ทำไมการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติจึงล้มเหลว: 5 ข้อผิดพลาดในการดำเนินการที่ทำให้กลยุทธ์พังทลาย

หลังจากการอภิปรายเกี่ยวกับทางเลือกและลำดับความสำคัญเริ่มสงบลง ยุทธศาสตร์จะเข้าสู่ขั้นตอนการนำไปปฏิบัติ ในจุดนั้นมันไม่ใช่แผนภาพที่สะอาดตาพร้อมลูกศรที่แสดงความเชื่อมโยงเชิงตรรกะอีกต่อไป แต่กลายเป็นชุดสเปรดชีตและเอกสารแผนยุทธศาสตร์ที่ยาว ซึ่งมักถูกจัดการผ่านฝ่ายทรัพยากรบุคคลและถูกลดทอนให้เหลือเพียงการคำนวณสิ่งจูงใจโดยอิงตาม KPIs

หากคุณสงสัยว่าทำไมยุทธศาสตร์มากกว่า 80% จึงล้มเหลว¹ มาดู เบื้องหลัง กันว่า โดยทั่วไปแล้วเมื่อมีการนำไปปฏิบัติ ยุทธศาสตร์จะมีหน้าตาเป็นอย่างไร…

ผมไม่ใช่ที่ปรึกษาด้านยุทธศาสตร์แบบดั้งเดิมที่พูดถึงยุทธศาสตร์ในฐานะทางเลือกและลำดับความสำคัญ (ผมเชื่อว่าทีมของคุณมีความเชี่ยวชาญเพียงพอในการเลือกทิศทางที่ถูกต้อง) สิ่งที่ผมสนใจคือการฉายภาพทางเลือกและลำดับความสำคัญเหล่านั้นให้เป็นสถาปัตยกรรมยุทธศาสตร์ที่มุ่งเน้นผลลัพธ์อย่างมีประสิทธิภาพ

ยุทธศาสตร์มีความไม่แน่นอนโดยนัย; จึงไม่สามารถปฏิบัติต่อมันเหมือนเป็นโครงการอีกโครงการหนึ่งได้

มีคำกล่าวที่มีชื่อเสียงของ Roger Martin ว่า แผนไม่ใช่ยุทธศาสตร์ ในบริบทของวิดีโอ HBR² ซึ่งได้อธิบายแนวคิดนี้ไว้ ก็สมเหตุสมผลอย่างยิ่ง

ประเด็นต่อเนื่องที่มักตามมา จากการเปิดด้วย “แผนไม่ใช่ยุทธศาสตร์” คือการอภิปรายว่ายุทธศาสตร์แท้จริงแล้วคืออะไร—ยุทธศาสตร์ในฐานะชุดของทางเลือกที่สอดคล้องกัน การถ่ายทอดยุทธศาสตร์เป็นลำดับชั้น เป็นต้น

แต่ส่วนที่เป็น “แผน” กลับแทบไม่ค่อยเป็นจุดสนใจ มักมีนัยว่าการขับเคลื่อนยุทธศาสตร์ก็เหมือนกับแผนอื่น ๆ ที่ดำเนินการตามหลักการการจัดการโครงการ…

แต่เป็นเช่นนั้นจริงหรือ?

ผมขอแย้งว่ามันแตกต่างกันอย่างมาก ความแตกต่างหลักคือ:

แผนยุทธศาสตร์เกี่ยวข้องกับระดับความไม่แน่นอนที่สูงกว่าอย่างมีนัยสำคัญ และความไม่แน่นอนนั้นส่งผลต่อวิธีการนำไปปฏิบัติ

เมื่อดำเนินการตามยุทธศาสตร์ เรากำลังพยายามจัดการความไม่แน่นอนนี้จากหลายมุมมอง:

• ทำความเข้าใจความไม่แน่นอน โดยการวิเคราะห์ปัจจัยภายนอก คู่แข่ง และที่สำคัญที่สุดคือผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและความต้องการของพวกเขา
• ตรวจสอบความถูกต้องของยุทธศาสตร์อย่างต่อเนื่องระหว่างการดำเนินการ โดยการตั้งการทดลอง ติดตามการดำเนินการด้วยตัวชี้วัดผลการดำเนินงาน ค้นหาความเบี่ยงเบนที่ไม่คาดคิด และเรียนรู้จากสิ่งเหล่านั้น

