กรณีการใช้งานการดำเนินการตามยุทธศาสตร์

ถ่ายทอดยุทธศาสตร์ไปยังหน่วยงานต่าง ๆ

ตัวอย่างวิธีที่องค์กรแปลงยุทธศาสตร์องค์กรให้เป็นสถาปัตยกรรมยุทธศาสตร์เชิงปฏิบัติ โดยอิงสกอร์การ์ดที่สอดคล้องกัน โครงการ และวัตถุประสงค์ที่วัดผลได้ ครอบคลุมบริษัทย่อย แผนก สถานประกอบการ หรือหน่วยปฏิบัติการ

ความสอดคล้องหลายระดับ
— กลุ่มบริษัท (GCC)

การถ่ายทอดและการควบคุมยุทธศาสตร์ระยะ 4 ปี
— สถาบันการเงิน (สเปน)

ระบบยุทธศาสตร์ของกลุ่มบริษัท
— โฮลดิ้งด้านพลังงาน (เอเชีย)

ระบบผลการดำเนินงานแบบหลายสถานประกอบการ
— กลุ่มธุรกิจการบริการ (GCC)

ธรรมาภิบาลและการทำให้เป็นมาตรฐานของ KPI

ตัวอย่างวิธีที่ทีมทำให้คำจำกัดความของ KPI กฎการให้คะแนน โครงสร้างสกอร์การ์ดที่ใช้ร่วมกัน และแนวปฏิบัติด้านการรายงานเป็นมาตรฐานเดียวกันในหลายหน่วยงาน

มาตรฐานการให้คะแนน KPI
— สถาบันการเงิน (เอเชีย)

โครงสร้างสกอร์การ์ดที่ใช้ร่วมกัน
— กลุ่มโฮลดิ้งเพื่อการลงทุน (GCC)

การรวมยุทธศาสตร์และ KPI
— สาธารณูปโภคน้ำแบบรวมศูนย์ (ละตินอเมริกา)

ก้าวข้ามสเปรดชีต

ตัวอย่างวิธีที่องค์กรเปลี่ยนจากการติดตามแบบแมนนวลด้วยสเปรดชีต ไปสู่ระบบการดำเนินการตามยุทธศาสตร์ที่มีโครงสร้าง โดยมีสกอร์การ์ด KPI โครงการ ผู้รับผิดชอบ และหลักฐานสนับสนุน

การย้ายสเปรดชีตยุทธศาสตร์โดยมีเอไอช่วย
— สหกรณ์การเงิน (เม็กซิโก)

โครงการนำร่องเพื่อยืนยันความคุ้มค่าในการย้ายออกจากสเปรดชีต
— ผู้ผลิตเครื่องดื่ม (สหรัฐอเมริกา)

การติดตามยุทธศาสตร์และ KPI ทั่วทั้งบริษัท
— บริษัทจัดหาเงินทุนสำหรับบัญชีเงินเดือน (เม็กซิโก)

นำ บาลานซ์ สกอร์การ์ด ที่มีอยู่ไปใช้
— ที่ปรึกษาด้านสิ่งแวดล้อม (GCC)

การรายงานที่พร้อมตรวจสอบและมีหลักฐานรองรับ

ตัวอย่างวิธีที่ทีมในอุตสาหกรรมที่อยู่ภายใต้การกำกับดูแล สนับสนุนผลลัพธ์ด้านผลการดำเนินงานด้วยหลักฐาน การควบคุม ประวัติการทบทวน การตรวจสอบย้อนกลับตามนโยบาย และเอกสารที่พร้อมสำหรับการตรวจสอบ

การทบทวนผลการดำเนินงานโดยอิงหลักฐาน
— หน่วยงานจัดเก็บรายได้แห่งชาติ (แอฟริกา)

การควบคุมการปฏิบัติตามข้อกำหนดของ KPI
— บริษัทวิศวกรรมไฟฟ้า (ละตินอเมริกา)

