ห่วงโซ่อุปทาน: ตัวอย่างของสกอร์การ์ดยุทธศาสตร์พร้อมด้วย KPIs

ห่วงโซ่อุปทานที่สมบูรณ์แบบมีความยืดหยุ่น โปร่งใส สอดคล้องกับหน้าที่อื่น ๆ และประเมินได้ด้วย KPI

การจัดการห่วงโซ่อุปทาน (SCM) เป็นกิจกรรมหลักขององค์กรใด ๆ ที่เกี่ยวข้องกับการผลิตหรือการจัดจำหน่าย คำว่า “ยุทธศาสตร์” ถูกใช้ผิดบ่อยในวรรณกรรมธุรกิจ แต่ห่วงโซ่อุปทานสมควรได้รับคำนี้ SCM ครอบคลุม:

• การจัดซื้อ
• การจัดเก็บ
• โลจิสติกส์
• การประกันและควบคุมคุณภาพ
• ความยั่งยืน

สำคัญที่สุด: ห่วงโซ่อุปทานทำให้ยุทธศาสตร์ย่อยทั้งหมดและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียสอดคล้องกับยุทธศาสตร์โดยรวมขององค์กร

เช่นเดียวกับยุทธศาสตร์อื่น ๆ ยุทธศาสตร์ห่วงโซ่อุปทานสามารถนำเสนอใน แผนที่ยุทธศาสตร์ ที่แบ่งเป็น “ตัวขับเคลื่อน” (มุมมองด้านการเรียนรู้และโครงสร้างพื้นฐานและมุมมองด้านกระบวนการภายใน) และ “ผลลัพธ์” (มุมมองด้านลูกค้าและมุมมองด้านการเงิน)

การศึกษาหลายฉบับที่กล่าวถึงด้านล่างนี้วิเคราะห์ แนวโน้มที่เกิดขึ้นใหม่ ในด้านการจัดการห่วงโซ่อุปทานและแนะนำ “ตัวขับเคลื่อน” สำหรับยุทธศาสตร์ห่วงโซ่อุปทาน:

• ความยืดหยุ่น
• การวิเคราะห์ความต้องการ
• ความโปร่งใสและความสอดคล้อง
• การบูรณาการมุมมอง ESG
• การรักษาพนักงานที่มีความสามารถ

ตัวอย่างของแผนที่ยุทธศาสตร์สำหรับห่วงโซ่อุปทาน. ที่มา: ยุทธศาสตร์ห่วงโซ่อุปทาน.

การแบ่งย่อย “ผลลัพธ์” สามารถทำได้โดยผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย:

• ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทางการเงิน
• ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่เกี่ยวข้องกับหน้าที่ภายใน: การจัดเก็บ โลจิสติกส์ ความยั่งยืน คุณภาพ
• ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่เกี่ยวข้องกับหน้าที่ภายนอก: ซัพพลายเออร์ หน่วยงานกำกับดูแล และ
• ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียด้านลูกค้า

ด้านล่างนี้เราจะสำรวจตัวขับเคลื่อนและผลลัพธ์ของยุทธศาสตร์ห่วงโซ่อุปทาน

การเพิ่มความยืดหยุ่น: สต็อกสินค้าที่สูงขึ้น, แหล่งที่มาหลายแห่ง, การนำโรงงานมาใกล้ตลาด

ผลกระทบจากการระบาดใหญ่ต่อ ความต่อเนื่องทางธุรกิจ และห่วงโซ่อุปทานเป็น ตัวกระตุ้น ที่นำ ความยืดหยุ่น และ การวางแผนตามสถานการณ์ กลับมาเป็นหัวข้อสนทนา

บริษัทที่ปรึกษาและวิจัยชั้นนำ (ดูตัวอย่างเช่น รายงานนี้โดย McKinsey¹ และบทความนี้โดย Gartner²) แนะนำให้ลูกค้าของพวกเขาให้ความสำคัญกับความยืดหยุ่นของห่วงโซ่อุปทานด้วยธีมหลักเหล่านี้:

