เป้าหมายเชิงยุทธศาสตร์กับเป้าหมายเชิงปฏิบัติการ – มีความแตกต่างกันอย่างไร?

¨เป้าหมายคือความฝันที่มีเส้นตาย¨ นโปเลียน ฮิลล์ 

องค์กรใด ๆ จำเป็นต้องมียุทธศาสตร์และเป้าหมายเชิงยุทธศาสตร์ที่เกี่ยวข้อง อย่างไรก็ตาม บนแผนที่ยุทธศาสตร์ส่วนใหญ่มักจะเน้นไปที่วัตถุประสงค์ในการดำเนินงานที่เพิ่มขึ้น ซึ่งมักไม่ค่อยส่งผลให้เกิดการทำกำไรอย่างยั่งยืน 

หัวข้อสำคัญของบทความ:

• บทนำ
• รายการตรวจสอบ 6 ข้อ: เป้าหมายเชิงยุทธศาสตร์ vs. เป้าหมายการดำเนินงาน
• ทดสอบ: เป้าหมายเชิงยุทธศาสตร์หรือการดำเนินงาน
• ความสำคัญของความสอดคล้อง
• การปรับปรุงที่เพิ่มขึ้น vs. การเปลี่ยนแปลงที่สำคัญ?
• รายการเป้าหมายยาว vs. ยุทธศาสตร์
• ซอฟต์แวร์สำหรับเป้าหมายการดำเนินงานและยุทธศาสตร์

ยุทธศาสตร์กับการปฏิบัติการ

โดยสัญชาตญาณ ใคร ๆ ก็ย่อมรับรู้ถึงความแตกต่างระหว่างการปฏิบัติการและยุทธศาสตร์:

• “การปฏิบัติการ” คือสิ่งที่ช่วยให้สิ่งต่าง ๆ ทำงานได้อย่างราบรื่นในวันนี้ และต้องการความใส่ใจอย่างต่อเนื่อง ในขณะที่
• “ยุทธศาสตร์” คือสิ่งที่มาจากโลกของผู้บริหารระดับสูง ถูกกำหนดเพื่อระยะยาว มักจะจับต้องได้น้อยกว่า แต่ยังคงมีความสำคัญมาก

เราจะเรียก “การเพิ่มส่วนแบ่งการตลาดขึ้น 15%” ว่าเป็นเป้าหมายเชิงยุทธศาสตร์ได้หรือไม่? “การนำเทคโนโลยีใหม่มาใช้” เป็นยุทธศาสตร์หรือการปฏิบัติการ?

ยุทธศาสตร์/การปฏิบัติการถูกกำหนดโดยระยะเวลาการวางแผนเท่านั้นหรือว่าโดยสิ่งอื่นด้วย?

รายการตรวจสอบ 6 จุด: เป้าหมายเชิงยุทธศาสตร์ vs. เป้าหมายเชิงปฏิบัติการ

เพื่อที่จะตอบคำถามเหล่านี้และมีจุดอ้างอิงสำหรับการสนทนาต่อไป เราสามารถสร้างรายการตรวจสอบที่ เปรียบเทียบ เป้าหมาย “เชิงยุทธศาสตร์” กับเป้าหมาย “เชิงปฏิบัติการ”

หากคุณมีแนวคิดเพิ่มเติมสำหรับรายการตรวจสอบ รู้สึกอิสระที่จะแชร์ในความคิดเห็น!

ค้นหาว่าเป้าหมายเป็นเชิงยุทธศาสตร์หรือเชิงปฏิบัติการอย่างไร

ตามประสบการณ์ของฉัน รายการตรวจสอบข้างต้นโดยทั่วไปได้รับการยอมรับอย่างดีจากผู้ฟังทุกคน แล้วทำไมไม่ลองใช้ตัวอย่างเพื่อดูว่ามันทำงานอย่างไรในทางปฏิบัติดูล่ะ เริ่มต้นด้วย 3 เป้าหมายนี้และทำการวิเคราะห์อย่างรวดเร็ว:

ตอนนี้ให้ฉันถามคำถามที่ท้าทายหน่อย…

เป้าหมายยุทธศาสตร์สอดคล้องกับพันธกิจ/วิสัยทัศน์ของบริษัทหรือไม่?

แผนที่ยุทธศาสตร์ของแผนกไอทีไม่ได้รวมเป้าหมาย 'ปรับปรุงบริการสนับสนุนลูกค้า'. ที่มา: IT KPIs.