ความพร้อมสำหรับการตรวจประเมิน ISO/IEC 27001 ด้วยภาระงานต่ำ
— ผู้ให้บริการ B2B SaaS (ยุโรป)

การประเมินซัพพลายเออร์และธรรมาภิบาล SLA

ตัวอย่างวิธีที่ทีมจัดระเบียบการประเมินซัพพลายเออร์ การติดตาม SLA ข้อมูล KPI ที่ตรวจสอบย้อนกลับได้ และการรายงานผลการดำเนินงานที่มีหลักฐานรองรับ

การประเมินซัพพลายเออร์ที่มีหลักฐานรองรับ
— กลุ่มโลจิสติกส์ระดับโลก (ยุโรป)

การทำซ้ำสกอร์การ์ด SLA
— ผู้ให้บริการโทรคมนาคม (ยุโรป)

บาลานซ์ สกอร์การ์ด สำหรับผู้ดำเนินการท่าเรือ
— ท่าเรือหลายเทอร์มินัล (แอฟริกาตะวันออก)

ความสอดคล้องของความเสี่ยง การปฏิบัติตามข้อกำหนด และการควบคุม

ตัวอย่างวิธีที่องค์กรเชื่อมโยงความเสี่ยง การควบคุม การกำกับดูแลตามกฎระเบียบ และการดำเนินการเพื่อลดความเสี่ยง เข้ากับการดำเนินการตามยุทธศาสตร์ที่วัดผลได้

เชื่อมโยงการตัดสินใจด้านความเสี่ยงกับผลลัพธ์ของผลิตภัณฑ์
— บริษัทประกันภัย (สหรัฐอเมริกา)

โมเดลยุทธศาสตร์และความเสี่ยง
— ผู้ให้บริการโลจิสติกส์ 3PL (เม็กซิโก)

ถ่ายทอดยุทธศาสตร์เพื่อการกำกับดูแลตามกฎระเบียบ
— หน่วยงานคุ้มครองข้อมูล (ยุโรป)

ภาครัฐและรัฐบาล

การทบทวนผลการดำเนินงานโดยอิงหลักฐาน
— หน่วยงานจัดเก็บรายได้แห่งชาติ (แอฟริกา)

การยกระดับความรับผิดชอบในระดับภูมิภาค
— หน่วยงานถนน (แอฟริกา)

การถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติของยุทธศาสตร์เพื่อการกำกับดูแลด้านกฎระเบียบ
— หน่วยงานคุ้มครองข้อมูล (ยุโรป)

การเงินและการลงทุน

การวางแผนและการควบคุมเชิงกลยุทธ์ระยะ 4 ปี
— สถาบันการเงิน (สเปน)

มาตรฐานการให้คะแนน KPI
— สถาบันการเงิน (เอเชีย)

การย้ายสเปรดชีตยุทธศาสตร์ด้วยความช่วยเหลือจากเอไอ
— สหกรณ์การเงิน (เม็กซิโก)

โครงสร้างสกอร์การ์ดที่ใช้ร่วมกัน
— กลุ่มบริษัทโฮลดิ้งด้านการลงทุน (GCC)

กรอบการติดตามพอร์ตโฟลิโอ
— บริษัท VC (สหรัฐอเมริกา)

การนำบาลานซ์ สกอร์การ์ดไปใช้ทั่วทั้งองค์กร
— บริษัทจัดหาเงินทุนเพื่อการจ่ายเงินเดือน (เม็กซิโก)

การเชื่อมโยงการตัดสินใจด้านความเสี่ยงกับผลลัพธ์ของผลิตภัณฑ์
— บริษัทประกันภัย (สหรัฐอเมริกา)

การศึกษาและการวิจัย

การขับเคลื่อนยุทธศาสตร์ระยะ 5 ปี
— มหาวิทยาลัย (GCC)

