Trendlerin analizi ile başlayın, çeşitlendirme stratejilerini tanımlayın, alternatifleri nicel olarak değerlendirin ve karşılaştırın, en umut verici büyüme yönlerini bulun.
Makalede yer alan içerik:
- Ansoff Matrisi’nin geçmişi, modern 2×2 ve 3×3 genişletilmiş versiyonları
- İş büyümesi alternatiflerini seçmenin gerekçesi ve genel ilkeleri
- Büyüme stratejisini planlamak için üç adım Ansoff Matrisi ile
- Ansoff Matrisi’ni kullanma örneği
Ansoff Matrisi’nin Geçmişi
1957 yılında, eğitim olarak matematikçi, Lockheed’in Kurumsal Planlama Departmanında yönetici olan Igor Ansoff, Harvard Business Review’de “Çeşitlendirme Stratejileri” başlıklı makalesini yayımladı 1. İş büyümesi ve çeşitlendirmenin iş hayatta kalması için zorunlu faktörler olduğunu savundu ve geçerli büyüme stratejilerini seçmek için nicel bir yaklaşım önerdi.
“Ek 1: İş Büyümesi Alternatifleri için Ürün-Pazar Stratejileri” daha sonra “Ansoff Matrisi” adı altında popüler hale geldi. Ancak, orijinal diyagram, bugün gördüğümüz Ansoff Matrisi değildi.
Bu bir diyagramdı:
- Ürünün π0…πn olarak tanımlandığı “Ürün hattı” sütunu
- Görev setlerinin μ0…μn olarak tanımlandığı “Pazarlar” satırı
Orijinal versiyonunda, 2×2 bir matris değildi:
- π0 / μ0 sektörü “Pazar penetrasyonu” stratejisine karşılık geliyordu
- π0 satırı pazar geliştirme stratejileri
- μ0 sütunu ürün geliştirme stratejileri
- Diyagramın geri kalanı, örneğin {π1…πn, μ1…μn} olarak tanımlanan sektörler çeşitlendirme stratejilerine ayrılmıştı
Matrisin modern versiyonunda, n=1, yani sektörlerin olduğu bir 2×2 matrisimiz var:
- Pazar Penetrasyonu
- Pazar Geliştirme
- Ürün Geliştirme
- Çeşitlendirme
Ansoff Matrisi Şablonu. Genişletilmiş Ansoff Matrisi, orijinal ve modern formatlar arasında bir uzlaşmadır. Bu durumda, n=2 ve dolayısıyla, nihai matris ortada ek stratejilerle birlikte 3×3’tür:
- Pazar genişlemesi
- Ürün modifikasyonu
- Sınırlı çeşitlendirme
Ansoff Matrisi’nin Genel İlkeleri
Ansoff Matrisi, stratejik planlama için güçlü araçlardan biridir2.
Çerçeveler ekosistem diyagramında, hem strateji analizi hem de strateji açıklama sektörlerinde konumlandırdık. Bu çerçevenin birincil ayrıştırma yöntemi, pazar, rekabet ve ürün geliştirme arasındaki neden-sonuç ilişkisine dayanmaktadır.
Orijinal makalede açıklandığı gibi, bunun arkasındaki gerekçeyi ve genel ilkeleri inceleyelim.
Prensip 1. Büyüme Zorunludur
Makalede önemli bir tema şuydu:
İşletmenin büyümesi, uzun vadeli hayatta kalma ve başarı için zorunludur.
Başka bir matematikçi olan Lewis J. Carroll’un ( Kırmızı Kraliçe’nin yarışı olayı) alıntısıyla en başından itibaren vurgulandı:
“Aynı yerde kalabilmek için yapabileceğiniz tüm koşuyu yapmanız gerekiyor. Başka bir yere gitmek istiyorsanız, en az iki kat daha hızlı koşmalısınız!”
Şiirsel bir benzetmenin yeterli olmadığı bir durumda, 1909’dan 1948’e kadar olan en büyük ABD şirketlerinin anket sonuçları 3 uzun vadeli hayatta kalma faktörü olarak çeşitlenme fikrini (yenilikçilik ve rekabetin bir türevi olarak) ampirik olarak destekledi:
“Şu anda zirvede olanların, yenilik ve rekabet yarışında güncel kalmadıkça orada kalacaklarına inanmak için bir neden yoktur.”
