กรณีศึกษา ROI ของยุทธศาสตร์: ที่ปรึกษาด้านการเปลี่ยนแปลงดิจิทัลสนับสนุนความสอดคล้องระหว่างโครงการสู่ผลกระทบอย่างไร

กรณีศึกษานี้แสดงให้เห็นว่าที่ปรึกษาการเปลี่ยนผ่านสู่ดิจิทัลในกลุ่มประเทศ GCC ใช้ BSC Designer เพื่อช่วยให้ลูกค้าเข้าใจผลตอบแทนจากการลงทุนของยุทธศาสตร์ ด้วยการเชื่อมโยงการลงทุน ตัวชี้วัดผลการดำเนินงาน และการสร้างคุณค่าให้กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

โปรไฟล์บริษัท: ที่ปรึกษาด้านการเปลี่ยนผ่านสู่ดิจิทัล

บริษัทนี้เป็นที่ปรึกษาด้านการเปลี่ยนผ่านสู่ดิจิทัลในภูมิภาค GCC โดยมีหน่วยพัฒนาซอฟต์แวร์ภายในองค์กรให้การสนับสนุน บริษัทให้บริการลูกค้าทั้งภาครัฐและเอกชนในหลายประเทศใน GCC และได้ดำเนินโครงการเปลี่ยนผ่านและยุทธศาสตร์มากกว่า 200 โครงการทั่วภูมิภาค

ความคาดหวังทั่วไปของลูกค้าคือความโปร่งใสในการดำเนินการที่ชัดเจนมากขึ้น โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ลูกค้าต้องการ:

• การมองเห็น ว่าโครงการริเริ่มเชิงยุทธศาสตร์สร้าง ROI ได้อย่างไร;
• ความสอดคล้อง ของผลลัพธ์กับลำดับความสำคัญของวิสัยทัศน์ระดับชาติ;
• หลักฐาน เพื่อสนับสนุนการรายงานผลการดำเนินงานที่พร้อมตรวจสอบ

จุดแข็งของบริษัทที่ปรึกษานี้สอดคล้องกับการดำเนินงานที่ขับเคลื่อนด้วย ROI:

• การออกแบบยุทธศาสตร์และธรรมาภิบาล – กำหนดผลลัพธ์และความคาดหวังของมูลค่าผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย stakeholder;
• สถาปัตยกรรมผลการดำเนินงานและ KPI – แปลงยุทธศาสตร์เป็นตัวชี้วัดค่าเชิงปริมาณที่สามารถวัดผลได้

ความท้าทายของการดำเนินกลยุทธ์โดยอิงผลตอบแทนจากการลงทุน (ROI)

สำหรับลูกค้าโดยทั่วไปของที่ปรึกษา การออกแบบยุทธศาสตร์เองไม่ใช่ปัญหา ความท้าทายเกิดขึ้นหลังจากนั้น—ลูกค้าประสบปัญหาในการแสดงให้เห็นว่าโครงการของตนสร้างคุณค่าให้กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอย่างไร และผลลัพธ์สอดคล้องกับความคาดหวังของยุทธศาสตร์และวิสัยทัศน์ระดับชาติเพียงใด

“เราต้องการเครื่องมือที่ช่วยให้องค์กรแปลงโครงการของตนให้เป็นผลลัพธ์ที่วัดได้ แสดงให้เห็นถึงคุณค่าที่สร้างขึ้น และแสดงให้เห็นว่าผลลัพธ์เหล่านี้สนับสนุนความคาดหวังของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและลำดับความสำคัญของวิสัยทัศน์ชาติอย่างไร”

ความยากสำคัญประกอบด้วย:

• ความสอดคล้องที่ยึดผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเป็นศูนย์กลาง – ทำความเข้าใจว่าคุณค่าของใครที่ถูกสร้างขึ้น และจะวัดผลได้อย่างไร;
• ความเชื่อมโยงระหว่างเหตุและผลที่ซับซ้อน – โครงการที่ส่งผลกระทบต่อหลายตัวชี้วัดทำให้การระบุที่มาของคุณค่าเป็นเรื่องยาก;
• การวัดปริมาณคุณค่าของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย – ประโยชน์ที่คาดหวังจำนวนมากเป็นเชิงคุณภาพหรือยังไม่ถูกนิยามไว้;
• ความคาดหวังต่อหลักฐาน – การรายงานผลการดำเนินงานต้องมีเหตุผลที่ชัดเจนจึงจะน่าเชื่อถือและพร้อมสำหรับการตรวจสอบ