สิ่งนี้ส่งผลต่อวิธีการจัดการแผนยุทธศาสตร์ แทนที่จะเป็นโครงการแบบง่ายที่มีวันครบกำหนดและตัวชี้วัดความสำเร็จ (กล่าวคือ การดำเนินการที่ยึด KPI เป็นศูนย์กลาง) เราจำเป็นต้อง:

• บันทึกผลลัพธ์ของการวิเคราะห์
• กำหนดสมมติฐาน (เป้าหมาย) ที่เราต้องการทดสอบและเหตุผลประกอบ
• กำหนดตัวชี้วัดด้านความพยายามและผลลัพธ์
• วางแผนวงจรการสะท้อนกลับและการเรียนรู้

การนำยุทธศาสตร์ไปปฏิบัติจริงอยู่ในสเปรดชีต และนี่คือปัญหา

เมื่อเป็นผู้นำการสนทนากับลูกค้าของเรา เรามักจะเห็น “จุดเริ่มต้น”—ที่ซึ่งยุทธศาสตร์ถูกเก็บไว้ก่อนที่องค์กรจะเริ่มต้นการเดินทางสู่ระบบอัตโนมัติ

คุณอาจคิดว่าในกรณีส่วนใหญ่เราต้องโน้มน้าวให้ลูกค้าเปลี่ยนจากแพลตฟอร์มของคู่แข่ง แต่ความจริงไม่ใช่เช่นนั้น

ยุทธศาสตร์ส่วนใหญ่อยู่ในสเปรดชีต Excel และสไลด์ PowerPoint

แม้ว่าบริษัทจะมี ERP ที่มีฟังก์ชันการวางแผนยุทธศาสตร์ แต่ยุทธศาสตร์ที่แท้จริงก็ยังอยู่ในสเปรดชีต

และนี่เป็นปัญหาเนื่องจากปัจจัยหลายประการ:

• ความสอดคล้องของข้อมูลไม่ได้รับการรับประกัน; ใครก็สามารถเปลี่ยนค่า KPI ได้;
• ไม่เช่นนั้นก็ถูกทำให้ง่ายเกินไปจนไม่สามารถสะท้อนโมเดลผลการดำเนินงานจริงได้ หรือไม่ก็สมจริงมากขึ้นด้วยสูตรที่อิงผลการดำเนินงานซึ่งมักจะพัง³;
• แผนที่ยุทธศาสตร์เป็นแบบคงที่และต้องอัปเดตด้วยตนเอง; ส่งผลให้โดยทั่วไปแล้วล้าสมัย;
• เอกสารหลักฐานไม่ได้เป็นส่วนหนึ่งของสิ่งนี้ ดังนั้นการตรวจสอบ (audit) จึงเป็นฝันร้าย;
• ทั้งหมดนี้มักกระจายอยู่ในสเปรดชีตหลายไฟล์ โดยไม่มีความสอดคล้องที่แท้จริงระหว่างกัน

ตัวอย่างเช่น ลูกค้ารายหนึ่งในธุรกิจค้าปลีกติดตามความพึงพอใจของลูกค้าในสเปรดชีต 5 ไฟล์ที่มีผู้รับผิดชอบเป็นฝ่ายการตลาด ฝ่ายสนับสนุน ผู้จัดการภูมิภาค ฝ่ายทรัพยากรบุคคล และฝ่ายการเงิน แต่ละฝ่ายใช้สูตรและรอบระยะเวลาการรายงานที่ต่างกัน ในการประชุมผู้บริหาร มีการนำเสนอ “ความพึงพอใจของลูกค้า” 5 ตัวเลขที่แตกต่างกัน และไม่มีใครอธิบายได้ว่าตัวใดสะท้อนความเป็นจริง การอภิปรายเชิงยุทธศาสตร์จึงกลายเป็นการโต้เถียงเรื่องตัวเลขแทนที่จะเป็นการปรับปรุงประสบการณ์ของลูกค้า

ข้อสรุป:

• การทำยุทธศาสตร์ในสเปรดชีตไม่ใช่ทางเลือกที่ขยายขนาดได้

เราพูดถึงเรื่องนี้ใน “ROI สำหรับการย้ายออกจากสเปรดชีต”⁴ และมี เครื่องคำนวณ ROI เพื่อประเมินการประหยัดที่เป็นไปได้.

