กรณีศึกษา: กรอบยุทธศาสตร์และ KPI สำหรับบริษัทสาธารณูปโภคน้ำแบบรวม

กรณีศึกษานี้อธิบายถึงวิธีที่บริษัทประปาขนาดใหญ่ ซึ่งก่อตั้งขึ้นจากการควบรวมกิจการของผู้ดำเนินการอิสระหลายราย ได้กำหนดนิยาม KPI และมาตรฐานยุทธศาสตร์ที่เป็นหนึ่งเดียวกันโดยใช้ BSC Designer

โปรไฟล์บริษัท: Consolidated Water Utility

หน่วยงานประปาที่ก่อตั้งโดยรัฐบาลในภูมิภาคละตินอเมริกาแห่งนี้ ให้บริการลูกค้ามากกว่า 9 ล้านรายทั่วเขตมหานครขนาดใหญ่ โดยดำเนินงานสถานีบำบัดน้ำหลายแห่ง เครือข่ายการกระจายน้ำที่ซับซ้อน และหน่วยบริการลูกค้าที่มีพนักงานหลายพันคน

องค์กรในปัจจุบันเกิดจากการ ควบรวมกิจการของผู้ให้บริการน้ำที่เคยเป็นอิสระหลายแห่ง ส่งผลให้หน่วยงานได้รับมรดกดังต่อไปนี้:

• นิยาม KPI แบบดั้งเดิมที่แตกต่างกัน สำหรับตัวชี้วัดการดำเนินงานหลักและการให้บริการ
• SOP ที่แตกต่างกัน (มาตรฐานการดำเนินงาน) และวิธีการรายงานประจำภูมิภาคที่หลากหลาย
• สภาพแวดล้อมทางเทคโนโลยีหลากหลาย ที่ผสมผสานระบบเดิม สเปรดชีต และส่วนประกอบ IoT/SCADA รุ่นใหม่

ความท้าทาย: รวมยุทธศาสตร์ข้ามผู้ดำเนินการ

บริษัทสาธารณูปโภคได้เริ่มต้นแผนการเปลี่ยนแปลงหลายปี ซึ่งประกอบด้วยโครงการประมาณ 200 โครงการที่ครอบคลุมการผลิต การกระจายบริการ งานบริการลูกค้า การบริหารสินทรัพย์ และการวิเคราะห์ข้อมูล ผู้นำได้ระบุอุปสรรคสำคัญว่า แต่ละภูมิภาคทำงานโดยมีคำนิยาม กระบวนการ และแนวทางการวัดผลที่ไม่สอดคล้องกัน ซึ่งเป็นมรดกตกทอดจากโครงสร้างก่อนการควบรวมกิจการ

เราได้รวมผู้ดำเนินการประปาอิสระหลายรายเข้าด้วยกัน แต่ละรายต่างมีระบบ กระบวนการ และ KPIs เดิมของตนเอง ซึ่งทำให้การสร้างความสอดคล้องเป็นเรื่องที่ท้าทายอย่างยิ่ง

เพื่อดำเนินงานในฐานะองค์กรเดียวกัน องค์กรจึงต้องการ สถาปัตยกรรมยุทธศาสตร์ที่น่าเชื่อถือยิ่งขึ้น—ตรรกะภายในที่สอดคล้องกัน อธิบายถึงความสัมพันธ์ระหว่างวัตถุประสงค์ KPIs ความเสี่ยง โครงการ และความต้องการของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย สิ่งนี้มีความจำเป็นต่อการ:

• ทำให้คำนิยาม KPI เป็นมาตรฐานเดียวกัน เพื่อให้ผลการดำเนินงานมีความหมายเดียวกันในทุกภูมิภาค
• จัดตั้งมาตรฐานการวัดผลร่วม ที่มีสูตร เกณฑ์ และแหล่งข้อมูลที่สอดคล้องกัน
• รับรองว่าโครงการเปลี่ยนแปลงเชื่อมโยงกับผลลัพธ์เชิงยุทธศาสตร์ที่สามารถวัดผลได้
• จัดให้มีธรรมาภิบาลที่ชัดเจน เพื่อความรับผิดชอบ การอัปเดต และการตรวจสอบย้อนกลับ

