สกอร์การ์ดของมหาวิทยาลัย: ตัวอย่างพร้อม KPIs เฉพาะเจาะจง

เรียนรู้เกี่ยวกับแนวปฏิบัติที่ดีที่สุดในการสร้างสกอร์การ์ดของมหาวิทยาลัยและการวัดผลการดำเนินงานในด้านต่างๆ ด้วยตัวชี้วัดผลงานหลัก (KPIs)

หัวข้อสำคัญ:

• โมเดลพื้นฐานของมหาวิทยาลัย
• ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
• บริบทของการวัดผล
• ระบบการจัดอันดับ
• ตัวชี้วัดผลงานหลักที่มหาวิทยาลัยอื่นใช้อะไรบ้าง?
• การค้นหาตัวชี้วัด
• ความท้าทายที่รู้จัก
• การทำงานอัตโนมัติของซอฟต์แวร์

An example of a strategy map and KPIs for a university. ที่มา: สกอร์การ์ดของมหาวิทยาลัย.

ในบทความนี้ เราจะพูดคุยเกี่ยวกับหัวข้อและวัตถุประสงค์ของการวัดผล และการมีส่วนร่วมของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย เราจะวิเคราะห์ตัวชี้วัดที่ใช้โดยองค์กรจัดอันดับและเมตริกที่เป็นที่นิยมในแดชบอร์ดของมหาวิทยาลัย ในตอนท้ายของบทความเราจะมอบแม่แบบและตัวอย่างของตัวชี้วัดผลงานหลักที่สามารถใช้เริ่มต้นสร้างสกอร์การ์ดสำหรับองค์กรการศึกษาของตนเอง

โมเดลพื้นฐานของมหาวิทยาลัย. มหาวิทยาลัยทำงานอย่างไร?

องค์กรการศึกษาทุกแห่งมีความแตกต่างกัน: พวกเขามีคุณค่าและแนวทางการสอนที่เฉพาะเจาะจงของตนเอง แต่ในขณะเดียวกัน เราสามารถพบคุณสมบัติที่เหมือนกันในมหาวิทยาลัยทุกแห่ง เพื่อประโยชน์ในการสนทนาต่อไป ให้เราเริ่มต้นด้วยการสร้างโมเดลภาพของกระบวนการหลักในมหาวิทยาลัย ตามประสบการณ์ของเรา ขั้นตอนนี้ช่วยทำให้การสนทนาเกี่ยวกับ KPI และยุทธศาสตร์มีประสิทธิภาพมากขึ้น หากแสดงในรูปแบบภาพ โมเดลจะมีลักษณะดังนี้:

แผนที่กระบวนการที่รวมวัตถุที่กำหนดเองและตัวชี้วัดที่มีข้อมูลสด (เช่น 'อัตราการคงอยู่ของนักเรียน'). ที่มา: University Scorecard.

ตามที่คุณเห็น แผนที่ยังรวมถึงตัวชี้วัดผลการดำเนินงานบางอย่าง ซึ่งเป็น KPI “มาตรฐาน” บางส่วนที่ปรากฏในสกอร์การ์ดของมหาวิทยาลัยส่วนใหญ่:

• อัตราการมีส่วนร่วม, %. เปอร์เซ็นต์ของกลุ่มประชากรที่เป็นตัวแทนในหมู่นักเรียน.
• อัตราการคงอยู่, %. นักเรียนที่ยังคงศึกษาอยู่ตามหลักสูตร.
• อัตราการสำเร็จการศึกษา, %. เปอร์เซ็นต์ของนักเรียนที่สำเร็จการศึกษาตามคุณสมบัติ.
• ผลลัพธ์การจ้างงาน. ดูหัวข้อ “ตัวชี้วัดการจัดอันดับ” สำหรับรายละเอียดเฉพาะ.

ที่นี่และข้างล่าง เพื่อแสดงแนวคิดบางอย่าง ฉันจะใช้ภาพหน้าจอจากสกอร์การ์ดของมหาวิทยาลัยที่สร้างด้วย BSC Designer สกอร์การ์ดนี้จะเปิดให้เข้าถึงสาธารณะ (ดูลิงก์ในตอนท้ายของบทความ) คุณจะพบแผนที่กระบวนการนี้ในแท็บ “แผนที่ยุทธศาสตร์” (อย่าลืมสลับระหว่างแผนที่เพื่อเข้าถึงแผนที่กระบวนการที่ถูกต้อง).

บุคคลและระบบที่เกี่ยวข้อง ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

ผลประโยชน์ของใครที่เราควรพิจารณาเมื่อกำหนดยุทธศาสตร์และระบบการวัดผลการดำเนินงานสำหรับมหาวิทยาลัย?

