วิธีวัดระดับการรับรู้ยุทธศาสตร์

พนักงานที่ทราบยุทธศาสตร์ของบริษัทคาดว่าจะทำการตัดสินใจที่ดีขึ้นในแต่ละวัน การกระทำของพวกเขาจะสอดคล้องกับทิศทางของบริษัทมากขึ้น เรียนรู้วิธีการวัด KPI การรับรู้ยุทธศาสตร์

งานวิจัย แสดงให้เห็น ว่า 95% ของพนักงานของบริษัทไม่ทราบยุทธศาสตร์ของบริษัท เราหมายถึงอะไรโดย “การรับรู้ยุทธศาสตร์” ในกรณีนี้? ทำไมมันถึงสำคัญ? วิธีการวัดและปรับปรุงมัน?

หัวข้อสำคัญ:

• ระดับการรับรู้ยุทธศาสตร์คืออะไร?
• ทำไมเราต้องวัดการรับรู้ยุทธศาสตร์?
• เราหมายถึงอะไรโดยพนักงานที่ทราบยุทธศาสตร์
• การวัดการรับรู้ยุทธศาสตร์
• ตัวอย่างการวัดระดับการรับรู้ยุทธศาสตร์
• อัลกอริทึมในการวัดการรับรู้ยุทธศาสตร์

ระดับการรับรู้ยุทธศาสตร์คืออะไร?

ระดับการรับรู้ยุทธศาสตร์ คือ เปอร์เซ็นต์ของพนักงานที่ “รับรู้เกี่ยวกับยุทธศาสตร์”

สูตรเริ่มต้นคือ:

ระดับการรับรู้ยุทธศาสตร์ = (พนักงานที่รับรู้เกี่ยวกับยุทธศาสตร์ / จำนวนพนักงานเต็มเวลา (FTE)) * 100%

โดยที่ FTE หมายถึง พนักงานเต็มเวลาเทียบเท่า

แม้ว่าสูตรจะดูเรียบง่าย แต่เรายังจำเป็นต้อง:

• (a) กำหนดว่าหมายถึงอะไรเมื่อเราพูดถึง “พนักงานที่รับรู้ยุทธศาสตร์”
• (b) หาวิธีการที่คุ้มค่าที่สุดในการนับจำนวนพนักงานเหล่านั้น

ทำไมเราจึงต้องวัดการรับรู้ยุทธศาสตร์?

มีหลายเหตุผล เช่น การรับรู้ยุทธศาสตร์เป็นหนึ่งในปัจจัยนำของการมีส่วนร่วมของพนักงานในระดับสูง พนักงาน; นอกจากนี้ยังช่วยในการแก้ไขช่องว่างในการดำเนินยุทธศาสตร์

ฉันมองเห็นวัตถุประสงค์สูงสุดของการวัดผลในลักษณะดังนี้:

เราต้องการให้พนักงานของเราเข้าใจยุทธศาสตร์ในระดับที่จำเป็นเพื่อช่วยให้พวกเขาตัดสินใจอย่างถูกต้องโดยไม่ต้องการการควบคุมโดยตรงจากผู้จัดการ

สิ่งที่เราหมายถึงพนักงานที่มีความตระหนักในยุทธศาสตร์

ในสูตรของ “ระดับการตระหนักในยุทธศาสตร์” เรามี “พนักงานที่ตระหนักในยุทธศาสตร์” สิ่งนี้หมายถึงอะไร?

ที่นี่เรามีหลายแนวคิดให้พิจารณา:

1. พนักงานที่รู้ว่ายุทธศาสตร์มีอยู่จริง
2. พนักงานที่รู้ว่ายุทธศาสตร์ถูกกำหนดขึ้นอย่างไร
3. พนักงานที่เข้าใจว่ายุทธศาสตร์ส่งผลต่อการตัดสินใจในแต่ละวันของเขา/เธออย่างไร

มาทดสอบตัวเลือกเหล่านี้กับวัตถุประสงค์ของการวัดผลที่กำหนดไว้ข้างต้น สองตัวเลือกแรกไม่ได้ช่วยเรามากนักกับการตัดสินใจประจำวัน ดังนั้นตัวเลือก (3) เป็นเพียงตัวเลือกเดียวที่ใช้ได้