ถ้าคำตอบคือ “ไม่, มันไม่ได้สอดคล้องกับพันธกิจ/วิสัยทัศน์ของเรา!” (เหมือนในแผนที่ยุทธศาสตร์สำหรับไอทีข้างต้น) ถ้าเช่นนั้นนี่ไม่ใช่เป้าหมาย ยุทธศาสตร์ อย่างน้อยก็ไม่ใช่สำหรับองค์กรของคุณ

เป้าหมายต้องการการปรับปรุงแบบค่อยเป็นค่อยไปหรือการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญหรือไม่

แก่นแท้ของปัญหาได้ถูกกำหนดไว้อย่างดีโดย Keith Hammonds ในบทความ “Michael Porter’s Big Ideas”¹ เขาเขียนว่า:

“[บริษัทที่] ผลิตสินค้าที่มีคุณภาพสูงสุดในราคาต่ำสุด […] พวกเขาแค่พยายามปรับปรุงวิธีปฏิบัติที่ดีที่สุด นั่นไม่ใช่กลยุทธ์”

นั่นคือสิ่งที่เกิดขึ้นกับ ธุรกิจโทรศัพท์มือถือ ของ Nokia: บริษัทผลิตโทรศัพท์ที่ยอดเยี่ยม การออกแบบก็สวยงาม แบตเตอรี่ใช้งานได้ 1 สัปดาห์ ไม่มีความจำเป็นต้องใช้เคสป้องกัน… แต่พลาดตลาดสมาร์ทโฟน

นี่คือวิธีที่ Harvard Business School² อธิบายการปรับปรุงวิธีปฏิบัติที่ดีที่สุด:

[…] ข้อได้เปรียบจาก “วิธีปฏิบัติที่ดีที่สุด” ไม่ค่อยยั่งยืน

การมุ่งเน้นไปที่แนวปฏิบัติที่ดีที่สุดและคุณภาพไม่จำเป็นต้องเป็นสัญญาณของยุทธศาสตร์ที่ตื้นเขิน

เฮนรี ฟอร์ด เคยกล่าวไว้ว่า:

อุปสรรคคือสิ่งที่น่ากลัวที่คุณเห็นเมื่อคุณละสายตาจากเป้าหมายของคุณ

จากมุมมองบางอย่าง วิธีการของเขาต่อธุรกิจอาจดูเหมือนการเปลี่ยนแปลงที่เพิ่มขึ้น (การมุ่งเน้นที่คุณภาพ ลดค่าใช้จ่าย ลดราคา) แต่เบื้องหลังเป้าหมายการดำเนินงานเหล่านี้มี เป้าหมายเชิงยุทธศาสตร์ ที่ใหญ่กว่าที่ให้ความหมายกับเป้าหมายการดำเนินงานอื่น ๆ นั่นคือ ตัวอย่างที่ดี ของการทำงานของเป้าหมายเชิงยุทธศาสตร์ที่ดี

อีกตัวอย่างที่ดีคือการมุ่งเน้นความปลอดภัยในบริษัท Alcoa³ ที่ให้ทิศทางกับเป้าหมายการดำเนินงานสนับสนุนทั้งหมด ในกรณีของพวกเขา การบรรลุระดับความปลอดภัยสูงสุดเป็นเป้าหมายเชิงยุทธศาสตร์ที่ยอดเยี่ยม

สั้นและชัดเจน: ความแตกต่างระหว่างเป้าหมายเชิงยุทธศาสตร์และเป้าหมายการดำเนินงาน

ฉันขอแบ่งปันคำอธิบายเกี่ยวกับเป้าหมายเชิงยุทธศาสตร์ที่ฉันใช้ในระหว่างการพูดคุย:

• มันใหญ่พอที่จะให้ความรู้สึกของทิศทางในระยะยาว,
• มันสอดคล้องกับพันธกิจ-วิสัยทัศน์ของคุณ,
• มันอยู่นอกเขตความสะดวกสบายของคุณ ดังนั้นคุณถูกบังคับให้สร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ แทนที่จะปรับปรุงเพียงอย่างเดียว,
• มันสามารถวัดผลได้ ดังนั้นคุณสามารถหา KPI ที่ดีได้หนึ่งหรือสองตัว,
• มันสามารถบรรลุได้ คุณรู้วิธีแบ่งมันเป็นเป้าหมายการดำเนินงานที่เล็กลง หรืออย่างน้อยก็รู้ว่าจะเริ่มต้นที่ไหน.

รายการเป้าหมายที่ยาวเหยียดกับยุทธศาสตร์

เราได้พูดคุยเกี่ยวกับความแตกต่างระหว่างเป้าหมายการดำเนินงานและเป้าหมายเชิงยุทธศาสตร์ อาจจะคุณมีรายการเป้าหมายทั้งสองประเภทที่ยาวเหยียดแล้ว ดังนั้น ขั้นตอนต่อไปคืออะไร?

