görelim.
Durum: Satışlar düştü
Satışlarımız düştü çünkü pazarlama çok kötü fırsatlar sağlıyor ve geliştiriciler pazarın neye ihtiyacı olduğunu bilmiyor.
Müşterilerimizin ihtiyaçlarını sürekli izliyoruz. Pazarlama, müşterilerin karşılaştığı yeni sorunları belirlediği için satışlarımız arttı; geliştiricilerimiz hızlıca bir yenilikle yanıt verdi.
Durum: Üst yöneticilerimiz Avrupa pazarında olmanın önceliğimiz olduğuna karar verdi
Artık Avrupa pazarına girmek için bir hedefimiz var!
Yöneticilerimizle, şirketimizin daha önce Avrupa pazarına girmesini engelleyen nedenleri; bu engelleri nasıl aşabileceğimizi ve yeni fikirlerin işe yarayıp yaramadığını nasıl ölçeceğimizi tartıştık.
Durum: Şirketin web sitesinin yeniden tasarımı
Bana ABC platformunda bir web sitesi yapmam için görev verdiler, ama web tasarımı hakkında hiçbir şey bilmiyorlar.
Strateji tartışmasına katıldım ve mobil uyumlu bir web sitesinin müşteri mükemmelliği stratejimizi nasıl desteklediğini açıkladım. Platform hakkındaki önerilerim dikkate alındı.
Durum: Patron KPI’ları kullanıyor
Patronumuz KPI’ları bizi kontrol etmek için kullanıyor!
Bu KPI’ları patronumuzla birlikte tasarladık ve şimdi işimizi daha iyi anlıyoruz.
Durum: Tüm göstergelerin yeşil bölgede olması gerekiyor
“İşe alma süresi” göstergemi yeşil bölgede tutmak için birini işe almam gerekiyor
Amacım bu pozisyon için uygun bir kişi bulmak; stratejimizle uyumlu olmayan göstergelerin baskısı altında değilim.
Durum: Göstergeler ve gerçek iş problemleri
Raporlama için KPI skor kartı kullanıyoruz, ancak bu göstergelerin gerçek iş problemleriyle hiçbir ilgisi yok.
Strateji haritası ile ne yapmamız gerektiğini daha iyi anlıyoruz; sadece birkaç gösterge kullanıyoruz, ama bunlar bizi doğru yolda tutmaya yardımcı oluyor.
İşletme skor kartınız üzerinde hâlâ çalışmanız mı gerekiyor?
İşletme skor kartınızın şirketin DNA’sına henüz yerleşmediğini düşünüyorsanız, şu tipik tuzaklara göz atın; muhtemelen önce bunlardan birini çözmeniz gerekiyor. Ayrıca, aşağıdaki yorumlarda gözlemlerinizi paylaşmaktan çekinmeyin.
Strateji uygulama uzmanı Jeroen De Flander: Kültür konusunda, daha önce “strateji” hakkında yaptığım yorumla aynı görüşe sahibim. Birçok kişi bundan bahseder. Çok azı kültürü gerçekten nasıl değiştireceğini bilir. Kültürel bir zorluğun üstesinden gelmenin en iyi yolunun kültür kelimesini alışkanlıklarla değiştirmek olduğunu öğrendim. Çok sevdiğim basit bir egzersiz, her ekiple birlikte güçlendirilmesi / hayata geçirilmesi gereken 2 davranışı ve ortadan kalkması gereken iki davranışı belirlemektir.
Sıkça Sorulan Sorular
İşte BSC uygulaması hakkında insanların sıkça sorduğu bazı sorular:
BSC uygulamasından kim sorumludur?
İnsanların bu soruyu sorduğunda aslında “Tüm bu uygulama adımlarını kim yönetmeli?” demek istediklerine inanıyorum. BSC’ye dâhil olan tüm kişiler, başarısından sorumludur; dolayısıyla uygulama yalnızca bir kişiye devredilemez.
BSC’de tipik rollerden bahsederken bu yaklaşımı seviyorum:
- CEO ve üst yönetim. CEO ve üst yönetimin, günlük operasyonel rutinlerin aşırı karmaşık hâle geldiğini ve stratejik hedeflerin iş birimlerinin ve bireysel çalışanların gözünden kaybolduğunu hissetmesi gerekir. Bir strateji uygulama çerçevesine duyulan ihtiyacı formüle ederler ve sonraki çabaları desteklemeye ve sponsorluk yapmaya hazırdırlar. Bu öncül, işleri çok daha kolaylaştıracaktır.
- BSC yenilikçisi. Teoride, BSC’yi şirkete tanıtacak yenilikçi rolünü CSO (Chief Strategy Officer) ya da basitçe stratejist üstlenir. Pratikte ise yenilikçi fikirler, BSC yazılımını keşfetmiş olan BT tarafından veya çalışan bağlılığı metriklerinin stratejik bağlamını anlamaya karar veren bir İK uzmanı tarafından ya da kalite departmanından kişiler tarafından teşvik edilebilir. Elbette BSC yeniliği şirket dışından da gelebilir (aşağıdaki Harici bir danışmana ihtiyacımız var mı? sorusuna bakın).
