การแตกตัวของเป้าหมายในแผนยุทธศาสตร์: คู่มือฉบับสมบูรณ์

กลยุทธ์ล้มเหลวเพราะเป้าหมายที่คลุมเครือและไม่ชัดเจน เรียนรู้วิธีการแบ่งกลยุทธ์ระดับสูงออกเป็นเป้าหมายย่อยที่เฉพาะเจาะจงและสามารถดำเนินการได้ โดยมีการกำหนดค่าตามมูลค่าของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

เนื้อหา:

• การแนะนำ: ความท้าทายในการสร้างกลยุทธ์
• การแบ่งย่อยกลยุทธ์: หลักการทั่วไป, การเตรียมการ, การแบ่งย่อยตามมูลค่า
• การทำงานอัตโนมัติของซอฟต์แวร์: การแบ่งย่อย สำหรับผู้ใช้ BSC Designer

บทนำ: อัตราความสำเร็จของการดำเนินยุทธศาสตร์คืออะไร?

มีสถิติที่แพร่หลายบนอินเทอร์เน็ตกล่าวว่า 63% ถึง 87% ของบริษัทล้มเหลวในการดำเนินยุทธศาสตร์ ลองมาดูกันว่าจริงหรือไม่

• ตัวเลข 87% ดูเหมือนจะมาจากหนังสือ Profit from the Core¹ ในช่วงทศวรรษ 1990 ผู้เขียนได้สำรวจบริษัทยักษ์ใหญ่ 1,854 แห่งและพบว่าบริษัทเจ็ดในแปดไม่พอใจกับ “การบรรลุเป้าหมายทางการเงินของพวกเขา”
• ในการวิจัย² โดย Marakon Associates ผู้เขียนได้สำรวจองค์กร 197 แห่งเพื่อค้นพบว่า “โดยเฉลี่ยแล้วบริษัทต่างๆ ส่งมอบผลการดำเนินการทางการเงินได้เพียง 63% จากที่ยุทธศาสตร์ของพวกเขาสัญญาไว้”

ผลลัพธ์ทางการเงินเพียงอย่างเดียวไม่ใช่วิธีที่ดีที่สุดในการตัดสินความสำเร็จของยุทธศาสตร์ มันเป็นการกล่าวเกินจริงที่จะบอกว่ายุทธศาสตร์ทั้งหมดนั้นล้มเหลว! ฟิล โจนส์ ได้สำรวจอย่างละเอียดถึงที่มาของสถิติที่ทำให้เข้าใจผิดนี้³.

มียุทธศาสตร์กี่อย่างที่ล้มเหลว? เราไม่รู้จริงๆ!

นี่คือหนึ่งในข้อสรุปของการศึกษา “การดำเนินการยุทธศาสตร์: อัตราความล้มเหลวคืออะไร?”⁴:

“อัตราความล้มเหลวที่แท้จริงของการดำเนินการยังคงต้องกำหนดอยู่ การประมาณการส่วนใหญ่ที่นำเสนอในวรรณกรรมอ้างอิงนั้นอิงจากหลักฐานที่ล้าสมัย กระจัดกระจาย เปราะบาง หรือไม่มีอยู่จริง”

ยุทธศาสตร์ที่กำหนดไม่ดีทำให้ยากต่อการสื่อสาร

ยุทธศาสตร์เหล่านี้ยังคงอยู่ในความคิดของผู้บริหารระดับสูง ในขณะที่พนักงานคนอื่น ๆ ไม่ รับรู้ ถึงยุทธศาสตร์นั้นหรือ ไม่เข้าใจ มัน

• ในการสำรวจของ Marakon Associates ปัจจัยของเป้าหมายที่กำหนดไม่ดีถูกระบุว่าเป็นสาเหตุของความล้มเหลวถึง 45%
• ผู้เขียนกรอบบาลานซ์ สกอร์การ์ดอ้างถึง⁵ งานวิจัยของพวกเขาที่ว่า “95% ของพนักงานในบริษัทไม่รับรู้หรือไม่เข้าใจยุทธศาสตร์ของบริษัท”

กรอบการทำงานของบาลานซ์ สกอร์การ์ดแก้ปัญหานี้ได้หรือไม่?

มีบาง กรอบการทำงาน เช่น K&N Balanced Scorecard ที่ช่วยในเรื่อง การอธิบายยุทธศาสตร์⁶.

ปัญหาอยู่ที่ ข้อมูลนำเข้า สำหรับกรอบการทำงานเหล่านี้!

