Trendlerin analizi ile başlayın, çeşitlendirme stratejilerini tanımlayın, alternatifleri nicel olarak değerlendirin ve karşılaştırın, en umut verici büyüme yönlerini bulun.
Makalede yer alan içerik:
- Ansoff Matrisi’nin geçmişi, modern 2×2 ve 3×3 genişletilmiş versiyonları
- İş büyümesi alternatiflerini seçmenin gerekçesi ve genel ilkeleri
- Büyüme stratejisini planlamak için üç adım Ansoff Matrisi ile
- Ansoff Matrisi’ni kullanma örneği
Ansoff Matrisinin geçmişi
1957’de, eğitim olarak uygulamalı matematikçi olan ve Lockheed’in Kurumsal Planlama Departmanında yönetici olarak görev yapan Igor Ansoff, Harvard Business Review’da “Çeşitlendirme stratejileri” başlıklı makaleyi yayımladı1. İş büyümesi ve çeşitlendirmenin işletmenin hayatta kalması için zorunlu faktörler olduğunu savundu ve uygulanabilir büyüme stratejilerini seçmek için nicel bir yaklaşım önerdi.
“Ek 1: İş Büyümesi Alternatifleri için Ürün-Pazar Stratejileri” daha sonra “Ansoff Matrisi” adıyla popülerleştirildi. Ancak özgün diyagram, bugün gördüğümüz Ansoff Matrisi ile tam olarak aynı değildi.
Şunları içeren bir diyagramdı:
- Ürünün π0…πn olarak tanımlandığı “Ürün hattı” sütunu
- Görevler kümesinin μ0…μn olarak tanımlandığı “Pazarlar” satırı
Özgün sürümünde, 2×2 bir matris değildi:
- π0 / μ0 sektörü “Pazara nüfuz” stratejisine karşılık geliyordu
- π0 satırı pazar geliştirme stratejilerine karşılık geliyordu
- μ0 sütunu ürün geliştirme stratejilerine karşılık geliyordu
- Diyagramın geri kalan kısmı; örneğin {π1…πn, μ1…μn} olarak tanımlanan sektörler çeşitlendirme stratejilerine ayrılmıştı
Matrisin modern sürümünde n=1’dir; yani şu sektörlere sahip 2×2 bir matrisimiz vardır:
- Pazara nüfuz
- Pazar geliştirme
- Ürün geliştirme
- Çeşitlendirme
Ansoff Matrisi Şablonu. Genişletilmiş Ansoff Matrisi, özgün ve modern formatlar arasında bir uzlaşıdır. Bu durumda n=2’dir ve buna bağlı olarak nihai matris, ortada ek stratejilerle 3×3’tür:
- Pazar genişlemesi
- Ürün modifikasyonu
- Sınırlı çeşitlendirme
Ansoff Matrisi’nin genel ilkeleri
Ansoff Matrisi, güçlü stratejik planlama araçlarından biridir2.
Çerçeveler ekosistemi diyagramında, onu hem strateji analizi hem de strateji açıklaması sektörlerinde konumlandırdık. Bu çerçevenin birincil ayrıştırma yöntemi, pazar, rekabet ve ürün geliştirme arasındaki neden-sonuç ilişkisine dayanmaktadır.
Orijinal makalede açıklandığı şekliyle, bunun arkasındaki gerekçeyi ve genel ilkeleri inceleyelim.
Prensip 1. Büyüme Zorunludur
Makalede önemli bir tema şuydu:
İşletmenin büyümesi, uzun vadeli hayatta kalma ve başarı için zorunludur.
Başka bir matematikçi olan Lewis J. Carroll’un ( Kırmızı Kraliçe’nin yarışı olayı) alıntısıyla en başından itibaren vurgulandı:
“Aynı yerde kalabilmek için yapabileceğiniz tüm koşuyu yapmanız gerekiyor. Başka bir yere gitmek istiyorsanız, en az iki kat daha hızlı koşmalısınız!”
Şiirsel bir benzetmenin yeterli olmadığı bir durumda, 1909’dan 1948’e kadar olan en büyük ABD şirketlerinin anket sonuçları 3 uzun vadeli hayatta kalma faktörü olarak çeşitlenme fikrini (yenilikçilik ve rekabetin bir türevi olarak) ampirik olarak destekledi:
“Şu anda zirvede olanların, yenilik ve rekabet yarışında güncel kalmadıkça orada kalacaklarına inanmak için bir neden yoktur.”
