การติดตามเป้าหมายเป็นที่รู้จักกันดีในด้านการจัดการโครงการ ในขอบเขตที่ซับซ้อนของการวางแผนยุทธศาสตร์ เป้าหมายต้องการการวัดผลการดำเนินงานที่ก้าวหน้ามากขึ้น ความสม่ำเสมอของข้อมูล และความลึกในเชิงบริบท
การวิเคราะห์แนวโน้มล่าสุดในด้านการวางแผนยุทธศาสตร์ แสดงให้องค์กรมากขึ้นต้องเผชิญกับความซับซ้อนและความผันผวนที่เพิ่มขึ้นในสภาพแวดล้อมการดำเนินงานของตน ในบทความนี้ เราจะศึกษาว่าการติดตามเป้าหมายทำงานอย่างไรทั้งในบริบทของการจัดการโครงการและการวางแผนยุทธศาสตร์
หลักสำคัญของการติดตามเป้าหมาย
เริ่มต้นด้วยหลักการสำคัญของการติดตามเป้าหมายที่ใช้ร่วมกันทั้งในการจัดการโครงการและการวางแผนยุทธศาสตร์
- การแบ่งย่อยเป้าหมาย ไม่ว่าจะอยู่ในบริบทใด เป้าหมายที่ซับซ้อนควรถูกแบ่งย่อยออกเป็นเป้าหมายย่อย เหตุการณ์สำคัญ หรือภารกิจ
- การติดตามความคืบหน้า เพื่อวัตถุประสงค์ด้านการรายงาน เราจำเป็นต้องประเมินว่าความคืบหน้าของเป้าหมายไปถึงจุดสำเร็จมากน้อยเพียงใด
- ความรับผิดชอบ เป้าหมายต้องมีผู้รับผิดชอบในการดำเนินการและรายงานผล
- การจัดสรรงบประมาณ เป้าหมายทั้งในบริบทของโครงการและยุทธศาสตร์มักเกี่ยวข้องกับงบประมาณที่ระบุไว้โดยเฉพาะ
ตอนนี้ขอเปลี่ยนไปอธิบายถึงวิธีการทำงานในบริบทของการวางแผนยุทธศาสตร์
แรงผลักดัน: ความไม่แน่นอนและความซับซ้อน
ความแตกต่างที่สำคัญระหว่างการจัดการโครงการและการวางแผนเชิงกลยุทธ์อยู่ที่ ระดับของความไม่แน่นอน และความซับซ้อนที่เกี่ยวข้อง
- ในการ จัดการโครงการ เราดำเนินงานใน ขอบเขตของสิ่งที่รู้ — การวางแผนเป็นไปตามรูปแบบที่คาดการณ์ได้
- ในการ วางแผนเชิงกลยุทธ์ เราเดินทางใน สิ่งที่ไม่รู้ — ความท้าทายคือการสร้างและทดสอบสมมติฐาน
ตัวอย่างเช่น หากเป้าหมายคือ “ป้องกันข้อบกพร่องที่สำคัญ”:
- ในการ จัดการโครงการ เราดำเนินการกับข้อบกพร่องที่ทราบเฉพาะหรือดำเนินโครงการป้องกันที่กำหนดไว้ล่วงหน้า
- ในการ วางแผนเชิงกลยุทธ์ เราต้องระบุสาเหตุของปัญหาและทดสอบวิธีการหลายรูปแบบเพื่อตรวจสอบว่าสิ่งใดได้ผล ซึ่งเกี่ยวข้องกับการมีส่วนร่วมของผู้มีส่วนได้เสียมากขึ้น การทดลองวิธีการต่างๆ การติดตามผลลัพธ์ และการปรับเปลี่ยนอย่างต่อเนื่อง
ความไม่แน่นอนและความซับซ้อนนี้เป็นแรงผลักดันหลักที่บีบบังคับให้องค์กรเปลี่ยนจากการจัดการที่อิงโครงการเพียงอย่างเดียวไปสู่แนวทางเชิงกลยุทธ์มากขึ้น
กำหนดเป้าหมายในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่ซับซ้อน
มาดูว่าการติดตามเป้าหมายมีการพัฒนาอย่างไรเมื่อเราเข้าสู่สภาพแวดล้อมทางกลยุทธ์ที่นิยามไว้น้อยลง สมมติว่าเราได้ระบุแล้วว่ามีความพึงพอใจของลูกค้าต่ำและจำเป็นต้องกำหนดเป้าหมายเพื่อปรับปรุงสิ่งนี้
ในการบริหารโครงการ เราอาจตั้งเป้าหมายเช่น:
- ปรับปรุงความพึงพอใจของลูกค้าขึ้น 10%
หรือเป้าหมายแบบ SMART:
- ปรับปรุงความพึงพอใจของลูกค้าขึ้น 10% โดยการนำเทคนิคการมีส่วนร่วมใหม่มาใช้ ภายในสิ้นไตรมาสนี้