• สต็อกสินค้าที่สูงขึ้น
• การจัดหาแหล่งที่มาหลายแห่ง
• การกระจายตัวในภูมิภาค / การนำโรงงานมาใกล้ตลาด

ในขณะที่ทิศทางการเปลี่ยนแปลงได้ถูกกำหนดไว้อย่างชัดเจน ความท้าทายหลัก คือการจัดให้กลยุทธ์ใหม่เหล่านี้สอดคล้องกับกลยุทธ์ห่วงโซ่อุปทานที่มีอยู่, แบบจำลองความเสี่ยง, และกลยุทธ์การเพิ่มประสิทธิภาพต้นทุน ไม่น่าแปลกใจที่ในการสำรวจเดียวกัน McKinsey พบว่ามีช่องว่างระหว่างความทะเยอทะยานและการกระทำของผู้ตอบแบบสอบถาม

การดำเนินการ

เพื่อดำเนินการตามยุทธศาสตร์ย่อยเหล่านี้ ให้ทำตามขั้นตอนของคู่มือการดำเนินการยุทธศาสตร์:

• วิเคราะห์ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่เกี่ยวข้องและค่าเมตริกเพื่อหาปริมาณความทะเยอทะยานของพวกเขา
• กำหนดเป้าหมายยุทธศาสตร์ในระดับสูง
• สร้างสกอร์การ์ดที่ใช้งานได้เพื่อทำการแบ่งย่อยตามค่า: กำหนดเป้าหมายย่อยเฉพาะ โครงการเปลี่ยนแปลง ความเสี่ยง และตัวชี้วัดผลการดำเนินงาน

ขั้นตอนเหล่านี้จำเป็นต้องทำซ้ำสำหรับยุทธศาสตร์ย่อยทั้งหมด: การเพิ่มสินค้าคงคลัง การจัดหาหลายแหล่ง การปรับระดับภูมิภาค

• สุดท้าย จัดความสอดคล้อง³ สกอร์การ์ดที่สร้างขึ้นกับเป้าหมายการปรับปรุงความยืดหยุ่น

ในแม่แบบของเรา เป้าหมายของการปรับปรุงความยืดหยุ่นจะถูกหาปริมาณโดยอัตโนมัติโดยผลการดำเนินงานที่เป็นมาตรฐานของยุทธศาสตร์ย่อย (เพื่อแทนที่ด้วยลิงก์ไปยังสกอร์การ์ดที่สร้างขึ้น) นอกจากนี้ เรายังสามารถกำหนดน้ำหนักให้กับยุทธศาสตร์ย่อยเพื่อสะท้อนผลกระทบต่อความยืดหยุ่นโดยรวม

KPIs จากมุมมองด้านการเงินจะช่วยในการติดตามผลกระทบของการดำเนินการ:

• วงจรการเปลี่ยนแปลงเงินสด (CCC)
• ต้นทุนการถือครองสินค้าคงคลัง, $
• ต้นทุนโครงการความยืดหยุ่น, $
• ค่าใช้จ่ายที่คาดว่าจะหลีกเลี่ยงได้, $

การจัดการความยืดหยุ่นเชิงรุก: การวิเคราะห์ PESTEL และการวางแผนสถานการณ์

แนวทางที่กล่าวถึงในการสร้างความยืดหยุ่นนี้มีลักษณะเป็นการ ตอบสนอง ดังนั้นเพื่อวัดความยืดหยุ่น เราได้ใช้ยุทธศาสตร์ที่เสนอขึ้นเพื่อตอบสนองต่อเหตุการณ์ที่ก่อกวนใน อดีต

ในบางกรณียุทธศาสตร์ความยืดหยุ่นที่เสนอจะเกี่ยวข้องกับกรณีอื่นๆ เช่น เหตุการณ์สภาพอากาศสุดขั้ว แต่หากองค์กรต้องการที่จะ เชิงรุก ในการจัดการห่วงโซ่อุปทาน ควรเริ่มคิดจากหลักการพื้นฐาน