“ลูกค้า” หลักคือ นักศึกษา โดยทั่วไปมักแบ่งนักศึกษาออกเป็น 3 กลุ่ม:

• นักศึกษาที่กำลังสมัครเข้าเรียนและครอบครัวของพวกเขา
• นักศึกษาปัจจุบัน และ
• ศิษย์เก่า

ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอื่นๆ:

• คณาจารย์
• เจ้าหน้าที่มืออาชีพ (รวมถึงบริการด้านไอที, ทรัพยากรบุคคล, ห้องสมุด เป็นต้น)
• หน่วยงานกำกับดูแลและหน่วยงานรัฐต่างๆ
• นายจ้างในอนาคต
• สมาชิกชุมชน, พันธมิตร เป็นต้น

บริบทของการวัดผล จุดประสงค์ของการวัดผลคืออะไร?

ก่อนเริ่มต้นการวัดผลการดำเนินงาน ถามตัวเองด้วยคำถามสองข้อนี้:

• ทำไมเราถึงต้องการสกอร์การ์ดหรือ KPIs?
• ความท้าทายใดที่พวกเขาช่วยให้เรา (และผู้มีส่วนได้ส่วนเสียของเรา) แก้ไขได้?

เพื่อที่จะตอบคำถามเหล่านี้ เราสามารถทบทวนรายชื่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอีกครั้ง โดยนิยามแล้วแต่ละผู้มีส่วนได้ส่วนเสียจะมีความสนใจในเรื่องของการวัดผล แค่เพียงยกตัวอย่างไม่กี่คน:

• นักเรียนที่มีศักยภาพและครอบครัวของพวกเขา เผชิญกับความท้าทายในการเลือกมหาวิทยาลัย พวกเขาต้องการมี เกณฑ์มาตรฐาน พื้นฐานบางอย่างสำหรับการเปรียบเทียบมหาวิทยาลัย
• เป้าหมายสูงสุดของนักเรียนคือการเตรียมพร้อมสำหรับอนาคต ตัวอย่างเช่น พวกเขาต้องการเข้าใจว่าหลักสูตรของพวกเขาสอดคล้องกับสิ่งที่นายจ้างในอนาคตต้องการอย่างไร และโอกาสในการได้รับ การจ้างงาน ที่ดีหลังจากสำเร็จการศึกษามีมากน้อยแค่ไหน
• บุคลากรมืออาชีพต้อง เปรียบเทียบ ตัวเองเดือนต่อเดือนและปรับปรุง พวกเขายังจำเป็นต้อง อธิบายการใช้จ่าย งบประมาณด้วย
• ระบบการประเมินผลที่เหมาะสมจะช่วยให้บุคลากรทางการศึกษา พัฒนา และช่วยให้ฝ่ายบริหารตัดสินใจเกี่ยวกับ รางวัล ได้

เรียนรู้เพิ่มเติมเกี่ยวกับแบบสำรวจ และวิธีการปรับปรุงพวกมัน

เริ่มต้นด้วยตัวชี้วัดจากระบบการจัดอันดับระหว่างประเทศและภายในประเทศ

ตอนนี้เรามีบริบทสำหรับการวัดผลที่ถูกกำหนดไว้แล้ว และการค้นหาตัวเลือกสำหรับ KPIs ก็ง่ายขึ้นมาก

การใช้ตัวชี้วัดการจัดอันดับเป็นพื้นฐานร่วม

ขั้นตอนถัดไปที่ฉันขอแนะนำคือการทบทวนมาตรฐานการวัดที่มีอยู่แล้วในภูมิภาคของคุณ ซึ่งปกติแล้วจะถูกแทนด้วยองค์กรจัดอันดับระหว่างประเทศและในประเทศต่างๆ:

College Scorecard โดยกระทรวงศึกษาธิการสหรัฐฯ ช่วยให้สามารถค้นหาโรงเรียนโดยใช้ตัวชี้วัดต่าง ๆ เช่น:

• ค่าใช้จ่ายเฉลี่ยต่อปี,
• อัตราการสำเร็จการศึกษา,
• เงินเดือนหลังจากจบการศึกษา

QS Top Universities ยังให้ข้อมูลตัวชี้วัดที่ดีบางประการให้พิจารณา:

• ชื่อเสียงทางวิชาการ
• ชื่อเสียงของนายจ้าง
• การอ้างอิงต่อคณะ
• อัตราส่วนนักศึกษาต่างชาติ
• การจัดอันดับความสามารถในการจ้างงาน

ในบางกรณี ตัวชี้วัด มาตรฐานเปรียบเทียบ และวิธีการวัดที่เกี่ยวข้องจะเปิดเผยต่อสาธารณะ ตัวอย่างเช่น QS แบ่งปันรายละเอียดเกี่ยวกับวิธีการของพวกเขาสำหรับ การจัดอันดับทั่วไป รวมทั้งสำหรับ การจัดอันดับความสามารถในการจ้างงาน

มหาวิทยาลัยหลายแห่งใช้ตำแหน่งในการจัดอันดับเหล่านี้เป็นหนึ่งในตัวชี้วัดผลการดำเนินงานในแดชบอร์ดของพวกเขา

