การแตกตัวของเป้าหมายในแผนยุทธศาสตร์: คู่มือฉบับสมบูรณ์

กลยุทธ์ล้มเหลวเพราะเป้าหมายที่คลุมเครือและไม่ชัดเจน เรียนรู้วิธีการแบ่งกลยุทธ์ระดับสูงออกเป็นเป้าหมายย่อยที่เฉพาะเจาะจงและสามารถดำเนินการได้ โดยมีการกำหนดค่าตามมูลค่าของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

เนื้อหา:

• การแนะนำ: ความท้าทายในการสร้างกลยุทธ์
• การแบ่งย่อยกลยุทธ์: หลักการทั่วไป, การเตรียมการ, การแบ่งย่อยตามมูลค่า
• การทำงานอัตโนมัติของซอฟต์แวร์: การแบ่งย่อย สำหรับผู้ใช้ BSC Designer

บทนำ: อัตราความสำเร็จของการดำเนินยุทธศาสตร์คืออะไร?

มีสถิติที่แพร่หลายบนอินเทอร์เน็ตกล่าวว่า 63% ถึง 87% ของบริษัทล้มเหลวในการดำเนินยุทธศาสตร์ ลองมาดูกันว่าจริงหรือไม่

• ตัวเลข 87% ดูเหมือนจะมาจากหนังสือ Profit from the Core¹ ในช่วงทศวรรษ 1990 ผู้เขียนได้สำรวจบริษัทยักษ์ใหญ่ 1,854 แห่งและพบว่าบริษัทเจ็ดในแปดไม่พอใจกับ “การบรรลุเป้าหมายทางการเงินของพวกเขา”
• ในการวิจัย² โดย Marakon Associates ผู้เขียนได้สำรวจองค์กร 197 แห่งเพื่อค้นพบว่า “โดยเฉลี่ยแล้วบริษัทต่างๆ ส่งมอบผลการดำเนินการทางการเงินได้เพียง 63% จากที่ยุทธศาสตร์ของพวกเขาสัญญาไว้”

ผลลัพธ์ทางการเงินเพียงอย่างเดียวไม่ใช่วิธีที่ดีที่สุดในการตัดสินความสำเร็จของยุทธศาสตร์ มันเป็นการกล่าวเกินจริงที่จะบอกว่ายุทธศาสตร์ทั้งหมดนั้นล้มเหลว! ฟิล โจนส์ ได้สำรวจอย่างละเอียดถึงที่มาของสถิติที่ทำให้เข้าใจผิดนี้³.

มียุทธศาสตร์กี่อย่างที่ล้มเหลว? เราไม่รู้จริงๆ!

นี่คือหนึ่งในข้อสรุปของการศึกษา “การดำเนินการยุทธศาสตร์: อัตราความล้มเหลวคืออะไร?”⁴:

“อัตราความล้มเหลวที่แท้จริงของการดำเนินการยังคงต้องกำหนดอยู่ การประมาณการส่วนใหญ่ที่นำเสนอในวรรณกรรมอ้างอิงนั้นอิงจากหลักฐานที่ล้าสมัย กระจัดกระจาย เปราะบาง หรือไม่มีอยู่จริง”

ยุทธศาสตร์ที่กำหนดไม่ดีทำให้ยากต่อการสื่อสาร

ยุทธศาสตร์เหล่านี้ยังคงอยู่ในความคิดของผู้บริหารระดับสูง ในขณะที่พนักงานคนอื่น ๆ ไม่ รับรู้ ถึงยุทธศาสตร์นั้นหรือ ไม่เข้าใจ มัน

• ในการสำรวจของ Marakon Associates ปัจจัยของเป้าหมายที่กำหนดไม่ดีถูกระบุว่าเป็นสาเหตุของความล้มเหลวถึง 45%
• ผู้เขียนกรอบบาลานซ์ สกอร์การ์ดอ้างถึง⁵ งานวิจัยของพวกเขาที่ว่า “95% ของพนักงานในบริษัทไม่รับรู้หรือไม่เข้าใจยุทธศาสตร์ของบริษัท”

กรอบงานบาลานซ์ สกอร์การ์ดช่วยแก้ปัญหานี้ได้หรือไม่?

มี กรอบงาน บางอย่าง เช่น K&N บาลานซ์ สกอร์การ์ด ที่ช่วยในการ อธิบายุทธศาสตร์⁶.

ปัญหาอยู่ที่ ข้อมูลนำเข้า สำหรับกรอบงานเหล่านี้!

