ตัวอย่างของ บาลานซ์ สกอร์การ์ด ด้านความยั่งยืนพร้อมกับ KPIs

การเติบโตอย่างยั่งยืนเป็นธีมหลักของยุทธศาสตร์องค์กรส่วนใหญ่ในปัจจุบัน ในบทความนี้ เราจะพูดถึงวิธีการดำเนินการเสาหลักแห่งความยั่งยืน (ESG) เข้าสู่ยุทธศาสตร์

เนื้อหาของบทความ:

• บทนำ. ความยั่งยืนคืออะไร?
• ส่วนที่ 1. KPI ด้านความยั่งยืน
• ส่วนที่ 2. การสร้างบาลานซ์ สกอร์การ์ดที่ยั่งยืน

ที่มา: แม่แบบยุทธศาสตร์อย่างยั่งยืน.

เราหมายถึงอะไรเมื่อพูดถึง “ความยั่งยืน”?

“ความยั่งยืน” ในวันนี้เป็นคำที่ได้รับความนิยม:

• บริษัทบางแห่งพูดถึงผลิตภัณฑ์ที่ “ยั่งยืน” โดยอ้างถึงสิ่งที่ทำจากวัสดุรีไซเคิล
• องค์กรอื่น ๆ อธิบายยุทธศาสตร์ความยั่งยืนของพวกเขาโดยการสร้างผลกระทบเชิงบวกต่อสังคมหรือบรรลุผลลัพธ์ทางเศรษฐกิจที่สำคัญ
• คำจำกัดความในพจนานุกรม นิยามคำว่ายั่งยืนว่า “ไม่เป็นอันตรายต่อสิ่งแวดล้อม”

แม้ว่าเราจะพบคำจำกัดความมากมาย แต่นักเขียนส่วนใหญ่เห็นพ้องต้องกันเกี่ยวกับเสาหลักสามประการของความยั่งยืน (หรือที่รู้จักกันดีในชื่อ ตัวย่อ ESG):

• ด้านสิ่งแวดล้อม เช่น การทำผลิตภัณฑ์ที่เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม การต่อสู้กับมลพิษและการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ
• ผลกระทบทางสังคม ซึ่งอาจแตกต่างกันไปตั้งแต่การสร้างสภาพแวดล้อมการทำงานที่ปลอดภัยไปจนถึงโปรแกรมการสร้างความตระหนักรู้ด้านสิ่งแวดล้อม
• ผลลัพธ์ทางเศรษฐกิจที่สำคัญ เช่น การประหยัดต้นทุน ที่ส่งผลให้ลดการปล่อยคาร์บอนฟุตพริ้นท์ด้วยเช่นกัน

ส่วนที่ 1. KPIs ความยั่งยืน

นี่คือตัวชี้วัดด้านความยั่งยืนที่ใช้กันอย่างแพร่หลาย ฉันกำลังแสดงให้เห็นเป็นตัวอย่างว่า KPIs ความยั่งยืนอาจมีลักษณะอย่างไร

วิธีการที่ดีกว่าสำหรับ KPIs ความยั่งยืนคือ:

1. กำหนดยุทธศาสตร์ ความยั่งยืน ก่อน
2. การหาปริมาณยุทธศาสตร์โดยการเพิ่มมาตรการผลการดำเนินงานที่เกี่ยวข้องหรือใช้บางส่วนของ, ตัวอย่างเช่น, กรอบการรายงานSDGs หรือ การรายงานความยั่งยืนของยุโรป.

ตัวชี้วัดความยั่งยืนเฉพาะจะเปลี่ยนแปลงตามขอบเขตธุรกิจ

• ตัวอย่างเช่น นี่คือตัวชี้วัดความยั่งยืนสำหรับ การจัดการทรัพย์สิน ที่นำเสนอโดยโครงการสิ่งแวดล้อมแห่งสหประชาชาติ
• ตัวชี้วัดและหลักการวัดบางอย่างถูกกำหนดโดยรัฐบาล เช่น ในกรณีของ European Sustainability Reporting.

ส่วนที่ 2. สกอร์การ์ดที่ยั่งยืน vs. ยุทธศาสตร์ที่ยั่งยืน

ไม่มีสิ่งที่เรียกว่า สกอร์การ์ด ด้านความยั่งยืน:

• เมื่อพูดถึง สกอร์การ์ด ด้านความยั่งยืน เรากำลังพูดถึง สกอร์การ์ดยุทธศาสตร์ แบบดั้งเดิมที่อธิบายยุทธศาสตร์ ที่ยั่งยืน

ดังนั้น คำถามที่ควรถามคือ:

เราจะอธิบายยุทธศาสตร์ที่ยั่งยืนโดยใช้กรอบงานของบาลานซ์ สกอร์การ์ดได้อย่างไร?