การจัดอันดับที่ได้รับการยอมรับอีกสองแห่งคือ:

• THE (THE World University Rankings), และ
• ARWU (Academic Ranking of World Universities)

ที่เว็บไซต์ ARWU สามารถหาข้อมูล อ้างอิง ถึงการจัดอันดับระดับโลกและระดับชาติอื่น ๆ ได้

ปัญหาของตัวชี้วัดที่ใช้ในการจัดอันดับ

ในด้านหนึ่ง เกณฑ์การให้คะแนนทำหน้าที่ของมัน พวกมันทำหน้าที่เป็นพื้นฐานในการเปรียบเทียบ ช่วยให้นักเรียนที่มีศักยภาพสามารถคัดเลือกมหาวิทยาลัยได้ และช่วยให้องค์กรที่ให้ทุนสนับสนุนสามารถตัดสินใจได้

ในอีกด้านหนึ่ง มหาวิทยาลัยไม่ใช่สายการผลิต เกณฑ์มาตรฐานไม่สามารถคำนึงถึงคุณค่าที่จับต้องไม่ได้หลายประการ เกณฑ์จากการจัดอันดับนั้นกว้างเกินไปและส่งผลให้ไม่ค่อยมีประโยชน์สำหรับกระบวนการปรับปรุงตนเองในแต่ละเดือน

• ตัวอย่างเช่น ดัชนีการอ้างอิงที่เป็นที่นิยมไม่ได้รับการยอมรับอย่างดีในบางประเทศ ¹ และมันก็สมเหตุสมผล เพราะความเป็นเลิศในการวิจัยและการศึกษาไม่ควรถูกนับเพียงแค่จำนวนการตีพิมพ์
• อีกตัวอย่างหนึ่งคือการจ้างงาน แม้ว่ามันจะเป็นหนึ่งในเกณฑ์สำคัญในประเทศที่ใช้ภาษาอังกฤษ แต่ในประเทศอื่น ๆ มันไม่ค่อยเป็นที่นิยม ตัวอย่างเช่น ในรัสเซีย ² ตัวชี้วัดการจ้างงานไม่ได้ถูกใช้ในแดชบอร์ดของมหาวิทยาลัยชั้นนำอย่างชัดเจน

ในจุดนี้ การจัดการจำเป็นต้องตัดสินใจเกี่ยวกับระบบการจัดการผลการดำเนินงานที่ออกแบบเฉพาะที่จะติดตามส่วนสำคัญของการดำเนินยุทธศาสตร์ของมหาวิทยาลัย

แนวปฏิบัติทั่วไป มหาวิทยาลัยอื่นใช้ KPI อะไรบ้าง?

ด้านล่างนี้คุณจะพบการอ้างอิงถึงการศึกษาของตัวชี้วัดผลงานในภาคการศึกษา ในด้านหนึ่ง การศึกษาเหล่านี้ให้แนวคิดเกี่ยวกับเมตริกที่ใช้กันอยู่ ในอีกด้านหนึ่ง การศึกษาเหล่านี้ยืนยันว่าไม่มีกรอบการวัดผลการดำเนินงานที่เป็นมาตรฐานร่วมกันสำหรับมหาวิทยาลัย

ตัวชี้วัดที่ใช้ร่วมกันโดยมหาวิทยาลัยส่วนใหญ่

J.C. Burke และ H.P. Minassians ในการศึกษา ³ ได้ทบทวนรายงานผลการดำเนินงานของมหาวิทยาลัยต่าง ๆ และพบว่ามีตัวชี้วัดผลการดำเนินงานที่แตกต่างกัน 158 ตัว ในบรรดาตัวชี้วัดเหล่านั้น พบว่ามี 8 ตัวที่ใช้ร่วมกันโดยมากกว่า 50% ขององค์กรที่ทบทวน ซึ่งประกอบด้วย:

• การสำเร็จการศึกษา,
• การลงทะเบียนเรียน,
• การวิจัยที่ได้รับทุนสนับสนุน,
• การโอนย้ายนักศึกษา,
• ค่าเล่าเรียน,
• ความช่วยเหลือทางการเงิน,
• ปริญญาที่มอบให้,
• คะแนนการทดสอบการออกใบอนุญาต

พื้นที่ที่ถูกวัดโดยมหาวิทยาลัยส่วนใหญ่

งานวิจัยอื่นดำเนินการโดย Dawn Terkla ⁴ เธอได้วิเคราะห์แดชบอร์ดของวิทยาลัยและมหาวิทยาลัย 66 แห่งและจัดประเภทสิ่งที่ค้นพบ

พื้นที่การวัดที่ได้รับความนิยมมากที่สุด (พบในมากกว่า 50% ของแดชบอร์ด) คือ:

