วิธีนำซอฟต์แวร์การดำเนินการตามยุทธศาสตร์ไปใช้งานทั่วทั้งองค์กรของคุณ

วิธีย้ายจากผู้ใช้ยุทธศาสตร์ 1–3 รายไปสู่การนำไปใช้ในวงกว้างทั่วทั้งแผนกต่าง ๆ

คำตอบแบบรวดเร็ว

เริ่มต้นด้วยต้นแบบ ค้นหาผู้สนับสนุนยุทธศาสตร์ภายในองค์กร ตรวจสอบความถูกต้องของกระบวนการดำเนินการตามยุทธศาสตร์ แล้วจึงให้ผู้ที่เป็นเจ้าของวัตถุประสงค์ KPI โครงการ และข้อมูลนำเข้าเข้ามามีส่วนร่วม

เป้าหมายคือการเปลี่ยนจากการรายงานผลการดำเนินงานไปสู่การจัดการผลการดำเนินงาน

เหตุใดองค์กรจึงมักเริ่มต้นด้วยผู้ใช้ 1 คน

คำตอบสั้น ๆ คือ: เพื่อทดลองใช้งานก่อน

แม้ว่าแพลตฟอร์มอย่าง BSC Designer จะมี แพ็กเกจฟรี แต่โดยทั่วไปมักมีข้อจำกัด บัญชีฟรีจำเป็นต้องมีการใช้งานบางส่วนเพื่อให้บัญชียังคงใช้งานได้บนแพลตฟอร์ม ขณะที่บัญชีแบบชำระเงิน แม้มีผู้ใช้เพียง 1 คน ก็ช่วยให้องค์กรมีสภาพแวดล้อมที่มีเสถียรภาพมากขึ้นสำหรับการทดสอบ

ในขั้นตอนนี้ โดยปกติจะมีบุคคล 1 คนที่:

• สำรวจแพลตฟอร์ม
• สร้างต้นแบบ
• ย้ายข้อมูลจากสเปรดชีตที่มีอยู่
• ตรวจสอบว่าซอฟต์แวร์สอดคล้องกับกระบวนการด้านยุทธศาสตร์ขององค์กรหรือไม่

ปัญหาของการนำไปใช้แบบผู้ใช้คนเดียวคืออะไร?

เมื่อมีผู้ใช้เพียง 1 คน โดยปกติแล้วสิ่งนั้นไม่ใช่การ ดำเนินการ ตามยุทธศาสตร์ แต่เป็นการ รายงาน ยุทธศาสตร์

คนคนเดียวไม่สามารถจัดการข้อมูลนำเข้าทั้งหมด ตรวจสอบสมมติฐานทั้งหมด แบ่งย่อยวัตถุประสงค์ที่ซับซ้อน กำหนดเป้าหมายระดับหน่วยงาน ติดตามโครงการ อัปเดต KPI และเอื้ออำนวยการเรียนรู้ทั่วทั้งองค์กรได้อย่างสมจริง

แล้วคนคนนี้ทำอะไรกันแน่?

โดยทั่วไปแล้ว พวกเขารวบรวมข้อมูล จัดทำรายงาน และนำเสนอการอัปเดตให้เพื่อนร่วมงาน

สิ่งนั้นอาจมีประโยชน์ แต่ก็ ยังคงเป็นการรายงาน

การดำเนินการตามยุทธศาสตร์เริ่มต้นเมื่อผู้ที่รับผิดชอบต่อการดำเนินการมีส่วนร่วมในการกำหนด อัปเดต และตรวจสอบส่วนของยุทธศาสตร์ของตนด้วย

