Kurumsal Karne’nin Uygulanması, doğru kültürel temel sağlandığında çok daha kolay hale gelir. Kurumsal Karne çerçevesini merkeze alarak şirketinizin başarılı bir strateji yürütmeye hazır olduğundan emin olmak için beş adımı keşfedelim.
Bu formül müşterilerimiz tarafından test edilmiştir ve bazı olumlu geri bildirimler aldık. Bu formül, kapsamlı bir bilgi kaynağı olmayı iddia etmez, ancak Kurumsal Karne ile sizi doğru yola sokacaktır. Aşağıdaki adımlara göz atın, deneyin ve deneyimlerinizi yorumlarda paylaşın.
İşte Kurumsal Karne uygulama adımları:
- Adım 1. Terimler ve Anlamları
- Adım 2. Beklenen Sonuçları Anlama
- Adım 3. Strateji Üzerine Tartışma
- Adım 4. KPI’lar ve Eylem Planları
- Adım 5. Kültürel Değişim
- Sıkça Sorulan Sorular
Ayrıca, malzemeyi daha da faydalı hale getirmek için, her bir 5 BSC adımının sonunda strateji yürütme uzmanı Prof. Jeroen De Flander‘dan deneyimlerini paylaşmasını istedim.
Adım 1. Terimler ve Anlamları Hakkında Bir Anlaşmaya Varmak
Genellikle “kurumsal karnemizi oluşturmak için bazı iyi KPI’lara ihtiyacımız var” gibi bir şeyler duyuyorum. Bu tür ifadeler yanlış olmanın ötesinde tehlikelidir.
Kurumsal Karne bir KPI seti anlamına gelmez.
Kurumsal Karne ve KPI skor kartı aynı şey değildir:
- Kurumsal Karne (BSC) strateji tanımı, uygulama, strateji haritaları, işletme hedefleri ve elbette bazı metriklerle ilgilidir. BSC, strateji etrafında tartışmayı organize etmeye ve ekibinizi “doğru şeyleri yapmaya” odaklamaya yardımcı olur.
- KPI skor kartı bir ölçüm aracıdır. “Ölçülen şey yönetilir” şeklinde özetlenen fikri takip eder, ancak aslında yönetimden çok ölçümle ilgilidir. Size “işleri doğru yapmayı” öğretir, ancak başarılı olmak için çabalarınızı nereye odaklamanız gerektiği konusunda fazla bilgi vermez.
Bazı durumlarda, başarısız uygulamanın nedeni, Kurumsal Karne (bir strateji uygulama çerçevesi) ile KPI skor kartı (bir ölçüm çerçevesi) arasındaki basit bir karışıklıktır.
Bu farkı anlayın ve ekibinizin de anlamasını sağlayın. Yanıltıcı olabilecek bazı diğer terimler de var, bu iki makalede tartışıldılar:
Bu soruna en iyi çözümlerden biri, “Kurumsal Karne” moda kelimesini ilham verici bir şeye yeniden adlandırmaktır:
- Tolko Industries yönetiminde Kurumsal Karne “Nasıl Kazanacağız” olarak adlandırılır 1
- Tesco’da ise “Direksiyon” olarak yeniden adlandırdılar 2
Strateji uygulama uzmanı Jeroen De Flander:
Farklı BSC terimlerini doğru anlamak önemli bir ilk adımdır. Bir hedef ne bir ölçü ne de bir hedeftir. Anahtar kelimelerin kısa bir genel görünümü ve ne anlama geldikleri, karışıklığı önlemeye yardımcı olur. Organizasyonunuza uygun kelimeleri seçin ve insanların onlara bağlı kalmasını sağlayın. Ve ne hakkında konuştuğunuzu bildiğinizden emin olun!
Adım 2. Hangi Sonuçların Elde Edilmesi Beklendiğini Anlayın
Kurumsal Karnenin strateji tartışması ve uygulanmasıyla ilgili olduğunu kabul ettik. Birisi, Kurumsal Karnenin uygulandığını ve doğru bir şekilde uygulandığını nasıl söyleyebilir?