Formal eğitimimle uygulamalı bir matematikçi olarak, Ansoff’un alıntıladığı raporun sonuçlarının gerekli ama yeterli olmayan koşullar olarak formüle edilmesinin ilginç olduğunu görmekteyim. Makul bir şekilde, bu şekilde formüle edilen tahmin, Jim Collins tarafından “Built to Last”ta başarı faktörleri olarak formüle edilen tahminlerden daha doğru çıktı. 4 5
İlke 2. Birden Fazla Stratejinin Varlığı
Ansoff Matrisinin modern bir versiyonu, bir “ürün geliştirme” çeyreğine sahiptir. Yanlışlıkla bir şirketin bir ürün geliştirme stratejisine odaklanması gerektiği sonucuna varabiliriz.
Orijinal diyagram, ürün geliştirme, pazar geliştirme ve bunların kombinasyonları – çeşitlendirme stratejileri için birden fazla olası stratejiyi vurgular.
Prensip 3. Stratejilerin Eşzamanlı Yürütülmesi
Ansoff’un vurguladığı bir diğer fikir, stratejilerin nihai seçimlerinin eşzamanlı olarak yürütülebileceği ve yürütülmesi gerektiğidir.
Bu fikri makalede birkaç kez vurgulamış, hatta iyi yönetilen bir işletmenin kriterlerinden biri olarak formüle etmiştir:
“Pazar penetrasyonu, pazar geliştirme ve ürün geliştirme hedeflerinin eşzamanlı olarak izlenmesi, ilerici ve iyi yönetilen bir işletmenin göstergesidir.”
Prensip 4. Stratejileri Nicel Olarak Karşılaştırın
Ansoff, alternatif büyüme stratejilerini nicel olarak tahmin etmek ve karşılaştırmak için bazı matematiksel modeller paylaştı. Önerilen modeller, strateji uygulaması sonucunda beklenen istikrar artışı ve büyüme oranı projeksiyonlarını kullandı.
Tahminin, alternatif stratejileri karşılaştırma amacıyla, çeşitliliğin mutlak dolar değerini bulmak amacıyla değil, göreceli sayılar olarak yapılması gerekmektedir.
Prensip 5. Öngörülemeyen Olaylar İçin Plan Yapın. Riski Dağıtın.
Ansoff Matrisi’nin gerekçesi, senaryo planlaması mantığı ile örtüşmektedir. Ansoff, şirketleri çeşitlendirme stratejilerini önleyici araçlar olarak kullanarak “beklenmedik durumlar” ve “öngörülemeyen olaylar” için plan yapmaya davet eder.
Ansoff Matrisi’nin bazı modern versiyonlarında, çeşitlendirme dörtlüsü “yüksek risk” olarak işaretlenmiştir. Kısa vadede bu doğrudur, çünkü şirket aynı anda iki bilinmeyenle – yeni ürün ve yeni pazar – karşı karşıya kalır.
Uzun vadede ise, bu nedenle Ansoff, şirketlerin çeşitlendirme stratejileri geliştirmeye başlamalarını önerir; bu, riskleri dağıtmanın ve işin uzun vadeli hayatta kalması anlamında toplam riski minimize etmenin yollarından biridir.
Başarısız çeşitlendirme stratejilerinin riski makalede özel olarak analiz edilmemiştir. Tam bir resim elde etmek için, Ansoff matrisi fikirlerini şirketin rekabet ve stratejik varlıklar6 analizi ile dengelemek değerlidir.
Ansoff Matrisi ile Büyüme Stratejilerini Planlamanın 3 Adımı
BSC Designer tarafından Ansoff Matrisi kullanılarak büyüme stratejileri geliştirme süreci üç adımdan oluşur.
Adım 1. Trendlerin Analizi
Bir şirketin iş ve rekabet ortamının kapsamlı bir resmini oluşturması gerekir. Önerilen araçlar:
BSC Designer kullanıcıları, hesaplarında PESTEL ve Beş Güç şablonlarını bulacaklar (Yeni > Yeni skor kartı > Daha fazla şablon… bölümüne bakın)
Adım 2. Büyüme ve Çeşitlendirme Stratejilerinin Tanımı
Adım 1’de tespit edilen trendlere bağlı olarak, bir şirket bir veya birkaç çeşitlendirme stratejisi tanımlayabilir:
- Pazar Penetrasyonu – mevcut ürünler ve pazarlar için pazar payını artırmak
- Pazar Geliştirme – mevcut ürünleri yeni pazarlara tanıtmak
- Ürün Geliştirme veya Yatay Çeşitlendirme – mevcut müşteriler için yeni ürünler oluşturmak
- Dikey Çeşitlendirme (ilgili çeşitlendirme stratejisi) – tedarik/değer zinciri boyunca çeşitlendirme, yeni ürünleri yeni pazarlara tanıtmak
- Yan Çeşitlendirme (ilgisiz çeşitlendirme stratejisi) – tamamen yeni ürünleri yeni pazarlara tanıtmak
Önerilen stratejiyi Ansoff Matrisi’nin ilgili çeyreğine sınıflandırın.
