เวิร์กช็อปการดำเนินกลยุทธ์: คู่มือผู้ดำเนินการและแม่แบบ

แม่แบบเวิร์กช็อปภายในเชิงปฏิบัติที่ช่วยให้องค์กรแปลงแผนยุทธศาสตร์ระดับสูงให้เป็นเป้าหมายที่ชัดเจน วัดผลได้ และพร้อมสำหรับการนำไปปฏิบัติ

เวิร์กช็อปนี้สามารถดำเนินการโดยทีมภายในของคุณได้ หรืออีกทางหนึ่ง ทีม BSC Designer สามารถเป็นผู้นำเวิร์กช็อป โดยช่วยให้ผู้เข้าร่วมประยุกต์ใช้ระเบียบวิธีโดยตรงกับแผนยุทธศาสตร์ของตน

แนวทางการจัดเวิร์กช็อปสำหรับผู้อำนวยความสะดวก

หลายองค์กรมีแผนยุทธศาสตร์ แต่ประสบความยากลำบากในการนำไปปฏิบัติให้เกิดผลอย่างมีประสิทธิภาพ แผนยุทธศาสตร์มักประกอบด้วยความมุ่งหวังและโครงการต่างๆ แต่ขาดความชัดเจนที่จำเป็นเพื่อให้ทีมสามารถดำเนินการได้อย่างสม่ำเสมอและวัดความก้าวหน้าได้

ประเด็นปัญหาที่พบบ่อย ได้แก่:

• ความไม่สอดคล้องกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย เมื่อไม่ชัดเจนว่าเป้าหมายดังกล่าวตอบสนองต่อกลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสียใด
• วัตถุประสงค์ที่คลุมเครือ ซึ่งฟังดูเป็นเพียงความมุ่งหวัง และจำเป็นต้องมีการแตกตัวเพิ่มเติมก่อนที่ทีมจะสามารถนำไปปฏิบัติได้
• เป้าหมายรูปแบบ SMART ที่มีเนื้อหามากเกินไป ซึ่งรวมเป้าหมาย การดำเนินการ ตัวชี้วัด และค่าเป้าหมายไว้ในประโยคเดียว

เวิร์กช็อปนี้ช่วยให้ทีมทำให้ แผนยุทธศาสตร์พร้อมสำหรับการนำไปปฏิบัติ โดยใช้เครื่องมือพื้นฐาน 3 ประการ:

• ความสอดคล้องกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
• การแตกตัวตามคุณค่า
• การกำหนดเชิงปริมาณ

วาระการประชุมเชิงปฏิบัติการ

ความเข้ากันได้กับกรอบการทำงาน

แม่แบบเวิร์กช็อปนี้ไม่ยึดติดกับกรอบการทำงานใดเป็นพิเศษ สามารถใช้ร่วมกับกรอบการทำงานด้านการวางแผนและการดำเนินการเชิงกลยุทธ์ส่วนใหญ่¹ รวมถึง:

• บาลานซ์ สกอร์การ์ด
• OKRs (วัตถุประสงค์และผลลัพธ์หลัก)
• Hoshin Kanri
• กรอบการทำงานอื่นๆ สำหรับการดำเนินการตามยุทธศาสตร์ที่ขับเคลื่อนด้วยเป้าหมาย

สิ่งที่จะได้รับจากเวิร์กช็อป

เมื่อสิ้นสุดเวิร์กช็อป ผู้เข้าร่วมจะได้รับผลลัพธ์ที่เป็นรูปธรรมดังนี้:

• การเขียนวัตถุประสงค์เชิงยุทธศาสตร์ใหม่ 1–2 ข้อ ต่อกลุ่มผู้เข้าร่วม จากแผนยุทธศาสตร์จริงขององค์กร โดยปรับถ้อยคำให้อยู่ในรูปแบบที่พร้อมนำไปปฏิบัติ;
• การระบุผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย และข้อเสนอคุณค่า สำหรับแต่ละวัตถุประสงค์ (ว่าวัตถุประสงค์นั้นให้บริการใคร และสร้างคุณค่าอะไร);
• ร่างการแบ่งย่อยตามคุณค่า ที่แสดงเป้าหมายย่อยและโครงการในระดับการดำเนินการสำหรับแต่ละวัตถุประสงค์;
• ตัวชี้วัดที่เสนอ เพื่อทำให้แต่ละวัตถุประสงค์สามารถวัดผลได้และมีความเฉพาะเจาะจง;
• บันทึกสรุปการติดตามผลหลังเวิร์กช็อป พร้อมผู้รับผิดชอบและวันที่ตรวจสอบ เพื่อปรับปรุงเป้าหมายที่เหลือและนำการปรับปรุงไปใช้จริง.

