เรียนรู้วิธีดำเนินการแผนยุทธศาสตร์ที่ซับซ้อนซึ่งเกี่ยวข้องกับหลายหน่วยธุรกิจและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย โดยการถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติไปยังสกอร์การ์ด เป้าหมาย KPIs ความเสี่ยง และโครงการ สำรวจตัวอย่างเชิงปฏิบัติของการนำยุทธศาสตร์ไปใช้
ระบบการดำเนินการยุทธศาสตร์ – ดาวน์โหลดโบรชัวร์ PDF
ทำไมยุทธศาสตร์จึงล้มเหลว และคุณสามารถทำได้ดีกว่าได้อย่างไร?
มีการศึกษาที่แสดงให้เห็นว่ายุทธศาสตร์ส่วนใหญ่ไม่ได้ถูกดำเนินการอย่างประสบความสำเร็จ เมื่อตรวจสอบอย่างใกล้ชิด การประมาณการเฉพาะของเปอร์เซ็นต์ของยุทธศาสตร์ที่ล้มเหลว รวมถึงสิ่งที่ควรพิจารณาว่าเป็น “ความล้มเหลว” ยังคงเป็นหัวข้อที่ถกเถียงกัน สิ่งที่ชัดเจนคือ:
- ยุทธศาสตร์ไม่ได้ล้มเหลวเพราะการเลือกยุทธศาสตร์ที่ไม่ดีเสมอไป — ในกรณีส่วนใหญ่ การดำเนินการ ล้มเหลวภายใต้ความไม่แน่นอนและความซับซ้อนที่เพิ่มขึ้น
เหตุใดองค์กรจึงประสบปัญหาในการดำเนินยุทธศาสตร์ของตน?
สาเหตุหลักคือความซับซ้อนที่เพิ่มขึ้นของการวางแผนยุทธศาสตร์
ความซับซ้อนนี้เกิดจากสภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่ผันผวน ไม่แน่นอน และคลุมเครือ (VUCA) บทบาทที่เพิ่มขึ้นของการกำกับดูแล ความเสี่ยง และการปฏิบัติตามข้อกำหนด (GRC) รวมถึงการมีส่วนร่วมของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่มีความต้องการซับซ้อนมากยิ่งขึ้น
เป้าหมายคือองค์ประกอบสำคัญของยุทธศาสตร์ใด ๆ ช่วยกำหนดความปรารถนาขององค์กร ในสภาพแวดล้อมที่ซับซ้อนมากขึ้น เป้าหมายจะเริ่มมีพฤติกรรมที่แตกต่างออกไป
ต่อไปนี้คือสัญญาณบางอย่างที่แสดงว่าความซับซ้อนของสภาพแวดล้อมมีผลต่อเป้าหมายขององค์กร:
- คุณมีเป้าหมายเชิงยุทธศาสตร์จำนวนมาก แต่บางเป้าหมาย ไม่ชัดเจน และ คลุมเครือ และ ไม่มีความเห็นพ้องต้องกัน 100% เกี่ยวกับความหมายของเป้าหมายเหล่านั้น
- บางครั้ง มันยากที่จะอธิบายว่าถ้า/อย่างไร เป้าหมายเฉพาะเจาะจง มีส่วนร่วม กับยุทธศาสตร์โดยรวม
- การเชื่อมโยง สาเหตุและผลลัพธ์ ระหว่างเป้าหมายไม่ชัดเจน
ภายใต้สภาวะปกติ ปัญหาส่วนใหญ่ที่เกี่ยวข้องกับเป้าหมายสามารถแก้ไขได้โดยการหาวิธีการวัดปริมาณ เช่น การหาตัวชี้วัดผลการดำเนินงาน ด้วยความซับซ้อนที่เพิ่มขึ้นของความท้าทาย มันยากที่จะวัดปริมาณได้อย่างถูกต้อง และแม้ว่าเมื่อได้แปลงการสังเกตเป็นรูปแบบตัวเลข ความสัมพันธ์ของมันกับคุณค่าที่สร้างให้กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียก็ไม่ชัดเจน
นี่คือความท้าทายที่องค์กรพบในกรณีนี้:
- หลายเป้าหมายยังไม่ได้รับการวัดปริมาณอย่างถูกต้อง
- ทีมของคุณติดตาม KPI แต่ยังไม่ชัดเจนว่าคุณสร้าง คุณค่าให้กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ได้จริงหรือไม่
- สาเหตุที่แท้จริงไม่ชัดเจน – มีตัวชี้วัดในโซนสีแดงบนแดชบอร์ด แต่ยังไม่ชัดเจนว่าทีมของคุณสามารถทำอะไรเกี่ยวกับสิ่งเหล่านั้นได้บ้าง
- ไม่ชัดเจนว่าข้อมูลผลการดำเนินงานมีความสอดคล้องกันหรือไม่
