ตัวอย่างของ บาลานซ์ สกอร์การ์ด ด้านความยั่งยืนพร้อมกับ KPIs

การเติบโตอย่างยั่งยืนเป็นธีมสำคัญของยุทธศาสตร์องค์กรส่วนใหญ่ในปัจจุบัน ในบทความนี้ เราจะอภิปรายแนวทางในการนำเสาหลักของความยั่งยืน (ESG) ไปผสานเข้ากับยุทธศาสตร์

เนื้อหาของบทความ:

• บทนำ ความยั่งยืนคืออะไร?
• ส่วนที่ 1 KPI ด้านความยั่งยืน
• ส่วนที่ 2 สร้างบาลานซ์ สกอร์การ์ดที่ยั่งยืน

ที่มา: แม่แบบยุทธศาสตร์ที่ยั่งยืน.

เราหมายถึง “ความยั่งยืน” ว่าอย่างไร?

“ความยั่งยืน” ในปัจจุบันเป็นคำที่ถูกกล่าวถึงอย่างกว้างขวาง:

• บางบริษัทพูดถึงผลิตภัณฑ์ “ยั่งยืน” โดยหมายถึงสิ่งที่ทำจากวัสดุรีไซเคิล
• องค์กรอื่น ๆ อธิบายยุทธศาสตร์ด้านความยั่งยืนของตนผ่านการสร้างผลกระทบเชิงบวกต่อสังคม หรือการบรรลุผลลัพธ์ทางเศรษฐกิจที่สำคัญ
• คำจำกัดความจากพจนานุกรม ให้นิยามว่า “ยั่งยืน” คือ “ไม่ก่อให้เกิดอันตรายต่อสิ่งแวดล้อม”

แม้เราจะพบคำจำกัดความได้มากมาย แต่ผู้เขียนส่วนใหญ่เห็นพ้องกันเกี่ยวกับเสาหลัก 3 ประการของความยั่งยืน (ซึ่งรู้จักกันภายใต้ ตัวย่อ ESG ด้วย):

• มิติด้านสิ่งแวดล้อม เช่น การผลิตสินค้าเป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อม การต่อสู้กับมลพิษและการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ
• ผลกระทบทางสังคม ซึ่งอาจมีตั้งแต่การสร้างสภาพแวดล้อมการทำงานที่ปลอดภัย ไปจนถึงโครงการสร้างความตระหนักด้านนิเวศวิทยา
• ผลลัพธ์ทางเศรษฐกิจที่สำคัญ เช่น การประหยัดต้นทุน ที่ส่งผลให้ลดรอยเท้าคาร์บอนด้วยเช่นกัน

ส่วนที่ 1. KPIs ความยั่งยืน

นี่คือตัวชี้วัดด้านความยั่งยืนที่ใช้กันอย่างแพร่หลาย ฉันกำลังแสดงให้เห็นเป็นตัวอย่างว่า KPIs ความยั่งยืนอาจมีลักษณะอย่างไร

วิธีการที่ดีกว่าสำหรับ KPIs ความยั่งยืนคือ:

1. กำหนดยุทธศาสตร์ ความยั่งยืน ก่อน
2. กำหนดยุทธศาสตร์ให้เป็นเชิงปริมาณโดยการเพิ่มตัวชี้วัดผลการดำเนินงานที่เกี่ยวข้อง หรือใช้บางส่วนของ ตัวอย่างเช่น กรอบการรายงานSDGs หรือ การรายงานความยั่งยืนของยุโรป.