โดยสรุป กรอบงานยุทธศาสตร์ใด ๆ ทำงานด้วยองค์ประกอบเชิงปริมาณ (หน่วยย่อยสำหรับประกอบ) เหล่านี้:

• ปลายทาง (เป้าหมาย วัตถุประสงค์ ผลลัพธ์ที่คาดหวัง…)
• วิธีการ (แผนปฏิบัติการ โครงการ งานโครงการ…)
• การทำให้เป็นเชิงปริมาณ (KPIs ตัวชี้วัด เมตริก…)

เพื่อกำหนดยุทธศาสตร์ที่ดีซึ่ง สร้างคุณค่า ให้แก่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย และ สื่อสารได้ง่าย ทีมยุทธศาสตร์ของคุณจำเป็นต้องเชี่ยวชาญองค์ประกอบเชิงปริมาณ ทั้ง 3 ส่วนนี้:

• วิธีการ ได้รับการอธิบายไว้อย่างดีในศาสตร์การจัดการโครงการ
• เราได้ อภิปราย ส่วนของการวัดผลไว้อย่างละเอียดแล้ว
• ในบทความนี้ เราจะมุ่งเน้นที่เป้าหมาย

การแบ่งย่อยเป้าหมายที่คลุมเครือ

คำพูดอาจไม่มีความหมาย หากใช้อย่างไม่มีข้อสรุปที่ชัดเจน
Richard P. Feynman

มีปัญหาสามประการทั่วไปกับสกอร์การ์ดยุทธศาสตร์:

• มีเป้าหมายที่คลุมเครือหรือ ไม่ชัดเจน (เช่น “การเป็นผู้จำหน่ายที่ลูกค้าเลือก” หรือ “เป็นบริษัทที่ดีที่สุด ในกลุ่ม)
• ไม่มีการวิเคราะห์ ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย และความต้องการของพวกเขา
• ไม่มี ความสอดคล้อง ระหว่างเป้าหมายและคุณค่าที่สร้างให้กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

ทางแก้คือ การแบ่งย่อยยุทธศาสตร์ ที่เน้นคุณค่า

การแบ่งย่อยตามคุณค่า: หลักการทั่วไป

เมื่อทำงานร่วมกับลูกค้าของซอฟต์แวร์การดำเนินการตามยุทธศาสตร์ของเรา เราอธิบายการแบ่งย่อยยุทธศาสตร์ในลักษณะนี้:

การแบ่งย่อยยุทธศาสตร์ แยก เป้าหมายที่คลุมเครือออกเป็น เป้าหมายย่อยที่เป็นอิสระขนาดเล็ก ซึ่งถูกกำหนดเชิงปริมาณด้วย คุณค่าสำหรับ ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

การแบ่งย่อยเป้าหมายเป็นทั้งทักษะและศิลปะ! ฟังดูคล้ายกับแนวคิดเรื่องความเป็นทวิลักษณ์ของยุทธศาสตร์ที่ Henry Mintzberg⁷ อธิบายไว้ว่า:

การวางแผนเชิงกลยุทธ์ไม่ใช่การคิดเชิงกลยุทธ์ อย่างหนึ่งคือการวิเคราะห์ และอีกอย่างคือการสังเคราะห์

การแบ่งย่อยเป้าหมายช่วยได้หรือไม่?

การศึกษาเชิงประจักษ์⁸ แสดงให้เห็นว่า การรับมือกับคำถาม/เป้าหมายที่ถูกแบ่งย่อยนั้นง่ายกว่าการรับมือกับเป้าหมายเริ่มต้นที่ซับซ้อน

เพื่อ เตรียมพร้อมสำหรับ การแบ่งย่อย เราจำเป็นต้อง:

• แยก Ends, Means, Targets ออกจากกัน
• ทำความเข้าใจ ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย และความต้องการของพวกเขา
• ทำให้ภาษาที่ใช้ง่ายขึ้น และ กำหนดคำศัพท์

ด้วยการแบ่งย่อยแบบดั้งเดิม⁹ เราสามารถแยกยุทธศาสตร์ออกตามโครงสร้าง เป้าหมาย พฤติกรรม หรือการผสมผสานของสิ่งเหล่านี้ได้

ในกรณีของการแบ่งย่อยตามคุณค่า เราแยกยุทธศาสตร์ตามคุณค่าสำหรับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียออกเป็นเป้าหมายขนาดเล็กและเป็นอิสระ ซึ่งช่วยให้เราสามารถ:

• ส่งมอบคุณค่าได้เร็วขึ้น
• ควบคุม ทรัพยากร ได้ดียิ่งขึ้น
• มีวงจรการเรียนรู้ที่สั้นลงและมีประสิทธิผลมากขึ้น

เราหยุดการแบ่งย่อยเมื่อ:

• ไปถึงระดับการลงมือปฏิบัติ และ
• สามารถกำหนดเชิงปริมาณคุณค่าสำหรับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียได้

ในวงจรการเรียนรู้ เรา:

• ตรวจสอบช่องว่างระหว่างผลลัพธ์ที่คาดหวังกับผลสำเร็จที่เกิดขึ้นจริง
• ปรับถ้อยคำใหม่ของเป้าหมายย่อย หากไม่สอดคล้องกับคุณค่าสำหรับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
• กำหนด สมมติฐาน ใหม่

เตรียมพร้อมสำหรับการแบ่งย่อยยุทธศาสตร์

มาพูดคุยกันว่าหลักการทั่วไปเหล่านี้นำไปใช้ในทางปฏิบัติอย่างไร

แยกผลลัพธ์ วิธีการ และเป้าหมาย

“ความสมบูรณ์แบบของวิธีการและความสับสนของผลลัพธ์ดูเหมือนจะเป็นปัญหาของเรา” 

— Albert Einstein

ปัญหาหลักของการอธิบายยุทธศาสตร์คือเป้าหมายที่ คลุมเครือ และ กำกวม การพยายามแก้ไขปัญหานี้โดยใช้ SMART goals เป็นการกลบปัญหาความกำกวมที่อยู่เบื้องหลัง

ทดสอบเป้าหมายที่ทะเยอทะยาน: ให้คน 2 คนอธิบายความหมายของเป้าหมาย หากคุณได้คำตอบที่มีความหมายแตกต่างกันในเชิงความหมาย 2 แบบ แสดงว่าเป้าหมายนั้นกำกวม

นี่คือตัวอย่างของเป้าหมายประเภทดังกล่าว:

• “ใช้ความเชี่ยวชาญทางเทคนิคเพื่อปรับปรุงความพร้อมขององค์กรต่อภัยคุกคามที่มีลำดับความสำคัญสูงขึ้น 20% ภายในระยะเวลา 1 ปี”

ในที่นี้ เรามีจริง ๆ ดังนี้:

• เป้าหมาย – “ปรับปรุงความพร้อมขององค์กรต่อภัยคุกคาม”
• ค่าเป้าหมายสำหรับตัวชี้วัดความพร้อม – “เพิ่มขึ้น 20%”
• กรอบเวลาสำหรับค่าเป้าหมาย – “ภายในระยะเวลา 1 ปี”
• วิธีการเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย – “ใช้ความเชี่ยวชาญทางเทคนิค”

เป้าหมายสุดท้ายอาจดูดีในแผนประจำปี แต่ไม่เหมาะสำหรับให้ใครสักคนเริ่มลงมือทำงานกับมัน

• โดยทั่วไป ค่าเป้าหมายอย่าง “ปรับปรุงขึ้น 20%” เป็นเพียงความมุ่งหวังล้วน ๆ — ไม่มีการวิเคราะห์ปัจจัยความสำเร็จหรือข้อกำหนดของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่สนับสนุนตัวเลขนี้
• กรอบเวลา “1 ปี” เกี่ยวข้องกับการวางแผนงบประมาณประจำปีมากกว่าเกี่ยวกับตัวเป้าหมาย
• การรวมวิธีการ (“ใช้ความเชี่ยวชาญทางเทคนิค”) ไว้ในคำจำกัดความของเป้าหมายไม่ได้ช่วยให้ดีขึ้น นี่เป็นทางออกที่ดีที่สุดสำหรับเป้าหมายนี้หรือไม่? เราคาดหวังผลลัพธ์ที่วัดได้ใดบ้าง?

ทำความเข้าใจผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและความต้องการของพวกเขา

ในตัวอย่างของเรา ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย อาจเป็น:

• ทีมผู้บริหาร
• พนักงาน = {ทีมไอที, ทีมทรัพยากรบุคคล, ทีมกฎหมาย, พนักงานใหม่}
• มุมมองด้านลูกค้า
• หน่วยงานกำกับดูแล

หากคุณยังไม่มีเป้าหมายใด ๆ ให้ใช้ วาระการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ เพื่อกำหนดเป้าหมายระดับสูงของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

ทำให้ภาษาง่ายขึ้น กำหนดคำศัพท์ให้ชัดเจน

ทำให้ง่ายขึ้น:

• “Leverage” => “ใช้”
• “Technical expertise” => ทุกอย่างเกี่ยวข้องกับความเชี่ยวชาญอยู่แล้ว เมื่อไม่ได้กำหนดให้ชัดเจนก็ไม่ก่อให้เกิดคุณค่าเพิ่ม
• “High-priority threats” => กำหนดสเกลการวัดสำหรับลำดับความสำคัญของภัยคุกคาม หรือแทนที่ด้วยเพียง “ภัยคุกคาม”

คำว่า readiness และ threats จำเป็นต้องมีการกำหนดความหมาย เราจำเป็นต้องตอบคำถาม:

• “readiness” หมายถึงอะไรสำหรับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย?
• “threats” ใดที่สำคัญสำหรับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย?