ความไม่แน่นอนและความซับซ้อนที่เพิ่มขึ้นของสภาพแวดล้อมภายนอกมีผลกระทบต่อวิธีที่องค์กรจัดการกับการเปลี่ยนแปลงในอนาคต:
- การวิเคราะห์ปัจจัยภายนอก และคู่แข่งเป็นไปอย่างไม่สม่ำเสมอและไม่สอดคล้องกับสิ่งที่คุณทำในแต่ละวัน
- องค์กรของคุณตระหนักถึงความจำเป็นในการมีความยืดหยุ่นมากขึ้น แต่ยังไม่มีการวางแผนสถานการณ์และการลดความเสี่ยงอย่างเป็นทางการ
- ทีมของคุณ ไม่มียุทธศาสตร์เฉพาะสำหรับความท้าทายใหม่ๆ เช่น ความปลอดภัยทางไซเบอร์หรือการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัล
อีกวิธีหนึ่งในการรับรู้ถึงผลกระทบของความซับซ้อนที่เพิ่มขึ้นคือการดูว่ามียุทธศาสตร์ที่ถูกพูดถึงและรายงานอย่างไร
องค์กรของคุณจำเป็นต้องปรับวิธีการวางแผนยุทธศาสตร์หากคุณพบความท้าทายเหล่านี้:
- การรายงานและทบทวนยุทธศาสตร์ ใช้เวลานาน; คุณทบทวนยุทธศาสตร์ปีละครั้ง ซึ่งส่วนใหญ่จะรู้สึกว่าไม่ทันสมัย
- ไม่มียุทธศาสตร์อย่างเป็นทางการ – มีความคิดเห็นมากมายเกี่ยวกับตำแหน่งขององค์กรของคุณ สิ่งที่ควรทำและเหตุผลที่ควรทำ ความคิดเห็นเหล่านั้นไม่สอดคล้องกัน
- ไม่มีข้อมูลเชิงบริบท – มักจะมีบางสิ่งที่สำคัญเกี่ยวกับเป้าหมายที่มีเพียงไม่กี่คนเท่านั้นที่เข้าใจและสามารถอธิบายได้
แม้ทางเลือกเชิงกลยุทธ์จะชัดเจน แต่องค์กรส่วนใหญ่ก็ยังประสบปัญหาในการเปลี่ยนทางเลือกเหล่านั้นให้เป็นการดำเนินการที่สอดคล้องและประสานงานกันอย่างต่อเนื่อง
ปัญหาคือช่องว่างด้านขีดความสามารถ—ซึ่งมีอยู่ในองค์กรส่วนใหญ่ แต่บ่อยครั้งกลับมองข้ามไปจนกว่าสิ่งต่าง ๆ จะเริ่มล้มเหลว: โครงการหยุดชะงัก ความคืบหน้าไม่ได้รับการติดตามอย่างถูกต้อง และทีมงานสูญเสียความสอดคล้อง
การนำกรอบงานใหม่ ๆ มาใช้อีกหนึ่งกรอบจะไม่สามารถแก้ไขปัญหานี้ได้
ปัญหาที่แท้จริงคือทีมงานขาดความชัดเจนเกี่ยวกับรากฐานของกระบวนการยุทธศาสตร์ — การแตกตัวยุทธศาสตร์บนพื้นฐานของคุณค่าและการวัดผลการดำเนินงาน หากขาดความเข้าใจนี้ แนวคิดในระดับสูงจะยังคงแยกขาดจากการปฏิบัติจริง
เราจัดการกับช่องว่างด้านขีดความสามารถนี้โดยตรงใน เวิร์กช็อปการดำเนินการยุทธศาสตร์ ซึ่งทีมงานจะได้เรียนรู้วิธีเปลี่ยนยุทธศาสตร์ให้เป็นการดำเนินการที่มีโครงสร้าง วัดผลได้ และสอดคล้องกัน
ทางออกคืออะไร?
เราได้วิเคราะห์ปัจจัยสำคัญของความพร้อมสำหรับอนาคตและ ความยืดหยุ่นเชิงกลยุทธ์ หนึ่งในปัจจัยที่สำคัญที่สุดคือ ความสามารถในการปรับตัว
ด้านล่างนี้ เราได้สรุปขั้นตอนเฉพาะเพื่อให้การดำเนินการยุทธศาสตร์ของคุณมีความยืดหยุ่นและมีประสิทธิผลมากขึ้น—ทั้งสำหรับความต้องการในวันนี้และความท้าทายในอนาคต
ขั้นตอนที่ 1. สร้างแกนยุทธศาสตร์
ในระดับ แนวคิด ยุทธศาสตร์ประกอบด้วย การเลือก ที่องค์กรของคุณทำเพื่อสร้างความได้เปรียบที่ยั่งยืน การเลือกเหล่านี้ขึ้นอยู่กับแนวคิดดังนี้:
- ความเข้าใจของคุณเกี่ยวกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและความต้องการของพวกเขา,
- การวางตำแหน่งผลิตภัณฑ์หรือบริการของคุณในตลาด, และ
- รูปแบบธุรกิจ รวมถึงยุทธศาสตร์ในการหาลูกค้าและการรักษาลูกค้า.