ยังมี ประเด็นด้านการปฏิบัติตามข้อกำหนด ด้วย โดยเฉพาะในอุตสาหกรรมที่อยู่ภายใต้การกำกับดูแล หากผู้ใช้คนเดียวทำการรายงานยุทธศาสตร์ทั้งหมด ชื่อเดียวกันจะปรากฏว่าเป็นผู้รับผิดชอบต่อเป้าหมาย โครงการ KPIs ค่าเป้าหมาย และการอัปเดตจำนวนมาก การให้ผู้ใช้จริงเข้ามามีส่วนร่วมอย่างแข็งขันจะทำให้มีหลักฐานการตรวจสอบที่ถูกต้องมากขึ้น และสะท้อนให้เห็นได้ดียิ่งขึ้นว่าใครเป็นเจ้าของงานจริง ๆ

เมื่อใดองค์กรของคุณจึงพร้อมที่จะขยายการเข้าถึง?

แทบทุกองค์กรสามารถได้รับประโยชน์จากการมีส่วนร่วมในยุทธศาสตร์ที่กว้างขึ้น แต่ไม่ใช่ทุกองค์กรที่พร้อมจะขยายทันที

สำหรับผม ปัจจัยหลักด้านความพร้อมคือการมีวัฒนธรรมการดำเนินการตามยุทธศาสตร์: พฤติกรรมที่เห็นได้ชัดซึ่งแสดงให้เห็นว่าทีมทำงานกับยุทธศาสตร์อย่างไร

พฤติกรรมที่สำคัญที่สุด 2 ประการคือ:

• พฤติกรรมในการแยกแนวคิดที่ซับซ้อนออกเป็นส่วนย่อย — การแบ่งย่อยตามคุณค่า;
• พฤติกรรมของการ “พูดคุยด้วยตัวเลข” — การขยับจากแนวคิดที่เป็นนามธรรมและคลุมเครือไปสู่สิ่งที่เฉพาะเจาะจง โดยปกติผ่าน การทำให้เป็นเชิงปริมาณ.

หากไม่มีพฤติกรรมเหล่านี้ การเพิ่มผู้ใช้มากขึ้นก็จะไม่ช่วยมากนัก ซอฟต์แวร์จะยังคงเป็นเพียงเครื่องมือรายงานอีกตัวหนึ่งเท่านั้น

วิธีพัฒนานิสัยเหล่านี้

มีคำกล่าว (ฉบับย่อ) ที่มักยกให้เป็นของ Antoine de Saint-Exupéry:

“หากคุณต้องการสร้างเรือ อย่าเริ่มจากการมอบหมายงานให้ผู้คนและรวบรวมไม้ แต่จงสอนให้พวกเขาโหยหาทะเล”

หลักการเดียวกันนี้ใช้ได้กับการดำเนินการตามยุทธศาสตร์

คุณไม่สามารถสร้างวัฒนธรรมการดำเนินการตามยุทธศาสตร์ได้เพียงแค่การอธิบายผลลัพธ์ที่ต้องการ ผู้คนจำเป็นต้องได้สัมผัสประสบการณ์ว่าแนวคิดเชิงกลยุทธ์ที่คลุมเครือสามารถกลายเป็นสิ่งที่เฉพาะเจาะจง นำไปปฏิบัติได้ วัดผลได้ และเชื่อมโยงกับยุทธศาสตร์โดยรวมได้อย่างไร

แบบฝึกหัดเชิงปฏิบัติใช้ได้ผลดีกว่าคำอธิบายเชิงนามธรรม

ตัวอย่างเช่น เวิร์กช็อปการดำเนินการตามยุทธศาสตร์ (ดู แนวทางสำหรับผู้อำนวยความสะดวก) สามารถช่วยให้ทีมฝึกการแบ่งย่อย การทำให้เป็นเชิงปริมาณ การออกแบบ KPI การทำแผนที่โครงการ และตรรกะการทบทวน ก่อนที่จะขยายการใช้งานแพลตฟอร์มไปยังผู้ใช้เพิ่มเติม

สำหรับแนวทางที่ครอบคลุมยิ่งขึ้นในการพัฒนาทักษะ บทบาท โครงสร้างธรรมาภิบาล และกิจวัตรการทบทวนเหล่านี้ โปรดดู การสร้างขีดความสามารถด้านการดำเนินการตามยุทธศาสตร์.