โลจิสติกส์ของเวิร์กช็อป

• รูปแบบ: เวิร์กช็อปภายใน
• ระยะเวลา (เวิร์กช็อปหลัก): 5 ชั่วโมง (ช่วงการทำงานสุทธิ) + ตัวเลือกเพิ่มเติม 1 ชั่วโมงสำหรับขั้นตอนที่ 8 (ซอฟต์แวร์ยุทธศาสตร์)
• ขนาดกลุ่ม: ผู้เข้าร่วม 5–12 คน (แนะนำ: 3 คนต่อกลุ่ม)

รูปแบบขยายเพิ่มเติม (ไม่บังคับ)

ทั้งนี้ ขึ้นอยู่กับพื้นฐานของผู้เข้าร่วม เวิร์กช็อปสามารถขยายเป็น รูปแบบ 2 วัน:

ขั้นตอนที่ 1 — แนะนำความท้าทายในการนำยุทธศาสตร์ไปปฏิบัติ

สถิติที่มักถูกอ้างถึงระบุว่า ยุทธศาสตร์มากถึง 80% ล้มเหลวในขั้นตอนการนำไปปฏิบัติ บ่อยครั้งสาเหตุไม่ได้มาจากการเลือกยุทธศาสตร์ที่ไม่ดี แต่เกิดจากแผนยุทธศาสตร์ที่ตีความได้ยาก นำไปปฏิบัติได้ยาก และติดตามผลได้อย่างสม่ำเสมอได้ยาก

วัตถุประสงค์ของขั้นตอน: เชื่อมโยงประสบการณ์ของผู้เข้าร่วมกับหัวข้อของเวิร์กช็อป

ระยะเวลาที่แนะนำ: 15 นาที.

คำแนะนำสำหรับผู้เข้าร่วม

ทำงานเป็นกลุ่มย่อยและอภิปรายคำถาม:

“อะไรทำให้การดำเนินการตามยุทธศาสตร์เป็นเรื่องยากในองค์กรของเรา?”

ข้ามคำตอบที่ชัดเจน เช่น “ขาดงบประมาณ” พยายามระบุรูปแบบหลายประการที่ขัดขวางไม่ให้แนวคิดที่ระบุไว้ในยุทธศาสตร์ของบริษัทถูกแปลงเป็นผลลัพธ์ที่นำไปปฏิบัติได้จริง

คำแนะนำสำหรับผู้อำนวยความสะดวก

เริ่มต้นด้วยการอภิปรายสั้นๆ เกี่ยวกับเหตุผลที่ยุทธศาสตร์ล้มเหลวระหว่างการนำไปปฏิบัติ ในขั้นตอนนี้ไม่ควรใช้แผนยุทธศาสตร์ ให้มุ่งเน้นไปที่ประสบการณ์ทางธุรกิจโดยทั่วไปของผู้เข้าร่วม

• รวบรวมคำตอบลงบนกระดาษโน้ตแบบมีกาว
• จัดกลุ่มบนกระดานเป็นหมวดหมู่ (ความชัดเจนของเป้าหมาย ความสอดคล้องกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ความก้าวหน้าและผลลัพธ์ที่วัดได้ เป็นต้น)

ช่วงเวลาสะท้อนคิด / ช่วงเวลาค้นพบ

เชื่อมโยงประสบการณ์ของผู้เข้าร่วมเข้ากับหัวข้อของเวิร์กชอป

แม้แต่ยุทธศาสตร์ที่แข็งแกร่งก็อาจล้มเหลวได้ หากการเชื่อมโยงกับความสนใจของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียสูญหายไป หากเป้าหมายคลุมเครือและไม่สามารถนำไปปฏิบัติได้ หรือเมื่อไม่ชัดเจนว่าความสำเร็จนั้นหมายถึงอะไรจริงๆ