ในระดับ การปฏิบัติ การเลือกเหล่านี้ถูกนำไปใช้ใน:
- ยุทธศาสตร์ระดับสูง: พันธกิจ วิสัยทัศน์ และค่านิยมขององค์กร.
- ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย: ฝ่ายที่เกี่ยวข้องที่คุณตอบสนองความสนใจเมื่อบรรลุวิสัยทัศน์.
ในขั้นตอนถัดไป เราจะดำเนินการใช้การเลือกเหล่านี้ในทุกระดับขององค์กร.
ขั้นตอนที่ 2 ถ่ายทอดยุทธศาสตร์สู่สกอร์การ์ด
เมื่อยุทธศาสตร์ระดับสูงและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียถูกกำหนดไว้แล้ว คำถามที่เป็นเหตุเป็นผลก็คือ:
- เราจะนำพันธกิจและวิสัยทัศน์นี้ไปปฏิบัติได้อย่างไร?
- เราจะตอบสนองความต้องการของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียได้อย่างไร?
- เราจะดำเนินการตามโมเดลธุรกิจที่เลือกไว้อย่างไร?
คำตอบสำหรับคำถามเหล่านี้มักซับซ้อนเสมอ… เพื่อรับมือกับความซับซ้อนนี้ในการดำเนินยุทธศาสตร์ เราจะ ถ่ายทอดยุทธศาสตร์ ไปยัง สกอร์การ์ดยุทธศาสตร์ หลายประเภท
การถ่ายทอดยุทธศาสตร์ควรปรับตามองค์กรนั้น ๆ ตัวอย่างเช่น:
- ทำตามแผนผังองค์กรและสร้างสกอร์การ์ดเฉพาะสำหรับแต่ละหน่วยธุรกิจ หรือ
- จัดสกอร์การ์ดที่ถ่ายทอดแล้วโดยยึดตามผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ความต้องการของพวกเขา และกลไกการสร้างคุณค่า
สถาปัตยกรรมยุทธศาสตร์แบบโมดูลาร์ ที่เราใช้นั้นเปิดโอกาสให้ผสมผสานกรอบแนวคิดที่หลากหลาย—สกอร์การ์ดบางประเภทอาจใช้โครงสร้างของ K&N บาลานซ์ สกอร์การ์ด หรือ การจัดการบนพื้นฐานผลลัพธ์ ขณะที่บางประเภทที่เน้นการใช้งานอาจเลือกใช้ OKRs การถ่ายทอดสู่สกอร์การ์ดสามารถทำได้ทั้งด้วยตนเองหรืออัตโนมัติโดยเอไอ
ดังที่ Jeroen De Flaneer ศาสตราจารย์ด้านยุทธศาสตร์และการดำเนินยุทธศาสตร์ กล่าวไว้:
แบ่งเป้าหมายออกเป็นส่วนย่อยสำหรับระดับองค์กรถัดไป เลือกโมเดลที่เหมาะสมกับคุณที่สุด
ขั้นตอนที่ 3 สร้างสกอร์การ์ดการทำงาน
นอกเหนือจากการมีสกอร์การ์ด ยุทธศาสตร์ แล้ว เราจะต้องมีสกอร์การ์ด สนับสนุน หรือสกอร์การ์ด การทำงาน อีกจำนวนหนึ่ง
เราจะใช้สกอร์การ์ดการทำงานสำหรับ:
- ธรรมาภิบาล, ความเสี่ยง, การปฏิบัติตามข้อกำหนด, การนำไปปฏิบัติตามนโยบาย เพื่อให้มั่นใจว่ายุทธศาสตร์ถูกดำเนินการให้สอดคล้องกับกฎระเบียบที่มีอยู่
- การวิเคราะห์การแข่งขัน, การวิเคราะห์ ปัจจัยภายนอก หรือ การวิเคราะห์ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย เพื่อเฝ้าติดตามภูมิทัศน์ทางธุรกิจ
- ทรัพยากรบุคคล, ความมั่นคงปลอดภัยไซเบอร์, คุณภาพ, การกู้คืนจากภัยพิบัติ และหน้าที่อื่น ๆ เพื่อให้มั่นใจว่ากิจกรรมทางธุรกิจดำเนินงานได้อย่างเหมาะสม
กำลังลำบากในการเลือกว่าจะใช้สกอร์การ์ดเชิงยุทธศาสตร์หรือสกอร์การ์ดการทำงานอยู่หรือไม่?
ศาสตราจารย์ Roger Martin ผู้ร่วมเขียนกรอบงานยุทธศาสตร์ Playing to Win เสนอเกณฑ์ที่เป็นประโยชน์:
“หากสิ่งที่ตรงข้ามกับตัวเลือกหนึ่ง ๆ นั้นโง่อย่างเห็นได้ชัด ก็แปลว่านั่นไม่ใช่การเลือกเชิงยุทธศาสตร์ — แต่มันคือ ข้อบังคับในการดำเนินงาน.”
