Tom Peters tarafından icat edilen 7-S çerçevesi, üst düzey yöneticilerin araç setinde basit ama güçlü bir kontrol listesi olarak yer alır. Ne olduğunu öğrenin ve girişimler ve ölçütler kullanarak gücünden nasıl yararlanacağınızı keşfedin.
BSC Designer’da, Kurumsal Karne veya OKR gibi bazı popüler iş çerçevelerini tartıştık. Üst düzey bir yöneticinin araç kutusu asla sadece bir iş aracı ile sınırlı değildir. İş ortamına, kaynaklara ve hedeflere göre araç seçilmelidir. Bugün, zamanla test edilmiş McKinsey’nin 7-S çerçevesi hakkında konuşmak istiyorum.
7-S Şablon. 7-S çerçevesi ve Kurumsal Karne
7-S çerçevesi 1980 yılında tanıtıldı; daha sonra 1982’de Tom Peters ve Robert Waterman tarafından yazılan “Mükemmelliği Arayış” adlı bestseller kitabında genel kamuoyuna sunuldu. On yıl sonra, 1992’de, David Norton ve Robert Kaplan Harvard Business Review’de “Kurumsal Karne”lerini tanıtan bir makale yayımladı.
Her iki kavram da etkili strateji yürütme zorluğunu ele alsa da, her bir çerçevenin bir şirket için kendine özgü bir değeri olduğunu düşünüyorum.
Kurumsal Karne kavramının yazarlarından biri olan Robert Kaplan şunları söylüyor:
Kurumsal Karnenin 7-S çerçevesiyle tamamen uyumlu olduğunu ve kullanımda onu geliştirebileceğine inanıyorum.
Robert Kaplan “Kurumsal Karne McKinsey 7-S modelini nasıl tamamlar” 1
7-S çerçevesi, stratejinin ayrıştırılmasında öncelikle iç faktörlere odaklanır. Stratejiyi tanımlama yeteneği sınırlı olsa da, ekosistem diyagramının stratejik analiz sektöründeki önemli oyunculardan biri olduğu açıktır.
7-S Çerçevesinin Tarihi
7-S çerçevesinin yazarlarından biri olan, tanınmış bir iş dünyası gurusu Tom Peters, iş konseptinin tarihini “7-S (‘McKinsey 7-S’) Modelinin Kısa Tarihi” adlı eserinde paylaşmaktadır 2.
Bu konsept, 1980 yılında Business Horizons dergisinde yayımlanan “Strüktür Organizasyon Değildir” 3 adlı makalede tanıtılmıştır. Makale, organizasyonel etkinlik sorunlarını ele almıştır. Tom Peters’ın ortak yazarları Julien R. Phillips ve Robert H. Waterman idi (hepsi o dönem McKinsey & Company’nin San Francisco ofisinde çalışıyordu).
Makale basit bir ifadeyle başlar:
Bir şeyin resmi, o şeyin kendisi değildir… Bir organizasyon yapısı, bir organizasyon değildir.
Daha sonra, Tom Peters “7-S Modelinin Kısa Tarihi” [2] kitabında şöyle açıklar: “McKinsey’nin cephaneliği çoğunlukla strateji ve ikinci olarak yapıdan oluşuyordu.” Şirketler stratejilerini uygulamakta başarısız oluyorlardı ve Tom Peters tarafından yapılan, daha sonra meslektaşları tarafından sürdürülen araştırma, başarının diğer itici güçlerini ve yapısal tasarım alternatiflerini bulmak üzerineydi.
Çerçeve Adı: Aliterasyon
Çerçevenin nihai tasarımının beyin fırtınası sırasında, makalenin yazarları aliterasyon kullanmaya karar verdiler. Çerçevenin 7 bölümünün tamamı “S” harfi ile başlamalıydı. Muhtemelen bu akıllı hamle sayesinde, konsept hala bir iş yönetimi araç setinin olmazsa olmaz bir parçasıdır.
Çerçevenin 7-S’i
7-S çerçevesine göre, etkili organizasyonel değişim 7-S ile yönlendirilir. “Zor S’ler” ve “Yumuşak S’ler” vardır.