• การศึกษาบางชิ้น⁴ เปิดเผยว่าการให้ความสำคัญกับความเร็วและต้นทุนไม่สามารถยั่งยืนในระยะยาว แต่ควรให้ความสำคัญกับ ความสามารถในการปรับตัว และ ความสอดคล้อง แทน

ผลกระทบของเอไอต่อความยืดหยุ่นของห่วงโซ่อุปทาน

ตัวอย่างเช่น การพัฒนาเอไอ สามารถเป็นอีกมุมมองหนึ่งที่ควรพิจารณาเมื่อคิดถึงความยืดหยุ่นของห่วงโซ่อุปทาน ปัจจัยในกรณีนี้แตกต่างกันไปตั้งแต่:

• เอไอเชิงสร้างสรรค์ที่ประยุกต์ใช้กับฉากจำลองการวางแผนความต้องการ

ถึง

• การขับขี่อัตโนมัติและหุ่นยนต์ที่มีผลกระทบต่อการขนส่งและการจัดเก็บสินค้า

การดำเนินการ

เพื่อดำเนินการจัดการความยืดหยุ่นเชิงรุก:

• ทำการวิเคราะห์ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเป็นประจำ
• อัปเดตการวิเคราะห์ PESTELครั้งล่าสุดด้วยข้อมูลใหม่
• วางแผนสถานการณ์สำหรับสาขาธุรกิจเฉพาะและภูมิภาคทางภูมิศาสตร์

การวิเคราะห์ความต้องการ: เข้าใจความต้องการของลูกค้า

ข้อเสียที่สำคัญของยุทธศาสตร์การฟื้นตัวคือการเพิ่มขึ้นของค่าใช้จ่าย (ดูที่ “ค่าใช้จ่ายในการถือครองสินค้า” และตัวชี้วัดทางการเงินอื่นๆ) เพื่อบรรเทาผลกระทบนี้ ลำดับความสำคัญต่อไปขององค์กรคือ การวิเคราะห์ความต้องการ

แม้อาจดูเหมือนการกลับมาของ การผลิตแบบลีน โดยคำนึงถึงปัจจัยเสี่ยงใหม่ ๆ ข้อมูลความต้องการที่แม่นยำยิ่งขึ้นและรอบการผลิตที่สั้นลงสามารถช่วยให้องค์กรหลีกเลี่ยงต้นทุนที่มากเกินไปจากโครงการฟื้นตัว

ในบริบทของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ การวิเคราะห์ความต้องการสามารถมุ่งเน้นไปที่:

• การวิเคราะห์แนวโน้ม,
• การวิเคราะห์พฤติกรรมลูกค้า, และ
• การพยากรณ์ความต้องการ

การดำเนินการ

ขั้นตอนทั่วไปในการดำเนินการวิเคราะห์ความต้องการมีความคล้ายคลึงกับขั้นตอนของ การจัดการผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ⁵:

• ระบุประเภทของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียด้านลูกค้าที่เกี่ยวข้อง
• สร้างสมมติฐานเกี่ยวกับพฤติกรรมของลูกค้า
• ตรวจสอบสมมติฐานโดยการติดตามตัวชี้วัดค่าสำหรับลูกค้า

เพื่อยืนยันความสำเร็จขององค์กรในการวิเคราะห์ความต้องการ ให้ติดตาม:

• ความแม่นยำของการพยากรณ์, %

ในแม่แบบแผนที่ยุทธศาสตร์ โครงการริเริ่มวิเคราะห์ความต้องการมีคุณสมบัติการจัดการโครงการแบบคลาสสิก เช่น วันครบกำหนด งบประมาณ ความคืบหน้าในการดำเนินการ เป็นต้น เครื่องมือสามารถใช้ข้อมูลนี้เพื่อแสดงภาพบนแผนภูมิแกนต์ได้