ฉันเห็นสองแนวทาง:

• เพิ่มมุมมอง การเพิ่มมุมมองด้านสังคมและสิ่งแวดล้อมเพิ่มเติม (ฉันไม่แนะนำแนวทางนี้ ดูเหตุผลของฉันด้านล่าง)
• มุ่งเน้นยุทธศาสตร์ที่มีอยู่ให้ยั่งยืน ปรับปรุงเป้าหมายในแผนที่ยุทธศาสตร์ด้วยการคำนึงถึงความยั่งยืน

ทำไมการเพิ่มมุมมอง “สังคม” หรือ “นิเวศวิทยา” จึงเป็นความคิดที่ไม่ดี

วิธีการนี้เกิดขึ้นในปี 2002 ภายใต้คำว่า “SBSC” (Sustainability Balanced Scorecard) อันเป็นผลมาจากโครงการวิจัยสองปีที่ได้รับการสนับสนุนจากกระทรวงวิทยาศาสตร์และการศึกษาของเยอรมัน การวิจัย “Sustainability Balanced Scorecard” ดำเนินการโดยสถาบันเศรษฐศาสตร์และสิ่งแวดล้อม (St. Gallen) และมหาวิทยาลัยลูเนอบูร์ก

ผลการวิจัยคือวิธีการบูรณาการแนวคิดด้านความยั่งยืนที่พัฒนาขึ้นก่อนหน้านี้เข้าสู่กรอบงานของบาลานซ์ สกอร์การ์ด โดยการเพิ่มมุมมองเพิ่มเติมสองมุมมองให้กับวิธีการของบาลานซ์ สกอร์การ์ด: สังคมและสิ่งแวดล้อม

KPMG ได้แนะนำแนวคิดที่คล้ายกันซึ่งเน้นไปที่การบูรณาการตัวชี้วัดผลการดำเนินงานด้านสิ่งแวดล้อม

อะไรผิดพลาดกับมุมมองใหม่ทั้งสองนี้? คำตอบสั้น ๆ:

การเพิ่มมุมมองทำให้องค์กรเปลี่ยนโฟกัสจากยุทธศาสตร์ไปสู่การวัดผลการดำเนินงาน

การปฏิบัติของ BSC Designer แสดงให้เห็นว่าบริษัทที่มีมุมมองมากขึ้นมักจะเปลี่ยนสกอร์การ์ดยุทธศาสตร์ของพวกเขาให้เป็นสกอร์การ์ด KPI และใช้มุมมองเป็นที่เก็บสำหรับตัวชี้วัดที่นับไม่ถ้วนของพวกเขา

การติดตาม KPI ด้านความยั่งยืนเป็นสิ่งที่จำเป็น แต่เราจำเป็นต้องติดตามพวกเขาในบริบทของเป้าหมายและยุทธศาสตร์ที่แน่นอน มิฉะนั้นผลกระทบของพวกเขาจะถูกจำกัด

มุ่งเน้นกลยุทธ์ที่มีอยู่สู่ความยั่งยืน

วิธีที่ดีกว่าคือการวิเคราะห์สกอร์การ์ดกลยุทธ์ปัจจุบันและตรวจสอบให้แน่ใจว่าเป้าหมายที่วางไว้ในทุกมุมมองสอดคล้องกับความต้องการของความยั่งยืน

วิเคราะห์ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

จุดเริ่มต้นคือการขยายรายชื่อของ ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ใครบ้างที่สนใจในการบรรลุเป้าหมายที่ยั่งยืน? ในกรณีที่ดีที่สุด ทุกคนที่มีส่วนได้ส่วนเสียควรสนใจ ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียด้านความยั่งยืนที่พบบ่อยได้แก่:

• หน่วยงานกำกับดูแลของรัฐบาล
• ลูกค้าสีเขียว: ลูกค้าและพนักงานที่ตระหนักถึงความยั่งยืน
• ชุมชนท้องถิ่น

มุ่งเน้นเป้าหมายในแต่ละมุมมอง

ขั้นตอนถัดไปคือการประเมินองค์ประกอบด้านความยั่งยืนของเป้าหมายธุรกิจ ซึ่งคล้ายกับที่เราได้ทำเมื่อผ่าน สี่มุมมอง แต่ในกรณีนี้ คำถามจะถูกถามในบริบทของความยั่งยืน:

• เป้าหมายด้าน ลูกค้า คำนึงถึงผลประโยชน์ของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียด้าน ความยั่งยืน หรือไม่?
• เป้าหมายด้าน ภายใน ประเมินผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อม (ของเสีย, พลังงาน, ผลกระทบต่อแหล่งน้ำและอากาศ) หรือไม่?
• มุมมองด้าน การเรียนรู้และการเติบโต ช่วยส่งเสริมคุณค่าและวัฒนธรรมด้านความยั่งยืนหรือไม่? ไอที ช่วยให้บริษัทมีความยั่งยืนมากขึ้นได้อย่างไร?
• เป้าหมายที่เกี่ยวข้องกับ ความสามารถ (ดู สกอร์การ์ดทรัพยากรบุคคล) คำนึงถึงแนวปฏิบัติที่ดีที่สุดด้านแรงงานและผลกระทบต่อชุมชนหรือไม่?