การดำเนินการ: เชื่อมโยงโครงการ การสร้างคุณค่า และผลตอบแทนจากยุทธศาสตร์

ที่ปรึกษาใช้ BSC Designer เพื่อสร้างแนวทางที่มีโครงสร้างและตรวจสอบได้สำหรับผลตอบแทนจากยุทธศาสตร์ โดยมีเสาหลัก 3 ประการ:

• กำหนดผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย – ระบุแต่ละกลุ่มที่ได้รับผลกระทบจากผลลัพธ์เชิงกลยุทธ์และชี้แจงความคาดหวังของพวกเขา;
• วัดค่าของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในเชิงปริมาณ – กำหนดตัวชี้วัดคุณค่าและระบุวิธีการวัดการสร้างคุณค่าสำหรับแต่ละกลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย;
• เชื่อมโยง KPIs กับตัวชี้วัดคุณค่า – เชื่อมโยง ตัวชี้วัดผลการดำเนินงาน กับคุณค่าของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียโดยใช้น้ำหนักที่สะท้อนถึงความสำคัญสัมพัทธ์ของแต่ละกลุ่ม

ระเบียบวิธีการเปลี่ยนผ่านสู่ดิจิทัลใน BSC Designer

ระเบียบวิธีการเปลี่ยนผ่านสู่ดิจิทัลที่เป็นกรรมสิทธิ์ของที่ปรึกษานั้นถูกสร้างแบบจำลองโดยตรงภายใน BSC Designer เป็น แม่แบบสกอร์การ์ดที่ปรับแต่งได้ ซึ่งทำให้มั่นใจได้ว่า:

• จุดเริ่มต้นที่สอดคล้องกันสำหรับการทำงานร่วมกับลูกค้าทุกครั้ง;
• การประยุกต์ใช้ระเบียบวิธีอย่างเป็นหนึ่งเดียวกับสกอร์การ์ดที่มีการถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติทั้งหมด;
• การฝังเมตริกผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย, ค่า และการมีส่วนร่วมในทุกโครงการลูกค้าใหม่

การถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติ: สร้างแบบจำลองความสอดคล้องหลายระดับและหลากมิติ

ที่ปรึกษาได้จัดโครงสร้างสกอร์การ์ดของลูกค้าเพื่อสะท้อนยุทธศาสตร์ภายใน ความต้องการของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย และความคาดหวังด้านค่า:

• สกอร์การ์ดระดับองค์กรและภาคส่วน สะท้อนถึงลำดับความสำคัญของ วิสัยทัศน์ระดับชาติที่เกี่ยวข้อง และยุทธศาสตร์ระดับสูง;
• สกอร์การ์ดระดับองค์กร แสดงวัตถุประสงค์ของแต่ละแผนกและหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง;
• สกอร์การ์ดระดับปฏิบัติการ ที่ KPI ตอบสนองต่อโครงการในด้านประสบการณ์ลูกค้า คุณภาพการบริการ ประสิทธิผล และการนำเทคโนโลยีดิจิทัลมาใช้;
• สกอร์การ์ดการวิเคราะห์ผู้ถือหุ้น ระบุผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่สำคัญ กำหนดความต้องการ และหาค่าความคาดหวังของแต่ละกลุ่ม

“เราต้องการให้แต่ละ KPI แสดงไม่เพียงแค่ลิงก์กับเป้าหมายภายใน แต่ยังแสดงถึงการมีส่วนร่วมต่อค่าที่แต่ละกลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสียคาดหวังด้วย”

BSC Designer สามารถสนับสนุนการดำเนินงานนี้ได้ผ่าน:

• ลิงก์บนพื้นฐานข้อมูล เพื่อถ่ายทอดการพัฒนา KPI ไปยังสกอร์การ์ดที่เกี่ยวข้อง;
• การแมปน้ำหนักของการมีส่วนร่วม เพื่อสะท้อนความสำคัญเชิงสัมพัทธ์ของ KPI ในการสร้างค่าสำหรับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย;
• ลิงก์เชิงบริบท ที่แสดงความสัมพันธ์ที่ไม่สามารถวัดเป็นตัวเลขโดยไม่กระทบต่อการคำนวณ

การถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติด้วยเอไอเพื่อเร่งโครงสร้างผลตอบแทนการลงทุน