ตัวชี้วัดด้านความยั่งยืนที่เฉพาะเจาะจงจะเปลี่ยนแปลงไปตามโดเมนธุรกิจ

• ตัวอย่างเช่น ต่อไปนี้คือ KPI ด้านความยั่งยืนสำหรับ การจัดการทรัพย์สิน ตามที่นำเสนอโดยโครงการสิ่งแวดล้อมแห่งสหประชาชาติ
• ตัวชี้วัดบางรายการและหลักการวัดผลบางประการถูกกำหนดโดยรัฐบาล เช่นเดียวกับกรณีของ การรายงานความยั่งยืนของยุโรป

ส่วนที่ 2. สกอร์การ์ดความยั่งยืนเทียบกับยุทธศาสตร์ความยั่งยืน

ไม่มีสิ่งที่เรียกว่า บาลานซ์ สกอร์การ์ดด้านความยั่งยืน:

• เมื่อกล่าวถึง บาลานซ์ สกอร์การ์ดแบบยั่งยืน แท้จริงแล้วเรากำลังกล่าวถึง สกอร์การ์ดยุทธศาสตร์แบบคลาสสิกที่อธิบายยุทธศาสตร์ที่ยั่งยืน

ดังนั้น คำถามที่ดีกว่าคือ:

เราจะอธิบายยุทธศาสตร์ที่ยั่งยืนโดยใช้กรอบงานของบาลานซ์ สกอร์การ์ดได้อย่างไร?

ผมเห็นแนวทางอยู่ 2 แนวทาง:

• เพิ่มมุมมอง โดยเพิ่มมุมมองด้านสังคมและสิ่งแวดล้อมเพิ่มเติม (ผมไม่แนะนำแนวทางนี้ โปรดดูเหตุผลของผมด้านล่าง)
• มุ่งเน้นยุทธศาสตร์ที่มีอยู่ให้สอดคล้องกับความยั่งยืน โดยปรับปรุงเป้าหมายบนแผนที่ยุทธศาสตร์ของคุณโดยคำนึงถึงความยั่งยืน

ทำไมการเพิ่มมุมมอง “สังคม” หรือ “นิเวศวิทยา” จึงเป็นความคิดที่ไม่ดี

วิธีการนี้ปรากฏขึ้นในปี 2002 ภายใต้คำว่า “SBSC” (Sustainability Balanced Scorecard) อันเป็นผลจากโครงการวิจัยสองปีที่ได้รับการสนับสนุนจากกระทรวงวิทยาศาสตร์และการศึกษาของเยอรมัน การวิจัย “Sustainability Balanced Scorecard” ดำเนินการโดยสถาบันเศรษฐกิจและสิ่งแวดล้อม (St. Gallen) และมหาวิทยาลัย Lüneburg

ผลของการวิจัยคือวิธีการบูรณาการแนวคิดความยั่งยืนที่พัฒนาขึ้นก่อนหน้านี้เข้าสู่กรอบงาน บาลานซ์ สกอร์การ์ด ที่มีอยู่โดยการเพิ่มมุมมองเพิ่มเติมสองมุมมองในวิธี บาลานซ์ สกอร์การ์ด: สังคมและสิ่งแวดล้อม

KPMG ได้แนะนำแนวคิดที่คล้ายกันซึ่งเน้นไปที่การรวมตัวชี้วัดผลการดำเนินงานด้านสิ่งแวดล้อม

อะไรผิดปกติกับมุมมองใหม่ทั้งสองนี้? คำตอบสั้น ๆ:

การเพิ่มมุมมองทำให้องค์กรเปลี่ยนจุดสนใจจากยุทธศาสตร์ไปสู่การวัดผลการดำเนินงาน

การปฏิบัติของ BSC Designer แสดงให้เห็นว่าบริษัทที่มีมุมมองมากขึ้นมักจะเปลี่ยนสกอร์การ์ดยุทธศาสตร์ของตนไปเป็นสกอร์การ์ด KPI และใช้มุมมองเป็นภาชนะสำหรับตัวชี้วัดนับไม่ถ้วนของตน

การติดตาม KPI ความยั่งยืนเป็นสิ่งจำเป็น แต่เราจำเป็นต้องติดตามในบริบทของเป้าหมายและยุทธศาสตร์เฉพาะ มิฉะนั้นผลกระทบของมันจะถูกจำกัด