กลยุทธ์ “การเอาท์ซอร์ส” ให้ผู้จัดการสายงานทำลายวงจรการเรียนรู้

ข้อสังเกตเชิงปฏิบัติอีกประการหนึ่งคือ ใครกันแน่ที่อยู่เบื้องหลังการนำยุทธศาสตร์ไปปฏิบัติจริง

ในขณะที่ยุทธศาสตร์ (ในฐานะการตัดสินใจเลือก) โดยทั่วไปเป็นความรับผิดชอบของผู้บริหารระดับ C-level การนำยุทธศาสตร์ไปปฏิบัติมักถูก “เอาท์ซอร์ส” ให้ผู้จัดการสายงาน ซึ่งเป็นผู้ดูแลสเปรดชีตยุทธศาสตร์และทำให้การรายงานเป็นไปอย่างราบรื่น

นั่นอาจเป็นวิธีที่มีประสิทธิภาพในการรายงานผลการดำเนินงาน แต่ ไม่ใช่วิธีที่องค์กรเรียนรู้ จากการดำเนินการตามยุทธศาสตร์

การเรียนรู้เกิดขึ้นเมื่อคุณพยายามแยกเป้าหมายที่ซับซ้อนออกเป็นส่วนย่อยที่นำไปปฏิบัติได้ เมื่อคุณหารือกับทีมของคุณถึงวิธีที่ดีที่สุดในการวัดความสำเร็จ เมื่อคุณพยายามลงมือทำสิ่งนี้ในทางปฏิบัติแล้วมันไม่เป็นไปตามที่คาด คุณเรียนรู้จากสิ่งนั้นและเริ่มต้นใหม่

การลดทอนทั้งหมดนี้ให้เหลือเพียงหน้าที่การรายงานอย่างง่าย และคาดหวังให้เกิดข้อค้นพบที่เฉียบคม เป็นความคิดที่ค่อนข้างไร้เดียงสาของผู้บริหารระดับสูง เหตุใดการนำยุทธศาสตร์ไปปฏิบัติส่วนใหญ่จึงล้มเหลว? นั่นเป็นอีกหนึ่งเหตุผล

การจัดการผลการดำเนินงานไม่ได้เป็นเพียงการคำนวณแรงจูงใจ

อีกกรณีหนึ่งที่พบบ่อยคือยุทธศาสตร์ที่เริ่มต้นจากแรงจูงใจก่อน

บทบาทของนักยุทธศาสตร์ในกรณีนี้ถูกทำหน้าที่โดยฝ่ายทรัพยากรบุคคล และตรรกะโดยรวมคือการทำให้การดำเนินการตามยุทธศาสตร์สอดคล้องกับแรงจูงใจโดยตรง หากพนักงานทำในสิ่งที่ตนควรทำ ก็จะจ่ายโบนัส นี่เป็นความพยายามที่ดีในการทำให้สิ่งต่าง ๆ ดำเนินไปได้ อาจเกี่ยวข้องกับระดับที่มีความเป็นเชิงกำหนดแน่นอนมากกว่า แต่โดยทั่วไปมักล้มเหลวในระดับยุทธศาสตร์

ตรรกะของฉันในที่นี้คือ ยุทธศาสตร์ไม่ใช่แผนที่ตายตัว แต่เป็นการตรวจสอบความถูกต้องของสมมติฐานจำนวนมากในทางปฏิบัติ

สิ่งที่เราทำได้คือทำให้แรงจูงใจสอดคล้องกับกระบวนการตรวจสอบความถูกต้องนั้นเอง ไม่ใช่กับผลลัพธ์ของการตรวจสอบเหล่านั้น

มิฉะนั้น เราก็จะเพียงเห็นการเปลี่ยนจากการลองสมมติฐานใหม่ ๆ ไปสู่การทำธุรกิจตามปกติ เพียงเพื่อทำให้ตัวชี้วัดอยู่ในโซนสีเขียว

จริง ๆ แล้วหมายความว่าอย่างไรเมื่อมีคนบอกว่า “เรามีแผนยุทธศาสตร์”?

เพื่อให้ครบถ้วนตามหัวข้อของ “ยุทธศาสตร์มีหน้าตาอย่างไรในทางปฏิบัติ” ควรกล่าวถึงสิ่งที่คุณคาดหวังได้เมื่อมีคนพูดว่า “เรามีแผนยุทธศาสตร์!”

