การปรับปรุงความร่วมมือเชิงกลยุทธ์และการกำกับดูแลผลการดำเนินงานในองค์กรไม่แสวงหากำไรด้านการกุศล

กรณีศึกษานี้แสดงให้เห็นว่าองค์กรไม่แสวงหากำไรด้านการกุศลเสริมสร้างการประสานงานภายใน ความโปร่งใส และความรับผิดชอบต่อผลการดำเนินงานในทุกแผนกและศูนย์บริการได้อย่างไร โดยใช้ BSC Designer

ข้อเท็จจริงสำคัญเกี่ยวกับการนำ บาลานซ์ สกอร์การ์ด ไปใช้ในองค์กรไม่แสวงหากำไร

ภาพรวมองค์กร

องค์กรดำเนินโครงการการให้ทุนสนับสนุนและการพัฒนาชุมชน รวมถึงบริหารศูนย์บริการผู้บริจาคในหลายภูมิภาค โครงสร้างภายในประกอบด้วยหน่วยงานหลักดังนี้:

• มุมมองด้านการเงิน
• ทรัพยากรบุคคล
• เทคโนโลยีสารสนเทศ
• ความเป็นเลิศของสถาบัน
• ยุทธศาสตร์และหน่วยงานความรู้
• การสื่อสารและการมีส่วนร่วมกับสาธารณะ
• บริการงานธุรการ

นอกเหนือจากหน้าที่หลัก องค์กรยังดำเนินงานศูนย์บริการผู้บริจาคในภูมิภาคต่าง ๆ เพื่อสนับสนุนความต้องการของชุมชน การมีส่วนร่วมของผู้บริจาค และการประสานงานโครงการการกุศล

มูลนิธิทำงานร่วมกับเครือข่ายผู้รับประโยชน์และผู้บริจาค ครอบคลุมทุกภูมิภาคของซาอุดีอาระเบีย และรักษาความสัมพันธ์ในการทำงานกับประเทศในกลุ่ม GCC

เหตุใดจึงจำเป็นต้องมีการวางแผนยุทธศาสตร์เพื่อสนับสนุนการเติบโตและความสม่ำเสมอ

เมื่อองค์กรขยายโครงการให้ทุนและกิจกรรมในระดับภูมิภาค จึงมีความสำคัญมากขึ้นเรื่อย ๆ ที่จะต้องทำให้เกิดความสม่ำเสมอในการตีความและติดตามวัตถุประสงค์เชิงยุทธศาสตร์ หน่วยงานต่าง ๆ ใช้แนวทางการประเมินที่แตกต่างกัน ซึ่งทำให้ยากต่อการเปรียบเทียบผลการดำเนินงานหรือการทำให้ความพยายามในการปรับปรุงสอดคล้องกันในแต่ละภูมิภาค

ดังนั้น องค์กรจึงมุ่งหมายที่จะ:

• ทำให้ทิศทางยุทธศาสตร์เป็นหนึ่งเดียว – ทำให้มั่นใจว่าหน่วยงานปฏิบัติการทั้งหมดดำเนินงานไปสู่ลำดับความสำคัญเชิงยุทธศาสตร์ร่วมกัน
• ปรับปรุงความชัดเจนในการมองเห็นผลการดำเนินงาน – ทำให้สามารถประเมินความคืบหน้าเกี่ยวกับการให้ทุน การดำเนินงาน และการมีส่วนร่วมของผู้บริจาคได้อย่างชัดเจนและเปรียบเทียบกันได้
• คงไว้ซึ่งบริบทยุทธศาสตร์ – ทำให้มั่นใจว่ามาตรการผลการดำเนินงานสะท้อนพันธกิจ มากกว่ากลายเป็นเป้าหมายเชิงตัวเลขที่แยกส่วน

“ในฐานะองค์กรไม่แสวงหากำไร การจัดการยุทธศาสตร์และผลการดำเนินงานของเราอย่างมีประสิทธิผลเป็นกุญแจสำคัญในการทำให้เกิดผลกระทบสูงสุด โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับสถาบันที่ให้ทุนเช่นเรา ซึ่งความโปร่งใสและความสอดคล้องกับเป้าหมายเชิงยุทธศาสตร์เป็นสิ่งจำเป็น”