Kesin Ss
“Kesin” bu durumda resmi, somut ve ölçülebilir bir şeyi ifade eder. Üç “kesin S” vardır:
- Strateji
- Strüktür
- Sistemler
Yumuşak S’ler
Geriye kalan 7-S, daha az resmi ve ölçülmesi zor kavramlara atıfta bulunarak “Yumuşak S’ler” olarak adlandırılır:
- Ortak Değerler
- Beceriler
- Stil
- Personel
“Sert” ve “Yumuşak” Başarı Etkenleri
Makalede [2], Tom Peters 7-S konseptinin gücünü 6 kelimeyle ifade ediyor:
Sert yumuşaktır. Yumuşak serttir.
Tom Peters. 7-S’nin Kısa Tarihi. [2]
“Sert” (strateji veya iş sistemi), “yumuşak” (insanlar ve değerlerimiz) olmadan sonuç üretemez. Kurumsal Karnede, finansal hedeflere odaklanmaktan kayma konusunda benzer bir fikir vardır.
7-S Diyagramı
7-S çerçevesinin önemli kısmı, örümcek ağı formunda olan ve 7 S-döngüsü ile bunlar arasındaki bağlantılardan oluşan bir diyagramdır. Bu yapı, şirketteki değişimi etkileyebilecek faktörlerin karmaşıklığını vurgulamak için seçilmiştir.
7-S çerçevesinin yaklaşımı çok boyutludur. 7-S diyagramındaki unsurlar, eşit boyutta çizgilerle birbirine bağlıdır; tüm unsurlar eşit derecede önemlidir ve hepsi birlikte kullanılmalıdır.
“S” lerden birinde ilerleme kaydetmek için diğerlerinde başarı elde etmeniz gerekir.
Diyagramın şekli de bir döngüdür. Diyagramın başlangıç noktası yoktur. Bu şekil, belirli bir iş problemini çözmede hangi “S” nin itici bir faktör olacağını göstermek için kasıtlı olarak seçilmiştir.
Belirli bir iş problemini çözmek için hangi “S” nin itici faktör olacağı açık değildir.
7-S Şablon. 7-S Modelindeki Her “S” Ne Anlama Geliyor?
Şimdi, 7-S modelindeki S’leri tek tek inceleyelim. Çerçevenin adında kullanılan aliterasyon, çerçevenin unsurlarını hatırlamaya yardımcı olur, ancak anlamlarının açıklanması gerekir.
Yapı
“işletme yapısı” ifadesini duyduğumda, her zaman organizasyon şemasının bir resmini gözümde canlandırırım.
Organizasyon yapısının amacı, her şeyin düzgün çalışmasını sağlamak için görevleri ve kaynakları bölmektir.
Kısa bir soru:
Bu stratejiyi uygulamak için ne tür bir yapıya ihtiyacımız var?
Strateji
Strateji, 7-S çerçevesindeki diğer sert “S” harfidir. Bu, bir şirketin başarıya giden yoludur. Strateji, şirketin başarıya ulaşmak için ne yapması gerektiği sorusuna, rakipleri ve sınırlı kaynakları dikkate alarak cevap verir.
Kısa bir soru:
Belirtilen iş problemini çözmek için ne yapmalıyız?
Sistemler
Bir iş yapımız ve stratejimiz var. Ama aslında işler nasıl yürüyor? Son sert “S” “Sistemler”dir.
Sistemler herhangi bir işe hayat verir:
- Müşteri nasıl karşılanıyor?
- Pazarlama nasıl çalışıyor?
- Teslimat nasıl işliyor?
Bütün bunlar sistemler tarafından desteklenir.
Kısa bir soru:
Stratejiyi uygulamak için hangi iş sistemini kullanmamız veya icat etmemiz gerekiyor?
Stil
Daha fazla açıklama olmadan, 7-S çerçevesinin “Stil” bölümü hakkında yanlış bir sonuca varmak kolaydır. Orijinal makaledeki açıklamalara göre, 7-S’nin “stilini” liderlik tarzı ve şirketin kültürü olarak tanımlarım.
