Bankalar artık stratejilerini yalnızca finansal göstergelere dayandıramaz. Bu makalede, tipik bir perakende bankası için bir Kurumsal Karne oluşturacağız. Ortaya çıkan trendleri, olası yanıt stratejilerini ve ilgili KPI’ları analiz edeceğiz.
Makalede yer alan içerik:
Her iş güven üzerine kuruludur ve perakende bankaları puan kaybetmektedir. Ana rakipler FinTech şirketleridir. Daha fazla öğren >
Misyon bildirgesi, finansal hedefler ve KPI’lar, müşteri perspektifi KPI’ları, dahili perspektif, öğrenme ve gelişim perspektifi. Daha fazla öğren >
En büyük bankaların kamuya açık KPI’ları ve stratejileri. Daha fazla öğren >
Perakende Bankacılığı İçin Ortaya Çıkan Zorluklar
Perakende bankasının ortaya çıkan zorluklarına hızlıca bir göz atalım.
Her iş güven üzerine kuruludur ve perakende bankaları puan kaybediyor.
Ana rakipler, şu özelliklere sahip FinTech şirketleridir:
- Akıllı telefon uygulamaları ve modern web siteleri aracılığıyla daha iyi bir kullanıcı deneyimi sunar.
- Daha şeffaf ve birçok durumda daha rekabetçi bir fiyatlandırma sunar. Örneğin, FinTech1 benimseme oranı 2017’de %50’ye kadar artarken, gelecek dönemler için %67 beklenmektedir.
- Mükemmel çevrimiçi içerik aracılığıyla tarafsız finansal tavsiyeler paylaşarak müşterinin güvenini kazanır2.
- Müşteri ihtiyaçlarını ve davranışlarını daha hızlı ve etkili bir şekilde anlayarak DNA’larında büyük veri zihniyetine sahiptir3.
Perakende bankaları:
- Halen markaların gücüne ve çevrimdışı varlığa sahiptir.
- Halen “parayı güvende tutma” hizmetlerinde niş kazanır.
- Müşteri segmentlerinin ayrıntılarını anlamaya başlamış ve dijital dönüşümü benimsemektedir4
Bu zorlukları ele almak için bir finansal organizasyon ne tür bir strateji geliştirebilir? Bu stratejiyi organizasyon genelinde nasıl tanımlayabilir ve çevirebilirsiniz? Bu stratejiyi başarıyla nasıl uygulayabilirsiniz?
Kanıtlanmış seçeneklerden biri Kurumsal Karne yaklaşımıdır. Aşağıda, strateji haritasında en önemli hedefleri nasıl yakalayacağımızı ve en iyi Temel Performans Göstergeleri’ni bularak bunların uygulanmasını nasıl takip edeceğimizi tartışacağız.
KPI’larla Perakende Bankacılık Kurumsal Karnesi
Yukarıda belirtilen tipik zorlukları Kurumsal Karne strateji haritasına eşleyelim. Hedefleri haritalamak ve KPI’ları onlarla uyumlu hale getirmek için BSC Designer yazılımını kullanacağım.
Bu planı takip edeceğiz:
Banking Scorecard. Misyon Bildirgesi
İlham veren bir misyon bildirgesi, bir strateji haritası için gereklidir. Ortaya çıkan zorluklara bakarak, yalnızca “parayı güvende tutmaya” odaklanan bir misyon bildirgesinin eskimiş olacağını söyleyebiliriz. Odak noktası, temel bankacılık hizmetleri sağlamaktan güven kazanma ve müşterilerle daha derin bir ilişki kurmaya kaymıştır.
Örneğin, bu misyon bildirgesi iyi bir başlangıç noktası olabilir:
Müşterilere en çevik şekilde mükemmel finansal hizmet ve danışmanlık sağlamak
Perakende bankasının stratejisi müşteri odaklı olmalı ve bu odağı en baştan vurgulamak iyi bir fikirdir. Örneğin:
- Bank of America, amaçlarını “yapabileceğimiz her bağlantının gücüyle müşterilerimizin finansal yaşamlarını daha iyi hale getirmek” olarak tekrar tekrar ifade etti Yıllık Rapor 2018, Bank of America, 2018].
- Barclays, benzer bir fikri daha dinamik bir şekilde ifade etti – amaçlarını “Fırsatlar yaratarak yükselmek” olarak formüle ettiler.
ING daha da fazlasını yaptı; misyonlarını “insanları hayatta ve işte bir adım önde olmaya teşvik etmek” olarak formüle ettiler. Ve gerçekten de güçlendirilmiş müşteri sayısını izliyor ve raporluyorlar (ING’nin KPI’larının tam listesi için bankanın referansına bakın).