ดังนั้น ทางเลือกเชิงยุทธศาสตร์ควรถูกบันทึกไว้บนสกอร์การ์ดยุทธศาสตร์ ขณะที่ข้อบังคับในการดำเนินงานควรถูกทำแผนที่ไว้บนสกอร์การ์ดการทำงาน ตัวอย่างเช่น องค์กรทางการเงิน เช่น ธนาคารและผู้ให้บริการประกันภัย ถูกกำหนดตามกฎหมายให้ต้องมีแผนความต่อเนื่องทางธุรกิจ ในกรณีนี้ แผนดังกล่าวไม่ใช่ทางเลือกเชิงยุทธศาสตร์ — แต่เป็นข้อบังคับในการดำเนินงาน และควรถูกทำแผนที่ไว้บนสกอร์การ์ดการทำงาน
ขั้นตอน 4. แบ่งย่อยเป้าหมายระดับสูง
เมื่อกำหนดโครงสร้างกรอบของสกอร์การ์ดแล้ว เราจะแบ่งย่อยยุทธศาสตร์ออกเป็นองค์ประกอบที่เฉพาะเจาะจงมากขึ้น:
- เป้าหมายและเป้าหมายย่อย
- ตัวชี้วัดหรือ KPIs
- ความเสี่ยง
- โครงการหรือแผนปฏิบัติการ
การแบ่งย่อยยุทธศาสตร์ไม่ใช่กระบวนการเชิงอัลกอริทึมและต้องปรับให้เหมาะกับแต่ละกรณีโดยเฉพาะ อย่างไรก็ตาม กรอบการดำเนินการตามยุทธศาสตร์จำนวนมาก (เช่น บาลานซ์ สกอร์การ์ด วาระการเปลี่ยนแปลง และ Playing to Win) มีเกณฑ์การแบ่งย่อยร่วมกันซึ่งสามารถสรุปเป็นชุดคำถามชี้นำได้
คำถาม 2 ข้อแรกอิงจากการวิเคราะห์ช่องว่างระหว่างสถานะปัจจุบันและสถานะที่ต้องการ:
- ขณะนี้เราอยู่ที่ไหน? การประเมินสถานะปัจจุบัน
- ความมุ่งหมายของเราคืออะไร? สถานะในอนาคตที่ต้องการ ซึ่งกำหนดขึ้นจากการวิเคราะห์ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ปัจจัยภายนอก ภูมิทัศน์การแข่งขัน และข้อมูลเชิงลึกอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้อง
คำถาม 2 ข้อถัดมาช่วยทำให้เห็นภาพเชิงอุดมคติว่าช่องว่างนี้สามารถได้รับการแก้ไขได้อย่างไรในแง่ของการดำเนินการและปัจจัยเอื้อ:
- ต้องทำอะไรบ้าง? ต้องทำอะไรเพื่อก้าวจากสถานะปัจจุบันไปสู่สถานะในอนาคตที่ต้องการ?
- ปัจจัยเอื้อสำคัญคืออะไร? ต้องใช้ขีดความสามารถ ระบบ และทรัพยากรใดบ้าง?
การใช้คำถามเหล่านี้ช่วยคงไว้ซึ่งตรรกะเหตุและผลที่ชัดเจนเมื่อกำหนดเป้าหมายและโครงการที่เฉพาะเจาะจง
เมื่อทำให้เป้าหมายเป็นเชิงปริมาณด้วยตัวชี้วัด จะประกอบด้วย:
- ตัวชี้วัดตัวขับเคลื่อน (หรือเชิงนำ) รวมถึงตัวชี้วัดผลลัพธ์ (หรือเชิงผลลัพธ์)
- ตัวชี้วัดที่เราติดตามอย่างต่อเนื่อง (เช่น “ความพึงพอใจของลูกค้า” หรือ “% ของปัญหาที่เกิดซ้ำ”) และ
- ตัวชี้วัดที่สะท้อนระดับของความสำเร็จตามหมุดหมาย (เช่น “% ของลูกค้าที่ติดต่อแล้ว”)
ในบทความแยกต่างหาก เราได้อภิปรายโดยละเอียดถึงวิธีจัดทำกรอบการวัดผลการดำเนินงานแล้ว
ขั้นตอนที่ 5. ปรับสกอร์การ์ดให้สอดคล้องกัน
เพื่อสรุปการดำเนินการตามยุทธศาสตร์ ให้เชื่อมต่อหรือ ปรับสกอร์การ์ดให้สอดคล้องกัน เพื่อสร้างยุทธศาสตร์ที่ครอบคลุม การเชื่อมต่อนี้สามารถอิงตามข้อมูลหรือบริบทได้
แม้ว่าระบบจะมีขั้นตอนแยกต่างหากสำหรับการปรับยุทธศาสตร์ให้สอดคล้องกัน แต่ในทางปฏิบัติ ความสอดคล้องควรจะถูกรวมเข้ากับขั้นตอนอื่น ๆ:
- การเชื่อมต่อข้อมูลระหว่างตัววัดผลการดำเนินงานและตัววัดที่ใช้ในการวัดมูลค่าของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