Basit bir ifadeyle: yöneticiler zamanlarını nasıl harcıyor?
Kısa bir soru:
Hangi liderlik tarzı ve kültürel nitelikler bize stratejik bir hedefe ulaşmamızda yardımcı olacak?
Personel
Bu “S” ile, konseptin yazarları şirketin insanlarına atıfta bulunur. Yöneticilerin neden işin bu yönünü görmezden gelme eğiliminde olduklarına dair ilginç bir bakış açısı vardır.
- Bir yandan, İK‘nın ayrıcalığı olan resmi eğitim programları ve değerlendirme sistemleri vardır.
- Diğer yandan, katılım ve motivasyon unsuru vardır ki bunlar nasıl kontrol edileceği net olmadığı için atlanır.
Sonuç olarak, yöneticilerin ekiplerinin yeteneklerini geliştirmek için belirli bir planı yoktur.
Kısa bir soru:
Ekibimizdeki üyelere büyümelerinde nasıl yardımcı olmalıyız?
Beceriler
Becerilerle, 7-S çerçevesi şirketin “baskın özellikleri veya yetenekleri”ne atıfta bulunur. Orijinal makalede vurgulanan birkaç ilginç yön bulunmaktadır.
- İlk olarak, eğer beceri/yetenek açıkça işaretlenmezse, strateji veya yapı değişikliği sırasında kaybolma eğilimindedir.
- İkinci olarak, yeni beceri yalnızca eski beceri gözden geçirilip destekleyici yapısı ve sistemleri ile birlikte kaldırıldığında/değiştirildiğinde ortaya çıkabilir.
Bu iki nedenden dolayı, bir şirketin becerileriyle çalışılması veya en azından onların düzgün bir şekilde etiketlenmesi önerilmektedir.
Kısa bir soru:
Bize yardımcı olacak spesifik beceriler nelerdir? Hangi becerileri geliştirmemiz gerekiyor?
Kaynaklar ve yeteneklerin daha resmi bir analizi VRIO çerçevesi ile yapılabilir.
Paylaşılan Değerler
Orijinal makalede başka bir “S”-ifadesi kullanılmıştı: Üstün Hedefler. Bunlar, şirketin yüksek soyutlama seviyelerinde ifade edilen ilkeleri/DNA’sıdır. Bu genellikle dışarıdakiler için anlamsızdır, ancak çalışanlar için çok şey ifade eder.
Kısa bir soru:
Hangi ilkelerimiz bize yardımcı oluyor? Yaptığımız işi neden yaptığımız şekilde yapıyoruz?
7-S Konsepti Güçlü Bir Kontrol Listesi Olarak
İyi haber. Bu 7-S’leri sadece basit bir kontrol listesi olarak kullanabiliriz. Ne roket bilimi, ne de otomasyon yazılımı.
Çerçevenin yazarlarından biri özetledi:
Bu, deneyimlerimizi toplamak için daha derin bir çanta sunuyor.
McKinsey New York ofisinde bir direktör olan Lowell Bryan, 7-S çerçevesinin ana fikirlerini şu şekilde paylaştı 4:
Çoğumuzun kara noktaları vardır… bu basit kontrol listesi, geri adım atmanıza ve size doğal gelen unsurları düşünmenize sebep olur.
Lowell Bryan, McKinsey New York ofisinde bir direktör
7-S Çerçevesinde Eylem Planı ve KPI’lar
Resmi olarak, bir eylem planı ve KPI’lar 7-S çerçevesinin bir parçasını oluşturmaz. Ancak, bazı eylem odaklı girişimlerde bulunmadan ve üzerinde çalışmadan hiçbir stratejinin uygulanamayacağı açıktır.
KPI’lara gelince, şirketler zaten bazı iş sistemleri (“sert” S’ler) için bunları kullanmaktadır. 7-S çerçevesinin yazarları, “yumuşak” S’lerin de ölçüleceğini beklemektedir:
“Tarz, sistemler, beceriler, üst amaçların [daha sonra “üst amaçlar” “paylaşılan değerler” ile değiştirildi] doğrudan gözlemlenebileceğine, hatta ölçülebileceğine inanıyoruz.”