ที่มา: Sustainable Strategy Template.

การรายงานความยั่งยืนด้วย Global Reporting Initiative (GRI)

การรับรู้เกี่ยวกับความยั่งยืนแตกต่างกันไปในหลายสาขา ชุมชน และบุคคล บางโครงการที่องค์กรส่งเสริมว่าเป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อมอาจถูกมองว่าไม่มีความเกี่ยวข้องโดยลูกค้าที่ใส่ใจสิ่งแวดล้อม

องค์กรต้องการกรอบที่ได้รับการยอมรับในระดับสากลเพื่อมุ่งเน้นยุทธศาสตร์ความยั่งยืนของตน ในบริบทนี้ เรามีผู้เล่นสำคัญบางราย:

• Global Reporting Initiative (GRI)
• เป้าหมายการพัฒนาที่ยั่งยืนของสหประชาชาติ (SDGs)
• รายงานความยั่งยืนของยุโรป (ESRS และ CSRD)

Global Reporting Initiative ให้ชุดมาตรฐานการรายงานที่ให้คำแนะนำเฉพาะเจาะจงแก่บริษัทเกี่ยวกับข้อมูลที่จำเป็นต้องรายงานตามโดเมนการดำเนินงานของพวกเขา

เป้าหมายการพัฒนาที่ยั่งยืนของสหประชาชาติ (SDGs) จะมีความเกี่ยวข้องมากขึ้นในระดับยุทธศาสตร์ องค์กรหลายแห่ง (ดู, ตัวอย่างเช่น, “การลงทุนในชุมชน” ในบทความสกอร์การ์ดของธนาคารหรือ รายงานสิ่งแวดล้อมของกลุ่มเอมิเรตส์) สอดคล้องยุทธศาสตร์ของพวกเขากับ SDGs ด้านล่างนี้เราจะพูดถึงตัวอย่างของความสอดคล้องดังกล่าว

ที่มา: แม่แบบยุทธศาสตร์ความยั่งยืน.

เซสชัน: 'Introduction to Balanced Scorecard by BSC Designer' มีให้บริการเป็นส่วนหนึ่งของโปรแกรมการเรียนรู้ต่อเนื่องของ BSC Designer ซึ่งมีทั้งในรูปแบบออนไลน์และเวิร์กช็อปนอกสถานที่ เรียนรู้เพิ่มเติม....

การนำ SDGs ไปปฏิบัติในยุทธศาสตร์ขององค์กรอย่างเป็นรูปธรรม

ใน บทความนี้ เราได้พูดถึงขั้นตอนเฉพาะในการนำเป้าหมายการพัฒนาที่ยั่งยืนของสหประชาชาติและเป้าหมายจากวาระแห่งชาติมาใช้ในยุทธศาสตร์ขององค์กร

เราพูดถึงสามระดับของการบูรณาการที่เป็นไปได้ซึ่งมีระดับตั้งแต่การรับรู้พื้นฐาน (ระดับ 1) ไปจนถึงเป้าหมายและโครงการที่ถูกหาปริมาณด้วยคุณค่าสำหรับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (ระดับ 3)

ใช้แม่แบบ แม่แบบยุทธศาสตร์ที่ยั่งยืน

BSC Designer ช่วยให้องค์กรนำกลยุทธ์ที่ซับซ้อนไปใช้:

1. สมัคร แพ็กเกจฟรีบนแพลตฟอร์ม
2. ใช้แม่แบบ แม่แบบยุทธศาสตร์ที่ยั่งยืน เป็นจุดเริ่มต้น คุณจะพบแม่แบบนี้ที่ ใหม่ > สกอร์การ์ดใหม่ > แม่แบบเพิ่มเติม
3. ปฏิบัติตาม ระบบการดำเนินกลยุทธ์ ของเราเพื่อสอดคล้องผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและความทะเยอทะยานเชิงกลยุทธ์ให้เป็นกลยุทธ์ที่ครอบคลุม

เริ่มต้นวันนี้และดูว่า BSC Designer ช่วยให้การดำเนินกลยุทธ์ของคุณง่ายขึ้นได้อย่างไร!

Alexis Savkín

Alexis Savkin เป็นที่ปรึกษายุทธศาสตร์อาวุโสและประธานเจ้าหน้าที่บริหารของ BSC Designer ซึ่งเป็นแพลตฟอร์มสถาปัตยกรรมและการดำเนินกลยุทธ์ มีประสบการณ์มากกว่า 20 ปีในสายงานนี้ โดยมีพื้นฐานด้านคณิตศาสตร์ประยุกต์และเทคโนโลยีสารสนเทศ Alexis เป็นผู้เขียน “ระบบการดำเนินกลยุทธ์” เขาได้ตีพิมพ์บทความมากกว่า 100 บทความเกี่ยวกับกลยุทธ์และการวัดผลการดำเนินงาน โดยมักได้รับเชิญเป็นวิทยากรใน งานอุตสาหกรรม และผลงานของเขามักถูก อ้างอิงในงานวิจัยทางวิชาการ