The Ansoff Matrix Template. BSC Designer kullanıcıları, mevcut şablonlar arasında Ansoff Matrisini bulacaklardır (Yeni > Yeni skor kartı > Daha fazla şablon… bakınız).
Şablona bir strateji eklemek için:
- Strateji Haritası sekmesine geçin
- Matrisin ilgili çeyreğini seçin
- Araç çubuğundaki Ekle düğmesine tıklayın
Adım 3. Büyüme Stratejilerinin Resmi Açıklaması
Bir şirket, disiplinli stratejik planlama kapsamında seçilen stratejileri şu şekilde açıklar:
- Doğrulanacak hipotezleri formüle etme
- Hipotezleri doğrulamak için belirli girişimler tanımlama
- Riskleri tanımlama
- Performans göstergeleri ile hipotezleri niceliklendirme
- Alternatiflerle karşılaştırmak için stratejiyi niceliklendirme
“Stratejileri Niceliksel Olarak Karşılaştır” başlığında açıklandığı gibi, niceliklendirme için iyi adaylar istikrar ve büyüme kriterleridir.
Ansoff Matrisi Şablonu. BSC Designer kullanıcıları riskleri/girişimleri stratejiyle uyumlu hale getirebilir ve performans göstergelerini tanımlayabilir.
BSC Designer Yazılımı ile Ansoff Büyüme Matrisi Uygulaması
Ansoff Matrisi kullanarak bir büyüme stratejisi geliştirme adımlarını göstermek için BSC Designer şirketini bir örnek olarak kullanalım.
Trendlerin analizi (Adım 1)
Mevcut odağımız stratejik planlama yazılımı üzerinedir. Şirketimizle ilgili yeni trendleri ve olası senaryoları anlamak için PESTEL analizi ve senaryo planlaması kullandık.
PESTEL Analiz Şablonu. Öncelikli trendler arasında şunları gördük:
- VUCA’nın etkisi, iş ortamının artan karmaşıklığı. Şirketler stratejik planlama çabalarında daha uzmanlaşmış yardımlar arıyorlar.
- Uyumluluğun artan rolü, organizasyonların günlük işlerinde (GDPR, Risk Yönetimi, Siber Güvenlik, Sürdürülebilirlik Raporlama Düzenlemeleri).
- Uzaktan çalışmanın artan etkisi ve uzaktan ekipleri yönetmenin karmaşıklığı ve performanslarını ölçme gibi ilgili zorluklar.
Çeşitlendirme stratejileri (Adım 2)
Üç olası büyüme/çeşitlendirme stratejisi formüle ettik:
- Stratejik danışmanlık dikey çeşitlendirmeye (ilişkili çeşitlendirme) bir örnek olarak
- Uyum yönetimi (GRC) yazılımı yatay çeşitlendirme stratejisine (ürün geliştirme stratejisi) bir örnek olarak
- Uzaktan ekipleri yönetmek için yazılım yanal çeşitlendirme stratejisine (ilişkisiz çeşitlendirme) bir örnek olarak
Ansoff Matrisi - Pratik Örnek. Alternatif Büyüme Stratejileri (Adım 3)
Adım 3’te, büyüme stratejilerinin resmi bir açıklamasını yapıyoruz.
Ansoff Matrisi - Pratik Örnek. Dikey çeşitlendirme – Stratejik Danışmanlık
Gerekçe: Tüm ücretsiz stratejik planlama eğitimlerimiz ile danışmanlık hizmeti almak isteyen potansiyel müşterilerle iyi temas noktalarımız var.
Risk: danışmanlığın çevrimiçi satışı.
Girişim: Bu stratejinin risklerini tahmin etmek için mevcut müşterilerimizin çevrimiçi formatta sunulan yeni hizmete olan ilgisinin derecesini anlamamız gerekiyor.
Yatay Çeşitlendirme – GRC yazılımı
Ansoff Matrisi - Pratik Örnek. Gerekçe: bazı çalışmalar7 GRC (Yönetim Risk Uyum) alanında otomasyona olan talebin arttığını doğrulamaktadır; kullanıcılarımıza yönetimi nicel hale getirme, ISO kalite standardı ve yeni Avrupa Sürdürülebilirlik Raporlama gerekliliklerine uyum sağlama konusunda yardımcı olma deneyimimiz bulunmaktadır.