Formal eğitimimle uygulamalı bir matematikçi olarak, Ansoff’un alıntıladığı raporun sonuçlarının gerekli ama yeterli olmayan koşullar olarak formüle edilmesinin ilginç olduğunu görmekteyim. Makul bir şekilde, bu şekilde formüle edilen tahmin, Jim Collins tarafından “Built to Last”ta başarı faktörleri olarak formüle edilen tahminlerden daha doğru çıktı. 4 5
İlke 2. Birden Fazla Stratejinin Varlığı
Ansoff Matrisinin modern bir versiyonu, bir “ürün geliştirme” çeyreğine sahiptir. Yanlışlıkla bir şirketin bir ürün geliştirme stratejisine odaklanması gerektiği sonucuna varabiliriz.
Orijinal diyagram, ürün geliştirme, pazar geliştirme ve bunların kombinasyonları – çeşitlendirme stratejileri için birden fazla olası stratejiyi vurgular.
Prensip 3. Stratejilerin Eşzamanlı Yürütülmesi
Ansoff’un vurguladığı bir diğer fikir, stratejilerin nihai seçimlerinin eşzamanlı olarak yürütülebileceği ve yürütülmesi gerektiğidir.
Bu fikri makalede birkaç kez vurgulamış, hatta iyi yönetilen bir işletmenin kriterlerinden biri olarak formüle etmiştir:
“Pazar penetrasyonu, pazar geliştirme ve ürün geliştirme hedeflerinin eşzamanlı olarak izlenmesi, ilerici ve iyi yönetilen bir işletmenin göstergesidir.”
Prensip 4. Stratejileri Nicel Olarak Karşılaştırın
Ansoff, alternatif büyüme stratejilerini nicel olarak tahmin etmek ve karşılaştırmak için bazı matematiksel modeller paylaştı. Önerilen modeller, strateji uygulaması sonucunda beklenen istikrar artışı ve büyüme oranı projeksiyonlarını kullandı.
Tahminin, alternatif stratejileri karşılaştırma amacıyla, çeşitliliğin mutlak dolar değerini bulmak amacıyla değil, göreceli sayılar olarak yapılması gerekmektedir.
Prensip 5. Öngörülemeyen Olaylar İçin Plan Yapın. Riski Dağıtın.
Ansoff Matrisi’nin gerekçesi, senaryo planlaması mantığı ile örtüşmektedir. Ansoff, şirketleri çeşitlendirme stratejilerini önleyici araçlar olarak kullanarak “beklenmedik durumlar” ve “öngörülemeyen olaylar” için plan yapmaya davet eder.
Ansoff Matrisi’nin bazı modern versiyonlarında, çeşitlendirme dörtlüsü “yüksek risk” olarak işaretlenmiştir. Kısa vadede bu doğrudur, çünkü şirket aynı anda iki bilinmeyenle – yeni ürün ve yeni pazar – karşı karşıya kalır.
Uzun vadede ise, bu nedenle Ansoff, şirketlerin çeşitlendirme stratejileri geliştirmeye başlamalarını önerir; bu, riskleri dağıtmanın ve işin uzun vadeli hayatta kalması anlamında toplam riski minimize etmenin yollarından biridir.
Başarısız çeşitlendirme stratejilerinin riski makalede özel olarak analiz edilmemiştir. Tam bir resim elde etmek için, Ansoff matrisi fikirlerini şirketin rekabet ve stratejik varlıklar6 analizi ile dengelemek değerlidir.
Ansoff Matrisi ile Büyüme Stratejilerini Planlamanın 3 Adımı
BSC Designer tarafından Ansoff Matrisi kullanılarak büyüme stratejileri geliştirme süreci üç adımdan oluşur.
Adım 1. Trendlerin Analizi
Bir şirketin iş ve rekabet ortamının kapsamlı bir resmini oluşturması gerekir. Önerilen araçlar:
BSC Designer kullanıcıları, hesaplarında PESTEL ve Beş Güç şablonlarını bulacaklar (Yeni > Yeni skor kartı > Daha fazla şablon… bölümüne bakın)
Adım 2. Büyüme ve çeşitlendirme stratejilerini tanımlayın
Adım 1’de tespit edilen trendlere bağlı olarak, bir şirket bir veya birden fazla çeşitlendirme stratejisi tanımlayabilir:
- Pazara nüfuz – mevcut ürünler ve pazarlar için pazar payının artırılması
- Pazar geliştirme – mevcut ürünlerin yeni pazarlara sunulması
- Ürün geliştirme veya yatay çeşitlendirme – mevcut müşteriler için yeni ürünler oluşturulması
- Dikey çeşitlendirme (ilgili çeşitlendirme stratejisi) – tedarik/değer zinciri boyunca çeşitlendirme, yeni ürünlerin yeni pazarlara sunulması
- Yanal çeşitlendirme (ilişkisiz çeşitlendirme stratejisi) – yepyeni ürünlerin yeni pazarlara sunulması
Önerilen stratejiyi Ansoff Matrisi’nin ilgili çeyreğine sınıflandırın.
