วิธีวัดระดับการรับรู้ยุทธศาสตร์

พนักงานที่ทราบยุทธศาสตร์ของบริษัทคาดว่าจะทำการตัดสินใจที่ดีขึ้นในแต่ละวัน การกระทำของพวกเขาจะสอดคล้องกับทิศทางของบริษัทมากขึ้น เรียนรู้วิธีการวัด KPI การรับรู้ยุทธศาสตร์

งานวิจัย แสดงให้เห็น ว่า 95% ของพนักงานของบริษัทไม่ทราบยุทธศาสตร์ของบริษัท เราหมายถึงอะไรโดย “การรับรู้ยุทธศาสตร์” ในกรณีนี้? ทำไมมันถึงสำคัญ? วิธีการวัดและปรับปรุงมัน?

หัวข้อสำคัญ:

• ระดับการรับรู้ยุทธศาสตร์คืออะไร?
• ทำไมเราต้องวัดการรับรู้ยุทธศาสตร์?
• เราหมายถึงอะไรโดยพนักงานที่ทราบยุทธศาสตร์
• การวัดการรับรู้ยุทธศาสตร์
• ตัวอย่างการวัดระดับการรับรู้ยุทธศาสตร์
• อัลกอริทึมในการวัดการรับรู้ยุทธศาสตร์

ระดับการรับรู้ยุทธศาสตร์คืออะไร?

ระดับการรับรู้ยุทธศาสตร์ คือ เปอร์เซ็นต์ของพนักงานที่ “รับรู้เกี่ยวกับยุทธศาสตร์”

สูตรเริ่มต้นคือ:

ระดับการรับรู้ยุทธศาสตร์ = (พนักงานที่รับรู้เกี่ยวกับยุทธศาสตร์ / จำนวนพนักงานเต็มเวลา (FTE)) * 100%

โดยที่ FTE หมายถึง พนักงานเต็มเวลาเทียบเท่า

แม้ว่าสูตรจะดูเรียบง่าย แต่เรายังจำเป็นต้อง:

• (a) กำหนดว่าหมายถึงอะไรเมื่อเราพูดถึง “พนักงานที่รับรู้ยุทธศาสตร์”
• (b) หาวิธีการที่คุ้มค่าที่สุดในการนับจำนวนพนักงานเหล่านั้น

ทำไมเราจำเป็นต้องวัดการรับรู้ยุทธศาสตร์?

มีหลายเหตุผล ตัวอย่างเช่น การรับรู้ยุทธศาสตร์เป็นหนึ่งในปัจจัยเชิงนำของความผูกพันของพนักงานในระดับสูง อีกทั้งยังช่วยแก้ไขช่องว่างในการนำยุทธศาสตร์ไปปฏิบัติได้ด้วย

ผมมองว่าเป้าประสงค์สูงสุดของการวัดมีดังนี้:

เราต้องการให้พนักงานของเราเข้าใจยุทธศาสตร์ในระดับที่จำเป็นเพื่อช่วยให้พวกเขาตัดสินใจได้อย่างถูกต้องโดยไม่ต้องมีการควบคุมโดยตรงจากผู้จัดการ

สิ่งที่เราหมายถึงพนักงานที่มีความตระหนักในยุทธศาสตร์

ในสูตรของ “ระดับการตระหนักในยุทธศาสตร์” เรามี “พนักงานที่ตระหนักในยุทธศาสตร์” สิ่งนี้หมายถึงอะไร?

ที่นี่เรามีหลายแนวคิดให้พิจารณา:

1. พนักงานที่รู้ว่ายุทธศาสตร์มีอยู่จริง
2. พนักงานที่รู้ว่ายุทธศาสตร์ถูกกำหนดขึ้นอย่างไร
3. พนักงานที่เข้าใจว่ายุทธศาสตร์ส่งผลต่อการตัดสินใจในแต่ละวันของเขา/เธออย่างไร

มาทดสอบตัวเลือกเหล่านี้กับวัตถุประสงค์ของการวัดผลที่กำหนดไว้ข้างต้น สองตัวเลือกแรกไม่ได้ช่วยเรามากนักกับการตัดสินใจประจำวัน ดังนั้นตัวเลือก (3) เป็นเพียงตัวเลือกเดียวที่ใช้ได้