Risk: köklü GRC oyuncularından rekabet.
Girişim: mevcut müşteri etkileşimlerinin nicel analizi, bu yatay çeşitlendirme ile ilişkili riskin tahmin edilmesine yardımcı olacaktır.
Yanal Çeşitlendirme – Uzaktan Çalışan Takımlar İçin Yazılım
Gerekçe: uzaktan çalışan takımları yönetme ve yazılım geliştirme konusundaki deneyimimizle, tamamen yeni bir pazar için – uzaktan çalışan takımları yönetmek için bir yazılım – bir ürün geliştirebiliriz.
Risk: uzaktan çalışma devam edecek olsa da, bu çeşitlendirme stratejisinin finansal sürdürülebilirliği hakkında bazı şüpheler bulunmaktadır.
Girişim: makul maliyetle potansiyel müşteri bulmanın bir yolunu bulup bulamayacağımızı test etmektir.
Büyüme stratejilerini nicelleştirme
Son olarak, başlangıçtaki hipotezleri doğrulamak ve alternatif stratejileri karşılaştırmak için büyüme stratejilerini nicelendiriyoruz. Nicelendirmemiz, maliyet açısından etkili potansiyel müşteri yaratma ve beklenen yatırım getirisinin olasılığı üzerinde odaklanacaktır.
İşte bazı KPI örnekleri:
- Aylık danışmanlık talepleri sayısı (dikey çeşitlendirme)
- Eğitici içerikle üretilen nitelikli potansiyel müşteriler (yatay çeşitlendirme)
- Seçilen iş alanında nitelikli potansiyel müşteri maliyeti (yanal çeşitlendirme)
Tüm büyüme stratejilerini, iki metriği içeren ağırlıklı Yatırım-büyüme dizini kullanarak nicelendirdik:
- Gerekli yatırım, ağırlık %30. Optimizasyon (Performans sekmesine bakınız) = minimizasyon.
- Beklenen pazar büyümesi, ağırlık %70. Optimizasyon = maksimizasyon.
Ansoff Matrisi - Pratik Örnek. Büyüme stratejilerinin nicel değerlendirmesinin sonuçları, hipotezler, riskler ve girişim ile birlikte performans panelinde görselleştirildi.
Ansoff Matrisi - Pratik Örnek. Sonuçlar
Ansoff Matrisi’nin değeri, stratejileri doğru karelerde netleştirmekte değil, üzerinde tartıştığımız matrisi destekleyen mantıktadır Büyüme Stratejilerini Planlamak için Üç Adım:
- Adım 1. Sektörünüzü harekete geçiren trendleri anlayın.
- Adım 2. Bu trendlere yönelik birkaç strateji tanımlayın (matrisin fikirleri çerçevelemede yardımcı olduğu yer burasıdır).
- Adım 3. Strateji alternatiflerinin, istikrar ve büyüme üzerindeki etkilerini sayısallaştırarak karşılaştırılabilir hale getirin.
- Strategies for Diversification, Igor Ansoff, Harvard Business Review, 1957 ↩
- “Stratejik Planlama Araç ve Çerçevelerinin Karşılaştırılması,” Aleksey Savkin, BSC Designer, 26 Ocak 2020, https://bscdesigner.com/tr/stratejik-cerceveler-karsilastirma.htm ↩
- Rekabetçi Bir Sistemde Büyük İşletme, A. D. H. Kaplan, The Brookings Institution, 1954 ↩
- Was “Built To Last” Built To Last?, 2004, J. Reingold, R. Underwood, FastCompany ↩
- Why “Built to Last” Companies Didn’t, David K. Hurst, 2010, Strategy + Business, PWC Yayını ↩
- To Diversify or Not To Diversify, Constantinos C. Markides, 1997, HBR ↩
- Yönetim, Risk ve Uyum (GRC) yazılımı İş ihtiyaçları ve pazar trendleri, David Cau, Deloitte, 2014 ↩
Alexis Savkin, Kıdemli Strateji Danışmanı ve Kurumsal Karne platformu BSC Designer’ın CEO’sudur. Uygulamalı matematik ve bilgi teknolojileri alanında geçmişiyle birlikte, alanda 20 yılı aşkın deneyime sahiptir. Alexis, “Strateji Uygulama Sistemi”nin yazarıdır. Strateji ve performans ölçümü üzerine 100’den fazla makale yayımlamış, sektör etkinliklerinde düzenli olarak konuşmalar yapmaktadır ve çalışmaları sıklıkla akademik araştırmalarda kaynak gösterilmektedir.