การดูแลสุขภาพและวิทยาศาสตร์เพื่อชีวิต

การจัดแนวการทำงานด้านคลินิกและงานสนับสนุน
— องค์กรด้านการดูแลสุขภาพ (สหรัฐอเมริกา)

การดำเนินงานด้านสิ่งแวดล้อมและอุตสาหกรรม

การรวมยุทธศาสตร์และ KPI
— หน่วยงานสาธารณูปโภคน้ำที่ควบรวม (ลาตินอเมริกา)

ระบบยุทธศาสตร์แบบโมดูลาร์
— บริษัทระบบกรองอุตสาหกรรม (ยุโรป)

การทบทวนผลการดำเนินงานแบบอัตโนมัติ
— องค์กรติดตามตรวจสอบสิ่งแวดล้อม (เอเชีย)

นำบาลานซ์ สกอร์การ์ดที่มีอยู่ไปใช้
— บริษัทที่ปรึกษาด้านสิ่งแวดล้อม (GCC)

บาลานซ์ สกอร์การ์ดสำหรับผู้ดำเนินการท่าเรือ
— ท่าเรือหลายท่าเทียบเรือ (แอฟริกาตะวันออก)

พลังงานและวิศวกรรม

ระบบยุทธศาสตร์ของกลุ่มบริษัท
— บริษัทโฮลดิ้งด้านพลังงาน (เอเชีย)

การควบคุมการปฏิบัติตาม KPI
— บริษัทวิศวกรรมไฟฟ้า (ลาตินอเมริกา)

แบบจำลองการรายงานแบบรวมเป็นหนึ่ง
— บริษัทวิศวกรรมหลายภาคส่วน (GCC)

ธรรมาภิบาลสำหรับการดำเนินงานหลายไซต์
— บริษัทวัสดุก่อสร้าง (ยุโรป)

ความสอดคล้องแนวตั้งและแนวนอน
— บริษัทเหมืองถ่านหินแบบบูรณาการ (เอเชีย)

องค์กรและบริการ

ระบบผลการดำเนินงานสำหรับหลายสถานประกอบการ
— กลุ่มธุรกิจบริการและการต้อนรับ (GCC)

ความสอดคล้องหลายระดับ
— กลุ่มบริษัท (GCC)

แบบจำลองยุทธศาสตร์และความเสี่ยง
— ผู้ให้บริการโลจิสติกส์ 3PL (เม็กซิโก)

การประเมินซัพพลายเออร์โดยมีหลักฐานรองรับ
— กลุ่มโลจิสติกส์ระดับโลก (ยุโรป)

การเชื่อมโยง KPI และแรงจูงใจ
— ผู้ผลิตอาหาร (ลาตินอเมริกา)

โครงการนำร่องเพื่อยืนยันความคุ้มค่าในการย้ายออกจากสเปรดชีต
— ผู้ผลิตเครื่องดื่ม (สหรัฐอเมริกา)

แบบจำลองยุทธศาสตร์ที่ใช้ร่วมกัน
— กลุ่มธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ (แอฟริกา)

การทำซ้ำสกอร์การ์ด SLA
— ผู้ให้บริการโทรคมนาคม (ยุโรป)

ความพร้อมสำหรับการตรวจประเมิน ISO/IEC 27001 ด้วยภาระงานที่ต่ำ
— ผู้ให้บริการ B2B SaaS (ยุโรป)

บริการวิชาชีพและที่ปรึกษา

ระบบอัตโนมัติสำหรับการควบคุมนโยบาย
— บริษัทที่ปรึกษา (แอฟริกา)

การดำเนินการตามยุทธศาสตร์ที่ขับเคลื่อนด้วย ROI
— บริษัทที่ปรึกษาด้านการเปลี่ยนผ่านสู่ดิจิทัล (GCC)

องค์กรไม่แสวงหากำไรและ NGO

ระบบยุทธศาสตร์ที่สอดคล้องกับ RBM
— องค์กรไม่แสวงหากำไร (GCC)