วิธีนำบาลานซ์ สกอร์การ์ดไปใช้โดยใช้ BSC Designer

องค์กรได้นำ BSC Designer มาใช้เป็นแพลตฟอร์มร่วมสำหรับการจัดโครงสร้างวัตถุประสงค์เชิงยุทธศาสตร์ ตัวชี้วัดผลการดำเนินงาน แดชบอร์ด และเอกสารประกอบ ยุทธศาสตร์ถูกถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติไปยังสกอร์การ์ดให้สอดคล้องกับหน่วยงานตามสายงานและศูนย์บริการผู้บริจาคในระดับภูมิภาค หน่วยปฏิบัติการแต่ละหน่วยดูแลสกอร์การ์ดของตนเองให้สอดคล้องกับกรอบยุทธศาสตร์ระดับสูง ส่งผลให้มีสกอร์การ์ดประมาณ 200 รายการทั่วทั้งสถาบัน

แนวปฏิบัติสำคัญประกอบด้วย:

• การถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติของยุทธศาสตร์ไปยังสกอร์การ์ด – ยุทธศาสตร์ระดับสูงที่คงเส้นคงวา ควบคู่กับการตีความเชิงปฏิบัติการในระดับพื้นที่
• แดชบอร์ดมาตรฐาน – แดชบอร์ดที่ใช้ระหว่างการตรวจสอบผลการดำเนินงานตามกำหนด ช่วยให้สามารถเปรียบเทียบได้อย่างเป็นมาตรฐานเดียวกัน
• การเข้าถึงตามบทบาท – มีผู้ใช้ประมาณ 150 คนมีส่วนร่วมกับแพลตฟอร์ม โดยบางคนอัปเดตเป้าหมายและตัวชี้วัด ขณะที่บางคนตรวจสอบผลลัพธ์ในโหมดผู้ใช้ดูอย่างเดียว
• มุมมองรายงานที่ยืดหยุ่น – ผู้ใช้สามารถสลับระหว่างรอบการรายงานได้ โดยที่ใช้บ่อยที่สุดคือมุมมองรายไตรมาสและรายครึ่งปี ขึ้นอยู่กับช่วงเวลาการตรวจสอบ
• เอกสารประกอบแบบรวมศูนย์ – เอกสารสนับสนุนและแนวทางเชิงระเบียบวิธีถูกจัดเก็บไว้ภายในสกอร์การ์ด และใช้เป็นหลักฐานเมื่ออัปเดต KPIs
• สเกลการให้คะแนนแบบกำหนดเอง – ใช้สเกลเชิงคุณภาพ (แย่ / ปานกลาง / ดี / ดีเยี่ยม) ในกรณีที่การวัดเชิงตัวเลขไม่เหมาะสม

“BSC Designer ช่วยให้เราจัดโครงสร้างยุทธศาสตร์ กำหนดวัตถุประสงค์ที่ชัดเจน และมอบหมายความรับผิดชอบให้กับทีมต่าง ๆ ได้ แพลตฟอร์มใช้งานได้อย่างเป็นธรรมชาติ ใช้งานง่าย และยืดหยุ่น — แม้แต่บุคลากรที่ไม่ใช่สายเทคนิคของเราก็สามารถใช้งานได้อย่างมั่นใจ”

การทำให้มั่นใจถึงความสอดคล้องกับข้อกำหนดของ RBM (Results-Based Management)

พันธมิตรภายนอกขององค์กรบางส่วนเป็นหน่วยงานสหประชาชาติและสถาบันอื่น ๆ ที่ใช้กรอบการทำงาน Results-Based Management (RBM) ดังนั้น จึงเป็นเรื่องสำคัญที่สกอร์การ์ดภายในต้องสามารถใช้งานร่วมกับคำศัพท์และแบบจำลองตรรกะของ RBM ได้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อมีการนำเสนอยุทธศาสตร์และความคืบหน้าแก่ภายนอก