Finansal perspektif hedefleri ve KPI’lar
Finansal organizasyonlar, finans için zaten sofistike KPI’lar uygulamışlardır, bu yüzden 
finansal metrikleri konusunu kısaca gözden geçireceğiz.
Bu perspektif için başlangıç stratejik hedefi:
- Geliri artır veya
- Sürdürülebilir büyüme
Banking Scorecard. Bu durumda klasik ölçütler:
- Tier 1 sermayesi = Öz sermaye / RWA (Risk ağırlıklı varlıklar). Bankanın düzenleyici bakış açısından temel finansal ölçütü.
- Gelir (en büyük finansal organizasyonlar için karşılaştırma verisi)
- Kârlar
- Faiz dışı gider, Faiz giderleri
Metriklerin hesaplanma şekli bankadan bankaya değişebilir. Örneğin, Deutsche Bank’ın stratejisi için KPI’lar, ayarlanmış maliyet göstergesini “iyi niyet ve diğer maddi olmayan varlıkların değer düşüklüğü, dava ve yeniden yapılandırma ve kıdem tazminatı hariç faiz dışı giderler” üzerine odaklamaktadır.
Bankanın finansal sağlığını daha iyi anlamaya yardımcı olabilecek ek metrikler:
- Özsermaye Getirisi (ROE) = Net Gelir (Yıllık) / Hissedarların Özsermayesi. Bir bankanın yatırımları ne kadar iyi kullandığını gösterir. ROE’ye benzer: ROAE – Ortalama Özsermaye Getirisi.
- Varlık Getirisi (ROA) = Net Gelir (Yıllık) / Toplam Varlıklar. Bir bankanın toplam varlıklarını ne kadar iyi kullandığını gösterir.
- Net Faiz Marjı (NIM) = (Yatırım geliri – Faiz giderleri) / Ortalama Kazançlı Varlıklar. Banka varlıklarının performansını gösterir.
- Takipteki Kredi (NPL) = Takipteki krediler / Toplam krediler. Düzenli ödeme süresi 90 gün gecikmişse kredi takipte olarak kabul edilebilir. Karşılaştırma değeri coğrafyaya bağlı olarak değişir. 2017 yılı dünya ortalaması %3.44 idi.
- Net Takas (NCO) = Takas edilen toplam kredi miktarı / Toplam Krediler. Bankaya ait olan ve geri alınması muhtemel olmayan borcun yüzdesini gösterir.
- Kredi-mevduat oranı = Toplam krediler / Toplam mevduatlar. Bankanın çekilmeleri karşılama yeteneğini gösterir.
- Verimlilik Oranı = Faaliyet (faiz dışı) Giderleri / Net Gelirler. Gelir yüzdesi olarak giderleri gösterir.
KPI’lar için en iyi yaklaşım
KPI’lar (finansal olanlar dahil) için en iyi yaklaşım, önce stratejinizi formüle etmek ve ardından bunu ölçmenin doğru yolunu bulmaya çalışmaktır. Aşağıda bu yaklaşımı nasıl takip edeceğinizi göstereceğim ve ayrıca en zorlu iş durumları için en iyi KPI’ları bulmanıza yardımcı olan bir KPI Sistemi de sunuyoruz.
İş profesyonellerini, bazı uzun listelerden KPI kopyalamaktan kaçınmaları konusunda uyarmak istiyorum. Bir organizasyonun stratejisiyle uyumlu olmayan KPI’lar, faydadan çok zarar verecektir.
Yine de birçok durumda, diğer oyuncuların hangi metrikleri kullandığını gözden geçirmek iyi bir fikirdir. Bu amaçla, makalenin sonunda en büyük bankaların ve onların KPI’larına referansların yer aldığı bir liste paylaşacağım.
Müşteri perspektifi amaçları ve KPI’lar
Müşteri perspektifi altındaki amaçlar “Müşteriler organizasyonumuzdan ne istiyor?” sorusuna cevap vermelidir. Yukarıda tartışılan trendleri yansıtarak, müşterinin bakış açısından iki stratejik hedef formüle edebiliriz:
- Güven bankası
- Tarafsız finansal tavsiye
Finansal Bir Organizasyonda Güveni Nasıl Ölçer ve Sayısallaştırabilirsiniz?
Basit bir anket sorusuyla başlayabiliriz:
- “0’dan 10’a kadar bir ölçekte, bankanıza ne kadar güveniyorsunuz?”
Ya da müşterilerin bir bankanın:
- Yetkinlik,
- Stabilite,
- Şeffaflık ve
- Değer uyumu
değerlendirmelerini kullanarak bir dizin değeri oluşturabiliriz, Banking System Trust yazarlarının önerdiği gibi 5.