โดยหลักแล้ว กรอบการทำงานยุทธศาสตร์ใด ๆ จะดำเนินการด้วยองค์ประกอบพื้นฐานเหล่านี้:

• จุดหมาย (เป้าหมาย วัตถุประสงค์ ผลลัพธ์ที่คาดหวัง…)
• วิธีการ (แผนปฏิบัติการ โครงการ โครงการต่างๆ…)
• การวัดผล (KPIs ตัวชี้วัด เมตริก…)

เพื่อกำหนดยุทธศาสตร์ที่ดีที่ สร้างคุณค่าให้กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและสื่อสารได้ง่าย ทีมยุทธศาสตร์ของคุณต้องเชี่ยวชาญ ทั้งสาม องค์ประกอบนี้:

• วิธีการ มีการอธิบายไว้อย่างดีในวิชาการจัดการโครงการ
• เราได้พูดคุยถึงส่วนของการวัดผลโดยละเอียดแล้ว
• ในบทความนี้ เราจะมุ่งเน้นไปที่เป้าหมาย

การแบ่งย่อยเป้าหมายที่คลุมเครือ

คำพูดอาจไม่มีความหมาย หากใช้อย่างไม่มีข้อสรุปที่ชัดเจน
Richard P. Feynman

มีปัญหาสามประการทั่วไปกับสกอร์การ์ดยุทธศาสตร์:

• มีเป้าหมายที่คลุมเครือหรือ ไม่ชัดเจน (เช่น “การเป็นผู้จำหน่ายที่ลูกค้าเลือก” หรือ “เป็นบริษัทที่ดีที่สุด ในกลุ่ม)
• ไม่มีการวิเคราะห์ ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย และความต้องการของพวกเขา
• ไม่มี ความสอดคล้อง ระหว่างเป้าหมายและคุณค่าที่สร้างให้กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

ทางแก้คือ การแบ่งย่อยยุทธศาสตร์ ที่เน้นคุณค่า

การแบ่งย่อยโดยอิงตามค่า: หลักการทั่วไป

เมื่อทำงานกับลูกค้าของซอฟต์แวร์การดำเนินการยุทธศาสตร์ของเรา เราอธิบายการแบ่งย่อยยุทธศาสตร์ในลักษณะนี้:

การแบ่งย่อยยุทธศาสตร์ แบ่งแยกเป้าหมายที่คลุมเครือ ออกเป็นเป้าหมายย่อยที่เป็นอิสระและวัดได้ โดยค่า สำหรับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

การแบ่งย่อยเป้าหมายเป็นทักษะและศิลปะ! มันฟังดูคล้ายกับความเป็นคู่ของยุทธศาสตร์ที่ Henry Mintzberg⁷ อธิบายว่า:

การวางแผนยุทธศาสตร์ไม่ใช่การคิดเชิงยุทธศาสตร์ อันหนึ่งคือการวิเคราะห์ และอีกอันคือการสังเคราะห์

การแบ่งย่อยเป้าหมายช่วยได้หรือไม่?

การศึกษาทางประจักษ์⁸ แสดงว่า การจัดการกับคำถาม/เป้าหมายที่ถูกแบ่งย่อยแล้ว ง่ายกว่าการจัดการกับเป้าหมายที่ซับซ้อนเริ่มแรก

เพื่อเตรียมตัวสำหรับการแบ่งย่อย เราต้อง:

• แยกส่วนปลายทาง วิธีการ เป้าหมาย
• เข้าใจผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและความต้องการของพวกเขา
• ทำให้ภาษาที่ใช้ง่ายขึ้น และกำหนดคำศัพท์

ด้วยการแบ่งย่อยแบบทั่วไป⁹ เราสามารถแบ่งแยกยุทธศาสตร์ตามโครงสร้าง เป้าหมาย พฤติกรรม หรือการรวมกันของพวกเขา

ในกรณีของการแบ่งย่อยโดยอิงตามค่า เราแบ่งแยกยุทธศาสตร์ตามค่าที่มีต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสียออกเป็นเป้าหมายที่เล็กและเป็นอิสระ ซึ่งทำให้เราสามารถ:

• ส่งมอบค่าที่รวดเร็วขึ้น
• ควบคุมทรัพยากรได้ดียิ่งขึ้น
• มีรอบการเรียนรู้ที่สั้นลง

เราหยุดการแบ่งย่อยเมื่อเรา:

• ไปถึงระดับการกระทำ และ
• สามารถวัดค่าสำหรับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียได้

ในรอบการเรียนรู้ เรา:

• ตรวจสอบช่องว่างระหว่างผลลัพธ์ที่คาดหวังกับสิ่งที่บรรลุได้จริง
• ปรับเปลี่ยนเป้าหมายย่อยหากพวกมันไม่สอดคล้องกับค่าของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
• สร้างสมมติฐานใหม่