หากไม่มีรากฐานนี้ ทีมงานจะประสบปัญหาในการตีความผลการดำเนินงานอย่างต่อเนื่อง เปรียบเทียบผลลัพธ์ข้ามภูมิภาค หรือยืนยันประโยชน์ที่ได้รับจากพอร์ตโฟลิโอโครงการ 200 รายการ

ผู้นำยังคาดการณ์ถึง ความต้องการใช้น้ำที่เพิ่มขึ้นจากศูนย์ข้อมูลขนาดใหญ่ ซึ่งเป็นแนวโน้มที่ต้องประสานงานอย่างใกล้ชิดกับหน่วยงานกำกับดูแล ผู้ให้บริการพลังงาน และชุมชนท้องถิ่น ปัจจัยนี้ตอกย้ำความจำเป็นของสถาปัตยกรรมยุทธศาสตร์ที่มีความยืดหยุ่นเพียงพอในการตอบสนองต่อสถานการณ์ที่มีผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลากหลาย และสนับสนุนนวัตกรรมในอนาคตด้านการวางแผนทรัพยากร

แนวทางการดำเนินการ: กำหนดมาตรฐานยุทธศาสตร์

ขั้นตอนแรกคือการแก้ไขช่องว่างด้านขีดความสามารถในการวางแผนเชิงยุทธศาสตร์ที่ปรากฏให้เห็นอย่างชัดเจนหลังการควบรวมกิจการ ผู้ปฏิบัติการแต่ละรายตีความและประยุกต์ใช้แนวคิดยุทธศาสตร์แตกต่างกันและไม่สอดคล้องกัน:

• “KPI” มีความหมายแตกต่างกัน ขึ้นอยู่กับผู้ปฏิบัติการ—บางรายหมายถึงเป้าหมาย ตัวเลขดิบ หรือการผสมผสานระหว่างตัวชี้วัดเชิงนำและตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์
• วัตถุประสงค์มักคลุมเครือหรือไม่มีการระบุปริมาณ ทำให้ขาดความสามารถในการวัดความก้าวหน้า
• ผลลัพธ์สับสนกับผลสัมฤทธิ์ ส่งผลให้มองไม่เห็นการปรับปรุงบริการที่แท้จริง

การจัด เวิร์กช็อปสถาปัตยกรรมยุทธศาสตร์ ณ สถานที่ ได้สร้างคำศัพท์ร่วม และชี้แจงการจัดโครงสร้างของวัตถุประสงค์, KPI, ผลสัมฤทธิ์, ผลลัพธ์, โครงการ และความเสี่ยงอย่างชัดเจน สิ่งนี้กลายเป็นรากฐานเชิงแนวคิดของกรอบโครงสร้างทางเทคนิคที่ตามมา

ขั้นตอนที่สองคือการกำหนดโครงสร้างการถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติของสกอร์การ์ด เพื่อฝังมาตรฐานร่วมเหล่านี้ในกระบวนการวางแผน วัดผล และสื่อสารยุทธศาสตร์ขององค์กร:

• สกอร์การ์ดยุทธศาสตร์องค์กร – กำหนดวัตถุประสงค์เชิงยุทธศาสตร์ของทั้งองค์กร และนิยาม KPI มาตรฐานที่ใช้ร่วมกันทั่วทั้งกิจการสาธารณูปโภค
• สกอร์การ์ดตามหน้าที่ – หน่วยผลิต หน่วยจัดจำหน่าย และหน่วยงานที่ติดต่อกับลูกค้า นำมาตรฐานร่วมเหล่านี้ไปใช้ภายในขอบเขตการดำเนินงานของตน
• สกอร์การ์ดภูมิภาค – แต่ละภูมิภาคจะรับสูตรและนิยามของ KPI ผ่านฟังก์ชัน ซิงก์สกอร์การ์ด ขณะเดียวกันยังคงมีเป้าหมายท้องถิ่นและโครงการปรับปรุงที่รับผิดชอบเอง
• สกอร์การ์ดผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย – บันทึกความสัมพันธ์ระหว่างตัวชี้วัดการดำเนินงานกับความคาดหวังของหน่วยงานกำกับดูแล ลูกค้า ชุมชน และหน่วยงานภายนอกอื่น ๆ
• สกอร์การ์ดการประเมินความเสี่ยง – จัดโครงสร้าง การวิเคราะห์เหตุการณ์ความเสี่ยง และเชื่อมโยงการตอบสนองความเสี่ยงโดยตรงกับวัตถุประสงค์เชิงยุทธศาสตร์และ KPI มาตรฐาน