- BSC savunucusu. BSC’nin uygulanması sırasında her iş biriminde, BSC fikrini bu iş birimi düzeyinde destekleyecek ve ekibine tanıtacak bir kişinin (bu terimi kullanalım: savunucu) ortaya çıkması gerekir.
Dolayısıyla, BSC yenilikçisi, BSC uygulaması üzerinde en büyük etkiye sahip kişidir. Söylemeye gerek yok ki, uygulamanın başarısı teknolojiden ziyade ekibin sahiplenmesine bağlıdır; bu nedenle BSC yenilikçisi, paydaşları başka bir strateji uygulama çerçevesini kullanmaya ikna edecek kadar etkili, liderlik becerilerine sahip (liderlik pozisyonunda olması şart değildir) bir kişidir.
BSC uygulaması ve hiyerarşik dağılım sırasında ortaya çıkan tipik rollere ilişkin daha fazla örneği bu makalede bulabilirsiniz. Makale, “herkese uyan tek beden” bir model önermek yerine, hiyerarşik dağılım konusundaki düşüncelerinizi netleştirmenize ve organizasyonunuzun şu anda nerede olduğunu ve nelerin iyileştirilebileceğini anlamanıza yardımcı olacaktır.
Strateji ile İlgili Bir İşletme Sistemini Mevcut Yönetim Yapısına Nasıl Entegre Edebilirim?
Dr. John P. Kotter, iki işletme operasyon sistemi kullanmayı önermektedir 5:
- biri geleneksel hiyerarşik organizasyon yapısı ve
- diğeri stratejik çeviklik sağlamaya yardımcı olan ağ benzeri yapı.
Dr. Kotter, makalelerinde ve kitaplarında bu iki işletme sistemini yürütürken sinerjiyi nasıl elde edileceğini açıklamaktadır.
Harici bir danışmana ihtiyacımız var mı?
Bir strateji tartışmasına rehberlik edecek birini işe almak iyi bir fikirdir, ancak bu kişinin sizin için nihai bir ürün oluşturmasını beklemeyin. Kurumsal Karne büyük ölçüde stratejiniz ve şirketinizin uzmanlığıyla ilgilidir; bu anlamda bir danışman yalnızca belirli yaklaşımları kullanmanız için sizi eğitebilir.
- BSC danışmanları hakkında bazı genel düşünceleri bu makalede inceleyin.
Tüm bunları yürütmek için bir yazılıma ihtiyacımız var mı?
Bu, ölçeğinize bağlıdır. Sadece siz ve küçük ekibiniz söz konusuysa, muhtemelen her şeyi Excel ve PowerPoint ile yapabilirsiniz; ancak gereksiz tasarım işine çok fazla emek harcanacaktır. Konuyu ciddi bir düzeye taşımak, profesyonel bir yazılım gerektirir. BSC Designer bunlardan biridir; hiçbir ücret ödemeden kullanmaya başlayabilirsiniz.
- Bu makale uygun otomasyon aracının seçimi hakkında daha fazla tavsiye sunar.
“Küçük Başlamak” Mantıklı mı?
Genel bir yaklaşım, BSC’yi tüm şirkette uygulamak yerine, tek bir iş birimiyle başlayarak nasıl çalışacağını görmek olabilir. Ancak bu yaklaşımın sorunu, iş biriminin strateji haritasının üst düzeydeki iş hedefleriyle mantıklı bir şekilde bağlantılı olması gerektiğidir.
Başka bir deyişle, stratejinin iyi anlaşılması ve bu anlayışın strateji haritası şeklinde resmileştirilmesi gerekir. “Küçük başlamak” mümkündür, ancak proje en üst seviyeden başlamalıdır.
Kurumsal Karne Güncellemesini Programlamamız Gerekiyor mu?
Kurumsal Karne’yi başka bir iş sistemi olarak ele alın. Rolleri, sorumlulukları tanımlayın, uygulama maliyetlerini ve zaman dilimlerini belirleyin. Düzenli performans incelemeleri, bakım ve güncellemeler planlayın.
Kurumsal Karne Uygulaması İçin Herhangi Bir Gereklilik Var mı?
BSC, strateji ve stratejinin uygulanması ile ilgilenir, bu nedenle en önemli gereklilik “stratejinin detaylı analizi için hazır olmaktır.” Eğer operasyonel sorunlara hızlı çözümler bulmanız gereken bir “yangın söndürme” durumundaysanız, muhtemelen stratejik sorunlar hakkında düşünmek için yeterli kaynak ve çalışanların/üst yönetimin katılımına sahip olmayacaksınız.
Uygulamada gerçekten bu dört perspektifin hepsine ihtiyacımız var mı?