เตรียมพร้อมสำหรับการแบ่งย่อยยุทธศาสตร์

มาพูดคุยกันว่าหลักการทั่วไปเหล่านี้นำไปใช้ในทางปฏิบัติอย่างไร

แยกจุดมุ่งหมาย วิธีการ และเป้าหมาย

“ความสมบูรณ์แบบของวิธีการและความสับสนของจุดมุ่งหมายดูเหมือนจะเป็นปัญหาของเรา”

— Albert Einstein

ปัญหาสำคัญของการอธิบายยุทธศาสตร์คือเป้าหมายที่ คลุมเครือ และ ไม่ชัดเจน ความพยายามในการแก้ไขปัญหานี้ด้วยการใช้ เป้าหมาย SMART จะปิดบังปัญหาความคลุมเครือที่อยู่เบื้องล่าง

ทดสอบเป้าหมายที่มีความทะเยอทะยาน: ขอให้สองคนอธิบายความหมายของเป้าหมาย หากคุณได้คำตอบที่แตกต่างกันทางความหมาย แสดงว่าเป้าหมายนั้นคลุมเครือ

นี่คือตัวอย่างของเป้าหมายดังกล่าว:

• “ใช้ความเชี่ยวชาญทางเทคนิคเพื่อปรับปรุงความพร้อมขององค์กรสำหรับภัยคุกคามที่มีความสำคัญสูงขึ้น 20% ภายในระยะเวลา 1 ปี”

จริงๆ แล้วเรามี:

• เป้าหมาย – “ปรับปรุงความพร้อมขององค์กรสำหรับภัยคุกคาม”
• เป้าหมาย สำหรับตัวบ่งชี้ความพร้อม – “เพิ่มขึ้น 20%”
• กรอบเวลา สำหรับเป้าหมาย – “ภายในระยะเวลา 1 ปี”
• วิธีการ เพื่อบรรลุเป้าหมาย – “ใช้ความเชี่ยวชาญทางเทคนิค”

เป้าหมายสุดท้ายอาจดูดีในแผนรายปี แต่ไม่เหมาะสำหรับให้ใครเริ่มทำงานได้

• โดยทั่วไป เป้าหมายเช่น “ปรับปรุงขึ้น 20%” เป็นเพียงความทะเยอทะยาน – ไม่มีการวิเคราะห์ปัจจัยความสำเร็จหรือข้อกำหนดของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่สนับสนุนตัวเลขนี้
• กรอบเวลา “1 ปี” นั้นเกี่ยวกับการวางแผนงบประมาณประจำปีมากกว่าที่จะเกี่ยวกับเป้าหมาย
• การรวมวิธีการ (“ใช้ความเชี่ยวชาญทางเทคนิค”) ในการกำหนดเป้าหมายไม่ได้ช่วยอะไร นี่เป็นทางออกที่ดีที่สุดสำหรับเป้าหมายนี้หรือไม่? เราคาดหวังผลลัพธ์ที่วัดได้อย่างไร?

เข้าใจผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและความต้องการของพวกเขา

ในตัวอย่างของเรา, ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย อาจเป็น:

• ทีมการจัดการ
• พนักงาน = {ทีมไอที, ทีมทรัพยากรบุคคล, ทีมกฎหมาย, พนักงานใหม่}
• มุมมองด้านลูกค้า
• หน่วยงานกำกับดูแล

หากคุณยังไม่มีเป้าหมายใด ๆ ให้ใช้ แผนการเปลี่ยนแปลงเชิงยุทธศาสตร์ เพื่อกำหนดเป้าหมายระดับสูงของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

ทำให้ภาษาง่ายขึ้น กำหนดคำศัพท์

ทำให้เรียบง่าย:

• “Leverage” => “Use”
• “Technical expertise” => ทุกอย่างเกี่ยวกับความเชี่ยวชาญ เมื่อไม่กำหนดจะไม่เพิ่มคุณค่า
• “High-priority threats” => กำหนดมาตรวัดสำหรับความสำคัญของภัยคุกคามหรือแทนที่ด้วยคำว่า “threats”

คำว่า readiness และ threats จำเป็นต้องนิยาม เราจำเป็นต้องตอบคำถาม:

• คำว่า “readiness” หมายถึงอะไรสำหรับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย?
• “threats” ใดที่สำคัญสำหรับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย?