• ข้อมูลงบประมาณและค่าใช้จ่าย, การพัฒนา, ตัวเลขการช่วยเหลือทางการเงิน
• คะแนนการรับเข้าเรียน
• ตัวเลขการลงทะเบียน, ตัวเลขการลงทะเบียน (กลุ่มพิเศษ)
• คณะกรรมการ-ทั่วไป (เช่น คณะกรรมการ FTE, % ของคณะที่มีวุฒิการศึกษาสูงสุด)
• อัตราการสำเร็จการศึกษา, อัตราการคงอยู่
• การมีส่วนร่วมของนักศึกษา
• การติดต่อระหว่างนักศึกษา/คณะ

การค้นหาตัวชี้วัดสำหรับสกอร์การ์ดของมหาวิทยาลัย

มหาวิทยาลัยควรใช้ตัวชี้วัดใดบ้าง? แนวคิดที่ดีที่สุดคือการออกแบบ KPIs ที่เหมาะสมกับตนเอง เพื่อสนับสนุนกระบวนการสร้างสรรค์นี้ เรามี ระบบ 12 ขั้นตอนสำหรับ KPIs ที่ท้าทาย ที่ทุกคนสามารถใช้งานได้ ตัวอย่างด้านล่างแสดงถึงวิธีการที่สามารถใช้ในการสร้างสกอร์การ์ดสำหรับมหาวิทยาลัย

เตรียมมุมมองสำหรับตัวชี้วัด

การมีรายการตัวชี้วัดที่ยาวไม่เพียงพอสำหรับการจัดการผลการดำเนินงานอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล สิ่งสำคัญคือ:

• จัดความสอดคล้องของตัวชี้วัดเหล่านั้นกับเป้าหมายและโครงการเฉพาะ และ
• แสดงให้เห็นว่าเป้าหมายเหล่านั้นก่อรูปยุทธศาสตร์ที่สอดคล้องกันอย่างไร

เพื่อวัตถุประสงค์นี้ องค์กรที่แสวงหาผลกำไรหลายแห่งใช้ 4 มุมมอง ที่แนะนำโดยแนวทางบาลานซ์ สกอร์การ์ด ในกรณีขององค์กรการศึกษา ไม่มีข้อตกลงดังกล่าว มหาวิทยาลัยพยายามจับคุณค่าและยุทธศาสตร์เฉพาะของตนในรูปแบบต่างๆ ซึ่งส่งผลให้ชื่อของมุมมองมีความหลากหลาย

ตัวอย่างเช่น มหาวิทยาลัยกรีนิชในเอกสารแผนยุทธศาสตร์ของพวกเขา ⁵ ได้จัดกลุ่ม KPIs ของพวกเขาเป็น 4 มุมมองที่มีความหมายอย่างมากสำหรับมหาวิทยาลัยส่วนใหญ่:

• การศึกษา (การเรียนรู้และการสอนที่ยอดเยี่ยม)
• การวิจัย (การเป็นศูนย์กลางการวิจัยและการแลกเปลี่ยนความรู้ระดับโลก)
• ชุมชน (ได้รับการสนับสนุนจากโปรแกรมต่างๆ สำหรับนักเรียน)
• บริการ (ความเป็นเลิศในบริการและโครงสร้างพื้นฐาน)

อีกทางเลือกหนึ่งที่ได้รับความนิยมคือการใช้มุมมองที่มาจากโมเดล MBQA (Malcolm Baldrige Quality Awards) ที่ประยุกต์ใช้ในด้านการศึกษา ⁶ มุมมองเหล่านี้สามารถกำหนดได้เป็น:

• ยุทธศาสตร์
• งบประมาณ
• อาชีพ
• บริการข้อมูล

ด้านล่างนี้คุณจะพบคำแนะนำของฉันสำหรับมุมมอง หากคุณคุ้นเคยกับแนวทางบาลานซ์ สกอร์การ์ด คุณจะพบว่าชื่อของพวกเขาแตกต่างกัน (เปลี่ยนแปลงตามความต้องการของโดเมนการศึกษา) แต่ตรรกะของเหตุและผลยังคงสามารถติดตามได้:

• ผลประโยชน์ของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
• การเรียนรู้และการสอน (เป้าหมายที่เกี่ยวข้องกับนักเรียนและบุคลากรทางวิชาการ)
• บริการภายใน (เป้าหมายที่เกี่ยวข้องกับบริการสนับสนุน เช่น IT, HR, ห้องสมุด ฯลฯ)
• การสร้างชุมชน (เป้าหมายที่เกี่ยวข้องกับการสร้างความสัมพันธ์กับศิษย์เก่าและเป้าหมายของชุมชนทั่วไป)

วิธีการใดก็ตามที่คุณชอบ โปรดแน่ใจว่ามุมมองของคุณไม่ใช่เพียงแค่คอนเทนเนอร์ง่ายๆ สำหรับตัวชี้วัด แต่ช่วยอธิบายตรรกะของเหตุและผลของยุทธศาสตร์ของคุณ (ดูรายละเอียดเพิ่มเติมในหัวข้อความท้าทายที่รู้จัก)