- Ana hedefimiz (ve başarılı bir Kurumsal Karne uygulamasının işareti), çalışanların işlerini şirketin stratejisi bağlamında görmeye başladıklarında bir kültürel değişim gerçekleştirmektir.
Başka bir deyişle, stratejik uyum olarak adlandırılan durumu elde etmemiz gerekiyor.
Stratejik uyum çeşitli yollarla sağlanabilir
Bunu başarmanın tek yolu BSC mi? Hayır!
Burada tartıştığımız ilkelere benzer birçok prensibi kullanarak strateji uygulamasında mükemmellik sağlamış birçok şirket göreceksiniz, ancak onlar buna “kurumsal karne” demezler.
Strateji Bağlamında Düşünme Örneği
Eminim ki, birinin size şirketin bu yeni şey olmadan hayatta kalamayacağına ve şu anda indirim olduğu için satın almanın iyi bir zaman olduğuna ikna etmeye çalıştığı bir durumla karşılaşmışsınızdır. Ekibinizin stratejiyi ne kadar iyi anladığına bağlı olarak duyacaklarınız şunlardır:
IT Ekibi: Bu süper hızlı sunucuyu alalım!
IT Ekibi: Şirketin stratejik temalarından birine göre, çevrimiçi müşteri deneyiminde mükemmelliğe ulaşmamız gerekiyor. Konuyu araştırdıktan sonra, mevcut sunucumuzun yeterince hızlı olduğunu öğrendik; insanların aslında ihtiyaç duyduğu şey, web sitemizin mobil cihazlarda iyi çalışmasıdır.
KPI’lar Aracılığıyla Stratejik Uyum Örneği
KPI’lar, iş hedefleri ve stratejiyle düzgün bir şekilde uyumlu oldukları sürece, bazı kararları gerekçelendirmeye yardımcı olabilir.
Daha önce tartıştığımız İK için bu örneğe bir göz atın 3:
Daha fazla İK’ya yatırım yapmamız gerekiyor!
Yılda 4 kez değerlendirme yapmaya başladığımızdan beri çalışan başına kârımız %12 arttı, bu yüzden bunu genelde uygulayabilir miyiz?
Öte yandan, yalnızca KPI’ları kullanmak kafa karıştırıcı olabilir. İK için ciro göstergesini ve Apple şirketindeki ciroyu örnek alalım:
Ciromuz sektör ortalamasından daha yüksek… bu konuda bir şey yapmamız gerekiyor!
Genel ciromuz yüksek, ancak bunu karşılayabiliriz. Dahası, bu bize en iyi profesyonelleri aktif olarak bulup tutmamızı sağlar, bu da yenilik ve ürün liderliği stratejimizin bir parçasıdır.
Strateji uygulama uzmanı Jeroen De Flander’den bu adım hakkında bazı ek düşünceler:
Katılıyorum, istenen Kurumsal Karne sonuçları üzerinde anlaşmak çok önemli. Ben 4 ana Kurumsal Karne sonucu görüyorum ve hedeflemelisiniz:
- Sonuç 1: Kurumsal Karne stratejinizi hiyerarşik dağılım ile yaymanıza yardımcı olur.
- Sonuç 2: Kurumsal Karne strateji ilerlemenizi ölçer.
- Sonuç 3: Kurumsal Karne stratejinizi iletir.
- Sonuç 4: Kurumsal Karne stratejik düşünme becerilerinizi artırır.
Aleksey’in belirttiği gibi, bir skor kartı strateji tartışmasını geliştirir. Bu, az kişinin tanıttığı veya teşvik ettiği bir sonuçtur. Ve bu bir kayıp, çünkü bunun elde edebileceğiniz en önemli getirilerden biri olduğuna inanıyorum.
Adım 3. Strateji Etrafında Uygun Tartışmayı Organize Et
Şimdi biliyoruz ki Kurumsal Karne, strateji tanımı ve uygulaması ile ilgilidir ve nihai hedefimiz stratejik uyumu sağlamaktır. Bunu nasıl yapabileceğimizi görelim.