Bu tür bir güven diziniyle ilgili iki ana sorun vardır:
- Algıya dayalıdır, eyleme dayalı değildir. İnsanlar bankaya olan güvenlerini yüksek puanlayabilir ancak yine de paralarını başka bir finansal kuruma taşıyabilirler.
- Doğası itibarıyla gecikmelidir. Bize ne olduğunu anlatır ama durumu nasıl değiştireceğimize dair bir ipucu vermez.
Eylem Tabanlı Güven Endeksi
“Eylem” kısmına (daha nesnel) odaklanmamıza olanak tanıyan soruları formüle etmemiz gerekiyor: insanlar bazı işlemleri bankaya güvenmiyorsa, ihtiyaçlarını başka bir şekilde karşılıyorlar.
Şu gibi sorularla bir güven endeksi nicelleştirin:
Son üç ay içinde banka tarafından sağlanmayan hangi finansal hizmetleri kullandınız?
Nicelleştirilmiş yanıt şu metriğe dönüştürülebilir:
- Güven endeksi, % = Banka tarafından sağlanan işlemler / Toplam finansal hizmet fırsatları sayısı
Çeşitli finansal işlemler farklı ilgili ağırlıklarla dikkate alınabilir. Örneğin:
- Banka havalesi (Ağırlık %40)
- Fatura ödemeleri (Ağırlık %30)
- Para birimi dönüştürme (Ağırlık %20)
- Kişiden Kişiye transferler (Ağırlık %10)
Şimdi, her metriği bankanın gerçekleştirdiği işlemlerin yüzdesiyle doldurabiliriz. Banka tüm işlemleri gerçekleştirdiyse, güven endeksi %100 olacaktır. Gerçekçi rakamlar alalım, örneğin:
- Yurtiçi Para Transferi – %90 işlemler banka kullanılarak gerçekleştirildi
- Fatura ödemeleri SEPA ödemeleri – %80 işlemler banka kullanılarak gerçekleştirildi
- Para birimi dönüştürme – %40 işlemler banka kullanılarak gerçekleştirildi
- Kişiden Kişiye transferler – %20 işlemler banka kullanılarak gerçekleştirildi
Tüm metriklerin değerlerinin ağırlıklı ortalaması, bu durumda %70 olup, bize banka güven endeksi için bir sayı verir.
Banking Scorecard. Bu örnekte, bankanın P2P transferleri sağlama konusunda müşterilerinin güvenini kazanamadığını görüyoruz, ancak toplam güven endeksindeki P2P transferinin ağırlığı düşüktür. Örneği takip ederek, eğer P2P ödemeleri gelecek yıl popüler hale gelirse, banka bu faktörün ağırlığını endekste yansıtması ve bu hizmeti sağlamak için müşterilerin güvenini kazanmayı denemesi gerekecektir.
Banking Scorecard. Diğer müşteri metrikleri
Elbette, bankacılık alanı için PWC tarafından önerilen bazı klasik müşteri metriklerini takip edebiliriz:
- Müşteri penetrasyonu
- Müşteri tutma
Bu metriklerin kurumsal panelde bulunması faydalı olsa da, gecikmeli doğaları bir sorun olabilir. Örneğin, müşteri tutma oranının azalması çok güçlü bir sinyaldir, ancak müşterilerle güveni yeniden inşa etmek için çok geç olabilir.
Tarafsız Finansal Danışmanlık Hedefini Ölçmek
“Tarafsız finansal danışmanlık” hedefi ne olacak? Öncü kısım, “Dahili” perspektiften gecikmeli göstergelere bağlanacaktır.
Gecikmeli kısım ne olacak? Müşterilerin finansal danışmanlık için bankayla iletişime geçip geçmediğini nasıl doğrulayabiliriz?
Gecikmeli kısım, “Dahili” perspektiften gelen sonuçlara bağlı olacaktır.
Kısa vadeli yatay gecikmeli metriklere bakmak yerine, Dahili perspektifin hedeflerinin uzun vadeli etkisini anlamamız gerekecek.
Bu fikri “FinTech’ler gibi Yenilik Yap” hedefiyle Dahili perspektiften örneklendireyim. Müşteri perspektifindeki “Tarafsız Finansal Danışmanlık” hedefine bağlıdır. “FinTech’ler gibi Yenilik Yap” hedefi için önerilen girişimlerden biri “İlgili içerik oluştur.” “İlgili içerik oluştur” bağlamında düşünerek iki gecikmeli metriği tanımlayabiliriz:
- Kısa vadeli bir gecikmeli metrik (bir süreç çıktısı), örneğin, her çeyrekte oluşturulan nitelikli blog gönderilerinin sayısı (uygun kelime sayısı, ilgili konular, iyi yazım tarzı).