เมื่อกล่าวเช่นนั้น เราสามารถสรุปสองข้อ:

ข้อสรุป 1:

การวัดระดับการตระหนักในยุทธศาสตร์ใน การประยุกต์ใช้กับบางโดเมนเฉพาะ เท่านั้นที่มีความหมาย

มิฉะนั้น:

ข้อสรุป 2:

เมื่อเราวัดการตระหนักในยุทธศาสตร์โดยทั่วไป เราจะเพียงแค่ผลักดันให้นายจ้างจดจำคำที่ถูกต้อง

ยุทธศาสตร์ที่ดีมาก่อนเสมอ

ก่อนที่จะก้าวไปข้างหน้ากับการวัดระดับการตระหนักถึงยุทธศาสตร์ ฉันอยากจะแนะนำหลักการสำคัญอีกข้อหนึ่ง:

ยุทธศาสตร์มาก่อนเสมอ: เป็นไปไม่ได้ที่จะวัดระดับการตระหนักถึงยุทธศาสตร์เมื่อยุทธศาสตร์นั้นยังไม่ได้ถูกวางแผนอย่างดี.

เหตุผลคือเราจะไม่สามารถตรวจสอบกิจกรรมของพนักงานได้อย่างถูกต้อง ก่อนที่จะพยายามวัดการตระหนักถึงยุทธศาสตร์ เราต้องมั่นใจว่ายุทธศาสตร์นั้นมีอยู่และได้รับการอธิบายอย่างดี นี่คือสัญญาณของยุทธศาสตร์ที่ถูกวางแผนอย่างดี ซึ่งส่วนใหญ่ครอบคลุมโดย K&N บาลานซ์ สกอร์การ์ด:

• ใช้ภาษาอังกฤษธรรมดา (ไม่มีศัพท์แสลงทางธุรกิจ ไม่มีคำย่อที่ไม่คุ้นเคย ไม่มีคำพูดแฟชั่น).
• มีแผนที่ยุทธศาสตร์ที่สามารถติดตามตรรกะของเหตุและผลได้.
• เป้าหมายมีแผนการดำเนินการหรือสมมติฐานเพื่อทดสอบ.
• มีเอกสารสนับสนุนที่อธิบายเหตุผลเบื้องหลังเป้าหมาย.
• เป้าหมายถูกกำหนดค่าโดยใช้ KPI.

หากยุทธศาสตร์ของคุณผ่านรายการตรวจสอบนี้แล้ว ให้ไปยังขั้นตอนการวัดการตระหนักถึงยุทธศาสตร์.

วัดการรับรู้ยุทธศาสตร์

เราสนใจการประยุกต์ใช้การรับรู้ยุทธศาสตร์ในทางปฏิบัติ เป้าหมายของเราคือการค้นหาว่าพนักงานรู้จักยุทธศาสตร์ในระดับที่ช่วยให้พวกเขาในการตัดสินใจในชีวิตประจำวันของตนได้หรือไม่

เราจะวัดการรับรู้ยุทธศาสตร์ประเภทนี้ได้อย่างไร?

วัดการเปลี่ยนแปลงของการกระทำ:

วิธีที่ดีที่สุดในการวัดการรับรู้เกี่ยวกับบางสิ่ง คือการวัดการเปลี่ยนแปลงของการกระทำที่สิ่งนั้นก่อให้เกิดขึ้นจริง

การสร้างความตระหนักด้านยุทธศาสตร์สำหรับความท้าทายที่รู้จัก

คิดถึง การฝึกอบรมความตระหนักด้านความปลอดภัย อาจมีอัตราการเข้าร่วม 100% ผู้เข้ารับการฝึกอบรมอาจผ่านการทดสอบทั้งหมด แต่สิ่งที่สำคัญที่สุดคือการฝึกอบรมมีผลต่อกิจวัตรประจำวันของพวกเขาในแง่ของความปลอดภัยที่เพิ่มขึ้น (นี่คือตัวอย่างของ KPIs ความปลอดภัยเฉพาะ)

สำหรับความท้าทายที่รู้จัก:

การสร้างความตระหนักด้านยุทธศาสตร์สำหรับความท้าทายที่รู้จักสามารถวัดได้จาก การเปลี่ยนแปลงที่คาดหวังในพฤติกรรม