Evet, hepsine ihtiyacınız var. “Öğrenme ve büyüme”yi kaldırmayı deneyin; şirketinizin eğitim bütçesini stratejiyle ilgili olmayan bir şeye harcadığını göreceksiniz. “İç süreçler”i kaldırın; İK’nız işe alım sürecinizi hıza odaklanan göstergelerle bürokratikleştirir; ancak kaliteye değil.
Perspektiflerin Bu Belirli Sırada Gruplandırılması Gerekli mi?
Klasik dört perspektif, hedeflerinizin müşteri için değer yaratılmasını nasıl desteklediğini ve yaratılan değerin finansal sonuçlarınızla nasıl bağlantılı olduğunu görselleştirmeye yardımcı olur.
Perspektiflerden bazılarını işletmenizi daha iyi yansıtacak şekilde yeniden adlandırmak isteyebilirsiniz (örneğin, kâr amacı gütmeyen kuruluşlar Finansal perspektifini Paydaş Çıkarları olarak yeniden adlandırır; 2GC araştırmasına göre, şirketlerin çoğu (%70) Kurumsal Karne perspektifleri için klasik adları kullanır), ancak sıra konusuna gelince – klasik bir sıraya ihtiyacınız vardır.
Daha fazla perspektif ekleyebilir miyiz?
Stratejistlerin Skor kartına “Risk”, “İK”, “Pazar” veya diğer perspektifleri eklediği bazı işletme Skor kartlarını gördüm. Bunlar, mantıklı görünen ve Kurumsal Karne’ye dâhil edilen neden-sonuç akışını izleyen, güzel, kuruma özel Skor kartlarıydı; ancak bu fikri uygulamanızda kopyalamanızı önermezdim.
Daha iyi bir yaklaşım, riskler, pazar ve stratejinizi tanımlayan veya stratejinize bağlı olan diğer unsurlara ilişkin ayrıntıları Strateji Haritasında değil, destekleyici dokümantasyonda ele almaktır. Ayrıca, birden fazla stratejik tema kullanmak, işletme stratejisinin çeşitli yönlerini yansıtmak için iyi bir çözümdür.
Bu Kadar Çok KPI’mız Var… Bu Bir Problem mi?
Kısa cevap: “Evet, bu bir problem!” Büyük olasılıkla yaptığınız şey bir panel uygulamak, kurumsal karne değil (fark nedir). Kurumsal Karnenizde iş hedeflerinize odaklanmalısınız; metrikler önemlidir, ancak ana rolü oynamazlar.
Metriklerin miktarından çok kalitesine odaklanmak daha önemlidir. Her iş hedefinin en az bir öncü metrik ve bir gecikmeli metrik ile uyumlu olduğundan emin olun (“Adım 4. KPI’lar ve eylem planları ekle” kısmını kontrol edin).
Kurumsal Karne’yi uygulamaya başlamak için pratik adımlar nelerdir?
Bizim strateji uygulama sistemimiz genel rehberlik ve pratik öneriler sunmaktadır.
Sistemin temel mantığı, üst düzey hedefleri skor kartlarına, amaçlara, KPI’lara ve girişimlere ayırmak ile stratejik ve işlevsel/destekleyici skor kartlarının rollerini tanımlamak etrafında döner.
Sıra sizde
Artık Kurumsal Karne’nin nasıl uygulanabileceğine dair bir formülünüz var. Bu 5 adımı izleyebilir ve sonuçlarınızı yorumlarda paylaşabilirsiniz. Çabalarınızda doğru yolda olduğunuzdan emin olmak için, akılda tutulması gereken bazı temel noktaları içeren bu kontrol listesini inceleyin.
- Tolko Industries Ltd. Vaka Çalışması, www.balancedscorecard.org, http://www.theinstitutepress.com/uploads/7/0/0/1/7001740/tolko_case_study_gp7_august_2013.pdf ↩
- Tesco Strateji Haritası ve Skor kartından öğrenmek, Alexis Savkin, BSC Designer, 2013, https://bscdesigner.com/tr/tesco-dengeli-puan-karti.htm ↩
- KPI’ları kullanarak İK güvenilirliğini nasıl artırabilir, Kazim Ladimeji, BSC Designer, https://bscdesigner.com/tr/hr-puan-karti.htm, 2014 ↩
- The Strategy Focused Organization, Robert S. Kaplan, David P. Norton, Harvard Business School Press, 2001 ↩
- Hızlanın!, John P. Kotter, Harvard Business Review, 2012, https://hbr.org/2012/11/accelerate/ar/1 ↩
Alexis Savkin, Kurumsal Karne’yi temel alan bir strateji uygulama yazılım platformu olan BSC Designer’ın Strateji Mimarı ve kurucusudur. Kuruluşların stratejiyi ölçülebilir hedeflere, KPI’lara ve girişimlere dönüştürmesine yardımcı olur. Alexis, Strateji Uygulama Kanvası’nın yaratıcısı, strateji ve performans ölçümü üzerine 100’den fazla makalenin yazarı ve düzenli bir konuşmacıdır.