- Uzun vadeli bir gecikmeli metrik – etkileşim endeksi, ortalama okuma süresi, yeniden paylaşımlar yüzdesi ve beğeniler gibi sosyal medya metriklerini içerebilir.
Kısa vadeli gecikmeli metrik, bankanın ekibine içerik oluşturma işini iyi yapıp yapmadıklarını söyleyecektir; uzun vadeli gecikmeli metrik ise uzun vadeli etki için bir gösterge olarak çalışacaktır.
Bu mantığı izleyerek, İçerik etkileşim endeksi‘ni (“İlgili içerik oluştur” için uzun vadeli bir gecikmeli metrik) “Tarafsız finansal danışmanlık” hedefiyle gecikmeli bir metrik olarak hizalayabiliriz.
Banking Scorecard. Finansal Güçlendirme Örneği
ING, tarafsız finansal tavsiye verme fikrini uygulamaya dönüştüren bir bankanın mükemmel bir örneğidir. Faaliyetlerini finansal güçlendirme üzerine odaklarlar. Bunu, işitme engelli müşterilere yardım etmekten tahmin araçları sağlamaya kadar çeşitli girişimleri destekleyerek yaparlar.
“Finansal olarak güçlendiğini hisseden müşteri sayısı”, diğer finansal olmayan metrikler arasında yıllık raporlarında bildirilir.
Farklı Türde Müşteriler
Ayrıca bankanın müşterileri kimlerdir konusunu tartışmak mantıklıdır.
Örneğin, Bank of America, raporlarında hissedarlar için üç tür müşteriye odaklanmaktadır:
- İnsanlar
- Şirketler ve
- Kurumsal yatırımcılar.
Dahili Perspektif Amaçları ve KPI’lar
Dahili Perspektif bölümünde, müşterilerin ihtiyaçlarının nasıl karşılanabileceğini tartışıyoruz.
Banking Scorecard. “Güven Bankası” Hedefini Destekleyen Dahili Amaçlar
EY raporuna göre, müşteriler tarafından belirtilen başlıca güven faktörleri şunlardı:
- Şeffaf banka ücretleri
- Sunulan ürünlerin karmaşıklığı
- Veri güvenliği
Bankanın yanıtı bu faktörlere odaklanmalıdır.
Şeffaf Fiyatlandırma
İlk hedef şu şekilde formüle edilebilir:
- Şeffaf Fiyatlandırma
Girişimlerle:
- “Bankacılık ücretlerinde şeffaflık” ve
- “Müşterileri ücretlerden kaçınmaları için teşvik et.”
Çoğu bankanın fiyatlandırma bilgilerini müşterilere zaten sunduğuna inanıyorum, ancak burada bu bilgilere doğru zamanda daha kolay erişimden bahsediyoruz.
Size bir soru sormak istiyorum:
Bir bankanın müşterisi olarak, aylık ekstrenizde bir “ücret” gördüğünüzde, bunun neden olduğunu bilmediğiniz bir durumla karşılaştınız mı?
İşte bu, FinTech’lerin bankalardan çok daha iyi yaptığı bir temas noktası. Tipik bir FinTech uygulaması ile bir banka transferi deneyimlerini karşılaştırın:
- FinTech uygulaması, transfer ücretini önceden hesaplar ve gösterir.
- Banka transferi durumunda, ücretler transfer yapıldıktan birkaç gün sonra görünür.
Diğer ücretler için de aynı şey söylenebilir. FinTech’ler, koşullarını iletme konusunda iyidir:
Bu kartı çeyrek içinde en az 3 kez kullanın ve sizin için ücretsiz olacaktır.
Ayrıca yaklaşan ücretler hakkında sizi uyarır ve bunlardan nasıl kaçınılacağını açıklarlar. Banka için, müşterileriyle daha şeffaf olmak adına harika bir fırsattır.
Bir banka bu hedefe ulaşma sonuçlarını nasıl ölçebilir? Uygulama sürecinin çıktısını ölçebiliriz, örneğin:
- % önceden gösterilen işlemlerin oranı
Ya da daha iyi bir iş yapıp bu göstergeyi çağrı merkezine sorulan “ücretle ilgili” sorulara bağlayabiliriz:
- % beklenmedik banka ücreti bildiren müşteriler
Bu durumda, metriğin optimizasyonu “daha az daha iyidir.” “Şeffaf fiyatlandırma” hedefine ulaşmak için göstergenin değerini minimize etmeyi amaçlıyoruz. Buna göre, müşterilerin daha az ücret sorunu yaşaması, hedefin performansının daha iyi olduğunu gösterir. 