นี่คือตัวอย่างของฉัน:

• Readiness = {การวิเคราะห์ภัยคุกคาม, การมีแผนป้องกัน, การมีแผนตอบสนอง, การมีแผนฟื้นฟู}
• Threat = {ผลกระทบจากการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ, ภัยคุกคามทางไซเบอร์, ภัยคุกคามทางสังคม, ภัยคุกคามที่เกี่ยวข้องกับพลังงาน}

ฉันนิยามคำศัพท์เหล่านี้ไว้ใน สกอร์การ์ดยุทธศาสตร์ ที่ฉันใช้สำหรับบทความนี้:

หากคุณกำลังมองหาวิธีที่เป็นทางการมากขึ้นในการอธิบายเป้าหมาย ลองพิจารณาใช้เครื่องมือวางแผนเช่น Planguage¹⁰ โดย Tom Gilb.

เป้าหมายที่กำหนดใหม่

เราได้กำหนดเป้าหมายใหม่จาก:

• “ใช้ความเชี่ยวชาญด้านเทคนิคเพื่อปรับปรุงความพร้อมขององค์กรเพิ่มขึ้น 20% สำหรับภัยคุกคามที่มีความสำคัญสูงในระยะเวลา 1 ปี”

เป็น

• “ปรับปรุงความพร้อมขององค์กรต่อภัยคุกคาม”

และได้กำหนดแนวคิดของ “ความพร้อม” และ “ภัยคุกคาม”

การแบ่งย่อยตามค่าเป็นธรรมชาติมากกว่าการใช้สูตร

“ถ้าฉันมีเวลาหนึ่งชั่วโมงในการแก้ปัญหา ฉันจะใช้เวลา 55 นาทีคิดเกี่ยวกับปัญหาและ 5 นาทีคิดเกี่ยวกับวิธีแก้ปัญหา” — อัลเบิร์ต ไอน์สไตน์

ฉันใช้ซอฟต์แวร์ BSC Designer เพื่ออธิบายการแบ่งย่อยของเป้าหมาย “ปรับปรุงความพร้อมขององค์กรต่อภัยคุกคาม” ไปยังเป้าหมายย่อย คุณสามารถตรวจสอบผลลัพธ์ออนไลน์ได้

ด้านล่างนี้ ฉันจะอธิบายด้วยตัวอย่างหลักการทั่วไปที่ใช้ได้ผลสำหรับเราและลูกค้าของเรา

การแบ่งย่อยตามค่าชนะการแบ่งย่อยตามกระบวนการ

ลองคิดถึงการเรียนรู้ภาษาต่างประเทศ โปรแกรมการเรียนการสอนทั่วไปจะแบ่งย่อยเป้าหมายนี้ ตามกระบวนการ – เราเริ่มด้วยพื้นฐานของไวยากรณ์ คำศัพท์บางคำ การฝึกฝนบางอย่าง และจากนั้นจึงเพิ่มระดับความยากขึ้น ประโยชน์สำหรับนักเรียนจะถูกตรวจสอบโดยการสอบที่ไม่ค่อยเกี่ยวข้องกับสถานการณ์ในชีวิตจริง

วิธีการนี้ไม่อนุญาตให้นักเรียนจับคุณค่าได้เร็วพอ คนส่วนใหญ่พบว่ามันเป็นปัญหาเมื่อฝึกฝนทักษะภาษาของตนในฐานะนักท่องเที่ยว

ในทางตรงกันข้าม การแบ่งย่อยตามค่าจะถูกสร้างขึ้นรอบๆ กรณีที่นักเรียนจะต้องเผชิญในอนาคตอันใกล้ ไวยากรณ์และสิ่งอื่นๆ จะตามมาแต่ไม่บังคับเส้นทางการดำเนินการ ด้วยทรัพยากรที่ลงทุนเท่ากัน คุณค่าสำหรับนักเรียนถูกสร้างขึ้นได้เร็วมากขึ้น

หมายความว่าผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่เป็นนักเรียน:

• ทำผิดพลาดได้เร็วขึ้น
• ค้นพบจุดบอดได้เร็วขึ้น
• ปรับเป้าหมาย/ข้อกำหนดได้เร็วขึ้น
• ค้นพบวิธีที่ดีกว่าในการได้รับคุณค่า

ซึ่งสามารถใช้ได้ในทุกด้าน ตัวอย่างเช่น Tesla ทำแบบนี้ในการออกแบบและการผลิตรถยนต์เมื่อแนะนำการเปลี่ยนแปลงทางวิศวกรรม 20 รายการ ต่อสัปดาห์