ซึ่งใช้ได้ดีเมื่อเราทราบแน่ชัดว่าต้องทำอะไร ใช้เวลานานเท่าใด และผลลัพธ์ที่คาดหวังคืออะไร
แต่ในงานวางแผนกลยุทธ์ สภาพแวดล้อมนั้นซับซ้อนกว่า:
- เราอาจจำเป็นต้องทบทวนความต้องการของลูกค้าและอัปเดตการวิเคราะห์ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
- มีแนวโน้มว่าเราจะทดสอบแนวทางต่าง ๆ และติดตามดูว่าแนวทางใดได้ผล
ในทางปฏิบัติ:
- เราจะตั้งหมุดหมายหรือจุดตรวจสอบมากขึ้น อาจเป็นทุกเดือนหรือทุกไตรมาส
- เราจะทดสอบสมมติฐานและรวบรวมข้อเสนอแนะจากทีมงานของเรา
- เป้าหมายอาจมีการพัฒนาเพื่อมุ่งเน้นไปที่กลุ่มลูกค้าเฉพาะ เมื่อวิธีการและความเข้าใจของเราเปลี่ยนไปตามเวลา จึงยากที่จะกำหนดรายละเอียดที่แน่นอนได้ล่วงหน้า — ซึ่งเป็นเหตุผลว่าเป้าหมาย SMART จึงไม่เหมาะนักกับงานวางแผนกลยุทธ์
- เป้าหมายจะเชื่อมโยงกับข้อมูลและบริบทไปยังส่วนอื่น ๆ ของยุทธศาสตร์
ในระดับนี้ เราจะเคลื่อนจากสิ่งที่ทราบไปยังสิ่งที่ไม่ทราบ
การติดตามเป้าหมายจะไม่ใช่เพียงการเช็กงานที่เสร็จแล้ว แต่จะเน้นไปที่การจัดการการทดลองอย่างต่อเนื่องมากกว่า
วัดผลการดำเนินงานเหนือกว่าการติดตามความคืบหน้า
ในการจัดการโครงการ เราวัดปริมาณเป้าหมายหลักเพื่อใช้ติดตามระดับความสำเร็จของงาน สำหรับการวางแผนยุทธศาสตร์ การวัดปริมาณถูกนำมาใช้เพื่อทำให้เป้าหมายมีความชัดเจนและเจาะจงมากขึ้น
เป้าหมายที่คลุมเครือ เช่น “เพิ่มคุณภาพ” จำเป็นต้องได้รับการสนับสนุนด้วย ตัวชี้วัดคุณภาพที่เฉพาะเจาะจง:
- หากเราเน้นคุณภาพจากมุมมองของผู้ใช้ปลายทาง เราอาจติดตามตัวชี้วัด เช่น “เวลาในการแก้ไขปัญหาสำคัญ” หรือ “% ของปัญหาที่เกิดซ้ำ”
- หากพิจารณาคุณภาพในบริบทของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียด้านกฎระเบียบ เราอาจใช้ตัวชี้วัด เช่น “การใช้เอไอที่สอดคล้องกับข้อกำหนด” หรือ “การปฏิบัติตามมาตรฐานการจัดการความเสี่ยง”
การเปลี่ยนแปลงนี้นำมาซึ่งความต้องการที่แตกต่างสำหรับการวัดผลการดำเนินงาน:
- ความสอดคล้องและการตรวจสอบย้อนกลับของข้อมูล การติดตามเป้าหมายต้องมากกว่าการวัดเปอร์เซ็นต์ความสำเร็จ ตัวชี้วัดต้องได้รับการติดตามตามช่วงเวลา พร้อมสามารถเข้าถึงข้อมูลย้อนหลังได้ ไม่ใช่แค่ค่าล่าสุด การเปลี่ยนแปลงเป้าหมายควรถูกบันทึกพร้อมบริบท และการอัปเดตทั้งหมดต้องตรวจสอบย้อนกลับได้
- การสนับสนุน KPIs ที่ซับซ้อน ซึ่งรวมถึงตัวชี้วัดแบบไบนารี (ใช่/ไม่ใช่) ตัวชี้วัดที่คำนวณได้ ดัชนีแบบถ่วงน้ำหนัก สเกลที่อิงกับผลการดำเนินงาน หรือสเกลคู่
- การทำให้ KPIs เป็นมาตรฐานเดียวกัน เป้าหมายมักเกี่ยวข้องกับตัวชี้วัดที่มีวิธีการวัดต่างกัน เพื่อรวมค่าต่าง ๆ เหล่านี้ให้มีความหมาย เราใช้เทคนิคการทำให้เป็นมาตรฐานตามฟังก์ชันผลการดำเนินงาน