Bankacılık Skor kartı. Benim durumumda, BSC Designer benim için gerekli tüm hesaplamaları yapıyor.
Ürünleri ve müşteri yolculuğunu basitleştir
Yukarıda belirtilen karmaşıklık zorluğu, iki girişim ile “Ürünleri ve müşteri yolculuğunu basitleştir” hedefi olarak haritalanabilir:
- Ürün portföyünü azalt
- Fiyatlandırmayı basitleştir
Daha önce tartıştığımız gibi, karmaşıklık, müşteri etkileşiminde önemli bir faktördür. Karmaşıklığı perakende bankacılığı bağlamında düşünelim. Bankalar, müşterilerin karşılaştırması ve ayırt etmesi zor olan benzer ürünlerle portföylerini aşırı yükleme eğilimindedirler.
Apple benzer bir ürün hattı karmaşıklığı problemiyle karşılaştığında, Jobs üst düzey yöneticilerine – “Hangi ürünleri arkadaşlarıma almalarını söylemeliyim?” sorusunu sordu. Tatmin edici bir cevap alamayınca, ürün sayısını %70 azalttı.
Ürün portföyü ve müşteri yolculuğunun karmaşıklığı nasıl ölçülür? Karmaşıklık makalesinde bazı standart yaklaşımları tartıştık:
- Zamanı ölçün. Yöneticilerin, ürünü müşteri ihtiyaçlarıyla eşleştirmek için ihtiyaç duyduğu zaman. Müşterilerin en iyi ürünü seçmek için ihtiyaç duyduğu zaman.
- Bağlantılar/bileşenler/seviyeleri ölçün. Tek bir sayfada mı açıklanıyor? Müşterinin bu ürüne sahip olmak veya ücretsiz almak için yerine getirmesi gereken birçok koşula referans var mı?
- “En kısa mesaj uzunluğunu” takip edin (Steve Jobs’un “Hangi ürünleri arkadaşlarıma almalarını söylemeliyim?” sorusunu sorduğu şey). Banka yöneticisinin tekliflerinin detayını açıklamak için kaç kelimeye ihtiyacı var?
“Ürünleri basitleştir” hedefinin başarılı bir şekilde gerçekleştirilmesini izlemek için bir diğer metrik:
- Para güvenliğini sağlamanın ötesindeki hizmetlerin yüzdesi.
Eğer bankanın ürün portföyünü basitleştirme stratejisi başarılı olduysa, yöneticiler müşterilerin temel banka hizmetlerinin ötesinde (örneğin, para güvenliğini sağlama) hizmetleri almaya daha istekli olduklarını göreceklerdir.
Riskleri Yönetme Amacı
“Güven” amacını destekleyen bir diğer amaç, “Siber ve veri güvenliğini artırma” girişimi ile etkili risk yönetimidir. Çoğu banka, potansiyel tehditleri ve zayıf noktaları belirlemek için düzenli risk değerlendirmeleri yapar.
Siber güvenlik nasıl ölçülür? Açıkça, sadece kaza sayısını ölçmek istemiyoruz; öncü/önleyici plana odaklanmamız gerekiyor. Bir bankaya, siber güvenlik ölçüm çerçevelerinden birini (muhtemelen düzenleyici tarafından önerilen) kullanmasını öneririm, örneğin, NIST çerçevesi. Strateji skor kartının dizin metriği şu şekilde formüle edilebilir:
- Siber güvenlik hazırlık indeksi
Yakın kaçırma raporlaması uygulamak, siber güvenlik hazırlığı açısından iyi bir fikirdir.
Ek olarak, temel bankacılık hizmetleriyle ilgili finansal riskleri takip edebiliriz:
- Performans göstermeyen Kredi (NPL)
Bankacılık Skor Kartı. FinTech’ler gibi yenilik yapın
FinTech şirketleri, klasik finansal organizasyonlardan kesinlikle daha iyi iletişimcidirler.
İlgili iyileştirme girişimlerinden biri olabilir:
- İlgili içerik oluşturun
Ölçülen:
- Çevrimiçi varlık dizini (oluşturulan nitelikli blog yazılarına ve benzer sosyal medya metriklerine dayalı olarak)
Bankanın ürün teklifinin bir SWOT veya Boşluk analizi sonrasında bu hedefle daha fazla girişim uyumlu hale getirilebilir.
Örneğin, P2P ödemelerini ekledim. Bank of America tarafından ustalıkla yönetildi (2017 yılı için hissedar raporuna bakın), ancak en büyük İspanyol bankaları hala FinTech’lere karşı savaşı kaybediyor.