ด้วยการใช้ฟังก์ชันการถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติใน BSC Designer องค์กรได้คงไว้ซึ่งความเข้ากันได้ระหว่าง:

• สกอร์การ์ดยุทธศาสตร์ภายใน – ใช้สำหรับการวางแผนและการดำเนินการ
• โครงสร้างรายงานที่สอดคล้องกับ RBM – ใช้สำหรับการประสานงานกับพันธมิตรภายนอก

สิ่งนี้ทำให้องค์กรสามารถสื่อสารผลลัพธ์และความคืบหน้าในรูปแบบที่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียของ RBM คุ้นเคยได้ โดยไม่ต้องทำงานด้านการจัดการข้อมูลซ้ำซ้อน

ติดตามความคืบหน้าทางยุทธศาสตร์ด้วย KPIs

KPIs ถูกใช้เพื่อวัดผลวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์โดยเฉพาะ สกอร์การ์ดและวัตถุประสงค์จัดโครงสร้างตรรกะเชิงยุทธศาสตร์ ขณะที่ KPIs วัดความคืบหน้าสู่เป้าหมายเหล่านั้น KPIs ที่เกี่ยวข้องประกอบด้วย:

• ประสิทธิภาพการใช้และความตรงเวลาของเงินทุน
• คะแนนความพึงพอใจของผู้บริจาคและผู้รับผลประโยชน์
• การพัฒนาและการเข้าร่วมอบรมของพนักงาน
• อัตราการนำบริการดิจิทัลมาใช้
• ตัวชี้วัดการบริหารจัดการและการปรับปรุงคุณภาพ

ตัวชี้วัดได้รับการอัปเดตเป็นระยะ และมีการบันทึกหลักฐานสนับสนุนโดยตรงในแพลตฟอร์ม สำหรับตัวชี้วัดหลักบางรายการ มีการกำหนดกรอบหลักฐานระบุเอกสารที่ต้องใช้เพื่อการตรวจสอบ ซึ่งช่วยให้การตรวจสอบภายในง่ายขึ้นและช่วยให้ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียยืนยันความถูกต้องของผลการรายงาน

ผลกระทบของความสอดคล้องเชิงกลยุทธ์และกรอบผลการดำเนินงาน

การนำไปใช้ได้นำไปสู่แนวปฏิบัติในการดำเนินงานที่ชัดเจนและสม่ำเสมอยิ่งขึ้นทั่วทั้งองค์กร:

• ความสอดคล้องของวัตถุประสงค์ที่ชัดเจนยิ่งขึ้น
• กระบวนการจัดทำรายงานที่มีความสม่ำเสมอยิ่งขึ้น
• การเก็บรักษาความรู้และเอกสารที่ดีขึ้น
• การมีส่วนร่วมที่สูงขึ้นในทุกแผนกและภูมิภาค
• ความสามารถที่ดีขึ้นในการนำเสนอยุทธศาสตร์และผลลัพธ์ต่อผู้บริจาคและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียภายนอก

“เราซาบซึ้งเป็นพิเศษกับความสามารถในการกระจายอำนาจการป้อนข้อมูล ในขณะที่ยังคงรักษาการควบคุมและการกำกับดูแล ซึ่งช่วยเพิ่มการมีส่วนร่วมในทุกแผนก”

ขณะนี้องค์กรดำเนินงานโดยมีกรอบผลการดำเนินงานร่วมกัน ที่สนับสนุนการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง ความโปร่งใส และการตัดสินใจที่สอดคล้องกับพันธกิจ

จัดแนวยุทธศาสตร์ให้สอดคล้องกันทั่วทั้งองค์กรไม่แสวงหากำไรอย่างไร?