“Yapı organizasyon değildir,” Business Horizons [3]
7-S Çerçevesinin BSC Designer Yazılımı ile Uygulanması Örneği
7-S çerçevesini gerçek bir iş görevine uygulayalım. Örnek olarak, günümüzde her işletmenin karşılaştığı bir zorluk öneriyorum:
İşletme zorluğu: Bir web sitesine daha fazla nitelikli ziyaretçi çekmek!
Otomasyon Aracı vs. PDF Şablonu
Daha önce, 7-S çerçevesini basit bir kontrol listesi olarak kullanma durumunda otomasyon yazılımına gerek olmadığını söylemiştim. Bu örnekte, bazı “S”leri performans ölçütlerine bağlamayı ve bunları eylem planları (girişimler) ile uyumlu hale getirmeyi planlıyorum – bu durumda, BSC Designer çok yardımcı olacaktır.
7-S’i otomatikleştirmek için BSC Designer Online’ı kullanacağım. Kendi zorluklarınız için yeniden kullanabileceğiniz şablonum burada:
7-S Şablonu. Alternatif olarak, 7-S çerçevesi için yazdırılabilir PDF şablonunun aynı adımlarını takip edebilirsiniz:
Sistemler
“Sistemler.“ ile başlamak isterim. Daha nitelikli ziyaretçiler elde etmek, arama motorlarından trafik çekmekle ilgilidir. Arama motorlarından trafik çekmek, yüksek kaliteli içerik oluşturmakla ilgilidir. Bunun için bir İçerik İşletme Sistemine ihtiyacımız var.
Bunu bir girişim şeklinde “Sistemler”e haritalayacağım (sağdaki ekran görüntüsüne bakın).
Ayrıca bir Pazarlama İşletme Sistemine de ihtiyacımız var. Bu işletme sisteminin amacı, içeriği sosyal medyada ve diğer yollarla tanıtmaktır.
Bu “S” için ölçütler konusunda, pazarlama sistemimizi gerekli KPI’ları sağlayacak olan pazarlama skor kartına bağlayabiliriz.
Strateji
İşletme sistemlerimize nasıl odaklanacağız? Müşterilerimizin kim olduğunu ve onları nerede bulabileceğimizi anlamamız gerekiyor. “Strateji” için şu girişimleri kullanabiliriz:
- Kullanıcılarımızın kim olduğunu ve ne tür bilgilere ihtiyaç duyduklarını öğrenmek için pazar araştırması yapın.
- Potansiyel müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamak amacıyla yüksek kaliteli içerik oluşturmak için İçerik İşletme Sistemini kullanın.
- Hedef kullanıcı gruplarına oluşturulan içeriği tanıtmak için Pazarlama İşletme Sistemini kullanın.
Paylaşılan Değerler
Beceriler
Yüksek kaliteli içerik oluşturma ve yeni içeriğin pazarlanması belirli beceriler gerektirecektir.
7-S çerçevesinin “Beceriler” bölümü, gerekli becerilerin açıkça belirtilmesini önerir.
- Alanımızda uzmanlara, mükemmel araştırma ve yazma becerilerine sahip olanlara ihtiyacımız var.
- Grafik tasarımcılarına ihtiyacımız var, bu yüzden grafik tasarım becerisine sahibiz.
- İçerik tanıtım becerilerine sahip birine ihtiyacımız var.
7-S yazarlarının önerdiği gibi, bazı ölçütler bulmayı deneyebiliriz. Bu durumda, temel eğitim metriklerini kullandım:
- Öncü metrik: Eğitim saatleri
- Gecikmeli metrik: Katılım oranı ve Sınav Puanı
Gerçek bir projede, eğitim için daha iyi KPI’lar bulmam gerekecekti, örneğin bu makalede tartıştığımız gibi.