ตัวอย่างของฉันมีดังนี้:

• Readiness = {การวิเคราะห์ภัยคุกคาม, มีแผนการป้องกัน, มีแผนการตอบสนอง, มีแผนการฟื้นฟู}
• Threat = {ผลกระทบจากการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ, ภัยคุกคามด้านความมั่นคงปลอดภัยไซเบอร์, ภัยคุกคามจากการเปลี่ยนแปลงทางสังคม, ภัยคุกคามที่เกี่ยวข้องกับพลังงาน}

ฉันได้กำหนดความหมายของคำศัพท์ไว้โดยตรงใน สกอร์การ์ดยุทธศาสตร์ ที่ฉันใช้สำหรับบทความนี้:

หากคุณกำลังมองหาวิธีที่เป็นทางการมากขึ้นในการอธิบายเป้าหมาย ให้พิจารณาใช้เครื่องมือการวางแผน เช่น Planguage¹⁰ โดย Tom Gilb.

เป้าหมายที่กำหนดใหม่

เราได้กำหนดเป้าหมายใหม่จาก:

• “ใช้ความเชี่ยวชาญด้านเทคนิคเพื่อปรับปรุงความพร้อมขององค์กรเพิ่มขึ้น 20% สำหรับภัยคุกคามที่มีความสำคัญสูงในระยะเวลา 1 ปี”

เป็น

• “ปรับปรุงความพร้อมขององค์กรต่อภัยคุกคาม”

และได้กำหนดแนวคิดของ “ความพร้อม” และ “ภัยคุกคาม”

การแบ่งย่อยตามค่าเป็นธรรมชาติมากกว่าการใช้สูตร

“ถ้าฉันมีเวลาหนึ่งชั่วโมงในการแก้ปัญหา ฉันจะใช้เวลา 55 นาทีคิดเกี่ยวกับปัญหาและ 5 นาทีคิดเกี่ยวกับวิธีแก้ปัญหา” — อัลเบิร์ต ไอน์สไตน์

ฉันใช้ซอฟต์แวร์ BSC Designer เพื่ออธิบายการแบ่งย่อยของเป้าหมาย “ปรับปรุงความพร้อมขององค์กรต่อภัยคุกคาม” ไปยังเป้าหมายย่อย คุณสามารถตรวจสอบผลลัพธ์ออนไลน์ได้

ด้านล่างนี้ ฉันจะอธิบายด้วยตัวอย่างหลักการทั่วไปที่ใช้ได้ผลสำหรับเราและลูกค้าของเรา

การแบ่งย่อยตามค่าชนะการแบ่งย่อยตามกระบวนการ

ลองคิดถึงการเรียนรู้ภาษาต่างประเทศ โปรแกรมการเรียนการสอนทั่วไปจะแบ่งย่อยเป้าหมายนี้ ตามกระบวนการ – เราเริ่มด้วยพื้นฐานของไวยากรณ์ คำศัพท์บางคำ การฝึกฝนบางอย่าง และจากนั้นจึงเพิ่มระดับความยากขึ้น ประโยชน์สำหรับนักเรียนจะถูกตรวจสอบโดยการสอบที่ไม่ค่อยเกี่ยวข้องกับสถานการณ์ในชีวิตจริง

วิธีการนี้ไม่อนุญาตให้นักเรียนจับคุณค่าได้เร็วพอ คนส่วนใหญ่พบว่ามันเป็นปัญหาเมื่อฝึกฝนทักษะภาษาของตนในฐานะนักท่องเที่ยว

ในทางตรงกันข้าม การแบ่งย่อยตามค่าจะถูกสร้างขึ้นรอบๆ กรณีที่นักเรียนจะต้องเผชิญในอนาคตอันใกล้ ไวยากรณ์และสิ่งอื่นๆ จะตามมาแต่ไม่บังคับเส้นทางการดำเนินการ ด้วยทรัพยากรที่ลงทุนเท่ากัน คุณค่าสำหรับนักเรียนถูกสร้างขึ้นได้เร็วมากขึ้น

หมายความว่าผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่เป็นนักเรียน:

• ทำผิดพลาดได้เร็วขึ้น
• ค้นพบจุดบอดได้เร็วขึ้น
• ปรับเป้าหมาย/ข้อกำหนดได้เร็วขึ้น
• ค้นพบวิธีที่ดีกว่าในการได้รับคุณค่า

ซึ่งสามารถใช้ได้ในทุกด้าน ตัวอย่างเช่น Tesla ทำแบบนี้ในการออกแบบและการผลิตรถยนต์เมื่อแนะนำการเปลี่ยนแปลงทางวิศวกรรม 20 รายการ ต่อสัปดาห์