บทบาทของผู้ขับเคลื่อนยุทธศาสตร์ภายในองค์กร

การนำไปใช้งานให้ประสบความสำเร็จโดยทั่วไปมักต้องมี ผู้ขับเคลื่อนยุทธศาสตร์ภายในองค์กร ซึ่งมักเป็นบุคคลที่สร้างต้นแบบและเรียนรู้ฟังก์ชันหลักของแพลตฟอร์ม

ใช่ ผู้จำหน่ายซอฟต์แวร์สามารถตอบคำถามเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ได้ แต่ทุกองค์กรมีบริบทภายใน: การเมืองภายในองค์กร คำศัพท์เฉพาะ รายงานที่มีอยู่ กระบวนการไม่เป็นทางการ ความเป็นเจ้าของข้อมูล และพฤติกรรมการตัดสินใจ

สิ่งเหล่านี้แก้ไขได้ดีกว่ามากจากภายในองค์กร

ผู้ขับเคลื่อนภายในองค์กรไม่จำเป็นต้องทำทุกอย่าง แต่จำเป็นต้องเข้าใจทั้งแพลตฟอร์มและองค์กรอย่างเพียงพอ เพื่อชี้นำการนำไปใช้งาน

กระบวนการดำเนินการตามยุทธศาสตร์โดยทั่วไปมีลักษณะอย่างไร

เพื่อพิจารณาว่าใครควรมีส่วนร่วม จะเป็นประโยชน์หากกำหนดกระบวนการดำเนินการตามยุทธศาสตร์ให้ชัดเจน

กระบวนการดังกล่าวจะแตกต่างกันไปตามองค์กร แต่โดยทั่วไปประกอบด้วย:

1. การกำหนดวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์เบื้องต้น;
2. การถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติไปยังสกอร์การ์ด;
3. การแตกตัวเป็นเป้าหมายย่อย โครงการ และ KPIs;
4. การมอบหมายผู้รับผิดชอบ;
5. การรายงานผลการดำเนินงานเป็นประจำ;
6. การตรวจสอบ การอภิปราย การอนุมัติ และวงจรการเรียนรู้.

ยิ่งกระบวนการมีความเป็นผู้ใหญ่มากขึ้นเท่าใด ก็ยิ่งยากที่จะจัดการโดยมีเพียงผู้ใช้คนเดียวมากขึ้นเท่านั้น

ใครควรมีส่วนร่วมในการนำยุทธศาสตร์ไปปฏิบัติ?

เริ่มจากปลายทาง: ใครจะเป็นผู้ปฏิบัติยุทธศาสตร์ในทางปฏิบัติ?

คนส่วนใหญ่ในกลุ่มนี้จำเป็นต้องมีส่วนร่วมในระดับใดระดับหนึ่ง

ทั้งนี้ไม่ได้หมายความว่าทุกคนต้องมีการเข้าถึงแบบเต็มรูปแบบ แต่หากส่วนหนึ่งของยุทธศาสตร์ถูก “การถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติ” มาจากสำนักงานยุทธศาสตร์เพียงอย่างเดียว ผู้คนมักมองว่านั่นเป็นยุทธศาสตร์ของคนอื่น

เมื่อพวกเขามีส่วนร่วมในการกำหนดส่วนของยุทธศาสตร์ที่ตนรับผิดชอบ ทัศนคติจะเปลี่ยนจาก “ยุทธศาสตร์ของพวกเขา” เป็น “ยุทธศาสตร์ของเรา”

ตรรกะของการมีส่วนร่วมมีความคล้ายคลึงกับการแตกตัวตามคุณค่า: หากวัตถุประสงค์ยังคงรู้สึกกว้างเกินไปและจำเป็นต้องแบ่งออกเป็นส่วนย่อย ให้ดึงผู้คนจากระดับที่ควรเกิดการแตกตัวนั้นเข้ามามีส่วนร่วม