Personel
7-S çerçevesinin “Personel” unsuruna geldik. Şunu varsaydık:
- Pazarlama yöneticilerimizin içerik pazarlaması konusunda eğitilmesi gerektiği
- İhtiyaçlarımıza göre illüstrasyon yapacak bir grafik tasarımcı işe almamız gerektiği
Gösterim amacıyla iki basit metrik kullanmayı öneriyorum:
- Öncü metrik: Adaylarla röportaj yapma hedefi 20 röportaj
- Gecikmeli metrik: Mülakat yapılan tasarımcılar
Ekran görüntüsünde her iki metriği de görebilirsiniz.
Stil
Hedefimize ulaşmamıza hangi liderlik stili ve kültürel nitelikler yardımcı olacak? Şunları yapmalı mıyız:
- Mevcut yöneticinin eğitimine yatırım yapmak?
- Yeni birini işe almak?
- Hedefi dış kaynak kullanarak gerçekleştirmek?
Bir şirketin yöneticisi bu durumda neyin daha uygun olduğuna karar vermelidir.
Ayrıca, yüksek kaliteli içerik oluşturmanın ilkelerini ve neden buna ihtiyacımız olduğunu tüm ekip üyelerimize iletebilmemiz gerekir.
Yapı
Web sitesi trafiği sorununu ele almak için hangi yapıya ihtiyacımız var?
Örneğin, araştırma ve yazı uzmanları kıdemli bir editör tarafından mentorluk alabilir.
Tüm iş sistemleri oluşturulduğunda ihtiyaç duyduğumuz yapı hakkında bazı içgörülerimiz olabilir.
7-S Şablon Örneği
Sonuç olarak, bu 7-S şablonuna sahip olacağız:
7-S Template. Bu 7-S şablonu bize web sitesi trafiği sorunuyla ilgili ne yapabileceğimiz hakkında büyük bir resim sunar.
- Belirli girişimlerle eylem planlarımız var
- Stratejimizi yürütmede doğru yolda olup olmadığımızı bize söyleyecek KPI’larımız var
Sonuç
7-S çerçevesini bir iş pusulası olarak adlandırırım. Pusula tek başına sizi A noktasından B noktasına götürmez, ancak onsuz yolculuğu (stratejiyi düzgün bir şekilde uygulamayı) başaramazsınız.
- 7-S modeli, işin farklı yönlerine, özellikle Paylaşılan Değerler, Yetenekler, Personel, Stil gibi “yumuşak” kısımlara odaklanmaya yardımcı olur.
- 7-S çerçevesi, “yumuşak” ve “sert” S’ler arasında bir bağlantı önerir – bir S ile ilgili bir sorun yaşamak sonuçlara ulaşmayı engeller.
- Tüm S’ler, özellikle “yumuşak” olanlar, ölçülebilir.
- Robert S. Kaplan (2005). How the balanced scorecard complements the McKinsey 7-S model VOL. 33 NO. 3 pp. 41-46, Emerald Group Publishing Limited, STRATEJİ & LİDERLİK ↩
- Tom Peters (2011, Ocak). 7-S (‘McKinsey 7-S’) Modelinin Kısa Tarihi. http://tompeters.com/docs/7SHistory.pdf ↩
- Robert H. Waterman, JR., Thomas J. Peters ve Julien R. Phillips. (1980, Haziran). “Strüktür organizasyon değildir,” Business Horizons ss. 14-26. ↩
- Kalıcı Fikirler: 7-S Çerçevesi. https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/enduring-ideas-the-7-s-framework ↩
Alexis Savkin, Kıdemli Strateji Danışmanı ve Kurumsal Karne platformu BSC Designer’ın CEO’sudur. Uygulamalı matematik ve bilgi teknolojileri alanında geçmişiyle birlikte, alanda 20 yılı aşkın deneyime sahiptir. Alexis, “Strateji Uygulama Sistemi”nin yazarıdır. Strateji ve performans ölçümü üzerine 100’den fazla makale yayımlamış, sektör etkinliklerinde düzenli olarak konuşmalar yapmaktadır ve çalışmaları sıklıkla akademik araştırmalarda kaynak gösterilmektedir.