สร้างแผนที่ยุทธศาสตร์ที่มี KPI สำหรับมหาวิทยาลัย

มหาวิทยาลัยต้องปรับสมดุลยุทธศาสตร์ของตนระหว่างความต้องการที่เกิดจากการระดมทุน ความต้องการทางวิชาการ และความต้องการของชุมชน ด้านล่างนี้คุณจะพบตัวอย่างของแผนที่ยุทธศาสตร์สำหรับมหาวิทยาลัยที่คุณสามารถใช้เป็นจุดเริ่มต้นในการสร้างแผนที่ยุทธศาสตร์ของคุณเอง

An example of a strategy map for a university strategy. The goals are mapped in four perspectives. Each goal is quantified with leading and lagging indicators. ที่มา: สกอร์การ์ดมหาวิทยาลัย.

พันธกิจ: ขยายขอบเขตความรู้ของนักศึกษา เรียนรู้เพิ่มเติมเกี่ยวกับ การกำหนดพันธกิจ

ผลประโยชน์ของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

• เป้าหมาย: ทำให้ยุทธศาสตร์สอดคล้องกับผลประโยชน์ของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
  • ตัวชี้วัดเชิงนำ: ความสามารถในการจ่าย (ค่าเล่าเรียนและค่าธรรมเนียมอื่น ๆ เมื่อเทียบกับรายได้เฉลี่ยของครอบครัว)
  • ตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์: อัตราการเข้าร่วม, % (เปอร์เซ็นต์การเป็นตัวแทนของกลุ่มประชากรบางกลุ่มในหมู่นักเรียน)
  • ตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์: ความช่วยเหลือทางการเงิน, การระดมทุน, การบริจาค, ฯลฯ

ตัวชี้วัดเพิ่มเติมที่อาจเหมาะสมในมุมมองนี้:

• เปอร์เซ็นต์ของรายได้จากแหล่งต่าง ๆ, %
• รายได้จากการวิจัยต่อจำนวน FTE ทางวิชาการ
• ค่าใช้จ่ายพนักงานเป็น % ของค่าใช้จ่ายรวม
• จำนวนเงินที่จัดสรรต่อการลงทะเบียน FTE

การเรียนรู้และการสอน

• เป้าหมาย: [บุคลากรทางวิชาการ] สร้างสภาพแวดล้อมสำหรับบุคลากรทางวิชาการที่ดีที่สุด
  • นำหน้า: ระดับความพึงพอใจ, %
  • นำหน้า: อัตราส่วนบุคลากรทางวิชาการ/นักเรียน (ข้อมูลสำหรับการเปรียบเทียบสามารถพบได้ที่ THE)
  • ล่าช้า: บุคลากรทางวิชาการที่มีปริญญาเอก, %
  • ล่าช้า: จำนวนการตีพิมพ์/การอ้างอิงต่อบุคลากรทางวิชาการเต็มเวลา (จำนวนการตีพิมพ์/การอ้างอิงตาม Web of Science และ Scopus)

• เป้าหมาย: [นักเรียน] เตรียมพร้อมสำหรับความท้าทายในอนาคต
  • นำหน้า: เวลาในการสำเร็จการศึกษา (ข้อมูลบางส่วน โดย National Center for Education Statistics สำหรับการเปรียบเทียบ)
  • นำหน้า: ผลลัพธ์การเรียนรู้
  • นำหน้า: อัตราการสำเร็จการศึกษา, % (เปอร์เซ็นต์ของนักเรียนที่สำเร็จการศึกษา)
  • ล่าช้า: อัตราการจ้างงานหลังสำเร็จการศึกษา (หรือ “เงินเดือนหลังการศึกษา” ที่เป็นรูปธรรมมากกว่า)

โครงสร้างลำดับชั้นของมุมมอง เป้าหมาย และ KPI ที่วัดผลการดำเนินงานของการใช้ยุทธศาสตร์. ที่มา: University Scorecard.

ตัวชี้วัดเพิ่มเติม:

• จำนวนบุคลากรทางวิชาการเต็มเวลา
• อัตราการสำเร็จการศึกษาต่อปริญญา (ปริญญาตรี, ปริญญาเอก)
• อัตราการคงอยู่ของนักเรียน, % (วัดจากหลักสูตรต่อหลักสูตร)
• เปอร์เซ็นต์ของชาวต่างชาติในกลุ่มคณาจารย์
• เปอร์เซ็นต์ของนักเรียนต่างชาติ
• จำนวนของนักศึกษาวิจัย

