กรณีศึกษา ROI ของยุทธศาสตร์: เชื่อมโยงโครงการเปลี่ยนแปลงสู่ผลกระทบที่วัดผลได้

กรณีศึกษานี้แสดงให้เห็นว่าที่ปรึกษาด้านการเปลี่ยนผ่านสู่ดิจิทัลซึ่งตั้งอยู่ในภูมิภาค GCC ใช้ BSC Designer เพื่อช่วยให้ลูกค้าเข้าใจ ROI ของยุทธศาสตร์ของตน โดยเชื่อมโยงการลงทุน ตัวชี้วัดผลการดำเนินงาน และการสร้างคุณค่าให้แก่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

สรุปสำหรับผู้บริหาร

บริษัทที่ปรึกษาด้านการเปลี่ยนผ่านสู่ดิจิทัลซึ่งตั้งอยู่ในภูมิภาค GCC ใช้ BSC Designer เพื่อช่วยลูกค้าเชื่อมโยงโครงการ, KPIs, ตัวชี้วัดความพยายาม และค่าของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในโครงการระดับภูมิภาคมากกว่า 200 โครงการ ทำให้ ROI ของยุทธศาสตร์ชัดเจนขึ้นและตรวจสอบได้มากขึ้น

ข้อเท็จจริงสำคัญเกี่ยวกับการนำไปใช้

ต้องการทำให้ ROI ของยุทธศาสตร์มองเห็นได้ชัดเจนยิ่งขึ้นหรือไม่ แชร์แผนยุทธศาสตร์หรือสกอร์การ์ด Excel ของคุณกับทีมของเรา เราจะสำรวจว่า BSC Designer สามารถช่วยให้ทีมยุทธศาสตร์เชื่อมโยงการติดตาม KPI การถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติของสกอร์การ์ด และคุณค่าของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียไว้ในระบบการดำเนินการเดียวได้อย่างไร

หารือโครงการนำร่อง

ทดสอบแนวทางด้วยยุทธศาสตร์ 1 รายการ หน่วยงาน 1 หน่วย หรือพอร์ตโฟลิโอโครงการ 1 ชุด ก่อนการขยายผลในวงกว้าง

โปรไฟล์บริษัท: ที่ปรึกษาด้านการเปลี่ยนผ่านสู่ดิจิทัล

บริษัทเป็นที่ปรึกษาด้านการเปลี่ยนผ่านสู่ดิจิทัลที่ตั้งอยู่ในภูมิภาค GCC และได้รับการสนับสนุนโดยหน่วยพัฒนาซอฟต์แวร์ภายในองค์กร ให้บริการแก่ลูกค้าทั้งภาครัฐและภาคเอกชนในหลายประเทศสมาชิก GCC และได้ส่งมอบโครงการด้านการเปลี่ยนผ่านและโครงการยุทธศาสตร์มากกว่า 200 โครงการทั่วทั้งภูมิภาค

ความคาดหวังโดยทั่วไปของลูกค้าคือความโปร่งใสในการดำเนินการที่ชัดเจนยิ่งขึ้น โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ลูกค้าต้องการ:

• การมองเห็น ว่าโครงการเชิงยุทธศาสตร์สร้าง ROI อย่างไร;
• ความสอดคล้อง ของผลลัพธ์กับลำดับความสำคัญของวิสัยทัศน์ระดับชาติ;
• หลักฐาน เพื่อสนับสนุนการรายงานผลการดำเนินงานที่พร้อมสำหรับการตรวจสอบ.

จุดแข็งของที่ปรึกษาสอดคล้องกับการดำเนินการที่ขับเคลื่อนด้วย ROI:

• การออกแบบยุทธศาสตร์และธรรมาภิบาล – กำหนดผลลัพธ์และความคาดหวังด้านคุณค่าของ ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย;
• สถาปัตยกรรมผลการดำเนินงานและ KPI – แปลงยุทธศาสตร์ให้เป็นตัวชี้วัดคุณค่าที่สามารถวัดได้.