- İki anahtar kelime “strateji” ve “uyumdur.”
Tüm iş birimleri ve çalışanlarla uyumlu mükemmel bir strateji oluşturmanın en iyi yolu, başlangıçtan itibaren ekibinizi strateji etrafında tartışmaya dahil etmektir.
Üst yönetici öncelikleri ve hedefleri belirler; çalışanlar emirleri takip eder.
Üst yönetici perspektifini çalışanlarla paylaşır; çalışanlar belirtilen hedeflere ulaşmanın en iyi yolları hakkındaki düşüncelerini paylaşır.
Kurumsal Karne’de bu süreç strateji etrafında hiyerarşik dağılım olarak adlandırılır, ancak strateji tartışmasını baştan doğru bir şekilde organize ettiyseniz, süreci çok daha kolay hale getireceksiniz.
- Bu yolculuğu tek başınıza yapmadığınızdan emin olun. Her bölümden en az bir kişi olmalı ve bu kişi daha sonra kendi ekibi için yaklaşımın öncüsü haline gelecektir.
İşte önerilen adımlar, bunlar önceden detaylı bir şekilde tartışılmıştır:
1. Şirketin Vizyonu Hakkında Bir Anlaşma Sağlayın
Vizyon, yaratmak istediğiniz geleceğin ilham verici bir resmidir. Bu tavsiye küçük işletmeler için uygunsuz görünebilir; muhtemelen “her masada ve her evde bir bilgisayar” gibi yüksek sesli bildirimler ortaya çıkarmayacaksınız, ancak en azından bu egzersiz düşüncelerinizi ve sizi motive eden şeyleri sıralamanıza yardımcı olacaktır.
2. Stratejinizi tanımlayın
Zorluklarınızı anlayın, bunları ele almanın olası yollarını tartışın. Cevaplanması gereken anahtar sorular şunlardır:
- Hangi zorluklar/fırsatlarla karşı karşıyayız?
- Neden bunlarla karşı karşıyayız?
- Bu sorunları çözmeye/fırsatları değerlendirmeye ne yardımcı olabilir?
Bu makale tartışmanızı doğru yola yönlendirmeye yardımcı olacaktır.
Bu adımda, yöneticinin cephaneliğindeki tüm araçları kullanmanız gerekecek: SWOT, boşluk analizi, risk değerlendirmesi, vb.
3. Stratejinizi açıklayın
Stratejinizi tanımladığınızda uzun bir fikir listesi elde ettiniz; bu fikirler gerçekçi olmayabilir veya hatta çelişkili olabilir; şimdi amaç, çeşitli iş içgörülerinin tutarlı bir strateji oluşturacak şekilde doğru bir şekilde gruplandırılmasıdır.
Kurumsal Karne, bu görevde size yardımcı olacak belirli ilkeleri takip etmenizi önerir 4. Başlangıç noktası, dört sektöre bölünmüş bir diyagramdır (strateji haritası) (perspektifler). Bu perspektifler, tüm amaçlarınızın değer yaratma zincirine benzer belirli bir sırayla gruplandırılması gerektiğini ima eder.
kayıt olun ve 31 skor kartı ve KPI şablonlarına ulaşın. - Paydaşlar için beklenen sonuçlarla başlarsınız (Finansal perspektif),
- Müşteri perspektifinde müşteri değerine ilişkin hedefleri haritalarsınız.
- İç süreçler perspektifinden hedefler, müşteri değerini sağlamak için gerçekleştirilmesi gereken iç hedefleri açıklar.
- Son olarak, Öğrenme ve Gelişim perspektifi, şirketin öğrenme çabalarına odaklanacak hedefleri haritaladığınız yerdir.
Unutmayın ki:
- Hedefler arasındaki neden-sonuç bağlantılarını yansıtmak önemlidir.
- Her iş hedefinin sorumlu bir kişisi olmalıdır.
Bir strateji haritası tüm destekleyici fikirleri içermeyecek; bu amaçla ayrı bir belgeye ihtiyacınız olabilir:
- Stratejik mantığınızı açıklayan, örneğin bu hedefleri seçmeye sizi neyin yönlendirdiğini açıklayan kısa bir strateji yorum belgesi.