Genel olarak yenilikçilik meydan okumasına bakıldığında, bankaların daha çevik bir inovasyon çerçevesi benimsemeleri gerektiğini söyleyebilirim.
Bu durumda “Daha çevik” olmak, fikir havuzunu doldurma ve daha fazla fikri test edilmiş ve prototiplenmiş tekliflere dönüştürme konusunda daha sistematik olmak anlamına gelir.
Burada bazı spesifik inovasyonları ölçmek için KPI’lar bulabilirsiniz.
Müşteri temas noktalarını yönet
Hem “FinTechler gibi yenilik yap” hem de “Müşteri temas noktalarını yönet” hedefleri, Müşteri perspektifinden “Tarafsız finansal tavsiye” ile uyumludur.
Yenilik zorluklarını yukarıda tartıştık; bu, müşterilere ihtiyaçlarını karşılayan bilgi ve ürünü sağlamakla ilgilidir.
Ancak, harika içeriğe sahip olmak yeterli değil. En iyi bilgi bile müşteriye doğru bir şekilde iletilmelidir:
- Bankanın şubesini ziyaret etmek, genç nesil tarafından en az tercih edilen iletişim seçeneğidir.
- Bir bankacının müşteriyle telefonla iletişim kurması kolay olabilir, ancak teknoloji meraklısı müşterileri etkilemez.
FinTechler, müşterileriyle organik olarak akıllı telefon uygulamaları ve web siteleri aracılığıyla iletişim kurar.
Bankalar aynı eğilimi takip etmeli mi? Bu birçok faktöre bağlıdır. Bankanın müşterileriyle olan temas noktalarını haritalandırarak başlayın ve bir iyileştirme planı geliştirin.
Temas noktaları hedefi için iyi KPI’lar nasıl bulunur? İşte izlenecek adımlar:
- Bankanın hedef grubunun profilini oluşturun
- Hedef grup için tercih edilen iletişim kanallarına ilişkin analiz verilerini bulun (ör. telefon, sosyal medya, e-posta, mesajlar vb.)
- Tercih edilen iletişim kanallarını bankanın bu kanalları kullanma yeteneği ve gerçek kullanım verileriyle karşılaştırın.
Örneğin, bankanın hedef grubu genel haberleri sosyal medya aracılığıyla almayı tercih eden genç müşterilerdir.
Bu durumda metrikleriniz şöyle olabilir:
- Sosyal medya aracılığıyla iletilen banka haberlerinin %’si (öncü metrik)
- Ortalama görüntüleme ve etkileşimler (gecikmeli metrik)
- Bankanın sosyal medya sayfasını “beğenen” müşterilerin %’si (gecikmeli metrik)
Sosyal medya için etkileşim metriklerini diğer iletişim araçlarıyla (e-posta için bu açılma ve tıklama oranları olabilir) ve FinTech rekabetiyle (Uygulama indirmeleri, sosyal medya sayfa beğenileri vb.) karşılaştırmak iyi bir fikirdir. Daha fazla metrik fikri için sosyal metrikler makalesine bakın.
Öğrenme ve Gelişim Perspektifi
EY raporlarının bulgularını ve en büyük bankaların stratejilerini analiz ederken, 
Öğrenme ve Gelişim perspektifi için aşağıdaki hedefleri tanımlayabiliriz:
- Müşteri davranışını daha iyi anlamak
- Müşteri odaklı kültürü teşvik etmek
- Çalışmak için harika bir yer olmak
- İş birliği fırsatlarını bulmak
- Topluma yatırım yapmak
Tüm bu hedefler, İç perspektifteki hedeflere katkıda bulunur. Strateji haritasında hedefleri bağlayabilir veya bağlantılar olmadan haritalayarak tüm öğrenme hedeflerinin İç perspektifteki tüm hedefler için başarı faktörleri olduğunu vurgulama fikrini öne çıkarabiliriz.
Bankacılık Skor Kartı. Bu hedefleri tek tek gözden geçirelim ve bazı performans metrikleri geliştirmeye çalışalım.
Müşteri Davranışını Daha İyi Anlayın
Uzun bir süre boyunca, bankalar müşterinin yaşı ve serveti gibi parametreleri içeren klasik demografik modele güvendiler.
Bu, ortalama bir kişinin ömür boyu istihdam edilebildiği, çevrimiçi alışveriş yapmadığı ve başka bir ülkeye nadiren seyahat ettiği on yıllar önce iyi çalışıyordu.