บริการภายใน

• บริการและสิ่งอำนวยความสะดวกที่ยอดเยี่ยม;
  • นำหน้า: ดัชนีสภาพอุปกรณ์
  • ล่าช้า: อัตราความพึงพอใจต่อสิ่งอำนวยความสะดวกของนักศึกษาและบุคลากร
  • ล่าช้า: นักศึกษาต่างชาติ / นักศึกษาทั้งหมด
• สร้างระบบที่ช่วยในการพัฒนาด้วยตนเอง;
  • ตัวชี้วัดเชิงนำ: อัตราการมีส่วนร่วมของบุคลากรคณะ
  • ตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์: ผู้ใช้งานที่ใช้งานอยู่ของระบบการวัดผลการดำเนินงาน
  • ตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์: เปอร์เซ็นต์ของปัญหาที่เกิดซ้ำ
• ให้ประสบการณ์ทางวิชาการที่เป็นมืออาชีพและน่าสนใจ;
  • ตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์: ความพึงพอใจของนักศึกษาต่อการสนับสนุนทางวิชาการ

การสร้างชุมชน

• ความสัมพันธ์กับศิษย์เก่า สร้างความสัมพันธ์กับศิษย์เก่าเพื่อช่วยนักศึกษารุ่นใหม่ในการเผชิญปัญหาของพวกเขา
  • ตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์: ดัชนีการมีส่วนร่วมของศิษย์เก่า (ศิษย์เก่าที่เข้าร่วมกิจกรรม / ศิษย์เก่าที่ติดต่อได้)
  • ตัวชี้วัดเชิงนำ: จำนวนกิจกรรมสำหรับศิษย์เก่า
  • ตัวชี้วัดเชิงนำ: อัตราการเข้าถึง, % (ศิษย์เก่าที่ติดต่อได้ผ่านช่องทางการติดต่อใด ๆ เทียบกับจำนวนศิษย์เก่าที่ยังมีชีวิตทั้งหมด)

ตัวชี้วัดทั้งหมดสามารถพัฒนาเพิ่มเติมได้ ตัวอย่างเช่น สามารถเพิ่มรายละเอียดเพิ่มเติมให้กับตัวชี้วัดศิษย์เก่า เช่น การจัดโปรไฟล์ของศิษย์เก่าที่ตอบกลับข้อความที่ส่งมา, ที่ลงทะเบียนเข้าร่วมกิจกรรม, ที่เข้าร่วมกิจกรรมจริง, ที่ลงทะเบียนเป็นอาสาสมัครและเป็นอาสาสมัครจริง (เช่น การพูดในกิจกรรม, การให้คำปรึกษาแก่นักศึกษา เป็นต้น), ที่กลายเป็นผู้สนับสนุน เป็นต้น การพิจารณาศิษย์เก่าในประเทศและต่างประเทศแยกกันนั้นมีเหตุผล

ผู้ช่วยแผนที่ยุทธศาสตร์ด้วยเอไอ

ขอให้เอไอสร้างแผนที่ยุทธศาสตร์แบบมืออาชีพสำหรับองค์กรของคุณ

การสร้างและอธิบายยุทธศาสตร์อาจเป็นเรื่องที่ใช้เวลานานแม้กระทั่งสำหรับนักยุทธศาสตร์ที่มีประสบการณ์ ผู้ช่วยสกอร์การ์ดยุทธศาสตร์นี้จะทำให้กระบวนการทั้งหมดรวดเร็วและใช้งานง่าย

เริ่มต้นเลย!

ความท้าทายที่ทราบ

ใช้มุมมองเป็นคอนเทนเนอร์ง่ายๆ สำหรับตัวชี้วัด

กรณีทั่วไปสำหรับสกอร์การ์ดหลายๆ อันคือเมื่อมุมมองทำงานเป็นเพียงคอนเทนเนอร์สำหรับเมตริก สกอร์การ์ดของมหาวิทยาลัยก็ไม่ใช่ข้อยกเว้น: มุมมองมักถูกใช้เพื่อจัดกลุ่มตัวชี้วัดผลงานเป็นหมวดหมู่ต่างๆ แต่ไม่ได้ใช้เพื่ออธิบายตรรกะของสาเหตุและผลลัพธ์

ในหลายกรณี ตรรกะของสาเหตุและผลลัพธ์ถูกนัยไว้ในขั้นตอนก่อนหน้านี้ของการกำหนดยุทธศาสตร์ แต่ไม่ได้สะท้อนอย่างถูกต้องในสกอร์การ์ด เพื่อหลีกเลี่ยงปัญหานี้ ให้แสดงตรรกะของสาเหตุและผลลัพธ์โดยตรงบน แผนที่ยุทธศาสตร์

เน้นที่สิ่งที่วัดได้ง่าย แต่พลาดสิ่งที่สำคัญ

ในแดชบอร์ดทั่วไปของมหาวิทยาลัยมีตัวชี้วัดที่วัดได้ง่ายหลายแบบ เช่น “การคงอยู่ของนักศึกษา” และ “อัตราการสำเร็จการศึกษา” แต่มีตัวชี้วัด “ความสามารถในการจ้างงาน” ที่วัดได้ยากเพียงไม่กี่ตัว