ในแง่ของรูปแบบ มันจะไม่ใช่เอกสารสเปรดชีต (อย่างน้อยก็ยังไม่ใช่ตอนนี้); เตรียมพร้อมสำหรับเอกสารอย่างน้อย 40–60+ หน้า

โดยแก่นแท้แล้ว เอกสารเหล่านั้นไม่ได้มีอะไรผิด หากเราพิจารณาแต่ละส่วนแยกกัน โดยทั่วไปเรามักจะพบสิ่งที่จำเป็น ได้แก่:

• ทางเลือกเชิงยุทธศาสตร์และเหตุผลประกอบ
• การระบุวัตถุประสงค์อย่างชัดเจน
• การกำหนดวิธีการวัดผลการดำเนินงาน
• แม้กระทั่งการวิเคราะห์ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและแรงขับเคลื่อนอย่างละเอียด

แต่ยังมีปัญหาทั่วไป 2 ประการที่คุณต้องเตรียมรับมือ:

• กรอบการทำงานมักถูกนำมาใช้แบบ ผิวเผิน ด้วยการกรอกช่องว่างให้ครบ สำหรับ บาลานซ์ สกอร์การ์ด เป็นต้น ความมุ่งหมายจะถูกจัดกลุ่มตาม 4 มุมมอง แต่จะไม่สามารถถ่ายทอดตรรกะเชิงเหตุและผลได้
• มีการกำหนดความมุ่งหมายไว้ แต่โดยทั่วไป ไม่ได้แบ่งย่อยลงสู่ระดับที่ลงมือทำได้ จนเห็นชัดว่าจะสร้างคุณค่าให้ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอย่างไร และจะวัดความสำเร็จอย่างไร

ท้ายที่สุดแล้ว เอกสารข้อความขนาดใหญ่ไม่ใช่รูปแบบที่ดีที่สุดสำหรับการอภิปรายและสื่อสารยุทธศาสตร์ ดังนั้นเอกสารจึงมักถูกจัดเก็บไว้จนถึงการตรวจสอบประจำปีครั้งถัดไป

ส่วนของการนำไปปฏิบัติจากนั้นจึงกลับไปใช้สเปรดชีต พร้อมข้อเสียทั้งหมดที่ได้กล่าวไว้ก่อนหน้านี้

รูปแบบเหล่านี้พบได้ทั่วไปในทุกอุตสาหกรรม และอธิบายได้ว่าทำไมยุทธศาสตร์ที่ดูน่าเชื่อถือบนกระดาษจึงแทบไม่รอดจากการนำไปปฏิบัติจริง

ข้อสรุป

ขั้นตอนแรกในการแก้ไขปัญหาคือการตระหนักถึงปัญหานั้น ตรวจสอบการนำยุทธศาสตร์ที่มีอยู่ของคุณไปปฏิบัติ และทบทวนถึงจุดอ่อนที่อาจเกิดขึ้น:

• ผู้ที่ “นำยุทธศาสตร์ไปปฏิบัติ” ทำเพียงการรายงานเท่านั้น หรือสามารถมีส่วนร่วมในวงจรการเรียนรู้ได้ด้วย?
• ยุทธศาสตร์ของคุณไม่ใช่เรื่องแต่งล้วน ๆ ที่จำกัดอยู่แค่การคำนวณแรงจูงใจใช่หรือไม่?
• แผนยุทธศาสตร์ของคุณสร้างความชัดเจนให้แก่ผู้ที่ต้องปฏิบัติจริงหรือไม่? สามารถบริหารจัดการได้หรือไม่?
• คุณมองยุทธศาสตร์เป็นเพียงอีกหนึ่งโครงการ หรือคุณตระหนักถึงความไม่แน่นอนที่ยุทธศาสตร์ต้องรับมือ?
• ยุทธศาสตร์ของคุณอยู่เพียงในสเปรดชีตและสไลด์นำเสนอหรือไม่?

Alexis Savkín

Alexis Savkin เป็นสถาปนิกด้านยุทธศาสตร์และผู้ก่อตั้ง BSC Designer ซึ่งเป็นแพลตฟอร์มซอฟต์แวร์สำหรับการดำเนินการตามยุทธศาสตร์ โดยมี บาลานซ์ สกอร์การ์ด เป็นแกนหลัก เขาช่วยให้องค์กรต่าง ๆ แปลงยุทธศาสตร์ให้เป็นวัตถุประสงค์ที่วัดผลได้ KPI และโครงการ Alexis เป็นผู้สร้าง Strategy Execution Canvas เป็นผู้เขียนบทความมากกว่า 100 บทความเกี่ยวกับยุทธศาสตร์และการวัดผลการดำเนินงาน และเป็น วิทยากรประจำ