มุ่งเน้นกลยุทธ์ที่มีอยู่สู่ความยั่งยืน

วิธีที่ดีกว่าคือการวิเคราะห์สกอร์การ์ดกลยุทธ์ปัจจุบันและตรวจสอบให้แน่ใจว่าเป้าหมายที่วางไว้ในทุกมุมมองสอดคล้องกับความต้องการของความยั่งยืน

วิเคราะห์ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

จุดเริ่มต้นประการหนึ่งคือการขยายรายการของ ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ใครบ้างที่สนใจในการบรรลุเป้าหมายด้านความยั่งยืน? ในกรณีที่ดีที่สุด ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมดล้วนสนใจ ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียด้านความยั่งยืนโดยทั่วไป ได้แก่:

• หน่วยงานกำกับดูแลของภาครัฐ
• ลูกค้าสีเขียว: ลูกค้าและพนักงานที่ตระหนักด้านความยั่งยืน
• ชุมชนท้องถิ่น

มุ่งเน้นเป้าหมายในแต่ละมุมมอง

ขั้นตอนถัดไปคือการประเมินองค์ประกอบด้านความยั่งยืนของเป้าหมายทางธุรกิจ ซึ่งคล้ายกับสิ่งที่เราทำเมื่อพิจารณา 4 มุมมอง แต่ในกรณีนี้ คำถามจะถูกตั้งขึ้นในบริบทของความยั่งยืน:

• เป้าหมายใน มุมมองด้านลูกค้า คำนึงถึงผลประโยชน์ของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียด้าน ความยั่งยืน หรือไม่?
• เป้าหมายภายใน มุมมองด้านกระบวนการภายใน ประเมินผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อม (ของเสีย, พลังงาน, ผลกระทบต่อน้ำและอากาศ) หรือไม่?
• มุมมองด้านการเรียนรู้และการเติบโต ช่วยส่งเสริมค่านิยมและวัฒนธรรมด้านความยั่งยืนหรือไม่? IT ช่วยให้องค์กรมีความยั่งยืนมากขึ้นได้อย่างไร?
• เป้าหมายที่เกี่ยวข้องกับ บุคลากร (ดูที่ สกอร์การ์ด HR) คำนึงถึงแนวปฏิบัติที่เป็นเลิศด้านแรงงาน และผลกระทบต่อชุมชนหรือไม่?

ที่มา: แม่แบบยุทธศาสตร์เพื่อความยั่งยืน.

การรายงานความยั่งยืนด้วย Global Reporting Initiative (GRI)

การรับรู้เกี่ยวกับความยั่งยืนแตกต่างกันไปตามสาขา ชุมชน และบุคคล โครงการบางอย่างที่องค์กรส่งเสริมว่าเป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อมอาจถูกมองว่าไม่เกี่ยวข้องโดยลูกค้าที่ใส่ใจสิ่งแวดล้อม

องค์กรจำเป็นต้องมีกรอบการทำงานที่ได้รับการยอมรับในระดับโลกเพื่อมุ่งเน้นยุทธศาสตร์ด้านความยั่งยืนของตน ในบริบทนี้ เรามีผู้เล่นสำคัญบางราย ได้แก่:

• Global Reporting Initiative (GRI)
• เป้าหมายการพัฒนาที่ยั่งยืนของสหประชาชาติ (SDGs)
• การรายงานความยั่งยืนของยุโรป (ESRS และ CSRD)

Global Reporting Initiative จัดทำชุดมาตรฐานการรายงานที่ให้แนวทางเฉพาะแก่บริษัทเกี่ยวกับข้อมูลที่ต้องรายงาน ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับสาขาการดำเนินงานของบริษัท

เป้าหมายการพัฒนาที่ยั่งยืนของสหประชาชาติ (SDGs) จะมีความเกี่ยวข้องมากกว่ากับระดับของยุทธศาสตร์ องค์กรจำนวนมาก (ดูตัวอย่าง “การลงทุนเพื่อชุมชน” ในบทความสกอร์การ์ดของธนาคาร หรือ รายงานสิ่งแวดล้อมของกลุ่มบริษัทเอมิเรตส์) ปรับยุทธศาสตร์ของตนให้สอดคล้องกับ SDGs ด้านล่างนี้ เราจะอภิปรายตัวอย่างของความสอดคล้องดังกล่าว

ที่มา: แม่แบบยุทธศาสตร์ความยั่งยืน.