ความท้าทายของการดำเนินการตามยุทธศาสตร์โดยอิง ROI

สำหรับลูกค้าทั่วไปของบริษัทที่ปรึกษา การออกแบบยุทธศาสตร์เองไม่ใช่ปัญหา ความท้าทายเกิดขึ้นหลังจากนั้น—ลูกค้าประสบปัญหาในการแสดงให้เห็นว่าโครงการของตนสร้างคุณค่าให้แก่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอย่างไร และผลลัพธ์สอดคล้องกับความคาดหวังด้านยุทธศาสตร์และวิสัยทัศน์ระดับชาติอย่างไร

“เราต้องการเครื่องมือที่ช่วยให้องค์กรแปลงโครงการของตนให้เป็นผลลัพธ์ที่วัดผลได้ แสดงคุณค่าที่สร้างขึ้น และแสดงให้เห็นว่าผลลัพธ์เหล่านี้สนับสนุนความคาดหวังของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและลำดับความสำคัญของวิสัยทัศน์ระดับชาติอย่างไร”

ความยากลำบากที่สำคัญประกอบด้วย:

• ความสอดคล้องที่ยึดผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเป็นศูนย์กลาง – ทำความเข้าใจว่ากำลังสร้างคุณค่าให้ใคร และจะวัดผลอย่างไร;
• ความเชื่อมโยงเหตุ-ผลที่ซับซ้อน – โครงการที่ส่งผลต่อหลายตัวชี้วัดทำให้การระบุแหล่งที่มาของคุณค่าเป็นเรื่องยาก;
• การทำให้คุณค่าของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเป็นเชิงปริมาณ – ผลประโยชน์ที่คาดหวังจำนวนมากเป็นเชิงคุณภาพหรือยังไม่ถูกกำหนด;
• ความคาดหวังด้านหลักฐาน – การรายงานผลการดำเนินงานจำเป็นต้องมีเหตุผลประกอบที่ชัดเจนเพื่อให้มีความน่าเชื่อถือและพร้อมสำหรับการตรวจสอบ.

การนำไปใช้: ลิงก์โครงการ การสร้างคุณค่า และ ROI ของยุทธศาสตร์

บริษัทที่ปรึกษาใช้ BSC Designer เพื่อจัดทำแนวทางที่มีโครงสร้างและสามารถตรวจสอบได้สำหรับ ROI ของยุทธศาสตร์ โดยยึดตามเสาหลัก 3 ประการ:

• กำหนดผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย – ระบุกลุ่มที่ได้รับผลกระทบจากผลลัพธ์เชิงยุทธศาสตร์ และทำให้ความคาดหวังของพวกเขาชัดเจน;
• หาปริมาณคุณค่าของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย – กำหนดตัวชี้วัดคุณค่า และกำหนดว่าจะวัดการสร้างคุณค่าอย่างไรสำหรับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียแต่ละกลุ่ม;
• ลิงก์ KPIs กับตัวชี้วัดคุณค่า – เชื่อมโยง ตัวชี้วัดผลการดำเนินงาน กับคุณค่าของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย โดยใช้น้ำหนักที่สะท้อนความสำคัญสัมพัทธ์ของแต่ละรายการ.

ระเบียบวิธีการเปลี่ยนผ่านสู่ดิจิทัลใน BSC Designer

ระเบียบวิธีการเปลี่ยนผ่านสู่ดิจิทัลที่เป็นกรรมสิทธิ์ของที่ปรึกษานั้นถูกสร้างแบบจำลองโดยตรงภายใน BSC Designer เป็น แม่แบบสกอร์การ์ดที่ปรับแต่งได้ ซึ่งทำให้มั่นใจได้ว่า:

• จุดเริ่มต้นที่สอดคล้องกันสำหรับการทำงานร่วมกับลูกค้าทุกครั้ง;
• การประยุกต์ใช้ระเบียบวิธีอย่างเป็นหนึ่งเดียวกับสกอร์การ์ดที่มีการถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติทั้งหมด;
• การฝังเมตริกผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย, ค่า และการมีส่วนร่วมในทุกโครงการลูกค้าใหม่

การถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติเริ่มต้น: การสร้างแบบจำลองความสอดคล้องแบบหลายระดับและหลายมิติ

ที่ปรึกษาได้จัดโครงสร้างสกอร์การ์ดของลูกค้าให้สะท้อนยุทธศาสตร์ภายใน ความต้องการของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย และความคาดหวังด้านคุณค่า:

• สกอร์การ์ดระดับองค์กรและระดับภาคส่วน ที่สะท้อนลำดับความสำคัญของวิสัยทัศน์ระดับชาติที่เกี่ยวข้องและยุทธศาสตร์ระดับสูง;
• สกอร์การ์ดขององค์กร ที่แสดงวัตถุประสงค์ของฝ่ายและหน่วยงานตามหน้าที่ โดยคงไว้ซึ่งความสอดคล้องของฝ่ายงานผ่าน KPIs ที่เชื่อมโยงกันและตัวชี้วัดด้านคุณค่า;
• สกอร์การ์ดระดับปฏิบัติการ ที่ KPIs ตอบสนองต่อโครงการด้านประสบการณ์ลูกค้า คุณภาพการให้บริการ ประสิทธิผล และการยอมรับใช้ดิจิทัล;
• สกอร์การ์ดการวิเคราะห์ผู้ถือหุ้น ที่กำหนดผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลัก จัดทำความต้องการของพวกเขา และทำให้คุณค่าที่คาดหวังโดยแต่ละกลุ่มสามารถวัดเชิงปริมาณได้

“เราต้องการให้ KPI แต่ละตัวแสดงไม่เพียงแค่ลิงก์ไปยังเป้าหมายภายในเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการมีส่วนสนับสนุนต่อคุณค่าที่คาดหวังโดยกลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเฉพาะด้วย”

BSC Designer ทำให้สิ่งนี้เป็นไปได้ผ่าน:

• ลิงก์แบบอิงข้อมูล เพื่อถ่ายทอดการปรับปรุง KPI ไปยังสกอร์การ์ดที่เกี่ยวข้อง;
• การทำแผนที่การมีส่วนสนับสนุนแบบถ่วงน้ำหนัก เพื่อสะท้อนความสำคัญสัมพัทธ์ของ KPIs ในการส่งมอบคุณค่าแก่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย;
• ลิงก์เชิงบริบท ที่แสดงความสัมพันธ์ที่ไม่ใช่เชิงปริมาณโดยไม่เปลี่ยนแปลงการคำนวณ

การถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติด้วยเอไอเพื่อเร่งโครงสร้างผลตอบแทนการลงทุน

ฟีเจอร์เอไอ ถูกนำมาใช้เพื่อเร่งการตั้งค่าและช่วยให้ลูกค้ามองเห็นความสัมพันธ์ของผลตอบแทนการลงทุนได้อย่างรวดเร็ว:

• การถ่ายทอดเป้าหมายที่สร้างโดยเอไอ สร้างสกอร์การ์ดฉบับร่างสำหรับแต่ละฝ่ายและแต่ละแผนกตามโครงสร้างองค์กร;
• ข้อเสนอแนะ KPI และเป้าหมายที่ช่วยโดยเอไอ ให้เนื้อหาเบื้องต้นที่สอดคล้องกับธีมแห่งคุณค่า;
• ข้อมูลตัวอย่างที่สร้างโดยเอไอ เติมสกอร์การ์ดด้วยตัวเลขที่สมเหตุสมผลเพื่อแสดงให้เห็นถึงกระแสคุณค่าของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและผลตอบแทนการลงทุน

เชื่อมโยงต้นทุนและความพยายามด้านเวลากับตัวชี้วัดคุณค่าผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

ข้อกำหนดหลักคือการทำให้ชัดเจนว่าการใช้ทรัพยากรนำไปสู่การสร้างคุณค่าให้กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอย่างไร วิธีการนี้ผสานตัวชี้วัดความพยายาม ตัวชี้วัดผลการดำเนินงาน และตัวชี้วัดคุณค่าผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเข้าไว้ในสายโซ่เหตุและผลเดียวกัน

• แบ่งแยกอย่างชัดเจนระหว่าง ตัวชี้วัดเชิงนำ (ต้นทุนและเวลา) กับตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์/เอาต์พุต (KPIs ผลการดำเนินงาน);
• การจับคู่ KPI กับค่าโดยที่ KPIs เชิงผลลัพธ์มีส่วนช่วยต่อตัวชี้วัดคุณค่าผู้มีส่วนได้ส่วนเสียตามน้ำหนักที่กำหนดไว้;
• แดชบอร์ดแสดงกระบวนการจากความพยายาม → KPIs → คุณค่าผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ช่วยให้แปลความหมาย ROI ได้อย่างชัดเจน