เพิ่มความโปร่งใสและความสอดคล้อง: สถาปัตยกรรมยุทธศาสตร์ที่อิงจากสกอร์การ์ดที่สอดคล้องกัน

ความสอดคล้อง เชิงกลยุทธ์เป็นไปไม่ได้หากขาด ความโปร่งใส ซึ่งในความหมายที่กว้างขึ้นหมายถึงความโปร่งใสตามห่วงโซ่คุณค่าทั้งหมด:

• ความโปร่งใสในความสัมพันธ์กับ ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียภายใน รวมถึงการจัดหาลอจิสติกส์ คุณภาพ และการกระจายสินค้า
• ความโปร่งใสในความสัมพันธ์กับ ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียภายนอก เช่น ผู้จัดหา กฎระเบียบ และลูกค้า

แนวคิดของ “ความโปร่งใส” แตกต่างกันไปตามโดเมนธุรกิจและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย:

• บล็อกเชนเป็นเทคโนโลยีที่มีแนวโน้มในการสร้างความโปร่งใสและความรับผิดชอบตลอดห่วงโซ่คุณค่า
• ในบริบทของบทความนี้ เราสนใจในความโปร่งใสที่จำเป็นต่อการบรรลุ ความสอดคล้องระหว่างหน้าที่

การดำเนินการ:

ในระดับปฏิบัติ ความท้าทายหลักคือการจัดความสอดคล้องของยุทธศาสตร์ของซัพพลายเออร์ระดับที่หนึ่ง สอง หรือสาม กับยุทธศาสตร์โดยรวมขององค์กร

ผู้ใช้ BSC Designer มีสถาปัตยกรรมยุทธศาสตร์ของพวกเขาที่อิงจาก สกอร์การ์ดยุทธศาสตร์ที่สอดคล้องกัน เพื่อจัดความสอดคล้องของซัพพลายเออร์:

• สร้างสกอร์การ์ดการทำงานเฉพาะสำหรับซัพพลายเออร์ระดับที่หนึ่ง สอง และสาม
• แนะนำซัพพลายเออร์แต่ละรายให้อัปเดตข้อมูลที่จำเป็นไปยังสกอร์การ์ดการทำงานของพวกเขา
• จัดความสอดคล้องของสกอร์การ์ดการทำงาน (โดยมุมมองหรือโดยเป้าหมายที่เป็นมาตรฐาน) กับสกอร์การ์ดยุทธศาสตร์ห่วงโซ่คุณค่าโดยรวม

ในทางกลับกัน ซัพพลายเออร์จะได้รับประโยชน์จากการเข้าใจยุทธศาสตร์ขององค์กรของคุณ ด้วยเครื่องมือนี้ คุณสามารถมอบสิทธิ์การเข้าถึงที่จำเป็นให้กับนักยุทธศาสตร์ของซัพพลายเออร์ในยุทธศาสตร์ห่วงโซ่คุณค่าของคุณเอง (หรือบางส่วนของมัน)

ผนวก ESG เข้ากับฟังก์ชันห่วงโซ่อุปทาน

การเปิดเผยข้อมูล ESG เป็นปัจจัยสำคัญอีกประการหนึ่งที่ต้องพิจารณาในยุทธศาสตร์ห่วงโซ่อุปทาน⁶ ด้วยกฎหมายการรายงานความยั่งยืนใหม่ที่ออกในยุโรปและกฎหมายที่คล้ายกันในสหรัฐอเมริกา องค์กรจำเป็นต้องทำการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญบางประการในวิธีการวางแผนยุทธศาสตร์

ตัวอย่างเช่น, CSRD ของยุโรป กำหนดให้องค์กร:

• ทำให้ยุทธศาสตร์คำนึงถึงผู้มีส่วนได้ส่วนเสียมากขึ้น
• เปิดเผยข้อมูลบริบทที่เกี่ยวข้อง เช่น ยุทธศาสตร์ กิจกรรมหลัก ความเสี่ยง ตัวชี้วัดผลการดำเนินงาน
• ติดตามความก้าวหน้าของการดำเนินนโยบาย รวมถึงผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อม
• รายงานระดับการกำกับดูแล ยุทธศาสตร์ระดับสูง และฟังก์ชันต่างๆ