ฟีเจอร์เอไอ ถูกนำมาใช้เพื่อเร่งการตั้งค่าและช่วยให้ลูกค้ามองเห็นความสัมพันธ์ของผลตอบแทนการลงทุนได้อย่างรวดเร็ว:

• การถ่ายทอดเป้าหมายที่สร้างโดยเอไอ สร้างสกอร์การ์ดฉบับร่างสำหรับแต่ละฝ่ายและแต่ละแผนกตามโครงสร้างองค์กร;
• ข้อเสนอแนะ KPI และเป้าหมายที่ช่วยโดยเอไอ ให้เนื้อหาเบื้องต้นที่สอดคล้องกับธีมแห่งคุณค่า;
• ข้อมูลตัวอย่างที่สร้างโดยเอไอ เติมสกอร์การ์ดด้วยตัวเลขที่สมเหตุสมผลเพื่อแสดงให้เห็นถึงกระแสคุณค่าของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและผลตอบแทนการลงทุน

เชื่อมโยงต้นทุนและความพยายามด้านเวลากับตัวชี้วัดคุณค่าผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

ข้อกำหนดหลักคือการทำให้ชัดเจนว่าการใช้ทรัพยากรนำไปสู่การสร้างคุณค่าให้กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอย่างไร วิธีการนี้ผสานตัวชี้วัดความพยายาม ตัวชี้วัดผลการดำเนินงาน และตัวชี้วัดคุณค่าผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเข้าไว้ในสายโซ่เหตุและผลเดียวกัน

• แบ่งแยกอย่างชัดเจนระหว่าง ตัวชี้วัดเชิงนำ (ต้นทุนและเวลา) กับตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์/เอาต์พุต (KPIs ผลการดำเนินงาน);
• การจับคู่ KPI กับค่าโดยที่ KPIs เชิงผลลัพธ์มีส่วนช่วยต่อตัวชี้วัดคุณค่าผู้มีส่วนได้ส่วนเสียตามน้ำหนักที่กำหนดไว้;
• แดชบอร์ดแสดงกระบวนการจากความพยายาม → KPIs → คุณค่าผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ช่วยให้แปลความหมาย ROI ได้อย่างชัดเจน

ตัวอย่างสายโซ่เหตุและผลสำหรับเป้าหมาย ปรับปรุงความเป็นเลิศในการให้บริการ: ความพยายาม (ชั่วโมงฝึกอบรม, ต้นทุนการฝึกอบรม) → KPIs เชิงผลลัพธ์ (ความพึงพอใจของลูกค้า) → ประสิทธิผล (เวลาแก้ไขปัญหาที่เร็วขึ้น) → ผลกระทบต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (คะแนนคุณค่าลูกค้าที่ถ่วงน้ำหนักตามความสำคัญ)

หลักฐาน, เส้นทางการตรวจสอบ และการไหลของข้อมูลอัตโนมัติ

การติดตาม ROI อย่างน่าเชื่อถือขึ้นอยู่กับข้อมูลที่สามารถตรวจสอบและติดตามย้อนกลับได้ BSC Designer สนับสนุนในเรื่องนี้ผ่านทาง:

• กฏการแนบหลักฐานที่จำเป็นสำหรับ KPI ที่สำคัญต่อภารกิจ เพื่อให้มั่นใจว่าการปรับปรุงที่รายงานมีการให้เหตุผลอย่างถูกต้อง;
• แนบหลักฐานแยกตามช่วงเวลา เพื่อชี้แจงเหตุผลที่ผลการดำเนินงานเปลี่ยนแปลง;
• ประวัติการเปลี่ยนแปลง เพื่อให้สามารถติดตามการอัปเดตตัวชี้วัดได้อย่างสมบูรณ์;
• การเชื่อมโยงข้อมูล เพื่อให้มั่นใจว่าข้อมูลอนุกรมเวลาสำหรับทั้ง KPI และตัวชี้วัดคุณค่าของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียมีความถูกต้อง

ผลลัพธ์: การสนทนา ROI ที่แข็งแกร่งขึ้นและการกำกับดูแลที่ดีขึ้น

หลังจากการดำเนินการ ลูกค้าได้ย้ายจากการรายงานตามกิจกรรมไปสู่การตีความ ROI ที่เข้มงวดโดยเน้นผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเป็นศูนย์กลาง ซึ่งได้รับการสนับสนุนด้วยตรรกะเชิงเหตุผลที่ชัดเจนและหลักฐานที่มั่นคง