Strateji uygulama uzmanı Jeroen De Flander strateji tartışması bağlamında şunları öneriyor:
Sağlam bir strateji tartışmasına sahip olmak çok önemlidir. Ancak çoğu insan strateji hakkında konuşmayı sevse de, çoğu insanın stratejinin ne hakkında olduğunu gerçekten bilmediğini öğrendim. Her zaman tüm yöneticilere stratejiyi açıklamak için zaman ve enerji harcamayı tavsiye ederim. İşte başkalarına stratejiyi açıklamak için kullanabileceğiniz kısa bir video.
Zaman zaman strateji farkındalığını ölçmek iyi bir fikirdir. Başlangıç noktası, çalışanlara stratejinin ne olduğunu bilip bilmediklerini ve kendi kelimeleriyle açıklayıp açıklayamayacaklarını sormaktır. Bir sonraki seviye, ekibin gerçek davranışlarına bakmak ve somut strateji farkındalığı göstergeleri bulmaktır.
Adım 4. KPI’ları ve Eylem Planlarını Ekle
Henüz ölçümler/göstergeler hakkında konuşmadık (ve KPI terimine dikkat etmeliyim, çünkü açıklandığı gibi, tüm ölçümler aslında KPI değildir). Bu adımda, stratejinin uygulanmasındaki başarıyı/başarısızlığı ölçmek için ekibinizin kullanacağı göstergeleri ortaya koymanız gerekiyor.
- En iyi seçenek, sahip olduğunuz her bir iş hedefiyle uyumlu öncü ve gecikmeli ölçümlere sahip olmaktır. Genellikle gecikmeli ölçümlerle ilgili bir sorun yoktur, ancak öncü olanlar bulmak zordur.
Gerçek iş dünyasında, iş hedeflerinin %100’ü için iyi ölçümler bulamayacaksınız, bu yüzden başlangıçta bazıları güvenilir bir ölçüm yolu olmadan kalabilir. Bu normal bir durumdur ve stratejiyle alakalı olmayan KPI’ları skor kartına eklemekten çok daha iyidir.
Önerim, her durumda ölçümleri beyin fırtınası ile düşünmektir (bu kılavuz yardımcı olacaktır). Anlamlı göstergeler bulacağınızın garantisi yoktur, ancak “Bunu nasıl ölçeceğiz?” sorusuna odaklanmak bile yardımcı olur.
Başka bir önemli not ise göstergelerin yöneticilerden zorunlu kılınmaması veya üçüncü taraflardan alınmaması gerektiğidir.
İş hedefleri strateji etrafındaki tartışmalar sırasında formüle edildiği gibi, göstergeler de benzer tartışmalar sırasında formüle edilmelidir.
Çalışanlar, belirli hedeflerin detaylarını çok daha iyi anlarlar, bu nedenle işlerinin nasıl ölçüleceğini tanımlama sürecine katılmaları gerekir.
Eylem Planları
kayıt olun ve 31 skor kartı ve KPI şablonlarına ulaşın. Daha önce söylenenlerin çoğu eylem planları için de geçerlidir:
- Çalışanlara eylem planlarının tartışılmasına katılma özgürlüğü verin
- Eylem planı olmayan iş amaçları olabilir (bir tane oluşturmak için yeterli bilgiye sahip olmayabilirsiniz)
Strateji uygulama uzmanı Jeroen De Flander:
Doğru KPI’lara sahip olmanın strateji uygulama başarısı için kritik öneme sahip olduğu açıktır. Ancak, çok fazla yöneticinin KPI kelimesini duyduğunda kendini kaptırdığını görüyorum. Paneller, trafik ışıkları, …. ne kadar çok renk, o kadar iyi. Ancak KPI’ları bu şekilde kullanmak, organizasyonunuza faydadan çok zarar verebilir. Bu yüzden soru şu: strateji ilerlemesini doğru şekilde nasıl ölçersiniz? Stratejinizi takip etmek için ihtiyacınız olan KPI’lar nelerdir? İşte odaklanmanız gereken 6 önemli KPI ipucu. Mevcut KPI’ları sorgulamak veya yenilerinin kalitesini kontrol etmek için bunları kullanabilirsiniz.