การดำเนินการ:

การบูรณาการ ESG เข้ากับยุทธศาสตร์ห่วงโซ่อุปทานให้ประสบความสำเร็จนั้นขึ้นอยู่กับการบรรลุความสอดคล้องและความโปร่งใสตลอดห่วงโซ่คุณค่า ด้วยเหตุนี้ ในแม่แบบแผนที่ยุทธศาสตร์ของเรา เป้าหมาย ความโปร่งใส และ ESG จึงถูกเชื่อมโยงกัน:

• ผลการดำเนินงานเชิงผลลัพธ์ของเป้าหมาย ความโปร่งใสและความสอดคล้อง มีส่วนเป็นตัวชี้วัดเชิงนำสำหรับเป้าหมาย การบูรณาการ ESG

Transparency contributes to integration of ESG as leading factor. ที่มา: Supply Chain Strategy.

เพื่อให้ติดตามการพัฒนาของการปฏิบัติตามที่ประสบความสำเร็จตามกาลเวลา เราสามารถใช้ตัวชี้วัดดัชนี การปฏิบัติตามตลอดห่วงโซ่คุณค่า ที่ระบุจำนวนการปฏิบัติตามตลอดห่วงโซ่คุณค่า

บุคลากรสำหรับเทคโนโลยีที่เกิดขึ้นใหม่

การขาดแคลนบุคลากรในด้านห่วงโซ่อุปทานจำกัดการดำเนินการตามยุทธศาสตร์การฟื้นฟูและ ESG ที่พัฒนาขึ้นอย่างเหมาะสม

• ในการสำรวจของ PWC ผู้บริหาร 80% ระบุว่าการขาดทักษะดิจิทัลเป็นความท้าทายในการบูรณาการ ESG เข้ากับห่วงโซ่อุปทาน
• ตามรายงานอุตสาหกรรมปีละครั้งโดย MHI และ Deloitte⁷ ความท้าทายในห่วงโซ่อุปทานที่สำคัญได้แก่ “การจ้างงาน/รักษาพนักงานที่มีคุณสมบัติเหมาะสม” (57%) และการขาดแคลนบุคลากร (56%)

การดำเนินการ:

เพื่อกำหนดเป้าหมายในการจ้าง/รักษาพนักงานที่มีคุณสมบัติเหมาะสม เราสามารถใช้เป้าหมายและ KPI จาก สกอร์การ์ดยุทธศาสตร์ด้านความสามารถ และ สกอร์การ์ดความหลากหลายและการอยู่ร่วมกัน ได้

ในทางปฏิบัติ เราสามารถคัดลอกตัวชี้วัดระหว่างสกอร์การ์ดได้ แต่จะไม่สอดคล้องกับแนวคิดของความโปร่งใสที่กล่าวถึงข้างต้น วิธีที่ดีกว่าคือการจัดความสอดคล้องของสกอร์การ์ดที่กล่าวถึงโดย สร้างลิงก์สด โดยอิงตามตัวชี้วัดหรือเป้าหมายเฉพาะ

The talent management scorecard contributes to the supply chain strategy. ที่มา: Supply Chain Strategy.

ในตัวอย่างของเรา:

• สกอร์การ์ดยุทธศาสตร์ด้านความสามารถมีส่วนร่วมโดยตัวชี้วัดเชิงนำ การขยายกลุ่มบุคลากรที่มีศักยภาพ จาก

ความต้องการของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียภายใน

ยุทธศาสตร์ห่วงโซ่อุปทาน “มองข้าม” ยุทธศาสตร์เชิงหน้าที่ที่เกี่ยวข้องในห่วงโซ่คุณค่า:

• การจัดซื้อจัดจ้าง
• การจัดการคลังสินค้า
• การประกันและควบคุมคุณภาพ
• การขนส่งและโลจิสติกส์
• ความยั่งยืน