- ความสัมพันธ์ของสาเหตุและผลลัพธ์ ความสัมพันธ์เชิงเหตุและผลเป็นสิ่งสำคัญในการวางแผนยุทธศาสตร์ จำเป็นต้องติดตามตัวชี้วัดเชิงนำและเชิงผลลัพธ์แยกกัน เพื่อทำความเข้าใจว่าสิ่งใดเป็นตัวขับเคลื่อนผลลัพธ์และสิ่งใดสะท้อนผลลัพธ์
- การจัดการความเสี่ยงแบบบูรณาการ เมื่อความต้องการด้านกฎระเบียบเพิ่มสูงขึ้น การติดตามความเสี่ยงจึงต้องมีความก้าวหน้ามากขึ้น แทนที่จะประเมินความเสี่ยงตามระยะเวลาแบบคงที่ เราจะติดตามโอกาสที่จะเกิดความเสี่ยงและผลกระทบจากความเสี่ยงตามช่วงเวลา
แพลตฟอร์มการวางแผนยุทธศาสตร์เฉพาะทางมีความพร้อมในฟังก์ชันเหล่านี้เป็นอย่างดี ตัวอย่างเช่น ใน BSC Designer ท่านจะพบเครื่องมือสำหรับสร้างความสอดคล้องของข้อมูล , ทำงานอัตโนมัติในสถานการณ์การคำนวณ KPI ต่าง ๆ, รองรับทั้งตัวชี้วัดเชิงนำและเชิงผลลัพธ์ รวมถึงจัดการความเสี่ยงให้สอดคล้องกับมาตรฐาน ISO 31000
ความสอดคล้องกับยุทธศาสตร์โดยรวม
จนถึงตอนนี้ เราได้ดูที่กลไกของการติดตามเป้าหมาย แต่ภาพรวมล่ะ?
ในการจัดการโครงการ บริบทของเป้าหมายมักจะถูกจำกัดอยู่ที่:
- การแบ่งย่อยเป้าหมาย และ
- การพึ่งพาแบบเชิงเส้น
ในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ บริบทมีความกว้างขวางกว่า ซึ่งรวมถึง:
- การถ่ายทอดเป้าหมายยุทธศาสตร์ระดับสูงไปยังสกอร์การ์ด และ
- ความเกี่ยวข้องกับฟังก์ชันสนับสนุน เช่น การวิเคราะห์ผู้มีส่วนได้เสีย การลงทะเบียนความเสี่ยง หรือการประเมินปัจจัยภายนอก
สิ่งนี้ไม่ได้เปลี่ยนแปลงโดยตรงในวิธีที่เราติดตามเป้าหมาย แต่เพิ่มจำนวนของข้อมูลที่เราจำเป็นต้องพิจารณา
ข้อสรุป: เลือกชุดเครื่องมือที่เหมาะสม
เครื่องมือที่เหมาะสมสำหรับการติดตามเป้าหมายขึ้นอยู่กับกรณีการใช้งานของคุณ:
- สำหรับเป้าหมายที่ระบุไว้อย่างชัดเจน และมีวิธีการดำเนินการที่ชัดเจน ให้ใช้ซอฟต์แวร์ติดตามเป้าหมาย
- สำหรับเป้าหมายในพื้นที่ที่ซับซ้อนหรือสำรวจใหม่ ที่เกี่ยวข้องกับการทดสอบสมมติฐาน ให้ใช้เครื่องมือวางแผนยุทธศาสตร์ เช่น BSC Designer
ดังที่ได้กล่าวไว้ในงานนำเสนอแนะนำของเรา ประเด็นนี้ไม่ใช่เรื่องของ เลือกอย่างใดอย่างหนึ่ง — ในทางปฏิบัติ เครื่องมือทั้งสองประเภทนี้จะช่วยเสริมซึ่งกันและกัน
ใช้เครื่องมือติดตามระดับโครงการเพื่อดำเนินงานที่รู้แน่ชัดอย่างมีประสิทธิภาพ และใช้เครื่องมือยุทธศาสตร์เพื่อสำรวจ ตรวจสอบ และพัฒนาเป้าหมายระยะยาวในสภาพแวดล้อมที่ซับซ้อน
Alexis Savkin เป็นที่ปรึกษาด้านยุทธศาสตร์อาวุโสและประธานเจ้าหน้าที่บริหารของ BSC Designer ซึ่งเป็นแพลตฟอร์มบาลานซ์ สกอร์การ์ด เขามีประสบการณ์มากกว่า 20 ปีในสาขานี้ โดยมีพื้นฐานด้านคณิตศาสตร์ประยุกต์และเทคโนโลยีสารสนเทศ Alexis เป็นผู้เขียน “ระบบการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ” เขาได้ตีพิมพ์บทความเกี่ยวกับยุทธศาสตร์และการวัดผลการดำเนินงานมากกว่า 100 บทความ เป็นวิทยากรประจำใน งานอีเวนต์ในอุตสาหกรรม และผลงานของเขามักถูก อ้างอิงในงานวิจัยทางวิชาการ