ตัวอย่างสายโซ่เหตุและผลสำหรับเป้าหมาย ปรับปรุงความเป็นเลิศในการให้บริการ: ความพยายาม (ชั่วโมงฝึกอบรม, ต้นทุนการฝึกอบรม) → KPIs เชิงผลลัพธ์ (ความพึงพอใจของลูกค้า) → ประสิทธิผล (เวลาแก้ไขปัญหาที่เร็วขึ้น) → ผลกระทบต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (คะแนนคุณค่าลูกค้าที่ถ่วงน้ำหนักตามความสำคัญ)

หลักฐาน, เส้นทางการตรวจสอบ และการไหลของข้อมูลอัตโนมัติ

การติดตาม ROI อย่างน่าเชื่อถือขึ้นอยู่กับข้อมูลที่สามารถตรวจสอบและติดตามย้อนกลับได้ BSC Designer สนับสนุนในเรื่องนี้ผ่านทาง:

• กฏการแนบหลักฐานที่จำเป็นสำหรับ KPI ที่สำคัญต่อภารกิจ เพื่อให้มั่นใจว่าการปรับปรุงที่รายงานมีการให้เหตุผลอย่างถูกต้อง;
• แนบหลักฐานแยกตามช่วงเวลา เพื่อชี้แจงเหตุผลที่ผลการดำเนินงานเปลี่ยนแปลง;
• ประวัติการเปลี่ยนแปลง เพื่อให้สามารถติดตามการอัปเดตตัวชี้วัดได้อย่างสมบูรณ์;
• การเชื่อมโยงข้อมูล เพื่อให้มั่นใจว่าข้อมูลอนุกรมเวลาสำหรับทั้ง KPI และตัวชี้วัดคุณค่าของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียมีความถูกต้อง

ผลลัพธ์: การสนทนา ROI ที่แข็งแกร่งขึ้นและการกำกับดูแลที่ดีขึ้น

หลังจากการดำเนินการ ลูกค้าได้ย้ายจากการรายงานตามกิจกรรมไปสู่การตีความ ROI ที่เข้มงวดโดยเน้นผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเป็นศูนย์กลาง ซึ่งได้รับการสนับสนุนด้วยตรรกะเชิงเหตุผลที่ชัดเจนและหลักฐานที่มั่นคง

เห็นผลตอบแทนของยุทธศาสตร์ชัดเจนยิ่งขึ้นหลังการดำเนินงาน

• ความชัดเจนระหว่างความพยายามกับมูลค่า ผ่านการลิงก์อย่างชัดเจนจากต้นทุน/เวลา ไปยัง KPIs ของผลลัพธ์ และตัวชี้วัดคุณค่าของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย;
• สกอร์การ์ดแบบบูรณาการ แสดงการดำเนินการที่สามารถวัดผลได้ ผลลัพธ์ที่คาดหวัง และคุณค่าที่เกิดขึ้นแก่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในมุมมองเดียว;
• หลักฐานที่พร้อมสำหรับการตรวจสอบ ช่วยเสริมความน่าเชื่อถือของการอ้างอิงผลการดำเนินงานและคุณค่า

ปรับปรุงธรรมาภิบาลและกระบวนการตัดสินใจ

• การประชุมทบทวนที่เข้มงวดมากขึ้น โดยมุ่งเน้นที่การสร้างคุณค่าให้กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียมากกว่าการเน้นที่กิจกรรม;
• การจัดลำดับความสำคัญที่ดีขึ้น จากความเข้าใจว่าโครงการใดสร้างคุณค่าแก่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียได้มากที่สุดต่อหนึ่งหน่วยความพยายาม;
• การสื่อสารกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่ชัดเจนยิ่งขึ้น โดยได้รับการสนับสนุนจากการวิเคราะห์การมีส่วนร่วมตามน้ำหนักและตัวชี้วัดคุณค่าที่โปร่งใส

องค์กรสามารถติดตาม ROI ของยุทธศาสตร์ได้อย่างไร?