Ansoff Matrisi Şablonu. BSC Designer kullanıcıları, Ansoff Matrisi’ni mevcut şablonlar içinde bulacaktır (bkz. Yeni > Yeni skor kartı > Daha fazla şablon…).
Şablona bir strateji eklemek için:
- Strateji Haritası sekmesine geçin
- Matrisin ilgili çeyreğini seçin
- Araç çubuğundaki Ekle düğmesine tıklayın
Adım 3. Büyüme stratejilerinin resmi açıklaması
Disiplinli stratejik planlama kapsamında, bir şirket seçilen stratejileri şu şekilde açıklar:
- Doğrulanacak hipotezleri formüle ederek
- Hipotezleri doğrulamak için belirli girişimleri tanımlayarak
- Riskleri tanımlayarak
- Hipotezleri performans göstergeleriyle nicelendirerek
- Stratejiyi alternatiflerle karşılaştırmak için nicelendirerek
“Stratejileri nicel olarak karşılaştırın” bölümünde açıklandığı üzere, nicelendirme için iyi adaylar istikrar ve büyüme kriterleridir.
Ansoff Matrisi Şablonu. BSC Designer kullanıcıları, riskleri/girişimleri stratejiyle uyumlu hâle getirebilir ve ayrıca performans göstergelerini tanımlayabilir.
BSC Designer Yazılımı ile Ansoff Büyüme Matrisi Uygulaması
Ansoff Matrisi kullanarak bir büyüme stratejisi geliştirme adımlarını göstermek için BSC Designer şirketini bir örnek olarak kullanalım.
Trendlerin analizi (Adım 1)
Mevcut odağımız stratejik planlama yazılımıdır. Şirketimiz için ilgili yeni trendleri ve olası senaryoları anlamak amacıyla PESTEL analizi ve senaryo planlaması kullandık.
PESTEL Analiz Şablonu. Yüksek öncelikli trendler arasında şunları gördük:
- VUCA’nın etkisi, iş ortamının artan karmaşıklığı. Şirketler stratejik planlama çalışmalarında daha uzmanlaşmış destek arıyor.
- Uyumun artan rolü kuruluşların günlük işlerinde (GDPR, Risk Yönetimi, Siber Güvenlik, Sürdürülebilirlik Raporlama Düzenlemeleri).
- Uzaktan çalışmanın artan etkisi ve uzaktan takımları yönetmenin karmaşıklığı ile performanslarını ölçme gibi ilgili zorluklar.
Çeşitlendirme stratejilerini tanımla (Adım 2)
Üç olası büyüme/çeşitlendirme stratejisi oluşturduk:
- İlgili çeşitlendirme (dikey çeşitlendirme) örneği olarak stratejik danışmanlık
- Ürün geliştirme stratejisi (yatay çeşitlendirme stratejisi) örneği olarak uyum yönetimi (GRC) yazılımı
- İlişkisiz çeşitlendirme (yanal çeşitlendirme stratejisi) örneği olarak uzaktan takımları yönetmeye yönelik yazılım
Ansoff Matrisi - Pratik Örnek. Alternatif büyüme stratejilerini belirleyin (Adım 3)
Adım 3’te, büyüme stratejilerinin resmi bir açıklamasını yapıyoruz.
Ansoff Matrisi - Pratik Örnek. Dikey çeşitlendirme – Stratejik Danışmanlık
Gerekçe: Tüm ücretsiz stratejik planlama eğitimlerimiz ile danışmanlık hizmeti almak isteyen potansiyel müşterilerle iyi temas noktalarımız var.
Risk: danışmanlığın çevrimiçi satışı.
Girişim: Bu stratejinin risklerini tahmin etmek için mevcut müşterilerimizin çevrimiçi formatta sunulan yeni hizmete olan ilgisinin derecesini anlamamız gerekiyor.
Yatay çeşitlendirme – GRC yazılımı
Ansoff Matrisi - Pratik Örnek. Gerekçe: bazı çalışmalar7 GRC (Yönetişim Risk Uyumluluk) alanında otomasyona yönelik artan talebi doğrulamaktadır; kullanıcılarımıza yönetişimi nicelleştirme konusunda yardımcı olma deneyimimiz vardır; ISO kalite standardı ile yeni Avrupa Sürdürülebilirlik Raporlaması kapsamındaki nicelleştirme gerekliliklerine uyum sağlanmasına destek oluyoruz.