แบ่งย่อยสู่ระดับของเป้าหมายย่อยที่สามารถส่งมอบได้

จะสร้างเมืองบนดาวอังคารได้อย่างไร? ในการสัมภาษณ์กับ Everyday Astronaut¹¹ อีลอน มัสก์ ได้แบ่งย่อย (การเพิ่มประสิทธิภาพ) ของเขา:

• เวลาที่เร็วที่สุดสำหรับเมืองบนดาวอังคาร -> เวลาที่เร็วที่สุดสำหรับจรวดที่นำกลับมาใช้ใหม่ได้อย่างเต็มที่ -> เวลาที่เร็วที่สุดสู่วงโคจร -> … {การผลิต Starships} -> {เป้าหมายย่อยหลาย ๆ อันที่ SpaceX กำลังทำงานอยู่ตอนนี้}

คุณอาจแย้งว่าการผลิต Starship ไม่ใช่เป้าหมายเล็ก ๆ ฉันเห็นด้วย ทีมของมัสก์ยังคงต้องแก้ไขปัญหาทางวิศวกรรมหลายอย่าง แต่พวกเขาได้แก้ไขปัญหาสำคัญแล้ว – เครื่องยนต์ แทนที่จะสร้างเครื่องยนต์ขนาดใหญ่สำหรับจรวดขนาด 120 เมตร พวกเขาได้ติดตั้งเครื่องยนต์ Raptor ขนาดเล็ก 33 เครื่อง ตัวอย่างที่ยอดเยี่ยมของการแบ่งย่อยปัญหา!

การให้ทีมของคุณมีเป้าหมาย “ปรับปรุงความพร้อมขององค์กรต่อภัยคุกคาม” ก็เหมือนกับการขอให้พวกเขาสร้างเมืองบนดาวอังคาร บางคนที่เฉลียวฉลาดจากทีมยุทธศาสตร์ของคุณจำเป็นต้องแบ่งย่อยเป้าหมายไปสู่ระดับของเป้าหมายย่อยที่สามารถส่งมอบได้

การแบ่งย่อยของเป้าหมายตัวอย่าง

หากเรารวม “ทีม HR” และ “พนักงานใหม่” เข้าในบริบทของภัยคุกคามทางสังคม (เช่น “การทำงานทางไกล”) เราสามารถกำหนดการแบ่งย่อยนี้ได้:

• “ปรับปรุงความพร้อมขององค์กรต่อภัยคุกคาม” -> “ปรับปรุงความพร้อมขององค์กรต่อภัยคุกคามทางสังคม” -> “ปรับปรุงความพร้อมสำหรับการทำงานทางไกล”

ในระดับนี้ เราสามารถกำหนดความเสี่ยงได้:

• ความเสี่ยงทางกฎหมายของการทำงานทางไกลข้ามพรมแดน

และโครงการนี้:

• อัปเดตสัญญาเพื่อรวมข้อกำหนดการโอนทรัพย์สินทางปัญญาจากพนักงานทางไกล

โครงการที่กำหนดขึ้นมีระยะสั้น – เราได้ถึงระดับการดำเนินการด้วยส่วนที่สามารถส่งมอบได้เล็ก ๆ เราพร้อมที่จะเริ่มก้าวไปสู่เมืองบนดาวอังคารแล้ว!

เป้าหมายย่อยเล็กหมายถึงการควบคุมงบประมาณที่ดีกว่า

ด้วยเป้าหมายย่อยเล็ก เราสามารถควบคุมการใช้ทรัพยากรได้ดียิ่งขึ้น

• แทนที่จะจัดสรรงบประมาณล่วงหน้าผ่านกระบวนการวางแผนประจำปี เราจะปรับงบประมาณให้สอดคล้องกับโครงการที่สร้างมูลค่าเฉพาะ

งบประมาณรวมยังคงมีอยู่เป็นข้อจำกัดที่กำหนดโดยผู้บริหาร/ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียของนักลงทุน

แบ่งย่อยเป็นเป้าหมายย่อยที่เป็นอิสระ

ตามหลักความจริง ทุกสิ่งในองค์กรมีความเชื่อมโยงกัน (เช่น “ความพร้อมสำหรับข้อจำกัดในการใช้พลังงาน” เกี่ยวข้องกับ “ความพร้อมสำหรับสภาพอากาศที่รุนแรง”) แต่เราจะใช้ หลักการซ้อนทับ โดยแสร้งทำว่าการทำงานในเป้าหมายหนึ่งจะไม่ส่งผลกระทบต่อเป้าหมายอื่น

ในแผนผังการแบ่งย่อยของฉัน มีสาขา “ความพร้อมสำหรับต้นทุนพลังงาน” โดยที่ “ต้นทุนพลังงาน” เป็นการแบ่งย่อยของ “ภัยคุกคามที่เกี่ยวข้องกับพลังงาน” โครงการสำหรับเป้าหมายย่อยนี้ถูกกำหนดเป็น:

• พัฒนาแผนการติดตั้งเซลล์แสงอาทิตย์

เราสามารถทำงานในเป้าหมายนี้ (“ความพร้อมสำหรับต้นทุนพลังงาน”) และเป้าหมายจากตัวอย่างก่อนหน้านี้ (“ปรับปรุงความพร้อมสำหรับการทำงานจากระยะไกล”) ได้อย่าง อิสระ และ พร้อมกัน

การเคลื่อนไหวจากล่างขึ้นบนเป็นไปได้แต่โดยทั่วไปแล้วเป็นความคิดที่ไม่ดี

ทิศทางของการแบ่งย่อยไม่ได้ถูกกำหนดไว้จริงๆ สิ่งที่เราพูดคุยกันนั้นอิงตาม การใช้เหตุผลแบบนิรนัย (ย้ายจากทั่วไปไปสู่เฉพาะ) เราสามารถใช้ การใช้เหตุผลแบบอุปนัย (ย้ายจากเฉพาะไปสู่ทั่วไป) ได้เช่นกัน

เราสามารถเริ่มต้นด้วยเทคโนโลยีที่น่าสนใจ หาผลลัพธ์ย่อยที่เป็นประโยชน์และด้วยการใช้เหตุผลแบบอุปนัย ไปสู่เป้าหมายระดับสูงที่ไม่ได้พิจารณามาก่อน

• ความท้าทายที่นี่คือการมุ่งเน้นไปที่ปัญหาจริง (ตามที่วัดจากค่ามูลค่า) ของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

ความพยายามในการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลหลายโครงการล้มเหลวเพราะเทคโนโลยีที่นำมาใช้ขึ้นอยู่กับค่ามูลค่าในจินตนาการสำหรับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียซึ่งไม่เคยได้รับการตรวจสอบในทางปฏิบัติ

แบ่งย่อยจนถึงระดับที่สามารถวัดค่าได้สำหรับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

ข้อเท็จจริงของ การวัดมูลค่า สำหรับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและ การกำหนดเป้าหมาย หมายความว่าเรามีความเข้าใจพื้นฐานว่าทุกอย่างทำงานอย่างไร โบนัส ที่ดีคือความสามารถในการวัดความก้าวหน้าสู่เป้าหมาย

ตัวอย่าง “ความพร้อมสำหรับการทำงานทางไกล”

ในบริบทของ:

• เป้าหมาย: ความพร้อมสำหรับการทำงานทางไกล
• ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย: ทีมบริหาร, พนักงานใหม่, ทีม HR

เราสามารถวัดค่าที่สำคัญสำหรับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (ทีมบริหาร) ด้วย ตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์ จาก สกอร์การ์ดด้านบุคลากร:

• เวลาสู่ผลการดำเนินงานสำหรับพนักงานใหม่

ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย “ทีม HR” และ “พนักงานใหม่” สนใจที่จะเข้าใจว่าผลลัพธ์เหล่านั้นสามารถบรรลุได้อย่างไร ค่าเหล่านี้สามารถวัดได้ด้วย ตัวชี้วัดเชิงนำ เหล่านี้ (ตัวชี้วัดเชิงนำเทียบกับตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์ – ความแตกต่างคืออะไร?):

• การนำเครื่องมือการดำเนินยุทธศาสตร์ไปใช้, %
• การเปลี่ยนไปใช้การวัดผลการดำเนินงานโดยอิงผลลัพธ์, %

ตัวชี้วัดเชิงนำเหล่านี้มีเหตุผลมากขึ้นในบริบทของโครงการเฉพาะ ตัวอย่างเช่น “การเปลี่ยนไปใช้การวัดผลการดำเนินงานโดยอิงผลลัพธ์, %” สามารถเป็นตัวชี้วัดของโครงการ “แหล่งความเชื่อมั่นเดียวเกี่ยวกับโครงการและยุทธศาสตร์”

ตัวอย่าง “ความพร้อมสำหรับค่าใช้จ่ายด้านพลังงาน”

ตัวอย่างอื่นคือ “ความพร้อมสำหรับค่าใช้จ่ายด้านพลังงาน” เราสามารถกล่าวว่าเราได้ผ่านขั้นตอนการวิเคราะห์แล้วเมื่อเรามีข้อมูลสำหรับตัวชี้วัดเชิงนำสองรายการนี้:

• ความต้องการพลังงานปัจจุบัน, kWh
• การผลิตพลังงานที่คาดหวัง (สำหรับเดือนฤดูหนาว) โดยการติดตั้งโฟโตโวลตาอิค

สำหรับทีมบริหาร การวัดค่าที่สำคัญสามารถทำได้ผ่านตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์เหล่านี้:

• ความต้องการที่ครอบคลุมโดยการติดตั้งโฟโตโวลตาอิค, %
• การหลีกเลี่ยงค่าใช้จ่าย, $