- การเชื่อมต่อบริบทระหว่างปัจจัยภายนอกที่ระบุและยุทธศาสตร์ตอบสนอง
- การเชื่อมต่อข้อมูลโดยตรงระหว่างสกอร์การ์ดที่ถ่ายทอดเป้าหมาย
การดำเนินการตามยุทธศาสตร์
เมื่อการดำเนินการตามยุทธศาสตร์เสร็จสิ้นแล้ว เราจะเริ่มดำเนินการตามยุทธศาสตร์:
- พนักงานเริ่มทำงานตามโครงการเพื่อบรรลุเป้าหมายที่คาดหวัง
- KPI ได้รับการอัปเดตด้วยข้อมูลใหม่
- ผลการดำเนินงานของเป้าหมายแต่ละบุคคลและผลการดำเนินงานโดยรวมได้รับการคำนวณ
- ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียจะได้รับข้อมูลผ่านการแจ้งเตือนอัตโนมัติ, รายงาน, แดชบอร์ด, และแผนที่ยุทธศาสตร์
แผนที่นำทางการดำเนินการและไทม์ไลน์
แผนที่นำทางการใช้กลยุทธ์แบบทั่วไปโดยใช้ BSC Designer เป็นแพลตฟอร์มการดำเนินกลยุทธ์ประกอบด้วยขั้นตอนต่อไปนี้:
- การทดสอบเบื้องต้น – การเรียนรู้กลไกเบื้องต้น
- นำร่อง – การดำเนินการใน 2-3 หน่วยธุรกิจ; การถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติในสกอร์การ์ด; การแยกย่อยเป็นเป้าหมายและ KPI.
- การขยายขนาด – การกำหนดมาตรฐานภายในสำหรับการวางแผนเชิงกลยุทธ์และการมีส่วนร่วมของหน่วยธุรกิจเพิ่มเติม
ด้านล่างนี้ คุณจะพบรายละเอียดของแต่ละระยะพร้อมไทม์ไลน์โดยประมาณ
ไทม์ไลน์: 1-2 สัปดาห์ การมีส่วนร่วมของผู้ใช้: ผู้ใช้ 1-2 คนในแพ็กเกจฟรี
แผนยุทธศาสตร์ของคุณพร้อมสำหรับการนำไปปฏิบัติหรือไม่ ใช้ Strategy Execution Canvas เพื่อแปลงแผนที่คลุมเครือให้เป็นยุทธศาสตร์ที่ชัดเจน
ผลลัพธ์ที่คาดหวัง: เข้าใจกลไกพื้นฐานของแพลตฟอร์ม
- คุ้นเคยกับ คำศัพท์สำคัญ
- การถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติ สู่สกอร์การ์ด
- การแยกย่อย วัตถุประสงค์ระดับสูงออกเป็นเป้าหมายเฉพาะ, KPI, การริเริ่ม, ความเสี่ยง
- การเชื่อมต่อ สกอร์การ์ดตามบริบทและข้อมูล
- ประเภทผู้ใช้ และบทบาทของพวกเขา
- ความสามารถของ ผู้ช่วยเอไอ
- เครื่องมือการเรียนรู้: บทเรียนที่บันทึกไว้ล่วงหน้า
ไทม์ไลน์: 2-3 เดือน การมีส่วนร่วมของผู้ใช้: 5+ ผู้ใช้สมัครสมาชิก
ในระยะนี้ ลูกค้าจำนวนมากแก้ไขช่องว่างด้านศักยภาพผ่าน เวิร์กช็อปการดำเนินยุทธศาสตร์ ของเรา
ผลลัพธ์ที่คาดหวัง:
- การ ถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติ ไปยังสกอร์การ์ดอย่างแท้จริง
- การแยกย่อย ของวัตถุประสงค์ภายในสกอร์การ์ด
- การใช้ เอไอแอสซิสแตนท์ เพื่ออำนวยความสะดวกในการอธิบายยุทธศาสตร์
- การนำเข้าข้อมูล ประวัติของกลยุทธ์ที่มีอยู่
- การตั้งค่า KPIs (ช่วงเวลาอัปเดต, สูตรคำนวณผลการดำเนินงาน)
- กำหนด สิทธิ์การเข้าถึง สำหรับสกอร์การ์ด
- การจัดตั้งกระบวนการรายงาน (การใช้รายงานมาตรฐาน การปรับแต่งรายงาน)
- การปรับแต่ง ของเครื่องมือ (ฟิลด์ที่กำหนดเองสำหรับ KPI/การริเริ่ม แดชบอร์ดทั่วโลก)
ไทม์ไลน์: 6-12 เดือน.การมีส่วนร่วมของผู้ใช้: ตาม ระดับความเชี่ยวชาญ.