ขั้นตอนที่ 2 — ตรวจสอบความเป็นจริงของยุทธศาสตร์

ทันทีหลังจากการอภิปรายเบื้องต้น ผู้เข้าร่วมจะทำแบบฝึกหัดสั้นๆ เพื่อทดสอบความชัดเจนของวัตถุประสงค์เชิงยุทธศาสตร์จริง วัตถุประสงค์คือเพื่อเปิดเผยอย่างรวดเร็วว่าเหตุใดเป้าหมายเชิงยุทธศาสตร์จำนวนมากจึงยากต่อการนำไปปฏิบัติได้ หากไม่มีโครงสร้างเพิ่มเติม

วัตถุประสงค์ของขั้นตอน: แสดงให้เห็นความเกี่ยวข้องของความท้าทายโดยใช้ตัวอย่างจากแผนยุทธศาสตร์

ระยะเวลาที่แนะนำ: 30 นาที.

คำแนะนำสำหรับผู้เข้าร่วม

ทำงานเป็นกลุ่มย่อย โดยเลือก วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์จริง 1 ข้อ จากแผนยุทธศาสตร์ขององค์กรของคุณ ตอบคำถามต่อไปนี้:

1. ใครคือผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลัก?
2. คุณค่าใดที่ถูกสร้างให้แก่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียนั้น?
3. คาดว่าจะสร้างคุณค่านั้นอย่างไร?
4. ผลลัพธ์ใดที่จะพิสูจน์ความสำเร็จ?

เป้าหมายของแบบฝึกหัดนี้คือเพื่อให้เห็นว่าจุดใดที่วัตถุประสงค์ขาดความชัดเจน หากคำตอบของคำถามใดไม่ชัดเจนหรือดูคลุมเครือ ให้ระบุไว้โดยชัดแจ้งแทนที่จะคิดคำตอบขึ้นมา เขียนคำตอบลงบนกระดาษโน้ตแบบกาวในตัวเพื่อให้สามารถนำไปแบ่งปันได้

คำแนะนำสำหรับผู้อำนวยความสะดวก

• ขอให้แต่ละกลุ่มนำเสนอคำตอบของตนโดยสังเขป (5 นาที)
• ยังไม่ต้องแก้ปัญหาในตอนนี้ อนุญาตให้มีความหลากหลายและความไม่แน่นอน

ช่วงเวลาทบทวน / ช่วงเวลาค้นพบ

กลุ่มส่วนใหญ่มีความยากลำบากในการตอบคำถามอย่างชัดเจนอย่างน้อย 1 ข้อ ใช้สิ่งนี้เพื่อเน้นย้ำว่า:

เป้าหมายเชิงยุทธศาสตร์มักฟังดูมีความหมาย แต่ขาดความชัดเจนที่จำเป็นต่อการนำไปปฏิบัติอย่างสม่ำเสมอและการยืนยันผลที่วัดได้

สิ่งนี้ช่วยเตรียมผู้เข้าร่วมสำหรับชุดเครื่องมือที่จะนำเสนอถัดไป

ขั้นตอนที่ 3 — ชุดเครื่องมือสำหรับการนำยุทธศาสตร์ไปปฏิบัติ

แนะนำเครื่องมือ 3 รายการที่ใช้ตลอดทั้งเวิร์กช็อป

วัตถุประสงค์ของขั้นตอน: การเปลี่ยนจาก “ก่อน” (เป้าหมายคลุมเครือ ดำเนินการได้ยาก) เป็น “หลัง” (เป้าหมายเฉพาะเจาะจง พร้อมสำหรับการนำไปปฏิบัติ มุ่งเน้นสิ่งที่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียต้องการ)

ระยะเวลาที่แนะนำ: 60 นาที.