แบ่งย่อยสู่ระดับของเป้าหมายย่อยที่สามารถส่งมอบได้

จะสร้างเมืองบนดาวอังคารได้อย่างไร? ในการสัมภาษณ์กับ Everyday Astronaut¹¹ อีลอน มัสก์ ได้แบ่งย่อย (การเพิ่มประสิทธิภาพ) ของเขา:

• เวลาที่เร็วที่สุดสำหรับเมืองบนดาวอังคาร -> เวลาที่เร็วที่สุดสำหรับจรวดที่นำกลับมาใช้ใหม่ได้อย่างเต็มที่ -> เวลาที่เร็วที่สุดสู่วงโคจร -> … {การผลิต Starships} -> {เป้าหมายย่อยหลาย ๆ อันที่ SpaceX กำลังทำงานอยู่ตอนนี้}

คุณอาจแย้งว่าการผลิต Starship ไม่ใช่เป้าหมายเล็ก ๆ ฉันเห็นด้วย ทีมของมัสก์ยังคงต้องแก้ไขปัญหาทางวิศวกรรมหลายอย่าง แต่พวกเขาได้แก้ไขปัญหาสำคัญแล้ว – เครื่องยนต์ แทนที่จะสร้างเครื่องยนต์ขนาดใหญ่สำหรับจรวดขนาด 120 เมตร พวกเขาได้ติดตั้งเครื่องยนต์ Raptor ขนาดเล็ก 33 เครื่อง ตัวอย่างที่ยอดเยี่ยมของการแบ่งย่อยปัญหา!

การให้ทีมของคุณมีเป้าหมาย “ปรับปรุงความพร้อมขององค์กรต่อภัยคุกคาม” ก็เหมือนกับการขอให้พวกเขาสร้างเมืองบนดาวอังคาร บางคนที่เฉลียวฉลาดจากทีมยุทธศาสตร์ของคุณจำเป็นต้องแบ่งย่อยเป้าหมายไปสู่ระดับของเป้าหมายย่อยที่สามารถส่งมอบได้

การแบ่งย่อยของเป้าหมายตัวอย่าง

หากเรารวม “ทีม HR” และ “พนักงานใหม่” เข้าในบริบทของภัยคุกคามทางสังคม (เช่น “การทำงานทางไกล”) เราสามารถกำหนดการแบ่งย่อยนี้ได้:

• “ปรับปรุงความพร้อมขององค์กรต่อภัยคุกคาม” -> “ปรับปรุงความพร้อมขององค์กรต่อภัยคุกคามทางสังคม” -> “ปรับปรุงความพร้อมสำหรับการทำงานทางไกล”

ในระดับนี้ เราสามารถกำหนดความเสี่ยงได้:

• ความเสี่ยงทางกฎหมายของการทำงานทางไกลข้ามพรมแดน

และโครงการนี้:

• อัปเดตสัญญาเพื่อรวมข้อกำหนดการโอนทรัพย์สินทางปัญญาจากพนักงานทางไกล

โครงการที่กำหนดขึ้นมีระยะสั้น – เราได้ถึงระดับการดำเนินการด้วยส่วนที่สามารถส่งมอบได้เล็ก ๆ เราพร้อมที่จะเริ่มก้าวไปสู่เมืองบนดาวอังคารแล้ว!

เป้าหมายย่อยเล็กหมายถึงการควบคุมงบประมาณที่ดีกว่า

ด้วยเป้าหมายย่อยเล็ก เราสามารถควบคุมการใช้ทรัพยากรได้ดียิ่งขึ้น

• แทนที่จะจัดสรรงบประมาณล่วงหน้าผ่านกระบวนการวางแผนประจำปี เราจะปรับงบประมาณให้สอดคล้องกับโครงการที่สร้างมูลค่าเฉพาะ

งบประมาณรวมยังคงมีอยู่เป็นข้อจำกัดที่กำหนดโดยผู้บริหาร/ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียของนักลงทุน

แบ่งย่อยเป็นเป้าหมายย่อยที่เป็นอิสระ

ตามหลักความจริง ทุกสิ่งในองค์กรมีความเชื่อมโยงกัน (เช่น “ความพร้อมสำหรับข้อจำกัดในการใช้พลังงาน” เกี่ยวข้องกับ “ความพร้อมสำหรับสภาพอากาศที่รุนแรง”) แต่เราจะใช้ หลักการซ้อนทับ โดยแสร้งทำว่าการทำงานในเป้าหมายหนึ่งจะไม่ส่งผลกระทบต่อเป้าหมายอื่น