Adım 5. Kültürel bir değişim yapıldığından emin olun
Artık Kurumsal Karne’nizin hızlı testine başlamak için hazırsınız.
- Vermeniz gereken yeni bir kararı bekleyin; çalışanlarınızın soracağı bir soruyu veya tartışılacak yeni bir fikri bekleyin. Ekibinizin seçenekleri nasıl tartışacağını, nasıl bazı sonuçlara ulaşacaklarını dikkatlice izleyin.
Başarıyı tahmin etmeye yardımcı olacak bazı örnekler:
Durum: İşte fikirlerin listesi
Hepsini yapalım;
İşte strateji haritamız. Strateji etrafında bir tartışma başlatalım ve bu yeni fikirlerin mevcut strateji ile alakalı olup olmadığını görelim.
Durum: Satışlar düştü
Satışlarımız düştü çünkü pazarlama çok kötü müşteri adayları sağlıyor ve geliştiriciler pazarın neye ihtiyacı olduğunu bilmiyor.
Müşterilerimizin ihtiyaçlarını sürekli izliyoruz. Pazarlama, müşterinin karşılaştığı yeni sorunları belirlediğinde satışlarımız arttı; geliştiricilerimiz yenilikle hızla yanıt verdi.
Durum: Üst yöneticilerimiz Avrupa pazarında olmanın önceliğimiz olduğuna karar verdi
Artık Avrupa pazarına girmek gibi bir amacımız var!
Yöneticilerimizle, şirketimizin daha önce Avrupa pazarına girmesini engelleyen nedenleri, bu engelleri nasıl aşabileceğimizi ve yeni fikirlerin işe yarayıp yaramadığını nasıl ölçeceğimizi tartıştık.
Durum: Şirketin web sitesinin yeniden tasarımı
ABC platformunda bir web sitesi oluşturma görevi gönderdiler, ancak web tasarımı hakkında hiçbir şey bilmiyorlar.
Strateji tartışmasına katıldım ve mobil uyumlu bir web sitesinin müşteri mükemmeliyeti stratejimize nasıl uyduğunu açıkladım. Platform hakkındaki önerilerim dikkate alındı.
Durum: Patron KPI’ları kullanıyor
Patronumuz KPI’ları bizi kontrol etmek için kullanıyor!
Bu KPI’ları patronumuzla birlikte tasarladık ve şimdi işimizi daha iyi anlıyoruz.
Durum: Tüm göstergeler yeşil bölgede olmalı
“İşe alma süresi” göstergemi yeşil bölgede tutmak için birini işe almam gerekiyor
Amacım bu pozisyon için uygun kişiyi bulmak; stratejimizle uyumlu olmayan göstergeler tarafından baskı altında değilim.
Durum: Göstergeler ve gerçek iş problemleri
Raporlama için KPI skor kartı kullanıyoruz, ancak bu göstergelerin gerçek iş problemleriyle hiçbir ilgisi yok.
Strateji haritası ile ne yapmamız gerektiğini daha iyi anlıyoruz; sadece birkaç gösterge kullanıyoruz, ancak bunlar bizi doğru yolda tutmaya yardımcı oluyor.
İşletme skor kartınız üzerinde hala çalışmanız mı gerekiyor?
Eğer işletme skor kartınız henüz şirketinizin DNA’sına işlenmemiş gibi görünüyorsa, bu tipik tuzakları kontrol edin, muhtemelen önce bunlardan birini çözmeniz gerekiyor. Ve elbette, aşağıdaki yorumlara gözlemlerinizi yazmaktan çekinmeyin.