เมื่อเลือกตัวชี้วัดใหม่ จำเป็นต้องพิจารณาต้นทุนและมูลค่าของการวัดผล แม้ว่าต้นทุนในการวัดความสามารถในการจ้างงานจะสูง แต่มูลค่าสำหรับนักศึกษาที่คาดหวังและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอื่นๆ ก็มีความสำคัญเช่นกัน

ด้านล่างนี้เราจะพูดถึงวิธีที่เราสามารถทำได้ดีกว่าในกรณีดังกล่าว

แบบสำรวจให้ตัวชี้วัดที่มีลักษณะล่าช้าในธรรมชาติ

ดูตัวชี้วัดในสกอร์การ์ดของคุณ: ตรวจหาตัวชี้วัดที่ใช้แบบสำรวจจากนักเรียนหรือนักวิชาการ ตัวชี้วัดเหล่านี้มีปัญหาที่อาจเกิดขึ้นได้บางประการ:

• การทำแบบสำรวจเป็นการโต้ตอบกับวัตถุของการวัดและมีอิทธิพลต่อกระบวนการที่สังเกต (หลักความไม่แน่นอนของไฮเซนเบิร์ก)
• คล้ายกับข้อก่อนหน้า: คำถามในแบบสำรวจอาจถูกตีความได้หลากหลาย ดังนั้นผลลัพธ์อาจไม่ชัดเจน
• ลักษณะที่ล่าช้าของแบบสำรวจทำให้ยากต่อการใช้ข้อมูลนี้เพื่อปรับปรุงจากเดือนต่อเดือน

การสังเกตทิศทางเป็นทางเลือกหนึ่ง

วิธีทางเลือกในการเรียนรู้เกี่ยวกับผลการดำเนินงานคือการใช้การสังเกต (ดูขั้นตอนที่ 6 ของระบบ 12 ขั้นตอนสำหรับความท้าทายของ KPI ⁷).

มาลองใช้บริการห้องสมุดเป็นตัวอย่าง นอกเหนือจากการสำรวจประจำปีแล้ว ยังสามารถใช้ข้อมูลที่มีอยู่แล้วในระบบไอทีเพื่อติดตามการใช้งานบริการห้องสมุดจริงและความสามารถในการใช้งานสำหรับนักศึกษา (แบบเรียลไทม์) ตัวชี้วัดในกรณีนี้จะคล้ายกับที่ผู้ดูแลเว็บไซต์ติดตามเพื่อปรับปรุงการปรากฏตัวใน Google

ตัวอย่างของแดชบอร์ดที่ปรับแต่งเพื่อแสดงแผนภูมิสำคัญในการติดตามยุทธศาสตร์. ที่มา: University Scorecard.

ตัวอย่างของการผสมผสานแนวทางต่างๆ

ตัวอย่างที่ดีของชุด KPIs ที่สมดุลสำหรับห้องสมุดคือ กรอบยุทธศาสตร์ของห้องสมุด Warwick พวกเขามีตัวชี้วัดที่อิงจากการสำรวจ เช่น:

• อัตราความพึงพอใจของนักศึกษาปีสุดท้าย
• อัตราความพึงพอใจของนักวิจัยระดับบัณฑิตศึกษา

และพวกเขายังมีตัวชี้วัดที่อิงจากการใช้งาน:

• จำนวนการเข้าชมเว็บไซต์
• จำนวนไฟล์ที่ดึงข้อมูลมา
• ความพร้อมใช้งานของรายการอ่าน

การเกิดพฤติกรรมที่ไม่พึงประสงค์จากการเน้นตัวชี้วัดบางอย่าง

เราใช้ตัวชี้วัดเพื่อปรับปรุง ไม่ใช่ทำให้แย่ลง แต่บางครั้งแทนที่จะช่วยให้บรรลุผลลัพธ์ที่ต้องการ ตัวชี้วัดกลับทำให้เกิดพฤติกรรมที่ไม่คาดคิด

นี่คือตัวอย่าง:

• หน่วยงานกำกับดูแลเริ่มผลักดันให้มหาวิทยาลัยปรับปรุง ตัวชี้วัดการคงอยู่ และ การสำเร็จการศึกษา โดยมีแนวคิดว่าตัวชี้วัดที่กล่าวถึงจะดีขึ้นจากการปรับปรุงคุณภาพของการศึกษาและบริการ
• มหาวิทยาลัยจึงตอบสนองโดยการตั้ง มาตรฐานการรับสมัคร ที่สูงขึ้น

อัตราการสำเร็จการศึกษาดีขึ้น แต่เหตุผลของการเปลี่ยนแปลงไม่ใช่การปรับปรุงในคุณภาพของการศึกษา

ก่อนหน้านี้ เราได้พูดคุยเกี่ยวกับสถานการณ์คล้ายกันของ การใช้ตัวชี้วัดผิดวัตถุประสงค์ ในสภาพแวดล้อมธุรกิจ ฉันเชื่อว่าบางข้อค้นพบจากบทความนั้นจะใช้ได้กับสกอร์การ์ดของมหาวิทยาลัยเช่นกัน