ความสอดคล้องที่มีประสิทธิผลช่วยให้หน่วยงานส่วนกลางและศูนย์ภูมิภาคตีความและนำลำดับความสำคัญเชิงกลยุทธ์ไปใช้ได้อย่างสม่ำเสมอ

• กำหนดวัตถุประสงค์ร่วมที่ชัดเจน – กำหนดเป้าหมายที่เชื่อมโยงกับพันธกิจเพื่อเป็นแนวทางให้ทุกหน่วยงาน โดยไม่กำหนดให้ต้องดำเนินการเหมือนกันทั้งหมด
• ใช้สกอร์การ์ดที่มีการถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติ – เปิดโอกาสให้แต่ละแผนกหรือภูมิภาคแปลงวัตถุประสงค์เหล่านี้ให้เป็นกิจกรรมและตัวชี้วัดของตนเอง
• ทำให้แนวปฏิบัติในการตรวจสอบและหลักฐานเป็นมาตรฐานเดียวกัน – ใช้แดชบอร์ด วิธีการให้คะแนน และกฎเกณฑ์ด้านเอกสารประกอบที่สอดคล้องกันเพื่อความรับผิดชอบ
• ใช้ BSC Designer เป็นแพลตฟอร์มเพื่อการประสานงาน – สนับสนุนการป้อนข้อมูลแบบกระจายและการกำกับดูแลแบบรวมศูนย์ โดยคงไว้ซึ่งบริบทเชิงกลยุทธ์

กรณีศึกษาอื่น ๆ ในภาคส่วนไม่แสวงหากำไร

องค์กรในภาคส่วนไม่แสวงหากำไรและผลกระทบทางสังคมมักเผชิญกับความท้าทายที่คล้ายคลึงกันในด้านความโปร่งใส ความสอดคล้อง และการรายงานต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลากหลายกลุ่ม กรณีศึกษาต่อไปนี้แสดงให้เห็นว่า บาลานซ์ สกอร์การ์ด และเครื่องมือความสอดคล้องเชิงกลยุทธ์สามารถสนับสนุนผลการดำเนินงานตามพันธกิจได้อย่างไร

กรณีศึกษาดังกล่าว พร้อมกับตัวอย่างที่เน้นในงานศึกษานี้ แสดงให้เห็นว่าระบบผลการดำเนินงานที่มีโครงสร้างสามารถสนับสนุนความชัดเจนของพันธกิจ ความเชื่อมั่นของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย และผลกระทบทางสังคมที่วัดผลได้ในภาคส่วนไม่แสวงหากำไร

จากกรณีศึกษา สู่การปฏิบัติจริง

เรียนรู้วิธีการประยุกต์ใช้แพลตฟอร์ม BSC Designer ในการสร้างสถาปัตยกรรมยุทธศาสตร์ที่แข็งแกร่ง รับรองความสอดคล้องเชิงกลยุทธ์ และสร้างความสามารถในการติดตามผลการดำเนินงานอย่างมีประสิทธิภาพ

ดาวน์โหลด PDF สมัครสมาชิก

โปรดติดต่อ ทีมงาน BSC Designer เพื่อพูดคุยเกี่ยวกับความท้าทายเฉพาะของคุณ

BSC Designer

BSC Designer เป็นซอฟต์แวร์สำหรับการดำเนินการตามยุทธศาสตร์ที่มี บาลานซ์ สกอร์การ์ด เป็นแกนหลัก ช่วยให้องค์กรเปลี่ยนแผนยุทธศาสตร์ให้เป็นสถาปัตยกรรมยุทธศาสตร์ที่เชื่อมโยงกัน โดยจัดให้มีความสอดคล้องระหว่างวัตถุประสงค์ KPI โครงการ ความเสี่ยง และแผนที่ยุทธศาสตร์ไว้ในที่เดียว ระบบ การนำยุทธศาสตร์ไปปฏิบัติ ของเราอธิบายวิธีนำยุทธศาสตร์ไปใช้ให้เกิดผลจริง และ แม่แบบเวิร์กช็อปการดำเนินการตามยุทธศาสตร์ ช่วยให้ทีมสามารถนำไปประยุกต์ใช้ในการประชุมยุทธศาสตร์ภายในองค์กรได้