เมื่อกล่าวเช่นนั้น เราสามารถสรุปสองข้อ:

ข้อสรุป 1:

การวัดระดับการตระหนักในยุทธศาสตร์ใน การประยุกต์ใช้กับบางโดเมนเฉพาะ เท่านั้นที่มีความหมาย

มิฉะนั้น:

ข้อสรุป 2:

เมื่อเราวัดการตระหนักในยุทธศาสตร์โดยทั่วไป เราจะเพียงแค่ผลักดันให้นายจ้างจดจำคำที่ถูกต้อง

ยุทธศาสตร์ที่ดีมาก่อนเสมอ

ก่อนที่จะก้าวไปข้างหน้ากับการวัดระดับการตระหนักถึงยุทธศาสตร์ ฉันอยากจะแนะนำหลักการสำคัญอีกข้อหนึ่ง:

ยุทธศาสตร์มาก่อนเสมอ: เป็นไปไม่ได้ที่จะวัดระดับการตระหนักถึงยุทธศาสตร์เมื่อยุทธศาสตร์นั้นยังไม่ได้ถูกวางแผนอย่างดี.

เหตุผลคือเราจะไม่สามารถตรวจสอบกิจกรรมของพนักงานได้อย่างถูกต้อง ก่อนที่จะพยายามวัดการตระหนักถึงยุทธศาสตร์ เราต้องมั่นใจว่ายุทธศาสตร์นั้นมีอยู่และได้รับการอธิบายอย่างดี นี่คือสัญญาณของยุทธศาสตร์ที่ถูกวางแผนอย่างดี ซึ่งส่วนใหญ่ครอบคลุมโดย K&N บาลานซ์ สกอร์การ์ด:

• ใช้ภาษาอังกฤษธรรมดา (ไม่มีศัพท์แสลงทางธุรกิจ ไม่มีคำย่อที่ไม่คุ้นเคย ไม่มีคำพูดแฟชั่น).
• มีแผนที่ยุทธศาสตร์ที่สามารถติดตามตรรกะของเหตุและผลได้.
• เป้าหมายมีแผนการดำเนินการหรือสมมติฐานเพื่อทดสอบ.
• มีเอกสารสนับสนุนที่อธิบายเหตุผลเบื้องหลังเป้าหมาย.
• เป้าหมายถูกกำหนดค่าโดยใช้ KPI.

หากยุทธศาสตร์ของคุณผ่านรายการตรวจสอบนี้แล้ว ให้ไปยังขั้นตอนการวัดการตระหนักถึงยุทธศาสตร์.

การวัดการรับรู้ยุทธศาสตร์

เราสนใจในประยุกต์ใช้การรับรู้ยุทธศาสตร์ในทางปฏิบัติ เป้าหมายของเราคือการค้นหาว่าพนักงานรู้จักยุทธศาสตร์ในระดับที่ช่วยในการตัดสินใจในชีวิตประจำวันได้หรือไม่

เราจะวัดการรับรู้ยุทธศาสตร์ประเภทนี้ได้อย่างไร?

วัดการเปลี่ยนแปลงในการกระทำ:

วิธีที่ดีที่สุดในการวัดการรับรู้เกี่ยวกับบางสิ่งคือการวัดการเปลี่ยนแปลงในการกระทำที่มันบ่งบอก

การสร้างความตระหนักด้านยุทธศาสตร์สำหรับความท้าทายที่รู้จัก

คิดถึง การฝึกอบรมความตระหนักด้านความปลอดภัย อาจมีอัตราการเข้าร่วม 100% ผู้เข้ารับการฝึกอบรมอาจผ่านการทดสอบทั้งหมด แต่สิ่งที่สำคัญที่สุดคือการฝึกอบรมมีผลต่อกิจวัตรประจำวันของพวกเขาในแง่ของความปลอดภัยที่เพิ่มขึ้น (นี่คือตัวอย่างของ KPIs ความปลอดภัยเฉพาะ)