จัดทำยุทธศาสตร์ให้สอดคล้องกันในระดับต่าง ๆ ขององค์กร

สกอร์การ์ดที่สร้างขึ้นเพื่อการจัดการของมหาวิทยาลัยอาจไม่เหมาะสมสำหรับระดับอื่น ๆ ของโครงสร้างองค์กร ตัวอย่างเช่น ห้องสมุดของมหาวิทยาลัยควรมีสกอร์การ์ดและตัวชี้วัดผลการดำเนินงานของตนเอง

สิ่งสำคัญคือต้องมีแนวคิดที่ชัดเจนเกี่ยวกับวิธีที่สกอร์การ์ดต่าง ๆ สนับสนุนกันและกัน คุณสามารถเรียนรู้เพิ่มเติมเกี่ยวกับวิธีการทำสิ่งนี้ได้ในบทความ “การถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติ/ความสอดคล้อง”

เซสชัน: 'การแนะนำบาลานซ์ สกอร์การ์ดโดย BSC Designer' มีให้บริการเป็นส่วนหนึ่งของโปรแกรมการเรียนรู้ต่อเนื่องของ BSC Designer ซึ่งมีทั้งในรูปแบบออนไลน์และเวิร์กช็อปนอกสถานที่ เรียนรู้เพิ่มเติม....

ตัวอย่างของการดำเนินการ

ด้านล่างนี้คือตัวอย่างของการดำเนินการยุทธศาสตร์ที่แชร์โดยผู้ใช้ของแพลตฟอร์ม BSC Designer

ทำระบบอัตโนมัติของซอฟต์แวร์ในระยะแรก

ในแง่ของการทำระบบอัตโนมัติของซอฟต์แวร์ในวงการการศึกษา เราเห็นแนวโน้มที่ดีขึ้น มหาวิทยาลัยหลายแห่งเริ่มใช้ซอฟต์แวร์มืออาชีพเพื่อวัตถุประสงค์ในการสร้างแผนที่ยุทธศาสตร์และติดตาม KPIs ในหมู่ผู้ใช้ของเรา เราเห็นมหาวิทยาลัยจากเอเชีย ละตินอเมริกา และตะวันออกกลางมากขึ้น

หากคุณเป็นมืออาชีพด้านการศึกษา เราขอเชิญคุณสมัครใช้งานแผนฟรีที่ BSC Designer Online

เพื่อให้ง่ายขึ้นในการเริ่มต้นของคุณ เราแนะนำให้คุณใช้แม่แบบสกอร์การ์ดของมหาวิทยาลัย (พร้อมแผนที่ยุทธศาสตร์และ KPIs) ที่ได้ถูกกล่าวถึงในบทความนี้และสามารถเข้าถึงได้สาธารณะ (ดูที่ลิงก์ในตอนท้ายของบทความ) ทีมงาน BSC Designer สนใจที่จะเรียนรู้เรื่องราวของคุณ อย่าลังเลที่จะแชร์สิ่งที่คุณค้นพบในความคิดเห็น

ใช้แม่แบบ สกอร์การ์ดของมหาวิทยาลัย

BSC Designer ช่วยให้องค์กรนำกลยุทธ์ที่ซับซ้อนไปใช้:

1. สมัคร แพ็กเกจฟรีบนแพลตฟอร์ม
2. ใช้แม่แบบ สกอร์การ์ดของมหาวิทยาลัย เป็นจุดเริ่มต้น คุณจะพบแม่แบบนี้ที่ ใหม่ > สกอร์การ์ดใหม่ > แม่แบบเพิ่มเติม
3. ปฏิบัติตาม ระบบการดำเนินกลยุทธ์ ของเราเพื่อสอดคล้องผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและความทะเยอทะยานเชิงกลยุทธ์ให้เป็นกลยุทธ์ที่ครอบคลุม

เริ่มต้นวันนี้และดูว่า BSC Designer ช่วยให้การดำเนินกลยุทธ์ของคุณง่ายขึ้นได้อย่างไร!

Alexis Savkín

Alexis Savkin เป็นที่ปรึกษายุทธศาสตร์อาวุโสและประธานเจ้าหน้าที่บริหารของ BSC Designer ซึ่งเป็นแพลตฟอร์มสถาปัตยกรรมและการดำเนินกลยุทธ์ มีประสบการณ์มากกว่า 20 ปีในสายงานนี้ โดยมีพื้นฐานด้านคณิตศาสตร์ประยุกต์และเทคโนโลยีสารสนเทศ Alexis เป็นผู้เขียน “ระบบการดำเนินกลยุทธ์” เขาได้ตีพิมพ์บทความมากกว่า 100 บทความเกี่ยวกับกลยุทธ์และการวัดผลการดำเนินงาน โดยมักได้รับเชิญเป็นวิทยากรใน งานอุตสาหกรรม และผลงานของเขามักถูก อ้างอิงในงานวิจัยทางวิชาการ