ในทางปฏิบัติ องค์กรที่ต้องการทำความเข้าใจและติดตาม ROI ของโครงการเชิงยุทธศาสตร์สามารถดำเนินการตามขั้นตอนที่มีโครงสร้างหลายประการดังต่อไปนี้

1. ออกแบบยุทธศาสตร์โดยยึดการสร้างค่าเป็นศูนย์กลาง – กำหนดประโยชน์ที่คาดหวังตั้งแต่เนิ่น ๆ และให้ชัดเจน โดยจัดทำผ่านการวิเคราะห์ผู้ถือหุ้นอย่างเป็นระบบ;
2. แยกความพยายามออกจากผลลัพธ์ – ติดตามต้นทุนและเวลาแยกจากตัวชี้วัดผลการดำเนินงาน;
3. เชื่อมโยงตัวชี้วัดผลการดำเนินงานกับค่าของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย – ทำแผนที่ KPIs กับตัวชี้วัดค่าของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย และกำหนดน้ำหนักเพื่อสะท้อนส่วนร่วมเชิงสัมพัทธ์;
4. กำหนดความคาดหวังด้านหลักฐานตั้งแต่เนิ่น ๆ – ทำให้มั่นใจว่าการปรับปรุงผลการดำเนินงานสามารถอธิบายให้มีเหตุผลและตรวจสอบยืนยันได้อย่างสม่ำเสมอ;
5. ใช้ BSC Designer เป็นซอฟต์แวร์วางแผนยุทธศาสตร์ – ใช้การถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติของสกอร์การ์ด ความสัมพันธ์ระหว่าง KPI-ค่าแบบถ่วงน้ำหนัก เวิร์กโฟลว์หลักฐาน และการผสานรวม เพื่อคงไว้ซึ่งการมองเห็นความเชื่อมโยงตั้งแต่โครงการไปจนถึงผลกระทบ.

ด้วยการกำหนดผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย การทำให้ค่าเป็นเชิงปริมาณ และการลิงก์ KPIs ผ่านตรรกะการมีส่วนร่วมแบบถ่วงน้ำหนัก องค์กรจะสร้างกรอบการทำงานที่ทำซ้ำได้สำหรับการตีความและติดตาม ROI ของยุทธศาสตร์

กรณีศึกษาอื่น ๆ จากภาคส่วนการเปลี่ยนผ่านสู่ดิจิทัล

เรียนรู้ว่าที่ปรึกษาด้านการเปลี่ยนผ่านสู่ดิจิทัลใช้แพลตฟอร์ม BSC Designer ในงานของตนอย่างไร

จากกรณีศึกษาสู่การปฏิบัติ

เรียนรู้วิธีนำแพลตฟอร์ม BSC Designer ไปประยุกต์ใช้จริงเพื่อสร้างสถาปัตยกรรมยุทธศาสตร์ที่แข็งแกร่ง สร้างความสอดคล้องเชิงกลยุทธ์ และทำให้สามารถติดตามผลการดำเนินงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ

ดาวน์โหลด PDF ลงทะเบียน

โปรดอย่าลังเลที่จะ ติดต่อทีม BSC Designer เพื่อหารือเกี่ยวกับความท้าทายเฉพาะของคุณ

BSC Designer

BSC Designer เป็นซอฟต์แวร์สำหรับการดำเนินการตามยุทธศาสตร์ที่มี บาลานซ์ สกอร์การ์ด เป็นแกนหลัก ช่วยให้องค์กรเปลี่ยนแผนยุทธศาสตร์ให้เป็นสถาปัตยกรรมยุทธศาสตร์ที่เชื่อมโยงกัน โดยจัดให้มีความสอดคล้องระหว่างวัตถุประสงค์ KPI โครงการ ความเสี่ยง และแผนที่ยุทธศาสตร์ไว้ในที่เดียว ระบบ การนำยุทธศาสตร์ไปปฏิบัติ ของเราอธิบายวิธีนำยุทธศาสตร์ไปใช้ให้เกิดผลจริง และ แม่แบบเวิร์กช็อปการดำเนินการตามยุทธศาสตร์ ช่วยให้ทีมสามารถนำไปประยุกต์ใช้ในการประชุมยุทธศาสตร์ภายในองค์กรได้