Daha iyi bir yaklaşım, bir müşterinin finansal ve teknik alışkanlıkları ile genel yaşam tarzı analizine dayanmalıdır.
Büyük veri, bunun için gerekli teknik araçları verir, ancak büyük miktarda veri toplamak yeterli değildir; banka yöneticisi, veri uzmanlarına ilgilendiği sorguları formüle edebilmelidir.
Performans ölçümü açısından, büyük veri çabaları başarıyla nicelendirilebilir ve ölçülebilir. “Büyük Veri Girişimleri için KPI’lar” makalesinde belirli metrik örnekleri bulacaksınız.
Müşteri Merkezli Kültürü Teşvik Et
Müşteri merkezli bir kültür, kısa vadeli finansal hedeflere ulaşmaya veya performans göstergelerini yeşil bölgede tutmaya değil, müşteri ihtiyaçlarına odaklanan iş alışkanlıkları oluşturmakla ilgilidir.
Müşteri merkezli kültürü bir finansal organizasyonda oluşturmak için iki büyüme noktası ile başlamanızı öneririm:
Büyüme Noktası 1: Organizasyonun müşterilerini dinleme yollarını geliştirin
Muhtemelen finansal organizasyonun, müşterilerinden düzenli geri bildirim almak için zaten bir sistemi vardır; zorluk, bu sistemi hızlı tempolu modern dünyaya uyacak şekilde güncellemektir. Bazı spesifik önerileri müşteri anketleri makalesinde paylaştım.
Büyüme Noktası 2: Performans ölçüm kültürünü güncelleyin, böylece çalışanlar kötü tasarlanmış KPI’lar üzerinden değerlendirilmez
Kötü KPI’lar çok zarara yol açabilir – bunu Wells Fargo vakasında gördük. Kötü KPI’lar, çalışan davranışlarını “müşterilere hizmet etme”den “KPI’ları karşılama”ya kaydırıyor. Çözüm, eski performans ölçüm alışkanlıklarının yerine daha etkili olanları koymaktır. Detayları “İyi Bir Performans Ölçüm Kültürü Oluşturmak İçin 5 Adım” makalesinde tartışıyoruz.
Çalışmak için harika bir yer ol
Bu makale için incelediğim tüm finansal organizasyonlar stratejilerinde yetenekle ilgili hedeflere sahipti.
Bir bankanın hedefleri, diğer işletmeler tarafından formüle edilen hedeflere benzer – yetenekleri çekmek, geliştirmek ve elde tutmak.
HR ile ilgili zorlukları ve KPI’ları “İK KPI’ları ve Yetenek Stratejisi Skor kartı” makalesinde ayrıntılı olarak analiz ettik. Bankanın üst düzey strateji skor kartını, makalede açıklandığı gibi Yetenek skor kartına bağlamayı öneririm.
BSC Designer’ı skor kartı otomasyonu için kullanarak, bir ithal gösterge oluşturarak ve İK skor kartındaki uygun metriğe bağlayarak bunu kolayca yapabiliriz.
İş Birliği Fırsatlarını Bulun
Birçok finansal kuruluş, FinTech stratejilerini formüle etmede hala zorlanmaktadır 6.
Bu alandaki değişiklikleri benimseme ihtiyacı açıktır ve masada iki çözüm bulunmaktadır:
- Bir banka, teknolojiyi kendi içinde geliştirebilir veya
- FinTech’lerle iş birliği yapabilir.
Banka, bir akıllı telefon uygulaması yapmalı mı? Sanırım, bugün cevap açıktır. Ve muhtemelen, iş mantığı %100 kendi içinde geliştirilmelidir. Peki ya blok zinciri, paylaşım ekonomisi veya müşteri zekası? Bu durumlarda çözüm, FinTech’lerle iş birliği fırsatları bulmak olabilir. Burada, İspanya’da BBVA, yenilikçi bir banka olarak ün kazanmıştır, blok zinciri ile yaptıkları deneyler umut verici görünmektedir.
Topluluk yatırımı
Topluluk hedeflerini desteklemek, çoğu bankanın paylaştığı stratejik bir hedeftir. Topluma yapılan yatırımların biçimleri, yerel iş topluluklarını desteklemekten uygun fiyatlı konut finansmanına kadar çeşitlilik gösterir.
Birçok finansal kuruluş (örneğin, Bank of America, ING veya Santander) topluluk hedeflerini BM Sürdürülebilir Kalkınma hedefleri ile uyumlu hale getirdi.