นำร่องสกอร์การ์ดแพ็กเกจยุทธศาสตร์ด้านความยั่งยืนของคุณ

แชร์แผนยุทธศาสตร์ที่มีอยู่หรือสกอร์การ์ด Excel ของคุณ เราจะหารือว่า BSC Designer สามารถช่วยทีมยุทธศาสตร์ของคุณย้ายสิ่งนี้ไปสู่ระบบที่เชื่อมโยงกันสำหรับการติดตามและรายงานยุทธศาสตร์ด้านความยั่งยืนได้อย่างไร

หารือเกี่ยวกับโครงการนำร่องด้านความยั่งยืน

ทดสอบแนวทางด้วยสกอร์การ์ด 1 รายการก่อนพิจารณาการขยายผลในวงกว้าง

การนำ SDGs ไปปฏิบัติจริงในยุทธศาสตร์ขององค์กร

ใน บทความนี้ เราได้อภิปรายถึงขั้นตอนเฉพาะในการนำเป้าหมายการพัฒนาที่ยั่งยืนของสหประชาชาติ และเป้าหมายจากวาระแห่งชาติ ไปบูรณาการเข้ากับยุทธศาสตร์ขององค์กร

เรากล่าวถึงการบูรณาการที่เป็นไปได้ 3 ระดับ ซึ่งแตกต่างกันตั้งแต่การตระหนักรู้พื้นฐาน (ระดับ 1) ไปจนถึงเป้าหมายและโครงการที่ถูกทำให้เป็นเชิงปริมาณโดยอิงจากคุณค่าสำหรับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (ระดับ 3)

ใช้แม่แบบ แม่แบบยุทธศาสตร์เพื่อความยั่งยืน

BSC Designer ช่วยให้องค์กรนำกลยุทธ์ที่ซับซ้อนไปใช้:

1. สมัคร แพ็กเกจฟรีบนแพลตฟอร์ม
2. ใช้แม่แบบ แม่แบบยุทธศาสตร์เพื่อความยั่งยืน เป็นจุดเริ่มต้น คุณจะพบแม่แบบนี้ที่ ใหม่ > สกอร์การ์ดใหม่ > แม่แบบเพิ่มเติม
3. ปฏิบัติตาม ระบบการดำเนินกลยุทธ์ ของเราเพื่อสอดคล้องผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและความทะเยอทะยานเชิงกลยุทธ์ให้เป็นกลยุทธ์ที่ครอบคลุม

เริ่มต้นวันนี้และดูว่า BSC Designer ช่วยให้การดำเนินกลยุทธ์ของคุณง่ายขึ้นได้อย่างไร!

Alexis Savkín

Alexis Savkin เป็นสถาปนิกด้านยุทธศาสตร์และผู้ก่อตั้ง BSC Designer ซึ่งเป็นแพลตฟอร์มซอฟต์แวร์สำหรับการดำเนินการตามยุทธศาสตร์ โดยมี บาลานซ์ สกอร์การ์ด เป็นแกนหลัก เขาช่วยให้องค์กรต่าง ๆ แปลงยุทธศาสตร์ให้เป็นวัตถุประสงค์ที่วัดผลได้ KPI และโครงการ Alexis เป็นผู้สร้าง Strategy Execution Canvas เป็นผู้เขียนบทความมากกว่า 100 บทความเกี่ยวกับยุทธศาสตร์และการวัดผลการดำเนินงาน และเป็น วิทยากรประจำ