เพื่อสนับสนุนโครงสร้างนี้ ได้มีการสร้าง พจนานุกรม KPI มาตรฐาน ในรูปแบบแม่แบบสกอร์การ์ด โดยมีคุณลักษณะดังนี้:

• หลักเกณฑ์การตั้งชื่อและตรรกะการคำนวณแบบเดียวกัน
• แนวทางแหล่งข้อมูลที่ชัดเจน สำหรับข้อมูลที่ได้จาก IoT และ SCADA
• การกำหนดผู้รับผิดชอบและรอบการอัปเดต สำหรับแต่ละ KPI
• เกณฑ์มาตรฐานและกฎการให้คะแนนร่วมกัน เพื่อการตีความที่สอดคล้องกัน

พจนานุกรมนี้กลายเป็นแหล่งข้อมูลเดียวที่เชื่อถือได้ขององค์กร และทำให้โครงการเปลี่ยนแปลงทั้งหมด—ประมาณ 200 โครงการ—สามารถเชื่อมโยงกับผลลัพธ์ที่วัดได้และอยู่ในมาตรฐานเดียวกัน

มุ่งเน้นพิเศษ: คะแนนคุณภาพน้ำด้วยการให้คะแนนแบบผสมผสาน

ในภาคการบำบัดน้ำ มักจะมีการดูแล คะแนนคุณภาพน้ำ อย่างครอบคลุมที่รวบรวมพารามิเตอร์ด้านห้องปฏิบัติการ การดำเนินงาน และการปฏิบัติตามข้อกำหนดนับร้อยรายการ ในกรณีนี้ บริษัทสาธารณูปโภคได้ดำเนินการกับคะแนนที่ประกอบด้วยตัวชี้วัดมากกว่า 600 รายการ โดยแต่ละรายการใช้วิธีการคำนวณของตนเอง BSC Designer ช่วยให้หน่วยงานสามารถทำงานอัตโนมัติและมาตรฐานโครงสร้างที่ซับซ้อนนี้ได้ผ่านทาง:

• การจัดโครงสร้างแบบลำดับชั้น ของพารามิเตอร์ให้เป็นตัวชี้วัดย่อยและดัชนีผสม
• โมเดลการให้คะแนนแบบถ่วงน้ำหนัก ที่ฝังอยู่ในตรรกะของ KPI โดยตรง โดยใช้ค่าน้ำหนักในการคำนวณผลการดำเนินงาน
• การสนับสนุนฟังก์ชันผลการดำเนินงานแบบไม่เป็นเส้นตรง ที่ใช้กันทั่วไปในการประเมินคุณภาพน้ำ
• การแนบหลักฐาน เช่น ผลการตรวจห้องปฏิบัติการ บันทึกการเก็บตัวอย่าง และเอกสารรับรอง (KPIs ที่อิงตามหลักฐาน)

สิ่งนี้ได้เปลี่ยนรูปแบบการวัดที่กระจัดกระจายให้กลายเป็นตัวชี้วัดคุณภาพระดับองค์กรที่ตรวจสอบย้อนกลับและได้มาตรฐาน

ผลลัพธ์: นิยาม KPI ที่เป็นหนึ่งเดียวและตรรกะยุทธศาสตร์ที่ใช้ร่วมกัน

การดำเนินการได้นำไปสู่ผลลัพธ์สำคัญหลายประการ ส่งเสริมความสม่ำเสมอ ความโปร่งใส และความสอดคล้องทั่วทั้งองค์กร