เราสามารถจัดความสอดคล้องของผลผลิตหรือเป้าหมายหลักของสกอร์การ์ดยุทธศาสตร์ที่เกี่ยวข้องกับเป้าหมายของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียของสกอร์การ์ดห่วงโซ่อุปทาน

ในตัวอย่างของเรา:

• สกอร์การ์ดของ คลังสินค้า มีส่วนช่วยโดยเป้าหมาย ปรับปรุงความปลอดภัย และ
• สกอร์การ์ดของ การจัดซื้อ ช่วยโดยเป้าหมายที่ปรับให้เหมาะสม การสื่อสารอย่างมีประสิทธิภาพกับทีมจัดซื้อ

อีกวิธีหนึ่งในการจัดความสอดคล้องของสกอร์การ์ดคือการเชื่อมโยงพวกเขา โดยมุมมอง เพื่อให้มุมมองด้านลูกค้าของสกอร์การ์ดการจัดซื้อและคลังสินค้าช่วยสนับสนุนมุมมองด้านลูกค้าของสกอร์การ์ดห่วงโซ่อุปทาน

มีตัวชี้วัดอีกสองตัวที่สอดคล้องกับเป้าหมาย:

• ตัวชี้วัดเชิงนำ การปรับปรุงความยืดหยุ่น แสดงถึง ความพยายาม ของทีมในการปรับปรุงความยืดหยุ่น
• เราติดตามการรับรู้ของยุทธศาสตร์ที่ได้ดำเนินการโดยผู้มีส่วนได้ส่วนเสียภายในโดยใช้ตัวชี้วัด อัตราความพึงพอใจของพนักงาน, %

ความต้องการของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียภายนอก

ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียภายนอกที่สำคัญคือผู้จัดหาและหน่วยงานกำกับดูแล พวกเขาจะได้รับผลกระทบจากยุทธศาสตร์ย่อย “ตัวขับเคลื่อน” ดังนี้:

• ความโปร่งใสและความสอดคล้อง
• การบูรณาการ ESG เข้ากับฟังก์ชันของห่วงโซ่อุปทาน

ตัวชี้วัดเชิงนำในกรณีของผู้จัดหาอาจเป็น:

• การฝึกอบรมการปฏิบัติตามและกฎระเบียบ, % (ดู สกอร์การ์ดการปฏิบัติตาม สำหรับแนวคิดเฉพาะเกี่ยวกับการวัดผลการปฏิบัติตามกฎระเบียบ)
• การฝึกอบรมการควบคุมคุณภาพและการรับรองคุณภาพ, %

ตัวชี้วัดที่กล่าวมาสามารถระบุรายละเอียดเพิ่มเติมตาม โมเดลสี่ระดับ ที่เกี่ยวข้องกับ KPI สำหรับผลกระทบต่อผลการดำเนินงานขององค์กร

ความต้องการของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียด้านลูกค้า

ความต้องการของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียด้านลูกค้าจะแตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับว่าองค์กรให้บริการธุรกิจหรือผู้ใช้ปลายทาง

ตัวชี้วัดพื้นฐานในกรณีนี้คือ:

• ระยะเวลาในการดำเนินการสั่งซื้อ คำนวณเป็นเวลาเฉลี่ยที่ใช้ในการส่งคำสั่งซื้อตั้งแต่ได้รับคำสั่งซื้อ
• อัตราการเติมเต็มคำสั่งซื้อ – เปอร์เซ็นต์ของคำสั่งซื้อที่ได้รับการปฏิบัติตามตรงเวลาและครบถ้วน

Perfect order rate - an index indicator calculated as weighted average of the metrics. ที่มา: กลยุทธ์ห่วงโซ่อุปทาน.