ผลลัพธ์ที่คาดหวัง:
- การสร้างมาตรฐาน สำหรับสกอร์การ์ด (คำศัพท์, แม่แบบภายในสำหรับสกอร์การ์ด, แดชบอร์ด, สูตรคำนวณ)
- การฝึกอบรมผู้ใช้ขั้นสูงเพิ่มเติมเพื่อสร้างและดูแลสกอร์การ์ดของตน
- การทำให้ การป้อนข้อมูล เป็นอัตโนมัติ
- การถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติของกลยุทธ์การขยายขอบเขตลงในสกอร์การ์ดสำหรับหน่วยธุรกิจ
ข้อผิดพลาดที่พบบ่อยในการนำยุทธศาสตร์ไปปฏิบัติ
ระหว่างการช่วยลูกค้านำยุทธศาสตร์ไปปฏิบัติ เราได้สังเกตรูปแบบต่อต้าน (anti-patterns) บางประการ:
ยุทธศาสตร์เหล่านี้มักดำรงอยู่ในสุญญากาศที่ผู้บริหารระดับสูงสร้างขึ้น เมื่อถูกนำไปปฏิบัติ เรามักเห็นการสร้างผลิตภัณฑ์ที่ผู้คนไม่ได้ใช้งานจริง ยุทธศาสตร์ที่ประสบความสำเร็จจะรักษาการติดต่ออย่างต่อเนื่องกับ ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ของตนเสมอ
เกณฑ์ SMART เป็นกรอบการตั้งเป้าหมายที่ยอดเยี่ยม อย่างไรก็ตาม รูปแบบเป้าหมาย SMART ไม่ได้มีประสิทธิผลในการวางแผนยุทธศาสตร์ที่เราต้องเผชิญกับระดับความไม่แน่นอน ความผันผวน และความซับซ้อนสูง
ปัญหานี้สามารถแก้ได้โดยการแยกเป้าหมายแบบ SMART ที่คลุมเครือออกเป็นความมุ่งหมาย วัตถุประสงค์ โครงการ และผลลัพธ์ที่วัดได้ที่ชัดเจน ตัวอย่างเช่น “Enhance digital presence” สามารถแปลงเป็นวัตถุประสงค์เฉพาะพร้อม KPIs ที่มีความหมายได้ ดูวิธีการได้ใน ตัวอย่างการนำไปปฏิบัตินี้
ยุทธศาสตร์ไม่ใช่สิ่งเดียวกับการวางแผน แม้ว่าทักษะการจัดการโครงการจะเกี่ยวข้อง แต่ยุทธศาสตร์ดำเนินงานภายใต้ระดับความไม่แน่นอนที่สูงกว่า และต้องการเครื่องมือและความสามารถที่แตกต่างกัน องค์กรที่ตระหนักถึงช่องว่างด้านความสามารถนี้มีแนวโน้มที่จะพัฒนาทักษะที่จำเป็นและดำเนินการยุทธศาสตร์ได้สำเร็จมากกว่า
ในส่วนของเรา เราช่วยแก้ไขช่องว่างนี้ผ่าน เวิร์กช็อปการนำยุทธศาสตร์ไปปฏิบัติ ของเรา
ความต้องการของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียโดยทั่วไปมักถูกถ่ายทอดเป็นเป้าหมายกว้าง ๆ ที่เป็นแรงบันดาลใจ เพื่อเริ่มต้นทำงานกับวัตถุประสงค์เหล่านี้อย่างมีประสิทธิผล จำเป็นอย่างยิ่งต้อง แบ่งย่อย ออกเป็นส่วนที่เป็นรูปธรรมและนำไปปฏิบัติได้มากขึ้น
จากภายนอก อาจดูเหมือนเป็นอุดมคติที่จะมียุทธศาสตร์เดียวที่เป็นเอกภาพและสอดคล้องกับวิสัยทัศน์และพันธกิจของบริษัท แต่ภายใน องค์กรจะพบว่ายุทธศาสตร์แบบก้อนเดียวขาดความร่วมมือ การปรับปรุงด้วยข้อมูลนำเข้าใหม่และยุทธศาสตร์ย่อยต่าง ๆ ทำได้ยาก แทนที่จะเป็นเช่นนั้น ให้พิจารณานำสถาปัตยกรรมยุทธศาสตร์ที่อิงตาม สกอร์การ์ดที่สอดคล้อง มาใช้
การทำให้ยุทธศาสตร์เป็นอัตโนมัติด้วยซอฟต์แวร์สเปรดชีตและงานนำเสนอหมายถึงข้อจำกัดด้านความสม่ำเสมอของการคำนวณ การบำรุงรักษา และความปลอดภัยของข้อมูล ซอฟต์แวร์เฉพาะทางสำหรับการดำเนินการตามยุทธศาสตร์ เช่น BSC Designer มีคุณลักษณะทั้งหมดเหล่านี้ให้พร้อมใช้งานตั้งแต่แรกเริ่ม เราได้อภิปราย ความท้าทายทั่วไปทั้งหมดของการทำให้ยุทธศาสตร์เป็นอัตโนมัติไว้ที่นี่