Strateji uygulama uzmanı Jeroen De Flander: Kültür hakkında, “strateji” ile ilgili daha önce yaptığım yorumu tekrarlamak istiyorum. Birçok insan bunun hakkında konuşuyor. Çok azı kültürü gerçekten nasıl değiştireceğini biliyor. Kültürel bir meydan okumayla baş etmenin en iyi yolunun kültür kelimesini alışkanlıklarla değiştirmek olduğunu öğrendim. Çok sevdiğim basit bir egzersiz, her takımla birlikte güçlendirilmesi / yerine getirilmesi gereken 2 davranışı ve ortadan kaldırılması gereken iki davranışı belirlemektir.
Sıkça Sorulan Sorular
İşte BSC uygulaması hakkında insanların sıkça sorduğu bazı sorular:
BSC Uygulamasından Kim Sorumlu?
Bence insanlar bu soruyu sorduklarında aslında “Tüm bu uygulama adımlarını kim yönetmeli?” demek istiyorlar. BSC’ye dahil olan tüm kişiler başarısından sorumludur, bu yüzden uygulama sadece bir kişiye devredilemez.
BSC’deki tipik roller hakkında konuşurken bu yaklaşımı seviyorum:
- CEO ve Üst Yönetim. CEO ve üst yönetim, günlük operasyonel rutinlerin çok karmaşık hale geldiğini ve stratejik hedeflerin iş birimleri ve bireysel çalışanların gözünden kaçtığını hissetmelidir. Bir strateji yürütme çerçevesine ihtiyaç duyduklarını formüle ederler ve daha fazla çabayı desteklemeye ve sponsorluk yapmaya hazırdırlar. Bu öncül işleri çok daha kolay hale getirecektir.
- BSC Yenilikçisi. Teoride, şirkete BSC’yi tanıtacak yenilikçi rolü, CSO (Baş Strateji Sorumlusu) veya basitçe stratejist tarafından oynanır. Pratikte, yenilikçi fikirler BSC yazılımı bulan BT tarafından veya çalışan bağlılık metriklerinin stratejik bağlamını anlamaya karar veren İK uzmanı tarafından ya da kalite departmanından gelen kişiler tarafından desteklenebilir. Kesinlikle, BSC yeniliği şirket dışından da gelebilir (aşağıdaki Harici bir danışmana ihtiyacımız var mı? sorusuna bakın).
- BSC Savunucusu. BSC’nin her iş biriminde uygulanması sırasında, bu iş biriminde BSC fikrini destekleyecek ve ekibine tanıtacak bir kişi (terimi savunucu olarak kullanalım) ortaya çıkmalıdır.
Bu nedenle, BSC Yenilikçisi, BSC uygulamasında en büyük etkiyi yaratan kişidir. Uygulamanın başarısının teknolojiden ziyade ekibin katılımına bağlı olduğunu söylemeye gerek yok; bu yüzden BSC Yenilikçisi, liderlik pozisyonunda olmasa bile yeterince etkili olup paydaşları başka bir strateji yürütme çerçevesi kullanmaya ikna edebilecek liderlik becerilerine sahip bir kişidir.
BSC uygulaması ve hiyerarşik dağılım sırasında ortaya çıkan tipik rollerin daha fazla örneğini bu makalede bulabilirsiniz. “Tek bedene uyan” bir model önermek yerine, makale size hiyerarşik dağılım konusundaki düşüncelerinizi ayıklamanıza ve organizasyonunuzun şu an nerede olduğunu ve neyin geliştirilebileceğini anlamanıza yardımcı olacaktır.
Strateji ile İlgili Bir İşletme Sistemini Mevcut Yönetim Yapısına Nasıl Entegre Edilir?
Dr. John P. Kotter, 5 iki işletme operasyonel sistemi kullanmayı önermektedir:
- biri geleneksel hiyerarşik organizasyon yapısı ve
- diğeri stratejik çeviklik sağlamaya yardımcı olan ağ benzeri bir yapı.
Dr. Kotter, makalelerinde ve kitaplarında bu iki işletme sistemini işletirken sinerjiye nasıl ulaşılacağını açıklamaktadır.
Harici bir danışmana ihtiyacımız var mı?