ตัวอย่างเพิ่มเติมของการวัดค่าโดยมูลค่า

• คุณภาพ
• ประสิทธิภาพในการเป็นผู้นำ
• กระบวนการสร้างสรรค์ (นักออกแบบกราฟิก)
• ความปลอดภัยทางไซเบอร์
• การทำงานทางไกล

ทำความเข้าใจลำดับความสำคัญของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

แม้ว่าผู้มีส่วนได้ส่วนเสียจะมีความต้องการมากมาย แต่ทรัพยากรของคุณมีจำกัด สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจลำดับความสำคัญของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและจับภาพเมื่อต้องการแบ่งย่อยเป็นเป้าหมายย่อย

คำแนะนำของฉันคือ:

• กำหนดและทดสอบสมมติฐาน รับข้อมูลจากชีวิตจริงก่อน
• เมื่อมีข้อมูลเพียงพอ ให้ระบุ น้ำหนัก ที่เกี่ยวข้อง ของทางเลือก (ดูบทเกี่ยวกับระบบอัตโนมัติ)
• น้ำหนักที่เกี่ยวข้องสามารถกำหนดได้โดยสัญชาตญาณหรือคำนวณโดยใช้หนึ่งใน กรอบการจัดลำดับความสำคัญ

ตัวชี้วัดความซับซ้อนเป็นตัวแทนที่ดีของตัวชี้วัดมูลค่า

บางครั้ง เป้าหมายย่อยอาจดูมีแนวโน้มที่ดี แต่กลับยากที่จะหาตัวชี้วัดที่ดี (=มีต้นทุนการวัดต่ำ) สำหรับมูลค่าของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

นี่คือกรณีส่วนตัวของฉัน: เมื่อวางแผนติดตั้งกล้องวงจรปิดในบ้านของเรา เราสามารถทำการแบ่งย่อยแนวคิดเรื่อง “ความปลอดภัย” ออกเป็นความเสี่ยงที่จับต้องได้และความน่าจะเป็นของความเสี่ยงเหล่านั้น แต่เนื่องจากเป็นโครงการส่วนตัว เราจึงกำหนดเหตุผลไว้ว่า “เผื่อไว้กรณีฉุกเฉิน”

จากมุมมองของ ความซับซ้อน¹² “เผื่อไว้กรณีฉุกเฉิน” หมายความว่า:

• ความซับซ้อนของการติดตั้งกล้องไม่กี่ตัว น้อยกว่าความซับซ้อนของการจ้างคนให้มาตรวจสอบทรัพย์สินเป็นประจำ

เมื่อเราไปเที่ยวพักผ่อน เกิดเหตุสภาพอากาศรุนแรงกระทบหมู่เกาะคานารี กล้องตัวหนึ่งตรวจพบการเคลื่อนไหว และฉันได้รับภาพเฟอร์นิเจอร์บนระเบียงที่ถูกลมพัดปลิวไปทางถนนสาธารณะบนสมาร์ทโฟนของฉัน เราพบคนที่สามารถไปที่นั่นและเก็บกู้เฟอร์นิเจอร์ได้

• ในวันนั้น มูลค่าของกล้องวงจรปิดจึงชัดเจนและจับต้องได้มากขึ้น

วงจรการเรียนรู้

เรากำลังพยายามพิสูจน์ว่าตัวเองผิดให้เร็วที่สุดเท่าที่จะทำได้ เพราะมีเพียงวิธีนั้นเท่านั้นที่เราจะหาความก้าวหน้าได้

Richard P. Feynman

ใช้ค่าที่ได้วัดผลสำหรับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเพื่อปรับปรุงการแบ่งย่อยเป้าหมาย:

• ค้นหาช่องว่าง ระหว่างผลลัพธ์ที่คาดหวังและผลสำเร็จที่เกิดขึ้นจริง – วิเคราะห์สาเหตุที่แท้จริง
• ปรับปรุงตัวชี้วัด และพฤติกรรมที่เกิดขึ้นจากตัวชี้วัดนั้น อัปเดตเพื่อจับค่าที่ดีกว่าสำหรับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
• เพิ่มเป้าหมายย่อยใหม่ ในต้นไม้การแตกตัว (เพิ่มกิ่งหรือเพิ่มระดับ)
• สำรวจการเชื่อมต่อ ระหว่างเป้าหมายที่เคยเป็นอิสระกัน
• การแบ่งย่อยอาจไม่ใช่สิ่งที่ดีที่สุด ดังนั้น ปรับสูตรเป้าหมายย่อย ตามการรับรู้ใหม่ของค่าที่มีต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
• เป้าหมายเริ่มต้นอาจจะผิด – ตั้งคำถามกับเป้าหมายเริ่มต้น

ซอฟต์แวร์สำหรับการแบ่งย่อยเป้าหมาย

ในบทความนี้ ฉันได้ใช้ซอฟต์แวร์ BSC Designer เพื่อทำให้การแบ่งย่อยเป้าหมายเป็นแบบอัตโนมัติ คุณสามารถดูผลลัพธ์สุดท้ายได้ใน สกอร์การ์ดนี้.