ต่อไปนี้เป็นตัวอย่างของการมีส่วนร่วมตามกลุ่มผู้ใช้:

กลุ่มผู้ใช้	ควรให้มีส่วนร่วมเมื่อใด	ประเภทการเข้าถึง
ผู้ผลักดันยุทธศาสตร์ภายใน	ตั้งแต่ระยะต้นแบบ	ผู้ดูแลระบบ / ผู้ใช้ขั้นสูง
ทีมผู้นำ	เมื่อโมเดลพร้อมสำหรับการตรวจสอบ	ผู้ใช้ดูอย่างเดียว
หัวหน้าแผนก	เมื่อวัตถุประสงค์ต้องมีการแตกตัว	ผู้ใช้ขั้นสูง
ผู้รับผิดชอบ KPI และโครงการ	เมื่อเมตริกต้องมีการอัปเดตเป็นประจำ	ผู้ใช้ขั้นสูง
ผู้ให้ข้อมูล	เมื่อจำเป็นต้องมีการอัปเดตด้วยตนเอง	ผู้ใช้ขั้นสูง / ผู้ใช้ป้อนข้อมูล
ผู้บริหารระดับสูง	เมื่อแดชบอร์ดมีความน่าเชื่อถือ	ผู้ใช้ดูอย่างเดียว
ผู้ตรวจสอบ	เมื่อจำเป็นต้องมีหลักฐาน	ผู้ใช้ดูอย่างเดียว

สำหรับโมเดลเชิงแนวคิดของการมีส่วนร่วม (การรับรู้ การมีส่วนร่วม และการทำงานร่วมกัน/ความเป็นเจ้าของ) โปรดดู บทความการมีส่วนร่วมในการวางแผนยุทธศาสตร์ ในบทความการนำไปใช้นี้ เรานำโมเดลดังกล่าวมาประยุกต์ใช้กับการยอมรับซอฟต์แวร์

สิ่งที่การนำไปใช้แบบต้นแบบมีลักษณะอย่างไร

เมื่อองค์กรกำลังทดสอบซอฟต์แวร์สำหรับการดำเนินการตามยุทธศาสตร์ การกำหนดวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ในระยะแรกมักเกิดขึ้นนอกซอฟต์แวร์

ความพยายามครั้งแรกโดยทั่วไปคือการทำให้ส่วนหลักของกระบวนการยุทธศาสตร์เป็นระบบอัตโนมัติโดยไม่ลงรายละเอียดมากเกินไป

เรามักเห็นว่ากระบวนการนี้นำโดย CFO ผู้นำฝ่ายทรัพยากรบุคคล สำนักงานยุทธศาสตร์ PMO หรือผู้จัดการการเปลี่ยนแปลง งานอาจเริ่มจากการสร้างการถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติของสกอร์การ์ดแบบง่าย ๆ และย้ายสเปรดชีตที่มีอยู่เดิม

วัตถุประสงค์ของระยะต้นแบบคือการหาโมเดลที่ใช้งานได้จริง และระบุ ผู้ผลักดันยุทธศาสตร์ภายใน ที่สามารถนำพาไปสู่ระยะถัดไปได้

ในบางกรณี กระบวนการนี้จะดำเนินไปได้รวดเร็วขึ้นด้วย ที่ปรึกษาภายนอก ซึ่งเป็นอิสระจากผู้จำหน่ายซอฟต์แวร์

เชิญผู้ที่ควรมีส่วนร่วมเป็นลำดับถัดไป

ขั้นตอนที่ต้องใช้ความพยายามทางปัญญามากที่สุดคือ การแบ่งย่อย: การเปลี่ยนวัตถุประสงค์ในภาพรวมให้เป็นเป้าหมาย โครงการ KPIs ความเสี่ยง และสมมติฐาน นี่ไม่ใช่การทำเพียงครั้งเดียว ทีมจะต้องดำเนินการอย่างต่อเนื่อง