เมื่อเทียบกับโครงการแล้ว ยุทธศาสตร์มีระดับความไม่แน่นอนสูงกว่า องค์กรควรคำนึงถึงประเด็นนี้เมื่อเลือกเครื่องมือและวิธีการสำหรับการนำแผนยุทธศาสตร์ไปปฏิบัติ
ในทางปฏิบัติ สิ่งนี้ไม่ได้เกิดขึ้นเสมอไป และการนำยุทธศาสตร์ไปปฏิบัติจำนวนมากถูกลดทอนให้เหลือเพียงการวางแผนโครงการ ศึกษาเกี่ยวกับ รูปแบบต่อต้านที่ควรตรวจพบและหลีกเลี่ยง เพื่อให้แน่ใจว่าคุณไม่ได้ปฏิบัติต่อยุทธศาสตร์เหมือนเป็นโครงการ
ตัวอย่างการใช้ระบบการนํายุทธศาสตร์ไปปฏิบัติ
ทุกภาคส่วนและทุกองค์กรต้องเผชิญความท้าทายเชิงกลยุทธ์ที่เป็นเอกลักษณ์ของตนเอง — ไม่ว่าจะเป็นผู้ให้บริการด้านสุขภาพ กลุ่มธุรกิจการบริการ บริษัทผู้ผลิต หรือสถาบันการเงิน อย่างไรก็ตาม หลักการแกนกลางของการถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติและการนํายุทธศาสตร์ไปปฏิบัติยังคงเหมือนเดิม
ภาครัฐและรัฐบาล
การทบทวนผลการดำเนินงานโดยอิงหลักฐาน
— หน่วยงานจัดเก็บรายได้แห่งชาติ (แอฟริกา)
การถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติของยุทธศาสตร์สำหรับการกำกับดูแลด้านกฎระเบียบ
— หน่วยงานคุ้มครองข้อมูลส่วนบุคคล (ยุโรป)
การเงินและการลงทุน
มาตรฐานการให้คะแนน KPI
— สถาบันการเงิน (เอเชีย)
กรอบการติดตามพอร์ตโฟลิโอ
— บริษัทเงินร่วมลงทุน (สหรัฐอเมริกา)
การศึกษาและการวิจัย
การขับเคลื่อนยุทธศาสตร์ระยะ 5 ปี
— มหาวิทยาลัย (GCC)
การดูแลสุขภาพและวิทยาศาสตร์ชีวภาพ
การทำให้การทำงานด้านคลินิกและงานสนับสนุนสอดคล้องกัน
— องค์กรด้านการดูแลสุขภาพ (สหรัฐอเมริกา)
การดำเนินงานด้านสิ่งแวดล้อมและอุตสาหกรรม
การนำ บาลานซ์ สกอร์การ์ด ที่มีอยู่ไปใช้
— บริษัทที่ปรึกษาด้านสิ่งแวดล้อม (GCC)
พลังงานและวิศวกรรม
การควบคุมการปฏิบัติตาม KPI
— บริษัทวิศวกรรมไฟฟ้า (LATAM)
ความสอดคล้องในแนวตั้งและแนวนอน
— บริษัทเหมืองถ่านหินแบบบูรณาการ (เอเชีย)
องค์กรและบริการ
โมเดลยุทธศาสตร์และความเสี่ยง
— ผู้ให้บริการโลจิสติกส์ 3PL (เม็กซิโก)
การเชื่อมโยง KPI และสิ่งจูงใจ
— ผู้ผลิตอาหาร (LATAM)
การจำลอง สกอร์การ์ด SLA
— ผู้ให้บริการโทรคมนาคม (ยุโรป)
บริการวิชาชีพและที่ปรึกษา
ระบบอัตโนมัติสำหรับการควบคุมนโยบาย
— บริษัทที่ปรึกษา (แอฟริกา)
การดำเนินการตามยุทธศาสตร์ที่ขับเคลื่อนด้วย ROI
— บริษัทที่ปรึกษาด้านการเปลี่ยนผ่านสู่ดิจิทัล (GCC)
องค์กรไม่แสวงหากำไรและ NGO
ระบบยุทธศาสตร์ที่สอดคล้องกับ RBM
— องค์กรไม่แสวงหากำไร (GCC)
ด้วยการแปลงเป้าหมายเชิงยุทธศาสตร์ระดับสูงให้เป็นสกอร์การ์ดที่มีโครงสร้าง KPIs โครงการ และความเสี่ยง องค์กรสามารถปรับใช้แนวทางนี้ให้สอดคล้องกับบริบทเฉพาะของตน และดําเนินยุทธศาสตร์ที่ซับซ้อนได้อย่างมีประสิทธิผล ศึกษากรณีการนํายุทธศาสตร์ไปปฏิบัติเพิ่มเติมได้ในส่วน Use Cases บนเว็บไซต์ของเรา
จะใช้ได้ผลกับองค์กรของเราหรือไม่?