เห็นผลตอบแทนของยุทธศาสตร์ชัดเจนยิ่งขึ้นหลังการดำเนินงาน

• ความชัดเจนระหว่างความพยายามกับมูลค่า ผ่านการลิงก์อย่างชัดเจนจากต้นทุน/เวลา ไปยัง KPIs ของผลลัพธ์ และตัวชี้วัดคุณค่าของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย;
• สกอร์การ์ดแบบบูรณาการ แสดงการดำเนินการที่สามารถวัดผลได้ ผลลัพธ์ที่คาดหวัง และคุณค่าที่เกิดขึ้นแก่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในมุมมองเดียว;
• หลักฐานที่พร้อมสำหรับการตรวจสอบ ช่วยเสริมความน่าเชื่อถือของการอ้างอิงผลการดำเนินงานและคุณค่า

ปรับปรุงธรรมาภิบาลและกระบวนการตัดสินใจ

• การประชุมทบทวนที่เข้มงวดมากขึ้น โดยมุ่งเน้นที่การสร้างคุณค่าให้กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียมากกว่าการเน้นที่กิจกรรม;
• การจัดลำดับความสำคัญที่ดีขึ้น จากความเข้าใจว่าโครงการใดสร้างคุณค่าแก่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียได้มากที่สุดต่อหนึ่งหน่วยความพยายาม;
• การสื่อสารกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่ชัดเจนยิ่งขึ้น โดยได้รับการสนับสนุนจากการวิเคราะห์การมีส่วนร่วมตามน้ำหนักและตัวชี้วัดคุณค่าที่โปร่งใส

องค์กรจะติดตาม ROI ของยุทธศาสตร์ได้อย่างไร

ในทางปฏิบัติ องค์กรที่ต้องการเข้าใจและติดตาม ROI ของโครงการเชิงยุทธศาสตร์สามารถดำเนินการตามขั้นตอนเชิงโครงสร้างได้หลายประการ

1. ออกแบบยุทธศาสตร์โดยเน้นการสร้างคุณค่า – กำหนดประโยชน์ที่คาดว่าจะได้รับให้ชัดเจนตั้งแต่แรก ด้วยการวิเคราะห์ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอย่างเป็นระบบ;
2. แยกความพยายามออกจากผลลัพธ์ – ติดตามต้นทุนและเวลาแยกจากตัวชี้วัดผลการดำเนินงาน;
3. เชื่อมโยงตัวชี้วัดผลการดำเนินงานกับคุณค่าของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย – แมป KPIs กับตัวชี้วัดคุณค่าของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและกำหนดน้ำหนักเพื่อสะท้อนการมีส่วนร่วมในแต่ละด้าน;
4. กำหนดหลักฐานที่คาดหวังแต่เนิ่นๆ – ตรวจสอบให้แน่ใจว่าการปรับปรุงผลการดำเนินงานสามารถให้เหตุผลและตรวจสอบได้อย่างต่อเนื่อง;
5. ใช้ BSC Designer เป็นซอฟต์แวร์วางแผนยุทธศาสตร์ – ใช้การถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติ, ความสัมพันธ์ระหว่าง KPI กับค่าโดยให้น้ำหนัก, เวิร์กโฟลว์หลักฐาน และการบูรณาการ เพื่อให้เห็นความเชื่อมโยงระหว่างโครงการกับผลกระทบอย่างต่อเนื่อง

ด้วยการกำหนดผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย การวัดค่าคุณค่า และการเชื่อมโยง KPIs ผ่านตรรกะการให้น้ำหนักของแต่ละส่วน องค์กรจะสร้างกรอบการทำงานที่สามารถนำไปใช้ซ้ำได้สำหรับการตีความและติดตาม ROI ของยุทธศาสตร์

กรณีอื่นๆ จากภาคการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัล

ศึกษาวิธีที่บริษัทที่ปรึกษาด้านการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลใช้แพลตฟอร์ม BSC Designer ในการทำงานของพวกเขา

BSC Designer

BSC Designer เป็น ซอฟต์แวร์การดำเนินการตามยุทธศาสตร์ ที่ช่วยเสริมสร้างการกำหนดและดำเนินการตามยุทธศาสตร์ผ่าน KPI, แผนที่ยุทธศาสตร์, และแดชบอร์ด ระบบ การดำเนินการตามยุทธศาสตร์ ที่เป็นกรรมสิทธิ์ของเรา ช่วยนำทางบริษัทต่างๆ ในการประยุกต์ใช้การวางแผนยุทธศาสตร์ในทางปฏิบัติ