ในระดับสูง เราสนใจในการติดตาม อัตราคำสั่งซื้อที่สมบูรณ์แบบ – ตัวชี้วัดดัชนีที่รวมถึง:

• คำสั่งซื้อที่ส่งมอบตรงเวลา,
• คำสั่งซื้อที่สมบูรณ์,
• คำสั่งซื้อที่ไม่มีความเสียหาย,
• คำสั่งซื้อที่มีเอกสารถูกต้อง

เซสชัน: 'Introduction to Balanced Scorecard by BSC Designer' มีให้บริการเป็นส่วนหนึ่งของโปรแกรมการเรียนรู้ต่อเนื่องของ BSC Designer ซึ่งมีทั้งในรูปแบบออนไลน์และเวิร์กช็อปนอกสถานที่ เรียนรู้เพิ่มเติม....

กรณีการใช้งานในห่วงโซ่อุปทาน

เรียนรู้ว่าองค์กรในภาคโลจิสติกส์และซัพพลายใช้ BSC Designer เป็นแพลตฟอร์มการดำเนินกลยุทธ์อัตโนมัติอย่างไร

สรุป

การจัดการซัพพลายเชนเป็นสาขาที่ซับซ้อนซึ่งเกี่ยวข้องกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งภายในและภายนอก หนึ่งในปัจจัยความสำเร็จของความยืดหยุ่นในซัพพลายเชนคือความโปร่งใสและความสอดคล้องในทุกห่วงโซ่คุณค่า

ในระดับปฏิบัติ ความโปร่งใสและความสอดคล้องเชิงกลยุทธ์ระหว่างฟังก์ชันสามารถทำได้โดยการเชื่อมโยงสกอร์การ์ดโดยมุมมองหรือเป้าหมายที่เป็นมาตรฐาน ซึ่งอาจเป็นสกอร์การ์ดยุทธศาสตร์และฟังก์ชันสำหรับผู้ผลิต การจัดซื้อ การเก็บรักษา การขนส่ง และคุณภาพ

สถาปัตยกรรมยุทธศาสตร์เดียวกันนี้เตรียมยุทธศาสตร์ขององค์กรสำหรับการดำเนินการมุมมอง ESG รวมถึงการเปิดเผยที่จำเป็นตามกฎระเบียบด้านความยั่งยืน

ใช้แม่แบบ ยุทธศาสตร์ซัพพลายเชน

BSC Designer ช่วยให้องค์กรนำกลยุทธ์ที่ซับซ้อนไปใช้:

1. สมัคร แพ็กเกจฟรีบนแพลตฟอร์ม
2. ใช้แม่แบบ ยุทธศาสตร์ซัพพลายเชน เป็นจุดเริ่มต้น คุณจะพบแม่แบบนี้ที่ ใหม่ > สกอร์การ์ดใหม่ > แม่แบบเพิ่มเติม
3. ปฏิบัติตาม ระบบการดำเนินกลยุทธ์ ของเราเพื่อสอดคล้องผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและความทะเยอทะยานเชิงกลยุทธ์ให้เป็นกลยุทธ์ที่ครอบคลุม

เริ่มต้นวันนี้และดูว่า BSC Designer ช่วยให้การดำเนินกลยุทธ์ของคุณง่ายขึ้นได้อย่างไร!

Alexis Savkín

Alexis Savkin เป็นที่ปรึกษายุทธศาสตร์อาวุโสและประธานเจ้าหน้าที่บริหารของ BSC Designer ซึ่งเป็นแพลตฟอร์มสถาปัตยกรรมและการดำเนินกลยุทธ์ มีประสบการณ์มากกว่า 20 ปีในสายงานนี้ โดยมีพื้นฐานด้านคณิตศาสตร์ประยุกต์และเทคโนโลยีสารสนเทศ Alexis เป็นผู้เขียน “ระบบการดำเนินกลยุทธ์” เขาได้ตีพิมพ์บทความมากกว่า 100 บทความเกี่ยวกับกลยุทธ์และการวัดผลการดำเนินงาน โดยมักได้รับเชิญเป็นวิทยากรใน งานอุตสาหกรรม และผลงานของเขามักถูก อ้างอิงในงานวิจัยทางวิชาการ