ตัวอย่างกรณีการใช้งานการดำเนินกลยุทธ์โดยใช้ BSC Designer

ภาครัฐและรัฐบาล

การทบทวนผลการดำเนินงานโดยอิงหลักฐาน
— หน่วยงานจัดเก็บรายได้แห่งชาติ (แอฟริกา)

การยกระดับความรับผิดชอบต่อผลการดำเนินงานระดับภูมิภาค
— หน่วยงานด้านถนน (แอฟริกา)

การถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติของยุทธศาสตร์เพื่อการกำกับดูแลด้านกฎระเบียบ
— หน่วยงานคุ้มครองข้อมูล (ยุโรป)

การเงินและการลงทุน

มาตรฐานการให้คะแนน KPI
— สถาบันการเงิน (เอเชีย)

การย้ายสเปรดชีตยุทธศาสตร์โดยมีเอไอช่วยเหลือ
— สหกรณ์การเงิน (เม็กซิโก)

โครงสร้างสกอร์การ์ดที่ใช้ร่วมกัน
— กลุ่มบริษัทโฮลดิ้งเพื่อการลงทุน (GCC)

กรอบการติดตามพอร์ตโฟลิโอ
— บริษัทเงินร่วมลงทุน (สหรัฐอเมริกา)

การเชื่อมโยงการตัดสินใจด้านความเสี่ยงกับผลลัพธ์ของผลิตภัณฑ์
— บริษัทประกันภัย (สหรัฐอเมริกา)

การศึกษาและการวิจัย

การดำเนินการตามยุทธศาสตร์ระยะ 5 ปี
— มหาวิทยาลัย (GCC)

การดูแลสุขภาพและวิทยาศาสตร์ชีวภาพ

การจัดให้สอดคล้องกันระหว่างงานคลินิกและงานสนับสนุน
— องค์กรด้านการดูแลสุขภาพ (สหรัฐอเมริกา)

สิ่งแวดล้อมและการดำเนินงานอุตสาหกรรม

การรวมยุทธศาสตร์และ KPI
— องค์กรสาธารณูปโภคน้ำที่ควบรวมกิจการ (ลาตินอเมริกา)

ระบบยุทธศาสตร์แบบโมดูลาร์
— บริษัทด้านการกรองอุตสาหกรรม (ยุโรป)

การทบทวนผลการดำเนินงานแบบอัตโนมัติ
— องค์กรติดตามตรวจสอบสิ่งแวดล้อม (เอเชีย)

นำบาลานซ์ สกอร์การ์ดที่มีอยู่ไปใช้งาน
— บริษัทที่ปรึกษาด้านสิ่งแวดล้อม (GCC)

บาลานซ์ สกอร์การ์ดสำหรับผู้ดำเนินการท่าเรือ
— ท่าเรือหลายเทอร์มินัล (แอฟริกาตะวันออก)

พลังงานและวิศวกรรม

ระบบยุทธศาสตร์ของกลุ่มบริษัท
— โฮลดิ้งด้านพลังงาน (เอเชีย)

การควบคุมการปฏิบัติตาม KPI
— บริษัทวิศวกรรมไฟฟ้า (ลาตินอเมริกา)

โมเดลการรายงานแบบรวมเป็นหนึ่งเดียว
— บริษัทวิศวกรรมหลายภาคส่วน (GCC)

ธรรมาภิบาลสำหรับการดำเนินงานหลายไซต์
— บริษัทวัสดุก่อสร้าง (ยุโรป)

ความสอดคล้องแนวตั้งและแนวนอน
— บริษัทเหมืองถ่านหินแบบบูรณาการ (เอเชีย)

องค์กรและบริการ

ระบบผลการดำเนินงานสำหรับหลายสถานประกอบการ
— กลุ่มธุรกิจการบริการ (GCC)

ความสอดคล้องหลายระดับ
— กลุ่มบริษัท (GCC)

โมเดลยุทธศาสตร์และความเสี่ยง
— ผู้ให้บริการโลจิสติกส์ 3PL (เม็กซิโก)

การประเมินซัพพลายเออร์ที่มีหลักฐานรองรับ
— กลุ่มโลจิสติกส์ระดับโลก (ยุโรป)

การเชื่อมโยง KPI และแรงจูงใจ
— ผู้ผลิตอาหาร (ลาตินอเมริกา)

โครงการนำร่องเพื่อยืนยันความคุ้มค่าในการย้ายออกจากสเปรดชีต
— ผู้ผลิตเครื่องดื่ม (สหรัฐอเมริกา)

โมเดลยุทธศาสตร์ที่ใช้ร่วมกัน
— กลุ่มอสังหาริมทรัพย์ (แอฟริกา)

การทำซ้ำสกอร์การ์ด SLA
— ผู้ให้บริการโทรคมนาคม (ยุโรป)

ความพร้อมสำหรับการตรวจประเมิน ISO/IEC 27001 โดยมีภาระงานเพิ่มเติมต่ำ
— ผู้ให้บริการ B2B SaaS (ยุโรป)

บริการวิชาชีพและที่ปรึกษา

ระบบอัตโนมัติสำหรับการควบคุมนโยบาย
— บริษัทที่ปรึกษา (แอฟริกา)

การดำเนินการตามยุทธศาสตร์ที่ขับเคลื่อนด้วย ROI
— บริษัทที่ปรึกษาการเปลี่ยนผ่านสู่ดิจิทัล (GCC)

องค์กรไม่แสวงหากำไรและเอ็นจีโอ

ระบบยุทธศาสตร์ที่สอดคล้องกับ RBM
— องค์กรไม่แสวงหากำไร (GCC)

เสาหลักที่ 1 การถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติ ด้วยการถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติ เป้าหมายระดับสูงจะถูกแปลงเป็นวัตถุประสงค์และโครงการที่นำไปปฏิบัติได้ในทุกระดับ — ระดับองค์กร ระดับแผนก และระดับบุคคล

ซึ่งช่วยสร้างความสอดคล้องที่ชัดเจน และทำให้แต่ละทีมเข้าใจถึงบทบาทของตนเองต่อความสำเร็จเชิงกลยุทธ์

เสาหลักที่ 2 การวัดผลการดำเนินงาน ด้วยการวัดผลการดำเนินงาน วัตถุประสงค์จะถูกกำหนดค่า ติดตาม และปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

BSC Designer ช่วยอัตโนมัติการคำนวณ ผสานข้อมูลแบบเรียลไทม์ และรับรองว่าผลการดำเนินงานได้รับการสนับสนุนด้วยข้อมูลและหลักฐานที่สามารถตรวจสอบและตรวจทานได้