สำหรับความท้าทายที่รู้จัก:

การสร้างความตระหนักด้านยุทธศาสตร์สำหรับความท้าทายที่รู้จักสามารถวัดได้จาก การเปลี่ยนแปลงที่คาดหวังในพฤติกรรม

ดูตัวอย่างของผู้เชี่ยวชาญสนับสนุนลูกค้าด้านล่าง

การรับรู้ยุทธศาสตร์สำหรับความท้าทายที่ไม่ทราบล่วงหน้า

แล้วในกรณีที่เราไม่สามารถวัดผลกระทบของการรับรู้ยุทธศาสตร์ต่อพฤติกรรมเฉพาะได้ล่ะ? ในกรณีนี้ เราจำเป็นต้องหาตัวบ่งชี้แทนสำหรับการรับรู้ยุทธศาสตร์

ตัวบ่งชี้แทนสำหรับการรับรู้ยุทธศาสตร์:

ตัวบ่งชี้แทนที่ดีที่สุดสำหรับการรับรู้ยุทธศาสตร์คือความสอดคล้องเชิงกลยุทธ์ เช่น เมื่อเป้าหมายของบุคคลสอดคล้องกับเป้าหมายยุทธศาสตร์โดยรวม

ลองนึกถึงวิศวกรซอฟต์แวร์ เนื่องจากลักษณะงานของเขา/เธอ เราไม่สามารถวัดสัญญาณเฉพาะของการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมอันเนื่องมาจากการรับรู้ยุทธศาสตร์ได้ แต่เราสามารถใช้กรอบงานเช่น OKR เพื่อให้แน่ใจว่าเป้าหมายของวิศวกรสอดคล้องกับยุทธศาสตร์ของบริษัท

• ในกรณีนี้ ความสอดคล้องเชิงกลยุทธ์เป็น การยืนยันที่สมบูรณ์แบบ ของการรับรู้ยุทธศาสตร์

ตัวอย่างการวัดระดับความตระหนักรู้ในยุทธศาสตร์

เราตกลงที่จะวัดระดับความตระหนักรู้ในยุทธศาสตร์ในบริบทของโดเมนธุรกิจที่เฉพาะเจาะจง

ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

• นี่หมายความว่าเราจำเป็นต้องมุ่งเน้นไปที่ ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย บางกลุ่ม

ฉันไม่ได้แนะนำให้สร้าง ไซโลข้อมูล แต่เป็นความคิดที่ดีที่จะอธิบายและปรับยุทธศาสตร์ให้เหมาะสมกับความต้องการของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่จะติดตาม

มาดูกันว่าระดับความตระหนักในยุทธศาสตร์สามารถวัดได้อย่างไรในกรณีของ ผู้เชี่ยวชาญด้านการสนับสนุนลูกค้า

ยุทธศาสตร์

ผู้เชี่ยวชาญด้านการสนับสนุนลูกค้าควรทราบชิ้นส่วนใดของยุทธศาสตร์?

• ความท้าทายหลักในกรณีนี้จะเกี่ยวข้องกับการเข้าถึงข้อมูลและเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพที่จำเป็นในการตอบคำถามของลูกค้า (คุณสามารถหาตัวอย่างของ แผนที่ยุทธศาสตร์สำหรับการบริการลูกค้าได้ที่นี่).
• ผู้เชี่ยวชาญด้านการสนับสนุนลูกค้าควรทราบถึง คุณภาพ และ แง่มุมการเรียนรู้ ของยุทธศาสตร์ด้วย เช่น การสามารถรวบรวมและรายงาน ประเด็นเกือบพลาด หรือสนับสนุนยุทธศาสตร์ของบริษัทในการรับฟังลูกค้าได้ดีขึ้น.

การวัดผล

หากเราต้องการเข้าใจระดับความตระหนักในยุทธศาสตร์ ในกรณีนี้ เราสามารถดูที่:

• ความมีประสิทธิภาพของผู้เชี่ยวชาญด้านลูกค้าในการรายงานกรณีที่เกือบพลาดมีมากน้อยเพียงใด?