Strateji tartışmasını yönlendirecek birini işe almak iyi bir fikirdir, ancak bu kişinin sizin için nihai bir ürün oluşturmasını beklemeyin. Kurumsal Karne, stratejiniz ve şirketinizin uzmanlığı hakkında çok şey içerir, bu anlamda bir danışman sizi belirli yaklaşımları kullanmak konusunda eğitebilir.
- bu makalede BSC danışmanları hakkında bazı genel düşünceleri inceleyin.
Tüm Bunları Yürütmek İçin Bir Yazılıma İhtiyacımız Var mı?
Bu, ölçeğinize bağlıdır. Eğer sadece siz ve küçük ekibinizse, muhtemelen her şeyi Excel ve PowerPoint ile yapabilirsiniz, ancak fazla çaba gereksiz tasarım işine harcanacaktır. Bunu ciddi bir seviyeye taşımak profesyonel bir yazılım gerektirir. BSC Designer bunlardan biridir, ücretsiz olarak kullanmaya başlayabilirsiniz.
- Bu makale uygun otomasyon aracı seçimi hakkında daha fazla tavsiye vermektedir.
“Küçük Başlamak” Mantıklı mı?
Genel bir yaklaşım, BSC’yi tüm şirkette uygulamak yerine, tek bir iş birimiyle başlayarak nasıl çalışacağını görmek olabilir. Ancak bu yaklaşımın sorunu, iş biriminin strateji haritasının üst düzeydeki iş hedefleriyle mantıklı bir şekilde bağlantılı olması gerektiğidir.
Başka bir deyişle, stratejinin iyi anlaşılması ve bu anlayışın strateji haritası şeklinde resmileştirilmesi gerekir. “Küçük başlamak” mümkündür, ancak proje en üst seviyeden başlamalıdır.
Kurumsal Karne Güncellemesini Programlamamız Gerekiyor mu?
Kurumsal Karne’yi başka bir iş sistemi olarak ele alın. Rolleri, sorumlulukları tanımlayın, uygulama maliyetlerini ve zaman dilimlerini belirleyin. Düzenli performans incelemeleri, bakım ve güncellemeler planlayın.
Kurumsal Karne Uygulaması İçin Herhangi Bir Gereklilik Var mı?
BSC, strateji ve stratejinin uygulanması ile ilgilenir, bu nedenle en önemli gereklilik “stratejinin detaylı analizi için hazır olmaktır.” Eğer operasyonel sorunlara hızlı çözümler bulmanız gereken bir “yangın söndürme” durumundaysanız, muhtemelen stratejik sorunlar hakkında düşünmek için yeterli kaynak ve çalışanların/üst yönetimin katılımına sahip olmayacaksınız.
Uygulamamızda Gerçekten Bu Dört Perspektife İhtiyacımız Var mı?
Evet, hepsine ihtiyacınız var. “Öğrenme ve gelişim”i kaldırmayı deneyin ve şirketinizin eğitim bütçesini stratejiyle alakalı olmayan bir şeye harcadığını göreceksiniz. “İç süreçler”i kaldırın ve İK departmanınız işe alım sürecinizi hız odaklı göstergeler ile bürokratik hale getirecek, ancak kaliteye odaklanmayacak.
Perspektiflerin Bu Sıralamayla Gruplandırılması Gerekiyor mu?
Klasik dört perspektif, hedeflerinizin müşteri için değer yaratılmasına nasıl destek olduğunu ve yaratılan değerin finansal sonuçlarınızla nasıl bağlantılı olduğunu görselleştirmenize yardımcı olur.
Bazı perspektifleri işinizi daha iyi yansıtacak şekilde yeniden adlandırmak isteyebilirsiniz (örneğin, kar amacı gütmeyen kuruluşlar Finansal’ı Paydaş Çıkarları olarak yeniden adlandırabilir; 2GC anketine göre, çoğu şirket (70%) Kurumsal Karne perspektifleri için klasik isimleri kullanıyor), ancak sıralama hakkında konuşursak – klasik bir sıraya ihtiyacınız var.
Daha fazla perspektif ekleyebilir miyiz?