ในแผนผังการแบ่งย่อยของฉัน มีสาขา “ความพร้อมสำหรับต้นทุนพลังงาน” โดยที่ “ต้นทุนพลังงาน” เป็นการแบ่งย่อยของ “ภัยคุกคามที่เกี่ยวข้องกับพลังงาน” โครงการสำหรับเป้าหมายย่อยนี้ถูกกำหนดเป็น:

• พัฒนาแผนการติดตั้งเซลล์แสงอาทิตย์

เราสามารถทำงานในเป้าหมายนี้ (“ความพร้อมสำหรับต้นทุนพลังงาน”) และเป้าหมายจากตัวอย่างก่อนหน้านี้ (“ปรับปรุงความพร้อมสำหรับการทำงานจากระยะไกล”) ได้อย่าง อิสระ และ พร้อมกัน

การเคลื่อนไหวจากล่างขึ้นบนเป็นไปได้แต่โดยทั่วไปแล้วเป็นความคิดที่ไม่ดี

ทิศทางของการแบ่งย่อยไม่ได้ถูกกำหนดไว้จริงๆ สิ่งที่เราพูดคุยกันนั้นอิงตาม การใช้เหตุผลแบบนิรนัย (ย้ายจากทั่วไปไปสู่เฉพาะ) เราสามารถใช้ การใช้เหตุผลแบบอุปนัย (ย้ายจากเฉพาะไปสู่ทั่วไป) ได้เช่นกัน

เราสามารถเริ่มต้นด้วยเทคโนโลยีที่น่าสนใจ หาผลลัพธ์ย่อยที่เป็นประโยชน์และด้วยการใช้เหตุผลแบบอุปนัย ไปสู่เป้าหมายระดับสูงที่ไม่ได้พิจารณามาก่อน

• ความท้าทายที่นี่คือการมุ่งเน้นไปที่ปัญหาจริง (ตามที่วัดจากค่ามูลค่า) ของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

ความพยายามในการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลหลายโครงการล้มเหลวเพราะเทคโนโลยีที่นำมาใช้ขึ้นอยู่กับค่ามูลค่าในจินตนาการสำหรับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียซึ่งไม่เคยได้รับการตรวจสอบในทางปฏิบัติ

แบ่งย่อยจนถึงระดับที่คุณสามารถระบุค่าเชิงปริมาณสำหรับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

ข้อเท็จจริงของ การระบุค่าเชิงปริมาณ สำหรับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและ การกำหนดเป้าหมาย หมายความว่าเรามีความเข้าใจพื้นฐานอย่างน้อยเกี่ยวกับวิธีการทำงานของสิ่งต่างๆ ข้อดี พิเศษ คือความสามารถในการวัดความก้าวหน้าสู่เป้าหมาย

ตัวอย่าง “ความพร้อมสำหรับการทำงานทางไกล”

ในบริบทของ:

• เป้าหมาย: ความพร้อมสำหรับการทำงานทางไกล
• ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย: ทีมผู้บริหาร, พนักงานใหม่, ทีม HR

เราสามารถระบุค่าเชิงปริมาณสำหรับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (ทีมผู้บริหาร) ด้วย ตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์ จาก สกอร์การ์ดด้านความสามารถ:

• เวลาจนกว่าพนักงานใหม่จะมีผลการดำเนินงาน

ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย “ทีม HR” และ “พนักงานใหม่” สนใจที่จะเข้าใจว่าผลลัพธ์เหล่านั้นสามารถบรรลุได้อย่างไร ค่าเชิงปริมาณสำหรับพวกเขาสามารถระบุได้ด้วย ตัวชี้วัดเชิงนำ เหล่านี้ (ตัวชี้วัดเชิงนำ vs. ตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์ – ความแตกต่างคืออะไร?):

• การยอมรับเครื่องมือการดำเนินกลยุทธ์, %
• เปลี่ยนแปลงไปสู่การวัดผลการดำเนินงานที่เน้นผลลัพธ์, %

ตัวชี้วัดเชิงนำเหล่านี้มีความหมายมากขึ้นในบริบทของโครงการเฉพาะ ตัวอย่างเช่น “เปลี่ยนแปลงไปสู่การวัดผลการดำเนินงานที่เน้นผลลัพธ์, %” สามารถเป็นตัวชี้วัดของโครงการ “แหล่งข้อมูลที่น่าเชื่อถือเพียงแห่งเดียวเกี่ยวกับโครงการและกลยุทธ์”

ตัวอย่าง “ความพร้อมสำหรับต้นทุนพลังงาน”

อีกตัวอย่างหนึ่งคือ “ความพร้อมสำหรับต้นทุนพลังงาน” เราสามารถกล่าวได้ว่าเราได้ผ่านขั้นตอนการวิเคราะห์เมื่อเรามีข้อมูลสำหรับตัวชี้วัดเชิงนำสองตัวนี้:

• ความต้องการพลังงานปัจจุบัน, kWh
• การผลิตพลังงานที่คาดหวัง (สำหรับเดือนฤดูหนาว) โดยการติดตั้งโซลาร์เซลล์

สำหรับทีมผู้บริหาร การระบุค่าเชิงปริมาณที่สำคัญสามารถทำได้ผ่านตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์เหล่านี้:

• ความต้องการที่ครอบคลุมโดยการติดตั้งโซลาร์เซลล์, %
• การหลีกเลี่ยงต้นทุน, $

ตัวอย่างเพิ่มเติมของการระบุค่าเชิงปริมาณโดยค่า

• คุณภาพ
• ประสิทธิผลของการเป็นผู้นำ
• กระบวนการสร้างสรรค์ (นักออกแบบกราฟิก)
• ความปลอดภัยทางไซเบอร์
• การทำงานทางไกล

ทำความเข้าใจลำดับความสำคัญของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

แม้ว่าผู้มีส่วนได้ส่วนเสียจะมีความต้องการมากมาย แต่ทรัพยากรของคุณมีจำกัด สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจลำดับความสำคัญของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและจับภาพเมื่อต้องการแบ่งย่อยเป็นเป้าหมายย่อย

คำแนะนำของฉันคือ:

• กำหนดและทดสอบสมมติฐาน รับข้อมูลจากชีวิตจริงก่อน
• เมื่อมีข้อมูลเพียงพอ ให้ระบุ น้ำหนัก ที่เกี่ยวข้อง ของทางเลือก (ดูบทเกี่ยวกับระบบอัตโนมัติ)
• น้ำหนักที่เกี่ยวข้องสามารถกำหนดได้โดยสัญชาตญาณหรือคำนวณโดยใช้หนึ่งใน กรอบการจัดลำดับความสำคัญ

ตัวชี้วัดความซับซ้อนเป็นตัวแทนที่ดีของตัวชี้วัดมูลค่า

บางครั้ง เป้าหมายย่อยดูมีความหวัง แต่ยากที่จะหาตัวชี้วัดที่ดี (ซึ่งมีค่าใช้จ่ายต่ำในการวัด) สำหรับมูลค่าของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

นี่คือกรณีส่วนตัวของฉัน: เมื่อวางแผนการติดตั้งกล้องวงจรปิดในบ้านของเรา เราสามารถแบ่งย่อยแนวคิดของ “ความปลอดภัย” ออกเป็นความเสี่ยงที่จับต้องได้และความน่าจะเป็นของมัน แต่เนื่องจากเป็นโครงการส่วนตัว เราจึงกำหนดเหตุผลว่า “เผื่อไว้ในกรณี”

จากมุมมองของ ความซับซ้อน¹², “เผื่อไว้ในกรณี” หมายถึงว่า:

• ความซับซ้อนในการติดตั้งกล้องสองสามตัวน้อยกว่าความซับซ้อนในการจ้างคนเข้ามาตรวจสอบทรัพย์สินเป็นประจำ

เมื่อเรากำลังไปพักผ่อน เหตุการณ์สภาพอากาศสุดขั้วเกิดขึ้นที่หมู่เกาะคานารี กล้องตัวหนึ่งตรวจจับการเคลื่อนไหวได้ และฉันได้รับภาพของเฟอร์นิเจอร์ที่ระเบียงถูกลมพัดไปที่ถนนสาธารณะบนสมาร์ทโฟนของฉัน เราพบคนที่สามารถไปที่นั่นและเก็บเฟอร์นิเจอร์ได้

• วันนั้น มูลค่าของกล้องวงจรปิดมีความชัดเจนมากขึ้น

วงจรการเรียนรู้

เราพยายามพิสูจน์ว่าตัวเองผิดให้เร็วที่สุดเท่าที่จะทำได้ เพราะนั่นเป็นวิธีเดียวที่เราจะสามารถพัฒนาไปข้างหน้าได้

Richard P. Feynman

ใช้ค่าที่ประเมินเชิงปริมาณสำหรับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเพื่อปรับปรุงการแบ่งย่อยเป้าหมาย:

• หาช่องว่าง ระหว่างผลลัพธ์ที่คาดหวังและผลลัพธ์จริง – วิเคราะห์สาเหตุที่แท้จริง
• ปรับปรุงตัวชี้วัด และพฤติกรรมที่เกิดจากตัวชี้วัดนั้น อัปเดตเพื่อให้สะท้อนค่าที่แท้จริงสำหรับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียได้ดียิ่งขึ้น
• เพิ่มเป้าหมายย่อยใหม่ ในแผนผังการแบ่งย่อย (เพิ่มกิ่งก้านหรือเพิ่มระดับ)
• สำรวจการเชื่อมต่อ ระหว่างเป้าหมายที่เคยเป็นอิสระต่อกัน
• การแบ่งย่อยอาจไม่ใช่ทางเลือกที่ดีที่สุด ดังนั้น ปรับเปลี่ยนเป้าหมายย่อย ตามการรับรู้ใหม่ของค่าที่แท้จริงสำหรับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
• เป้าหมายเริ่มต้นอาจไม่ถูกต้อง – ตั้งคำถามกับเป้าหมายเริ่มต้น

ซอฟต์แวร์สำหรับการแบ่งย่อยเป้าหมาย

ในบทความนี้ ฉันได้ใช้ซอฟต์แวร์ BSC Designer เพื่อทำการอัตโนมัติการแบ่งย่อยเป้าหมาย คุณสามารถตรวจสอบผลลัพธ์สุดท้ายใน สกอร์การ์ดนี้ หากคุณวางแผนที่จะทำการแบ่งย่อยเป้าหมายด้วย BSC Designer คุณจะพบว่ากลเม็ดเพิ่มประสิทธิภาพเหล่านี้มีประโยชน์

การตั้งค่าเบื้องต้น

เปลี่ยนไปที่โปรไฟล์ การแบ่งย่อย สำหรับแท็บ KPIs (เครื่องมือ > คอลัมน์) เพื่อแสดงคอลัมน์ที่จำเป็นสำหรับการแบ่งย่อยของเป้าหมาย:

• เป้าหมาย, ตัวชี้วัด, โครงการ
• โครงการ
• คอลัมน์ น้ำหนัก สำหรับความสำคัญที่เกี่ยวข้องของเป้าหมายย่อย
• คอลัมน์ วัดผล สำหรับหน่วยการวัดของตัวชี้วัด
• คอลัมน์ ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (ปรับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียผ่าน การตั้งค่า > ยุทธศาสตร์)
• คอลัมน์ นับ เพื่อให้มีแนวคิดเกี่ยวกับจำนวนของรายการย่อย

การแบ่งย่อยของเป้าหมาย

ในการสร้างเป้าหมาย ให้ใช้ปุ่ม “เพิ่ม”

เพื่อเพิ่มเป้าหมายได้เร็วขึ้น ใช้:

• ทางลัด “N” เพื่อสร้างรายการในระดับ ถัดไป
• Shift + “N” เพื่อสร้างรายการในระดับ เดียวกัน

สร้างโครงการผ่านทางหน้าต่าง โครงการ (ทางลัด “I”)

ปรับประเภทให้เป็น ความเสี่ยง หรือ สมมติฐาน:

เปลี่ยนไอคอนของรายการโดยคลิกที่ไอคอนถัดจากฟิลด์ ชื่อ

ใช้ปุ่มความคิดเห็นเพื่อแสดงความคิดเห็นเกี่ยวกับข้อค้นพบที่น่าสนใจ:

ความสำคัญที่เกี่ยวข้อง

กำหนดลำดับความสำคัญสำหรับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียโดยการเปลี่ยน น้ำหนักที่เกี่ยวข้อง ของเป้าหมายย่อยในแท็บ ผลการดำเนินงาน ในสกอร์การ์ดตัวอย่าง:

• “ความพร้อมสำหรับต้นทุนพลังงาน” มีน้ำหนัก 80%
• “ความพร้อมสำหรับข้อจำกัดในการใช้พลังงาน” มีน้ำหนัก 20%

Alexis Savkín

Alexis Savkin เป็นที่ปรึกษาด้านยุทธศาสตร์อาวุโสและประธานเจ้าหน้าที่บริหารของ BSC Designer ซึ่งเป็นแพลตฟอร์มบาลานซ์ สกอร์การ์ด เขามีประสบการณ์มากกว่า 20 ปีในสาขานี้ โดยมีพื้นฐานด้านคณิตศาสตร์ประยุกต์และเทคโนโลยีสารสนเทศ Alexis เป็นผู้เขียน “ระบบการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ” เขาได้ตีพิมพ์บทความเกี่ยวกับยุทธศาสตร์และการวัดผลการดำเนินงานมากกว่า 100 บทความ เป็นวิทยากรประจำใน งานอีเวนต์ในอุตสาหกรรม และผลงานของเขามักถูก อ้างอิงในงานวิจัยทางวิชาการ