ระบบการดำเนินการตามยุทธศาสตร์นี้เหมาะสมกับองค์กรทุกขนาด
- ผลลัพธ์ที่ดีที่สุด มักเกิดขึ้นในระดับ กลุ่มบริษัท หรือหน่วยธุรกิจ ซึ่งความท้าทายด้านการวางแผนยุทธศาสตร์จะเห็นได้อย่างชัดเจน
- ในระดับองค์กร ระบบนี้มอบ คุณค่าเพิ่มเติม ด้วยการสร้างแนวทางมาตรฐานในการวางแผนยุทธศาสตร์
แพลตฟอร์ม BSC Designer เมื่อผสานกับแนวทางการดำเนินการตามยุทธศาสตร์ที่ระบบนี้ช่วยอัตโนมัติ ได้ช่วยเหลือ องค์กรจำนวนมาก ในหลากหลายอุตสาหกรรม ต่อไปนี้คือคำแนะนำบางส่วนจาก G2 ซึ่งเป็นเว็บไซต์รีวิวอิสระเกี่ยวกับ BSC Designer:
KPIs:
- “ช่วยให้สามารถสร้างและจัดการตัวชี้วัดผลการดำเนินงานที่สอดคล้องกับยุทธศาสตร์ขององค์กร”
- “ติดตามและปรับปรุงความคลาดเคลื่อนระหว่างค่า KPI ผลจริงกับค่าที่คาดการณ์ไว้”
- “นำเสนอภาพความก้าวหน้าอย่างชัดเจน ตั้งเป้าหมายและติดตามได้ง่าย ส่งเสริมวัฒนธรรมการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง”
แผนที่ยุทธศาสตร์:
- “สร้างแผนที่ยุทธศาสตร์ที่สวยงามและครบถ้วนโดยอัตโนมัติ”
- “นำเสนอแผนยุทธศาสตร์ที่ซับซ้อนในหน้าเดียว”
การวางแผนยุทธศาสตร์:
- “ส่งเสริมการทำงานเป็นทีมและทำให้เป้าหมายสอดคล้องกันตามยุทธศาสตร์เดียวกัน”
- “ช่วยสื่อสารยุทธศาสตร์ได้อย่างมีประสิทธิภาพอย่างมาก”
- “เตรียมแผนยุทธศาสตร์ขององค์กรสำหรับการประชุมผู้บริหารและการตัดสินใจ”
- “ทรงพลังในการดำเนินการและติดตามยุทธศาสตร์ของบริษัท”
- “ใช้เป็นแหล่งควบคุมหลักสำหรับการติดตามการวางแผนยุทธศาสตร์”
การดำเนินการตามยุทธศาสตร์:
- “เป็นเครื่องมือที่มีประโยชน์สำหรับการสร้างและติดตามบาลานซ์ สกอร์การ์ด”
- “พัฒนาความเชื่อมโยงระหว่างยุทธศาสตร์หลัก พันธกิจ วิสัยทัศน์ และเป้าหมายเชิงกลยุทธ์”
- “แก้ไขปัญหาการดำเนินงานของบาลานซ์ สกอร์การ์ดอย่างต่อเนื่อง”
- “ทำให้กระบวนการพัฒนาและดูแลบาลานซ์ สกอร์การ์ดเป็นไปอย่างราบรื่นและง่ายดาย”
- “มีฟีเจอร์ที่จำเป็นครบถ้วนสำหรับโครงสร้าง BSC ที่เรียบง่ายไปจนถึงซับซ้อน”
ระบบการดำเนินการตามยุทธศาสตร์ – ดาวน์โหลดโบรชัวร์ PDFขั้นตอนต่อไปคืออะไร?
เริ่มต้นใช้ระบบการดำเนินการยุทธศาสตร์:
- สมัครสมาชิกกับแพ็กเกจฟรีของแพลตฟอร์ม
- รับการฝึกอบรมการใช้แพลตฟอร์มเพื่อดำเนินการยุทธศาสตร์ รวมอยู่ในแพ็กเกจที่มีค่าใช้จ่ายทั้งหมด
- ติดต่อเราเพื่อ การให้คำปรึกษาการดำเนินการยุทธศาสตร์
Alexis Savkin เป็นสถาปนิกด้านการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติและผู้ก่อตั้ง BSC Designer ซึ่งเป็นแพลตฟอร์มซอฟต์แวร์สำหรับการดำเนินการตามกลยุทธ์และบาลานซ์ สกอร์การ์ด เขาช่วยให้องค์กรทำให้การบริหารจัดการผลการดำเนินงานเป็นระบบอัตโนมัติ และเปลี่ยนกลยุทธ์ให้เป็นผลลัพธ์ที่วัดผลได้ Alexis เป็นผู้สร้าง “Strategy Execution Canvas” เป็นผู้เขียนบทความมากกว่า 100 บทความเกี่ยวกับกลยุทธ์และการวัดผลการดำเนินงาน และเป็นวิทยากรประจำใน กิจกรรมของอุตสาหกรรม.