และ

• มีแนวคิดการปรับปรุงจำนวนเท่าใดที่ถูกจดบันทึกโดยผู้เชี่ยวชาญอันเป็นผลมาจากการสนทนากับลูกค้า?

ตัวอย่างเช่น เราสามารถกล่าวได้ว่าพนักงาน ตระหนักถึงยุทธศาสตร์ เมื่อ

• เขา/เธอรายงานเหตุการณ์เกือบพลาดอย่างน้อย 1 เหตุการณ์ในเดือนที่ผ่านมา

และ

• แชร์แนวคิดการปรับปรุงอย่างน้อย 2 แนวคิดในช่วงเวลา 3 เดือน

เกณฑ์มาตรฐาน ในที่นี้ควรอยู่ในระดับขั้นต่ำ เนื่องจากเราไม่ได้พยายามประเมินทักษะของพนักงาน (แม้ว่าจะเป็นเช่นนั้น มากกว่าไม่ได้หมายความว่า ดีกว่า ในกรณีของการรายงานเหตุการณ์เกือบพลาด)

การไม่ทำเท่ากับการไม่รู้

แล้วในกรณีที่พนักงานรู้เกี่ยวกับการรายงานเกือบพลาด แต่ไม่ได้รายงานตามนั้นจะเป็นอย่างไร?

การไม่ทำเท่ากับการไม่รู้

ถ้าคุณต้องการคำอธิบายที่ละเอียดขึ้น ผมขอพูดว่าการไม่กระทำอะไรเลยเป็นสัญญาณของการตระหนักรู้ต่ำหรือเท็จเกี่ยวกับหัวข้อนั้นๆ ตัวอย่างเช่น บุคคลอาจรู้ถึงความจำเป็นอย่างเป็นทางการที่จะต้องรายงานเกือบพลาด แต่ไม่ได้รับการฝึกอบรมหรือการนำที่เพียงพอเพื่อสร้างรูปแบบพฤติกรรมที่ถูกต้อง

อัลกอริธึมในการวัดการรับรู้ยุทธศาสตร์

มาสรุปประเด็นสำคัญของบทความนี้ในรูปแบบของอัลกอริธึมการวัดการรับรู้ยุทธศาสตร์:

1. กำหนดยุทธศาสตร์ให้ชัดเจน (ภาษาอังกฤษที่เข้าใจง่าย ไม่มีศัพท์เทคนิค ใช้ บาลานซ์ สกอร์การ์ด K&N)
2. กำหนดผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ของการวัดผล
3. สำหรับความท้าทายที่ทราบอยู่แล้ว (เช่น การสนับสนุนลูกค้าในตัวอย่างข้างต้น): หาตัวชี้วัดที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินการเพียงไม่กี่ตัวเพื่อยืนยันว่ามีการตัดสินใจเชิงยุทธศาสตร์ที่ดี
4. สำหรับความท้าทายที่ยังไม่ทราบ (เช่น วิศวกรซอฟต์แวร์ในตัวอย่างข้างต้น): ใช้ความสอดคล้องเชิงกลยุทธ์เป็นตัวแทนของการรับรู้ยุทธศาสตร์ (กรอบการทำงาน OKR)

มีคำถามหรือข้อเสนอแนะหรือไม่? ยินดีที่จะแชร์ในความคิดเห็น

Alexis Savkín

Alexis Savkin เป็นสถาปนิกด้านยุทธศาสตร์และผู้ก่อตั้ง BSC Designer ซึ่งเป็นแพลตฟอร์มซอฟต์แวร์สำหรับการดำเนินการตามยุทธศาสตร์ โดยมี บาลานซ์ สกอร์การ์ด เป็นแกนหลัก เขาช่วยให้องค์กรต่าง ๆ แปลงยุทธศาสตร์ให้เป็นวัตถุประสงค์ที่วัดผลได้ KPI และโครงการ Alexis เป็นผู้สร้าง Strategy Execution Canvas เป็นผู้เขียนบทความมากกว่า 100 บทความเกี่ยวกับยุทธศาสตร์และการวัดผลการดำเนินงาน และเป็น วิทยากรประจำ