คำแนะนำสำหรับผู้อำนวยความสะดวก

อธิบายว่าเครื่องมือต่างๆ ทำงานร่วมกัน: การวิเคราะห์ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย → การแตกตัวแบบยึดตามคุณค่า → การทำให้เป็นเชิงปริมาณ จากนั้นจะตามด้วยวงจรการเรียนรู้เพื่อทบทวนการแตกตัว และแม้แต่ความมุ่งหมายเริ่มต้นของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

• ความสอดคล้องของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ระบุกลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและทำให้ชัดเจนถึงความมุ่งหมาย/คุณค่าเชิงกลยุทธ์ที่พวกเขาคาดหวังจากเป้าหมาย²
• การแตกตัวแบบยึดตามคุณค่า แบ่งเป้าหมายระดับสูงออกเป็นเป้าหมายย่อยที่เล็กลงจนกว่าจะอยู่ในระดับที่สามารถลงมือทำได้ และสะท้อนคุณค่าของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย³
• การทำให้เป็นเชิงปริมาณ กำหนดตัวชี้วัดที่ทำให้ความหมายของเป้าหมายชัดเจนและตรวจสอบได้ (เริ่มจากเป้าหมาย จากนั้นจึงเลือกตัวชี้วัด)⁴

คำแนะนำสำหรับผู้เข้าร่วม

แต่ละกลุ่มจัดทำใน 1 หน้า:

• คำนิยามของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย 1 ราย และความมุ่งหมายเชิงกลยุทธ์ที่เกี่ยวข้อง
• การแตกตัวของความมุ่งหมายเชิงกลยุทธ์ลงสู่ระดับที่นำไปปฏิบัติได้
• ตัวชี้วัดอย่างน้อย 1 รายการเพื่อยืนยันค่าที่สร้างขึ้นให้แก่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

กลุ่มต่างๆ นำเสนอตัวชี้วัดที่เสนอ และอภิปรายว่าผลลัพธ์พร้อมสำหรับการนำไปปฏิบัติหรือไม่

ช่วงเวลาแห่งการสะท้อนคิด / การค้นพบ

ผู้เข้าร่วมมักตระหนักว่าเป้าหมายจำนวนมากยังไม่เฉพาะเจาะจงเพียงพอหรือผู้อื่นไม่สามารถเข้าใจได้อย่างชัดเจน การอภิปรายเกี่ยวกับตัวชี้วัดช่วยทำให้เป้าหมายเหล่านี้ชัดเจนขึ้นและสามารถนำไปปฏิบัติได้มากขึ้น

ขั้นตอนที่ 4 — ตรวจสอบแผนยุทธศาสตร์

เมื่อผู้เข้าร่วมเข้าใจชุดเครื่องมือแล้ว พวกเขาจะวิเคราะห์เป้าหมายจริงจากแผนยุทธศาสตร์ของตน และระบุประเด็นที่สำคัญที่สุด วัตถุประสงค์ในที่นี้คือการตรวจจับและการจัดประเภท ไม่ใช่การเขียนใหม่ทั้งหมด

วัตถุประสงค์ของขั้นตอน: การสร้างภาพรวมเพื่อให้เห็นว่าแผนยุทธศาสตร์ที่มีอยู่สามารถปรับปรุงได้อย่างไร

ระยะเวลาที่แนะนำ: 30 นาที.

คำแนะนำสำหรับผู้อำนวยความสะดวก

แชร์รายการตรวจสอบรูปแบบที่ไม่เหมาะสมกับผู้เข้าร่วม:

• ความสอดคล้องไม่ตรงกันของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย — ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียไม่ชัดเจน และ/หรือ คุณค่าที่สร้างขึ้นไม่ชัดเจน
• เป้าหมายที่คลุมเครือ — ถ้อยคำที่เป็นนามธรรมซึ่งเปิดให้ตีความได้หลายแบบ
• เป้าหมายแบบผสมองค์ประกอบ (SMART) — เป้าหมายที่รวมผลลัพธ์ การดำเนินการ ตัวชี้วัด ค่าเป้าหมาย และกำหนดเวลาไว้ในข้อความเดียว

คำแนะนำสำหรับผู้เข้าร่วม

แต่ละกลุ่มเลือก 5 เป้าหมายจากแผนยุทธศาสตร์ สำหรับแต่ละเป้าหมาย ให้ระบุประเด็นหลัก

• เขียนเป้าหมายลงบน โพสต์อิทสีขาว,
• ติดป้ายกำกับเป้าหมายด้วยโพสต์อิทสีอย่างน้อย 1 สีหรือหลายสี: สีแดง (เป้าหมายคลุมเครือ), สีเหลือง (องค์ประกอบปะปนกัน), สีน้ำเงิน (ความสอดคล้องของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียไม่ตรงกัน).
• นำไปติดบนบอร์ดเพื่อให้เห็นรูปแบบ.