Risk: yerleşik GRC oyuncularından gelen rekabet.
Girişim: mevcut müşteri etkileşimlerinin nicel analizi, bu yatay çeşitlendirme ile ilişkili riskin tahmin edilmesine yardımcı olacaktır.
Lateral Çeşitlendirme – Uzaktan Çalışan Takımlar için Yazılım
Gerekçe: Uzaktan çalışan takımları yönetme konusundaki deneyimimiz ve yazılım geliştirme konusundaki deneyimimizle, tamamen yeni bir pazar için – uzaktan çalışan takımları yönetmek için bir yazılım – bir ürün geliştirebiliriz.
Risk: Uzaktan çalışma kalıcı olsa da, bu çeşitlendirme stratejisinin finansal uygulanabilirliği konusunda bazı şüpheler vardır.
Girişim: makul maliyetle potansiyel müşteriler elde etmenin bir yolunu bulup bulamayacağımızı test edin.
Büyüme stratejilerini nicelendirin
Son olarak, başlangıç hipotezlerini doğrulamak ve alternatif stratejileri karşılaştırmak için büyüme stratejilerini nicelendiriyoruz. Nicelendirmemiz, maliyet etkin potansiyel müşteri üretimi olasılığına ve yatırımlardan beklenen getiriye odaklanacaktır.
İşte KPI’lara bazı örnekler:
- Aylık danışmanlık talebi sayısı (dikey çeşitlendirme)
- Eğitsel içerik tarafından üretilen nitelikli potansiyel müşteriler (yatay çeşitlendirme)
- Seçilen iş alanında nitelikli potansiyel müşteriler için maliyet (yatay çeşitlendirme)
Tüm büyüme stratejilerini, iki metriği içeren ağırlıklı Yatırım-büyüme dizini kullanarak nicelendirdik:
- Gerekli yatırım, ağırlık %30. Optimizasyon (Performans sekmesine bakın) = minimizasyon.
- Beklenen pazar büyümesi, ağırlık %70. Optimizasyon = maksimizasyon.
Ansoff Matrisi - Pratik Örnek. Büyüme stratejilerinin nicel tahmininin sonuçları ile hipotezler, riskler ve girişim performans panelinde görselleştirildi.
Ansoff Matrisi - Pratik Örnek. Sonuçlar
Ansoff Matrisi’nin değeri, stratejilerin doğru kadranlarda netleştirilmesinde değil, matrisi destekleyen mantıkta yatmaktadır ki bunu Büyüme Stratejilerini Planlamak için Üç Adım başlığı altında tartıştık:
- Adım 1. Sektörünüzü hareket ettiren trendleri anlayın.
- Adım 2. Bu trendlere hitap edecek birkaç strateji tanımlayın (matrisin fikirleri çerçevelemeye yardımcı olduğu yer burasıdır).
- Adım 3. Strateji alternatiflerini, stabilite ve büyüme üzerindeki etkilerini sayısallaştırarak karşılaştırılabilir hale getirin.
- Strategies for Diversification, Igor Ansoff, Harvard Business Review, 1957 ↩
- “Stratejik Planlama Araçları ve Çerçevelerinin Karşılaştırması,” Alexis Savkin, BSC Designer, 26 Ocak 2020, https://bscdesigner.com/tr/stratejik-cerceveler-karsilastirma.htm ↩
- Rekabetçi Bir Sistemde Büyük İşletme, A. D. H. Kaplan, The Brookings Institution, 1954 ↩
- Was “Built To Last” Built To Last?, 2004, J. Reingold, R. Underwood, FastCompany ↩
- Why “Built to Last” Companies Didn’t, David K. Hurst, 2010, Strategy + Business, PWC Yayını ↩
- To Diversify or Not To Diversify, Constantinos C. Markides, 1997, HBR ↩
- Yönetişim, Risk ve Uyumluluk (GRC) yazılımı: İş ihtiyaçları ve pazar trendleri, David Cau, Deloitte, 2014 ↩
Alexis Savkín, temelinde Kurumsal Karne bulunan bir strateji uygulama platformu olan BSC Designer‘ın strateji mimarı ve kurucusudur. Strateji Uygulama Tuvali’nin yaratıcısı, iki kitabın ve strateji ile performans ölçümü üzerine 100’den fazla makalenin yazarı ve uluslararası konferans konuşmacısıdır. Alexis ile LinkedIn üzerinden bağlantı kurun.