Ölçüm açısından bakıldığında, bu yatırımların diğer kuruluşlarla etkisini nicelendirmek ve karşılaştırmak zor olabilir. Bu durumda popüler yaklaşımlardan biri, kurumsal topluluk katkısını standart bir çerçeve kullanarak ölçmeye yardımcı olan London Benchmarking Group (LBG) metodolojisidir. Örneğin, Santander bankası bu çerçeveyi7 sosyal etkilerini ölçmek için kullandı.
En Büyük Bankaların KPI’ları ve Stratejileri
Bu makaleyi yazarken, en büyük bankalarda performans ölçüm ve raporlama uygulamaları hakkında merak ettim. Toplam varlıklara göre en büyük bankaların bir listesini aldım ve kamuya açık KPI veya strateji verilerini bulmaya çalıştım. Burada genellikle bilgilerin yer aldığı bankaların yıllık raporlarına bağlantılar bulabilirsiniz:
Toplam varlıklara göre en büyük bankalar:
Avrupa bankaları için daha fazla bağlantı:
Son Söz
Bankalar, müşterilerin değişen ihtiyaçları ve FinTech’lerden gelen rekabet nedeniyle finansal alandaki ortaya çıkan zorlukları kucaklamak zorundadır.
- Pek çok banka, ürün portföylerini basitleştirerek, ücretlerde şeffaflık sağlayarak ve müşterileriyle daha iyi iletişim kurarak harika bir iş çıkardı.
- FinTech şirketleri son kullanıcılara çok şey sunmakta ve teknoloji meraklısı müşterilerden daha fazla ilgi görmektedir.
Hem bankalar hem de FinTech’ler için iyi bir strateji, bankaların markalarını ve çevrimdışı varlıklarını kullanabilecekleri ortaklık noktaları bulmakla ilgilidir; FinTech’ler ise teknoloji ve deneyim ile katkıda bulunabilirler.
Bu makalede, anahtar trendleri analiz ettik ve olası bir yanıt stratejisini göstermek amacıyla bir banka için Kurumsal Karne oluşturduk. Strateji boyutunun yanı sıra, finansal kuruluşlar kötü KPI’ların kullanılmasından kaynaklanabilecek maliyetli hatalardan kaçınmak ve çalışanlarına organizasyonun hedefleri ve bunlara ulaşmanın yolları hakkında daha iyi bir fikir vermek için performans ölçüm kültürlerini geliştirmek zorundadır.
Finans alanında kullanım durumları
Finans sektöründeki organizasyonların strateji planlaması ve uygulamasını otomatikleştirmek için BSC Designer’ı nasıl kullandığını öğrenin.
Banka Skor kartı Şablonunu kullan
BSC Designer, organizasyonların karmaşık stratejilerini uygulamalarına yardımcı olur:
- Platformda ücretsiz bir plan için kaydolun.
- Başlangıç noktası olarak
Banka Skor kartı şablonunu kullanın. Bunu Yeni > Yeni Skor kartı > Daha Fazla Şablonlar altında bulabilirsiniz. - Paydaşları ve stratejik hedefleri kapsamlı bir stratejiye uyumlu hale getirmek için Strateji Uygulama Sistemimizi takip edin.
Bugün başlayın ve BSC Designer'ın strateji uygulamanızı nasıl basitleştirebileceğini görün!
- Ernst & Young’ın Küresel Bankacılık Görünümü 2018, EY, 2018 ↩
- Alaka zorluğu. Perakende bankalarının oyunda kalmak için yapması gerekenler., EY, 2016 ↩
- Finansal hizmetler teknolojisi 2020 ve sonrası: Bozulmayı kucaklamak, PWC, 2016 ↩
- Perakende bankacılığının durumu: Dijital ve AI çağında karlılık ve büyüme, McKinsey, 2024 ↩
- Banking system trust, bank trust, and bank loyalty, Pauline W.J. van Esterik-Plasmeijer, W. Fred van Raaij, 2017, International Journal of Bank Marketing, Vol. 35 Issue: 1, s.97-111 ↩
- Finansal hizmet firmaları FinTech’i benimsiyor, KPMG ↩
- Santander’in insanlara ve iş dünyasına yardımcı olma misyonunu sürdüren sosyal etki ölçümleri, Sosyal ve İnsan Sermayesi Koalisyonu, 2017 ↩
Alexis Savkin, strateji yürütme ve Kurumsal Karne yazılım platformu BSC Designer’ın kurucusu ve Strateji Uygulama Mimarıdır. Kuruluşların performans yönetimini otomatikleştirmesine ve stratejiyi ölçülebilir sonuçlara dönüştürmesine yardımcı olur. Alexis, “Strategy Execution Canvas”’ın yaratıcısı, strateji ve performans ölçümü üzerine 100’den fazla makalenin yazarı ve sektör etkinliklerinde düzenli konuşmacıdır.