ดูตัวอย่างของผู้เชี่ยวชาญสนับสนุนลูกค้าด้านล่าง

การรับรู้ยุทธศาสตร์สำหรับความท้าทายที่ไม่ทราบล่วงหน้า

แล้วในกรณีที่เราไม่สามารถวัดผลกระทบของการรับรู้ยุทธศาสตร์ต่อพฤติกรรมเฉพาะได้ล่ะ? ในกรณีนี้ เราจำเป็นต้องหาตัวบ่งชี้แทนสำหรับการรับรู้ยุทธศาสตร์

ตัวบ่งชี้แทนสำหรับการรับรู้ยุทธศาสตร์:

ตัวบ่งชี้แทนที่ดีที่สุดสำหรับการรับรู้ยุทธศาสตร์คือความสอดคล้องเชิงกลยุทธ์ เช่น เมื่อเป้าหมายของบุคคลสอดคล้องกับเป้าหมายยุทธศาสตร์โดยรวม

ลองนึกถึงวิศวกรซอฟต์แวร์ เนื่องจากลักษณะงานของเขา/เธอ เราไม่สามารถวัดสัญญาณเฉพาะของการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมอันเนื่องมาจากการรับรู้ยุทธศาสตร์ได้ แต่เราสามารถใช้กรอบงานเช่น OKR เพื่อให้แน่ใจว่าเป้าหมายของวิศวกรสอดคล้องกับยุทธศาสตร์ของบริษัท

• ในกรณีนี้ ความสอดคล้องเชิงกลยุทธ์เป็น การยืนยันที่สมบูรณ์แบบ ของการรับรู้ยุทธศาสตร์

ตัวอย่างการวัดระดับความตระหนักรู้ในยุทธศาสตร์

เราตกลงที่จะวัดระดับความตระหนักรู้ในยุทธศาสตร์ในบริบทของโดเมนธุรกิจที่เฉพาะเจาะจง

ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

• นี่หมายความว่าเราจำเป็นต้องเน้นที่ ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย บางกลุ่ม

ฉันไม่ได้แนะนำให้สร้าง ไซโลข้อมูล แต่เป็นความคิดที่ดีที่จะอธิบายและปรับยุทธศาสตร์ตามความต้องการของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่ต้องปฏิบัติตาม

มาดูกันว่าเราจะวัดระดับการรับรู้ยุทธศาสตร์ในกรณีของ ผู้เชี่ยวชาญด้านการสนับสนุนลูกค้า ได้อย่างไร

ยุทธศาสตร์

ผู้เชี่ยวชาญด้านการสนับสนุนลูกค้าควรตระหนักถึงยุทธศาสตร์ส่วนใดบ้าง?

• ความท้าทายหลักในกรณีนี้จะเกี่ยวข้องกับการเข้าถึงข้อมูลและเครื่องมือที่จำเป็นอย่างมีประสิทธิผลเพื่อจัดการกับข้อซักถามของลูกค้า (คุณสามารถดูตัวอย่างของ แผนที่ยุทธศาสตร์สำหรับการบริการลูกค้าได้ที่นี่).
• ผู้เชี่ยวชาญด้านการสนับสนุนลูกค้าควรตระหนักถึงด้าน คุณภาพ และ ด้านการเรียนรู้ ของยุทธศาสตร์ด้วย ตัวอย่างเช่น ความสามารถในการรวบรวมและรายงาน ประเด็นที่เกือบเกิดเหตุ หรือสนับสนุนยุทธศาสตร์ของบริษัทในการ รับฟังลูกค้า ให้ดียิ่งขึ้น.

การวัดผล

หากเราต้องการทำความเข้าใจระดับความตระหนักรู้ด้านยุทธศาสตร์ ในกรณีนี้ เราสามารถพิจารณาได้จาก:

• ผู้เชี่ยวชาญด้านลูกค้ามีประสิทธิผลเพียงใดในการรายงานกรณีเฉียดเกิดเหตุ?

และ

• มีแนวคิดในการปรับปรุงจำนวนเท่าใดที่ผู้เชี่ยวชาญได้บันทึกไว้ อันเป็นผลจากการสนทนากับลูกค้า?