ด้วยเหตุนี้ ผู้ใช้ลำดับถัดไปโดยทั่วไปควรเป็นผู้ที่รับผิดชอบในการแบ่งย่อยและเป็นผู้รับผิดชอบส่วนต่าง ๆ ของยุทธศาสตร์:

• หัวหน้าแผนก;
• ผู้รับผิดชอบเป้าหมาย;
• ผู้รับผิดชอบ KPI;
• ผู้รับผิดชอบโครงการ;
• PMO หรือผู้นำด้านการเปลี่ยนแปลง;
• ผู้รับผิดชอบในการตรวจสอบยุทธศาสตร์เป็นประจำ.

ผู้ใช้เหล่านี้ช่วยเปลี่ยนแบบจำลองยุทธศาสตร์ให้เป็นระบบที่มีชีวิตชีวาอยู่เสมอ.

ใครควรอัปเดตข้อมูล?

ขึ้นอยู่กับ…

ตามหลักการแล้ว ควรทำให้ข้อมูลเป็นอัตโนมัติโดยเชื่อมต่อกับฐานข้อมูลหรือระบบธุรกิจโดยตรง ในกรณีอื่น ๆ อาจทำแบบกึ่งอัตโนมัติผ่านการนำเข้า Excel

แต่ในหลายองค์กร ข้อมูลไม่ได้อยู่ในรูปแบบที่สะอาดและถูกรวบรวมไว้ในที่เดียว ยังคงจำเป็นต้องป้อนหรือยืนยันข้อมูลด้วยตนเอง

บุคคลเหล่านั้นอาจต้องมีการเข้าถึงด้วยเช่นกัน

พวกเขาไม่ได้เป็นผู้ตัดสินใจด้านยุทธศาสตร์เสมอไป แต่มีความสำคัญอย่างยิ่งต่อการทำให้ระบบได้รับการอัปเดตอยู่เสมอ

แล้วผู้บริหารระดับสูงล่ะ?

สิ่งนี้อาจฟังดูขัดกับสัญชาตญาณ แต่ผู้จัดการอาวุโสมักไม่ค่อยเป็นผู้ใช้ขั้นสูงของซอฟต์แวร์สำหรับการดำเนินการตามยุทธศาสตร์ โดยปกติแล้วพวกเขามักต้องการการเข้าถึงแบบผู้ใช้ดูอย่างเดียวพร้อมการมองเห็นอย่างครบถ้วน

แน่นอนว่าผู้บริหารระดับ C มีส่วนร่วมในการอภิปรายและการตัดสินใจ แต่โดยทั่วไปแล้วพวกเขาพึ่งพาทีมในการดูแลโครงสร้าง อัปเดตข้อมูล และจัดเตรียมรายละเอียด

สำหรับผู้บริหารระดับสูง สิ่งที่สำคัญที่สุดไม่ใช่สิทธิ์ในการแก้ไข แต่คือการมองเห็นที่เชื่อถือได้เกี่ยวกับเป้าหมาย ผลการดำเนินงาน โครงการ ความเสี่ยง และการตัดสินใจ

แล้วผู้ตรวจสอบล่ะ?

ผู้ตรวจสอบมีลักษณะคล้ายกับผู้บริหารระดับสูงในแง่ของการเข้าถึง

หากคุณทำงานในอุตสาหกรรมที่มีการกำกับดูแลและต้องแสดงให้เห็นว่ามีการนำการควบคุมไปใช้และติดตามอย่างต่อเนื่อง โดยทั่วไปคุณจะดำเนินการผ่านฟังก์ชันการรายงานหรือการเข้าถึงแบบผู้ใช้ดูอย่างเดียว

ผู้ตรวจสอบแทบไม่จำเป็นต้องมีส่วนร่วมในกระบวนการดำเนินการตามยุทธศาสตร์โดยตรง พวกเขาต้องการหลักฐานว่ากระบวนการนั้นมีอยู่ มีการปฏิบัติตาม และสามารถตรวจสอบได้