หากคุณวางแผนที่จะทำการแบ่งย่อยเป้าหมายด้วย BSC Designer คุณจะพบว่าเคล็ดลับเพิ่มประสิทธิภาพเหล่านี้มีประโยชน์มาก.

การตั้งค่าเริ่มต้น

เปลี่ยนไปที่โปรไฟล์ การแบ่งย่อย สำหรับแท็บ KPIs (เครื่องมือ > คอลัมน์) เพื่อแสดงคอลัมน์ที่จำเป็นสำหรับการแบ่งเป้าหมาย:

• เป้าหมาย, ตัวชี้วัด, โครงการ
• โครงการ
• คอลัมน์ น้ำหนัก สำหรับความสำคัญของเป้าหมายย่อย
• คอลัมน์ หน่วยวัด สำหรับหน่วยการวัดของตัวชี้วัด
• คอลัมน์ ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (ปรับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียผ่าน การตั้งค่า > ยุทธศาสตร์)
• คอลัมน์ นับ เพื่อให้ทราบจำนวนของรายการย่อย

การแบ่งย่อยของเป้าหมาย

ในการสร้างเป้าหมาย ให้ใช้ปุ่ม “เพิ่ม”

เพื่อเพิ่มเป้าหมายได้เร็วขึ้น ใช้:

• ทางลัด “N” เพื่อสร้างรายการในระดับ ถัดไป
• Shift + “N” เพื่อสร้างรายการในระดับ เดียวกัน

สร้างโครงการผ่านทางหน้าต่าง โครงการ (ทางลัด “I”)

ปรับประเภทให้เป็น ความเสี่ยง หรือ สมมติฐาน:

เปลี่ยนไอคอนของรายการโดยคลิกที่ไอคอนถัดจากฟิลด์ ชื่อ

ใช้ปุ่มความคิดเห็นเพื่อแสดงความคิดเห็นเกี่ยวกับข้อค้นพบที่น่าสนใจ:

ความสำคัญที่เกี่ยวข้อง

กำหนดลำดับความสำคัญสำหรับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียโดยการเปลี่ยน น้ำหนักที่เกี่ยวข้อง ของเป้าหมายย่อยบนแท็บ ผลการดำเนินงาน ในสกอร์การ์ดตัวอย่าง:

• “ความพร้อมสำหรับต้นทุนพลังงาน” มีน้ำหนัก 80%
• “ความพร้อมสำหรับข้อจำกัดในการใช้พลังงาน” มีน้ำหนัก 20%

ฝึกการแบ่งย่อยยุทธศาสตร์ในการประชุมเชิงปฏิบัติการภายใน

การแบ่งย่อยยุทธศาสตร์จะเข้าใจได้ง่ายยิ่งขึ้นเมื่อประยุกต์ใช้กับวัตถุประสงค์จริงจากแผนยุทธศาสตร์ของคุณ วิธีการเชิงปฏิบัติที่ทำได้คือการจัดประชุมเชิงปฏิบัติการภายใน ซึ่งทีมจะทำการวิเคราะห์เป้าหมายที่คลุมเครือ ระบุคุณค่าต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย และแบ่งวัตถุประสงค์ออกเป็นเป้าหมายย่อยที่นำไปปฏิบัติได้พร้อมตัวชี้วัดที่วัดผลได้ เพื่อวัตถุประสงค์นี้ คุณสามารถใช้ แม่แบบการประชุมเชิงปฏิบัติการเพื่อการดำเนินยุทธศาสตร์ ที่ช่วยจัดโครงสร้างการอภิปรายและแบบฝึกหัด

Alexis Savkín

Alexis Savkin เป็นสถาปนิกด้านยุทธศาสตร์และผู้ก่อตั้ง BSC Designer ซึ่งเป็นแพลตฟอร์มซอฟต์แวร์สำหรับการดำเนินการตามยุทธศาสตร์ โดยมี บาลานซ์ สกอร์การ์ด เป็นแกนหลัก เขาช่วยให้องค์กรต่าง ๆ แปลงยุทธศาสตร์ให้เป็นวัตถุประสงค์ที่วัดผลได้ KPI และโครงการ Alexis เป็นผู้สร้าง Strategy Execution Canvas เป็นผู้เขียนบทความมากกว่า 100 บทความเกี่ยวกับยุทธศาสตร์และการวัดผลการดำเนินงาน และเป็น วิทยากรประจำ