ช่วงเวลาของการทบทวน / การค้นพบ

โดยทั่วไป ผู้เข้าร่วมจะค้นพบว่า ยุทธศาสตร์ในสัดส่วนที่มีนัยสำคัญไม่สามารถดำเนินการและติดตามได้อย่างสม่ำเสมอ หากไม่มีการทำให้ชัดเจน

ขั้นตอนที่ 5 — ฝึกปฏิบัติแบบมีคำแนะนำ: เตรียมวัตถุประสงค์สำหรับการดำเนินการ

ผู้เข้าร่วมฝึกปฏิบัติการประยุกต์ใช้ความสอดคล้องกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย การแตกตัวตามคุณค่า และการหาปริมาณกับเป้าหมาย

วัตถุประสงค์ของขั้นตอน: สาธิตทฤษฎีในการปฏิบัติจริงเพื่อให้ผู้เข้าร่วมมีตัวอย่างที่ชัดเจนสำหรับใช้เป็นแนวทาง

ระยะเวลาที่แนะนำ: 60 นาที.

คำแนะนำสำหรับผู้อำนวยความสะดวก

ใช้เป้าหมายตัวอย่าง หรือเลือก 1 เป้าหมายจากยุทธศาสตร์ที่เป็นตัวแทนได้ แต่ไม่อ่อนไหวทางการเมือง

เป้าหมายตัวอย่าง:

• เสริมสร้างการปรากฏตัวทางดิจิทัล
• เพิ่มความเชื่อมั่นของลูกค้า
• ปรับปรุงการมีส่วนร่วมของพนักงาน
• ปรับปรุงความพร้อมขององค์กรต่อภัยคุกคาม

คำแนะนำสำหรับผู้เข้าร่วม

แต่ละกลุ่ม:

• วิเคราะห์ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่อยู่เบื้องหลังเป้าหมาย
• แตกตัวเป้าหมายไปสู่ระดับที่สามารถลงมือปฏิบัติได้
• เสนออย่างน้อย 1 ตัวชี้วัดที่เกี่ยวข้องกับค่า
• ระบุอย่างน้อย 1 โครงการ

ระหว่างการนำเสนอและการอภิปรายร่วมกัน กลุ่มต่างๆ จะท้าทายเป้าหมายที่ได้รับการปรับปรุงเพื่อความชัดเจนในการนำไปปฏิบัติและความสอดคล้องกับความต้องการของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

ช่วงเวลาสะท้อนคิด / ช่วงเวลาค้นพบ

ผู้เข้าร่วมตระหนักถึงคุณค่าของการแบ่งย่อยยุทธศาสตร์และการกำหนดเชิงปริมาณ ระหว่างการอภิปราย พวกเขาอาจตระหนักได้ว่าการแบ่งย่อยที่เสนอไม่เพียงพอ และผลลัพธ์ของการดำเนินการไม่ได้สอดคล้องกับคุณค่าที่ประกาศต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเสมอไป 

ขั้นตอนที่ 6 — เตรียมวัตถุประสงค์จากแผนยุทธศาสตร์เพื่อการนำไปปฏิบัติ

ในขั้นตอนสุดท้ายของเวิร์กช็อป แต่ละกลุ่มเลือก 1–2 วัตถุประสงค์เชิงยุทธศาสตร์ที่มีปัญหา จากยุทธศาสตร์ขององค์กร และเขียนใหม่โดยใช้วิธีการของเวิร์กช็อป เป้าหมายคือการจัดทำวัตถุประสงค์ที่ได้รับการปรับปรุงและพร้อมสำหรับการนำไปปฏิบัติ

วัตถุประสงค์ของขั้นตอน: ประยุกต์ใช้ความรู้ในทางปฏิบัติ ปรับปรุงวัตถุประสงค์เชิงยุทธศาสตร์จริง

เรียนรู้เพิ่มเติมเกี่ยวกับ Strategy Execution Canvas.