ใช้เส้นทางการนำไปใช้ที่ปฏิบัติได้จริง

เส้นทางการนำไปใช้แบบง่ายมีดังนี้:

1. เริ่มต้นด้วยผู้ผลักดันยุทธศาสตร์ภายใน 1 คน
2. สร้างต้นแบบโดยอ้างอิงจากเอกสารยุทธศาสตร์ที่มีอยู่
3. ตรวจสอบความถูกต้องของโครงสร้าง/ตรรกะของวัตถุประสงค์, KPIs, โครงการ และผู้รับผิดชอบ
4. เพิ่มหัวหน้าแผนกและเจ้าของเป้าหมาย
5. เพิ่มผู้รับผิดชอบ KPI และโครงการ
6. เพิ่มผู้ร่วมจัดทำข้อมูลในส่วนที่ต้องป้อนข้อมูลด้วยตนเอง
7. ให้ผู้นำหรือทีมทบทวนยุทธศาสตร์มีส่วนร่วม

เราจะทราบได้อย่างไรว่าสิ่งนี้ได้ผล?

ในเชิงเทคนิค คุณสามารถเห็นการเปลี่ยนแปลงได้จากรูปแบบการใช้งานแพลตฟอร์ม ผู้คนมีแนวโน้มที่จะใช้เวลามากขึ้นบนแพลตฟอร์ม เริ่มต้นการเปลี่ยนแปลงและการอภิปรายมากขึ้น

คุณจะเห็นช่วงเวลา “อ๋อ!” ภายในทีมมากขึ้นด้วย ผู้คนจะมีความกระตือรือร้นมากขึ้นในการเสนอเป้าหมายใหม่ หรือทำให้เป้าหมายที่มีอยู่มีความเฉพาะเจาะจงมากขึ้นและพร้อมสำหรับการนำไปปฏิบัติ

ข้อคิดส่งท้าย

การนำซอฟต์แวร์เพื่อการดำเนินการตามยุทธศาสตร์ไปใช้งาน คือการตัดสินใจว่าใครบ้างที่จำเป็นต้องมีส่วนร่วมในกระบวนการยุทธศาสตร์

หากมีเพียงคนเดียวที่ใช้แพลตฟอร์ม องค์กรมักกำลัง รายงาน (ไม่ใช่จัดการ) ยุทธศาสตร์ เพื่อก้าวไปสู่การจัดการและการดำเนินการตามยุทธศาสตร์ ให้มีส่วนร่วมกับผู้รับผิดชอบในการเปลี่ยนความมุ่งหวังที่คลุมเครือให้เป็นระบบที่มีชีวิต โดยที่วัตถุประสงค์ถูกแบ่งย่อยออกเป็นเป้าหมาย โครงการ และ KPIs

สำหรับเกณฑ์ที่ใช้ในการประเมินแพลตฟอร์มในหมวดหมู่นี้ โปรดดู การเปรียบเทียบซอฟต์แวร์เพื่อการดำเนินการตามยุทธศาสตร์ ของเรา

Alexis Savkín

Alexis Savkin เป็นสถาปนิกด้านยุทธศาสตร์และผู้ก่อตั้ง BSC Designer ซึ่งเป็นแพลตฟอร์มซอฟต์แวร์สำหรับการดำเนินการตามยุทธศาสตร์ โดยมี บาลานซ์ สกอร์การ์ด เป็นแกนหลัก เขาช่วยให้องค์กรต่าง ๆ แปลงยุทธศาสตร์ให้เป็นวัตถุประสงค์ที่วัดผลได้ KPI และโครงการ Alexis เป็นผู้สร้าง Strategy Execution Canvas เป็นผู้เขียนบทความมากกว่า 100 บทความเกี่ยวกับยุทธศาสตร์และการวัดผลการดำเนินงาน และเป็น วิทยากรประจำ