Stratejistlerin “Risk”, “İK”, “Pazar” veya diğer perspektifleri skor kartına eklediği bazı işletme skor kartları gördüm. Bunlar, BSC’ye dahil edilmiş neden-sonuç akışını takip eden mantıklı ve özel yapılmış skor kartlarıydı, ancak bu fikri kendi uygulamanızda kopyalamanızı önermem.
Daha iyi bir yaklaşım, stratejinizi tanımlayan veya stratejinize bağlı olan riskler, pazar ve diğer ayrıntılar hakkında destekleyici belgelerde bilgi vermek, ancak bunları strateji haritanıza koymamaktır. Ayrıca, çeşitli iş stratejisi yönlerini yansıtmak için birkaç stratejik tema kullanmak iyi bir çözümdür.
Bu Kadar Çok KPI’mız Var… Bu Bir Sorun mu?
Kısa cevap: “Evet, bu bir sorun!” Muhtemelen yaptığınız şey bir panel uygulamak, kurumsal karne değil (fark nedir). Kurumsal Karne üzerinde iş hedeflerinize odaklanmalısınız; metrikler önemlidir, ancak ana rolü oynamazlar.
Metriklerin niceliğinden çok kalitesine odaklanmak daha önemlidir. Her iş hedefinin en az bir öncü metrik ve bir gecikmeli metrik ile uyumlu olduğundan emin olun (yukarıdaki “Adım 4. KPI ekle ve eylem planları” bölümüne bakın).
Kurumsal Karne’yi uygulamaya başlamak için pratik adımlar nelerdir?
Bizim strateji uygulama sistemimiz genel rehberlik ve pratik öneriler sunmaktadır.
Sistemin temel mantığı, üst düzey hedefleri skor kartlarına, amaçlara, KPI’lara ve girişimlere ayırmak ile stratejik ve işlevsel/destekleyici skor kartlarının rollerini tanımlamak etrafında döner.
Oturum: 'BSC Designer ile Strateji Uygulama', BSC Designer'ın devam eden öğrenme programının bir parçası olarak, hem çevrimiçi hem de yerinde atölye çalışması olarak sunulmaktadır. Daha fazla bilgi edinin....
Sıra Sizde
Artık Kurumsal Karne’nin nasıl uygulanabileceğine dair bir formülünüz var. Bu 5 adımı izlemekten çekinmeyin ve sonuçlarınızı yorumlarda paylaşın. Çabalarınızın doğru yolda olduğundan emin olmak için, akılda tutulması gereken bazı önemli noktaları içeren bu kontrol listesini inceleyin.
- Tolko Industries Ltd. Vaka Çalışması, www.balancedscorecard.org, http://www.theinstitutepress.com/uploads/7/0/0/1/7001740/tolko_case_study_gp7_august_2013.pdf ↩
- Tesco Strateji Haritası ve Skor Kartından Öğrenmek, Aleksey Savkin, BSC Designer, 2013, https://bscdesigner.com/tr/tesco-dengeli-puan-karti.htm ↩
- İK’nın KPIs Kullanarak Güvenilirliklerini Artırması, Kazim Ladimeji, BSC Designer, https://bscdesigner.com/tr/hr-puan-karti.htm, 2014 ↩
- Strateji Odaklı Organizasyon, Robert S. Kaplan, David P. Norton, Harvard Business School Press, 2001 ↩
- Accelerate!, John P. Kotter, Harvard Business Review, 2012, https://hbr.org/2012/11/accelerate/ar/1 ↩
Alexis Savkin, Kıdemli Strateji Danışmanı ve Kurumsal Karne platformu BSC Designer’ın CEO’sudur. Uygulamalı matematik ve bilgi teknolojileri alanında geçmişiyle birlikte, alanda 20 yılı aşkın deneyime sahiptir. Alexis, “Strateji Uygulama Sistemi”nin yazarıdır. Strateji ve performans ölçümü üzerine 100’den fazla makale yayımlamış, sektör etkinliklerinde düzenli olarak konuşmalar yapmaktadır ve çalışmaları sıklıkla akademik araştırmalarda kaynak gösterilmektedir.