คำแนะนำสำหรับผู้อำนวยความสะดวก

สามารถดำเนินกิจกรรมนี้ได้ 2 รูปแบบ:

• ใช้ Strategy Execution Canvas ผู้เข้าร่วมสามารถจัดโครงสร้างคำตอบโดยใช้แคนวาสแบบภาพที่แสดงไว้ด้านบน ช่องบางส่วนบนแคนวาส (เช่น สถานะปัจจุบัน ขีดความสามารถและปัจจัยเอื้อ สมมติฐาน และความเสี่ยง) เป็นตัวเลือกและอาจข้ามได้ในการเวิร์กช็อปที่จำกัดเวลา
• ใช้แม่แบบข้อความ อีกทางหนึ่ง ผู้อำนวยความสะดวกอาจใช้แม่แบบข้อความแบบมีโครงสร้างด้านล่าง ซึ่งมุ่งเน้นองค์ประกอบสำคัญที่จำเป็นต่อการเตรียมวัตถุประสงค์เพื่อการนำไปปฏิบัติ

คำแนะนำสำหรับผู้เข้าร่วม

เลือก 1–2 วัตถุประสงค์ ที่มีความสำคัญเชิงกลยุทธ์และในปัจจุบันดำเนินการหรือติดตามได้ยาก สำหรับวัตถุประสงค์แต่ละข้อ ให้ดำเนินการดังนี้:

• ความสอดคล้องของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย — ระบุกลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลัก
• นิยามค่า — ชี้แจงว่ามีการสร้างค่าคืออะไร
• การแตกตัว — แบ่งย่อยเป็นเป้าหมายย่อย (และโครงการเมื่อเกี่ยวข้อง)
• ตัวชี้วัดที่เสนอ — กำหนดว่าจะวัดและยืนยันความสำเร็จอย่างไร

ระยะเวลาที่แนะนำ: 20 นาที (ทำงานเป็นกลุ่ม).

การนำเสนอของกลุ่ม

แต่ละกลุ่มนำเสนอวัตถุประสงค์ที่ได้เขียนใหม่ โดยมุ่งเน้นที่ความชัดเจน ความพร้อมสำหรับการนำไปปฏิบัติ และคุณค่าสำหรับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

รูปแบบการนำเสนอ (ต่อวัตถุประสงค์ 1 ข้อ):

• วัตถุประสงค์เดิม (ตามที่เขียนไว้)
• วัตถุประสงค์ที่เขียนใหม่ (เวอร์ชันที่พร้อมสำหรับการนำไปปฏิบัติ)
• ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย + คุณค่า
• สรุปการแตกตัว (เป้าหมายย่อย / โครงการ)
• ตัวชี้วัดที่เสนอ (จะวัดความสำเร็จอย่างไร)

ระยะเวลาที่แนะนำ: 45 นาที หากมี 4 กลุ่มขึ้นไป ให้แต่ละกลุ่มนำเสนอวัตถุประสงค์เพียง 1 ข้อเพื่อให้อยู่ภายในกรอบเวลา

คำแนะนำสำหรับผู้อำนวยการประชุม: นำการอภิปรายทบทวน

หลังการนำเสนอแต่ละครั้ง ให้กำกับการทบทวนแบบสั้นและมีโครงสร้าง ใช้คำถาม เช่น:

• ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย: ระบุผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลักไว้อย่างชัดเจนหรือไม่ (ไม่สับสนกับผู้รับผิดชอบเป้าหมาย)?
• ค่า: คำจำกัดความของค่าอธิบายหรือไม่ว่าเหตุใดวัตถุประสงค์นี้จึงสำคัญ และสิ่งใดที่ดีขึ้นสำหรับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย?
• การแตกตัว: เป้าหมายย่อยเป็นอิสระจากกัน มีความเชื่อมโยงเชิงตรรกะ และสามารถนำไปปฏิบัติได้หรือไม่?
• ตัวชี้วัด: ตัวชี้วัดที่เสนอสามารถยืนยันความก้าวหน้าและผลลัพธ์ได้หรือไม่? สามารถวัดได้จริงหรือไม่?
• ตรวจสอบครั้งถัดไป: การชี้แจงประเด็นใด 1 ประเด็นที่จะช่วยปรับปรุงวัตถุประสงค์นี้ได้มากที่สุด (คำจำกัดความ แหล่งข้อมูล ค่าพื้นฐาน ค่าเป้าหมาย ความเป็นเจ้าของ ตัวชี้วัดเชิงนำ/ตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์)?

ช่วงเวลาสะท้อนคิด / ช่วงเวลาค้นพบ

เน้นย้ำสิ่งที่เปลี่ยนแปลง: วัตถุประสงค์ที่เขียนใหม่ขณะนี้ตีความได้สอดคล้องกันมากขึ้น เชื่อมโยงกับคุณค่าของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย และตรวจสอบความถูกต้องได้ด้วยตัวชี้วัด — ซึ่งทำให้สามารถดำเนินการและติดตามผลได้อย่างมีวินัย

ช่วงเวลาที่แนะนำ: 10 นาที.

ขั้นตอน 7 — บันทึกติดตามผลหลังเวิร์กช็อป

ขั้นตอนสุดท้ายนี้ช่วยให้มั่นใจว่า ข้อมูลเชิงลึกที่เกิดขึ้นระหว่างเวิร์กช็อปได้รับการบันทึกและแปลงเป็นขั้นตอนถัดไปที่เป็นรูปธรรม ผู้เข้าร่วมสรุปข้อค้นพบสำคัญ ระบุลำดับความสำคัญของการปรับปรุงในแผนยุทธศาสตร์ และบันทึกวัตถุประสงค์ที่ปรับถ้อยคำใหม่ซึ่งได้จัดทำขึ้นระหว่างเวิร์กช็อป

วัตถุประสงค์ของขั้นตอน: รวบรวมผลลัพธ์จากเวิร์กช็อปให้เป็นบันทึกภายในฉบับสั้นที่บันทึกข้อค้นพบ วัตถุประสงค์ที่ได้รับการปรับปรุง และการดำเนินการถัดไปที่ตกลงร่วมกัน

ระยะเวลาที่แนะนำ: 30 นาที.

คำแนะนำสำหรับผู้เข้าร่วม

แต่ละกลุ่มจัดทำ “บันทึกติดตามผลหลังเวิร์กช็อป” แบบสั้น

คำแนะนำสำหรับผู้อำนวยความสะดวก

• มุ่งเน้นข้อมูลเชิงลึกที่นำไปปฏิบัติได้จริงและการดำเนินการเพื่อการปรับปรุง มากกว่าการทบทวนทฤษฎีของเวิร์กช็อปซ้ำ
• รวบรวมบันทึกช่วยจำหลังเวิร์กช็อป เพื่อให้สามารถรวบรวมเป็นเอกสารติดตามผลฉบับเดียวได้

ช่วงเวลาทบทวน / ช่วงเวลาค้นพบ

ผู้เข้าร่วมมักตระหนักว่าเวิร์กช็อปนี้ไม่เพียงก่อให้เกิดวัตถุประสงค์ที่ดีขึ้นเท่านั้น แต่ยังทำให้เข้าใจประเด็นเชิงโครงสร้างในแผนยุทธศาสตร์ได้ชัดเจนยิ่งขึ้น

การดำเนินการตามยุทธศาสตร์จะดีขึ้นเมื่อองค์กรทำให้คุณค่าต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสียชัดเจนอย่างเป็นระบบ แบ่งย่อยความมุ่งหมายออกเป็นเป้าหมายที่นำไปปฏิบัติได้ และบันทึกขั้นตอนถัดไปที่เป็นรูปธรรม

ขั้นตอนที่ 8 — ทำให้ยุทธศาสตร์เป็นอัตโนมัติ (ไม่บังคับ)