1. แหล่งข้อมูล KPI เดียวที่เชื่อถือได้ ซึ่งขับเคลื่อนด้วยพจนานุกรมรูปแบบแม่แบบที่ประสานข้อมูลร่วมกัน
2. สถาปัตยกรรมยุทธศาสตร์ที่เป็นหนึ่งเดียว ซึ่งนำมาใช้สม่ำเสมอในระดับองค์กร หน่วยงานเฉพาะทาง ภูมิภาค ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย และสกอร์การ์ดการวิเคราะห์ความเสี่ยงอย่างต่อเนื่อง
3. การกำกับดูแลโครงการเปลี่ยนแปลง 200 โครงการอย่างชัดเจน พร้อมการเชื่อมโยงโดยตรงกับ KPI มาตรฐาน
4. ความรับผิดชอบและการตรวจสอบที่ดีขึ้น ด้วยการติดตามหลักฐานและประวัติการเปลี่ยนแปลงเวอร์ชัน ซึ่งมีความสำคัญอย่างยิ่งสำหรับคะแนนคุณภาพน้ำที่ใช้ในการรายงานต่อ ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ภาครัฐ
5. การตีความผลการดำเนินงานอย่างโปร่งใส ด้วยการสนับสนุนจากแดชบอร์ด แผนที่ยุทธศาสตร์ และตรรกะ KPI ที่สอดคล้องกัน

รวมยุทธศาสตร์ของศูนย์ปฏิบัติการหลายแห่งอย่างไร

ในหลากหลายอุตสาหกรรม องค์กรที่กำลังควบรวมกิจการหรือเข้าซื้อกิจการหน่วยปฏิบัติการหลายแห่งมักเผชิญกับความท้าทายที่คล้ายคลึงกัน ได้แก่ ระบบการวัดผลที่ไม่สอดคล้องกัน คำศัพท์เชิงยุทธศาสตร์ที่ไม่เป็นมาตรฐาน และตรรกะการประเมินผลการดำเนินงานที่กระจัดกระจาย ประสบการณ์ของบริษัทสาธารณูปโภคแห่งนี้ชี้ให้เห็นถึงขั้นตอนปฏิบัติที่องค์กรใดก็สามารถดำเนินการได้เมื่อต้องการรวมยุทธศาสตร์ของศูนย์ปฏิบัติการที่หลากหลาย:

• สร้างสถาปัตยกรรมยุทธศาสตร์ที่เป็นหนึ่งเดียว และแจกจ่ายโดยใช้สกอร์การ์ดที่ประสานกันเพื่อสร้างมาตรฐานเดียวกัน
• สร้างพจนานุกรม KPI ร่วมกัน เพื่อให้ทุกศูนย์สามารถตีความตัวชี้วัดผลการดำเนินงานได้อย่างสอดคล้องกัน
• ลิงก์โครงการทั้งหมดเข้ากับ KPIs ที่ผ่านการปรับมาตรฐาน เพื่อให้ความก้าวหน้าสามารถวัดผล เปรียบเทียบ และตรวจสอบได้
• ใช้แพลตฟอร์มมืออาชีพ เช่น BSC Designer เพื่อสนับสนุนการปรับมาตรฐาน การถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติ และการดำเนินยุทธศาสตร์อย่างต่อเนื่อง

จากกรณีศึกษา สู่การปฏิบัติจริง

เรียนรู้วิธีการประยุกต์ใช้แพลตฟอร์ม BSC Designer ในการสร้างสถาปัตยกรรมยุทธศาสตร์ที่แข็งแกร่ง รับรองความสอดคล้องเชิงกลยุทธ์ และสร้างความสามารถในการติดตามผลการดำเนินงานอย่างมีประสิทธิภาพ

ดาวน์โหลด PDF สมัครสมาชิก

โปรดติดต่อ ทีมงาน BSC Designer เพื่อพูดคุยเกี่ยวกับความท้าทายเฉพาะของคุณ

BSC Designer

BSC Designer เป็น ซอฟต์แวร์การดำเนินการตามยุทธศาสตร์ ที่ช่วยเสริมสร้างการกำหนดและดำเนินการตามยุทธศาสตร์ผ่าน KPI, แผนที่ยุทธศาสตร์, และแดชบอร์ด ระบบ การดำเนินการตามยุทธศาสตร์ ที่เป็นกรรมสิทธิ์ของเรา ช่วยนำทางบริษัทต่างๆ ในการประยุกต์ใช้การวางแผนยุทธศาสตร์ในทางปฏิบัติ