ตัวอย่างเช่น เราสามารถกล่าวได้ว่าพนักงานมีความตระหนักรู้ด้านยุทธศาสตร์เมื่อ

• เขา/เธอรายงานเหตุการณ์เฉียดเกิดเหตุอย่างน้อย 1 ครั้งภายในเดือนที่ผ่านมา

และ

• แชร์แนวคิดในการปรับปรุงอย่างน้อย 2 แนวคิดภายในระยะเวลา 3 เดือน

เกณฑ์มาตรฐานในที่นี้ควรอยู่ในระดับขั้นต่ำ เนื่องจากเราไม่ได้พยายามตรวจสอบความสามารถของพนักงาน (แม้ว่าจะเป็นกรณีนั้นก็ตาม มากกว่าไม่ได้หมายความว่าดีกว่าเสมอไปในกรณีของการรายงานเหตุการณ์เฉียดเกิดเหตุ)

การไม่ทำเท่ากับการไม่รู้

แล้วในกรณีที่พนักงานรู้เกี่ยวกับการรายงานเกือบพลาด แต่ไม่ได้รายงานตามนั้นจะเป็นอย่างไร?

การไม่ทำเท่ากับการไม่รู้

ถ้าคุณต้องการคำอธิบายที่ละเอียดขึ้น ผมขอพูดว่าการไม่กระทำอะไรเลยเป็นสัญญาณของการตระหนักรู้ต่ำหรือเท็จเกี่ยวกับหัวข้อนั้นๆ ตัวอย่างเช่น บุคคลอาจรู้ถึงความจำเป็นอย่างเป็นทางการที่จะต้องรายงานเกือบพลาด แต่ไม่ได้รับการฝึกอบรมหรือการนำที่เพียงพอเพื่อสร้างรูปแบบพฤติกรรมที่ถูกต้อง

อัลกอริทึมในการวัดความตระหนักถึงยุทธศาสตร์

มาสรุปประเด็นสำคัญของบทความนี้ในรูปแบบของอัลกอริทึมการวัดความตระหนักถึงยุทธศาสตร์:

1. กำหนดยุทธศาสตร์ที่ชัดเจน (ภาษาอังกฤษที่เข้าใจง่าย ไม่มีศัพท์เฉพาะ ใช้ K&N บาลานซ์ สกอร์การ์ด).
2. กำหนดผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ของการวัดผล.
3. สำหรับความท้าทายที่ทราบแล้ว (เช่น การสนับสนุนลูกค้าในตัวอย่างข้างต้น): ค้นหาตัวชี้วัดที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินการเพื่อยืนยันว่ามีการเลือกยุทธศาสตร์ที่ดี.
4. สำหรับความท้าทายที่ไม่ทราบ (เช่น วิศวกรซอฟต์แวร์ในตัวอย่างข้างต้น): ใช้ความสอดคล้องเชิงกลยุทธ์เป็นตัวแทนของความตระหนักถึงยุทธศาสตร์ (OKR framework).

คำถาม? ความคิด? แสดงความคิดเห็นได้ตามสบาย.

Alexis Savkín

Alexis Savkín เป็นผู้ก่อตั้ง BSC Designer ซอฟต์แวร์ด้านการดำเนินกลยุทธ์และการบริหารจัดการผลการดำเนินงานที่เชื่อมโยงวัตถุประสงค์ KPI โครงการ ความเสี่ยง และข้อมูลผลการดำเนินงานเข้าด้วยกัน ด้วยประสบการณ์มากกว่า 20 ปี ผลงานของเขามุ่งเน้นที่สถาปัตยกรรมการดำเนินกลยุทธ์ — วิธีที่องค์กรผสานกลยุทธ์ การวัดผล ความเป็นเจ้าของ ความเสี่ยง และกระบวนการทบทวนให้เป็นระบบการดำเนินงานที่สอดคล้องกัน เขาได้สร้าง Strategy Execution Canvas และระบบ KPI 10 ขั้นตอน และเป็นผู้เขียนหนังสือ 2 เล่มและบทความมากกว่า 100 บทความเกี่ยวกับกลยุทธ์และการบริหารจัดการผลการดำเนินงาน ติดต่อ Alexis ได้ทาง LinkedIn.