หากองค์กรของท่านใช้ซอฟต์แวร์การวางแผนเชิงกลยุทธ์ใดๆ เช่น BSC Designer ในขั้นตอนสุดท้ายซึ่งเป็นขั้นตอนทางเลือกของเวิร์กช็อป ท่านอาจต้องการสาธิตให้เห็นว่าแนวคิดที่ได้อภิปรายและการนำไปปฏิบัติจริงสอดคล้องกับอินเทอร์เฟซของแพลตฟอร์มซอฟต์แวร์อย่างไร

วัตถุประสงค์ของขั้นตอน: เชื่อมโยงความรู้เชิงแนวคิดเข้ากับซอฟต์แวร์ยุทธศาสตร์

ระยะเวลาที่แนะนำ: 60 นาที.

คำแนะนำสำหรับผู้อำนวยความสะดวก:

1. เริ่มด้วยตัวอย่างของเป้าหมายที่อธิบายไว้อย่างถูกต้อง
2. กำหนดค่าพื้นฐาน: ปัจจุบันดำเนินการอย่างไร และต้องใช้ความพยายามอย่างไร (เช่น ใช้สเปรดชีต ใช้เวลา 4 ชั่วโมง/สัปดาห์ มีความเสี่ยงที่สูตรจะเสียหาย)
3. ใช้แพลตฟอร์มซอฟต์แวร์เพื่อสาธิตวิธีเพิ่มเป้าหมาย ทำการแบ่งย่อยตามค่า จัดให้สอดคล้องกับค่าของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย และทำให้เป็นเชิงปริมาณ
4. อธิบายว่าการติดตามผลการดำเนินงานและการเรียนรู้ถูกทำให้เป็นอัตโนมัติในแพลตฟอร์มอย่างไร
5. อธิบายว่าสกอร์การ์ดรายบุคคลสามารถจัดให้สอดคล้องกันได้อย่างไรทั้งโดยข้อมูลและโดยบริบท

ช่วงเวลาสะท้อนผล / ช่วงเวลาค้นพบ

สรุปผลเกี่ยวกับการประหยัดเวลาเมื่อใช้แพลตฟอร์มการทำงานอัตโนมัติด้านยุทธศาสตร์ และการปรับปรุงคุณภาพของการติดตามยุทธศาสตร์ ใช้ เครื่องคำนวณ ROI เพื่อแสดงภาพการประหยัดเวลาที่คาดหวัง กำหนดเป้าหมายการเรียนรู้สำหรับแพลตฟอร์มเพื่อให้มั่นใจว่ามีการนำไปใช้

จัดเวิร์กช็อปการดำเนินการตามยุทธศาสตร์แบบมีผู้ช่วยอำนวยความสะดวก

แม่แบบเวิร์กช็อปนี้สามารถดำเนินการภายในโดยทีมของคุณได้ หรืออีกทางหนึ่ง ทีม BSC Designer สามารถช่วยอำนวยความสะดวกในการจัดเวิร์กช็อปและช่วยให้ผู้เข้าร่วมประยุกต์ใช้วิธีการโดยตรงกับแผนยุทธศาสตร์ขององค์กรของคุณ

• ติดต่อเรา หากคุณต้องการความช่วยเหลือในการอำนวยความสะดวกในการจัดเวิร์กช็อปนี้ในองค์กรของคุณ

Alexis Savkín

Alexis Savkin เป็นสถาปนิกด้านการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติและผู้ก่อตั้ง BSC Designer ซึ่งเป็นแพลตฟอร์มซอฟต์แวร์สำหรับการดำเนินการตามกลยุทธ์และบาลานซ์ สกอร์การ์ด เขาช่วยให้องค์กรทำให้การบริหารจัดการผลการดำเนินงานเป็นระบบอัตโนมัติ และเปลี่ยนกลยุทธ์ให้เป็นผลลัพธ์ที่วัดผลได้ Alexis เป็นผู้สร้าง “Strategy Execution Canvas” เป็นผู้เขียนบทความมากกว่า 100 บทความเกี่ยวกับกลยุทธ์และการวัดผลการดำเนินงาน และเป็นวิทยากรประจำใน กิจกรรมของอุตสาหกรรม.