ไม่มีอะไรผิดกับการมีรายการเป้าหมายที่ยาวเหยียด มันเป็นวิธีที่ดีในการบันทึกไอเดียที่น่าสนใจและแผนการดำเนินการ แต่ถึงกระนั้น ธุรกิจใด ๆ จำเป็นต้องมียุทธศาสตร์:

• ยุทธศาสตร์ช่วยให้รักษาทิศทางไปสู่ “ทิศเหนือ”
• ยุทธศาสตร์ช่วยกรองเป้าหมายที่ไม่เหมาะสม และให้ความสอดคล้องกับเป้าหมายที่เหลืออยู่

คุณมียุทธศาสตร์สำหรับธุรกิจของคุณแล้วหรือยัง? อ่านต่อและทำการทดสอบตนเองสั้น ๆ สำหรับองค์กรของคุณ อาจจะมีสิ่งที่คุณสามารถปรับปรุงได้

1. ความแตกต่างไม่ได้อยู่ที่ปริมาณ

การมีเป้าหมายมากกว่า 100 ข้อในรายการของคุณไม่ได้ทำให้มันเป็นยุทธศาสตร์ ยุทธศาสตร์อาจเป็นเพียง แนวคิดง่าย ๆ เพียงหนึ่งเดียว เกี่ยวกับสิ่งที่คุณต้องการ (หรือไม่ต้องการ) ให้ธุรกิจของคุณเป็นอย่างไร

วัตถุประสงค์ของยุทธศาสตร์ คือการให้ทีมของคุณมี วิสัยทัศน์ร่วมกัน และอธิบายว่าคุณต้องการจะ บรรลุผล อย่างไร

2. ความแตกต่างไม่ได้อยู่ที่แพ็กเกจ

วลีอย่าง “การใช้ประโยชน์จากโอกาสในการเติบโตผ่านความเป็นผู้นำ” ทำให้เป้าหมายฟังดูฉลาดขึ้น แต่พวกมันไม่ได้ช่วยในเรื่องการสร้างและดำเนินการตามยุทธศาสตร์

ยุทธศาสตร์ที่ดีถูกสร้างขึ้นจากเป้าหมายที่ ชัดเจน คำว่า “ชัดเจน” ในกรณีนี้หมายถึง “ไม่มีการตีความที่แตกต่าง”

3. ยุทธศาสตร์ถูกสร้างขึ้นด้วยเป้าหมาย “ยุทธศาสตร์” (ขอโทษสำหรับการเล่นคำ)

ก่อนหน้านี้เราได้พูดคุยถึงความแตกต่างระหว่างเป้าหมายเชิงยุทธศาสตร์และเป้าหมายเชิงปฏิบัติ ส่วนใหญ่แล้ว ยุทธศาสตร์ที่ดีจะถูกสร้างขึ้นด้วยเป้าหมาย “ยุทธศาสตร์” เช่น:

• เป้าหมายที่เน้นการ เปลี่ยนแปลง ไม่ใช่แค่การปรับปรุงสิ่งต่างๆ
• เป้าหมายที่สอดคล้องกับวิสัยทัศน์.

เป้าหมายบางประการไม่ใหญ่พอสำหรับธุรกิจในระยะยาว

4. รายการของเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ยังไม่ใช่ยุทธศาสตร์

ตัวอย่างแผนที่ยุทธศาสตร์บาลานซ์ สกอร์การ์ดสำหรับบริการลูกค้า

แผนที่ยุทธศาสตร์สำหรับฝ่ายบริการลูกค้าที่มีเป้าหมายหลักและการเชื่อมโยงระหว่างกันของสาเหตุและผลกระทบ เป้าหมายแต่ละอย่างอธิบายด้วยตัวชี้วัดเชิงนำและตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์ ที่มา: สกอร์การ์ดฝ่ายบริการลูกค้า.

5. รายการสิ่งที่ต้องทำ & แผนภูมิแกนต์ vs. แผนที่ยุทธศาสตร์

การมีเอกสารมากกว่า 80 หน้าพร้อมกับเรียกว่า “ยุทธศาสตร์ขององค์กรสำหรับปี 2050” นั้นดี แต่พิจารณาทำเวอร์ชัน “สรุปสำหรับผู้บริหาร” ของเอกสารนี้ด้วย

แล้วการรักษาลำดับของเป้าหมายล่ะ?

6. เป้าหมายเกี่ยวกับการดำเนินการ; ยุทธศาสตร์เกี่ยวกับสมมติฐานที่กระทำได้

มีความแตกต่างที่ไม่ชัดเจนระหว่างรายการเป้าหมายและยุทธศาสตร์:

• เมื่อเรามีรายการเป้าหมาย ในหลายๆ กรณีเรามีชุดการดำเนินการเฉพาะที่มีผลลัพธ์ที่คาดหวังอยู่ในใจ
• ในกรณีของยุทธศาสตร์ เรามีจำนวนหนึ่งของสมมติฐานที่เราต้องการลอง สมมติฐานเหล่านี้แน่นอนว่าสามารถกระทำได้ แต่ผลลัพธ์ไม่ได้รับประกัน

นั่นคือเหตุผลที่มีตัวชี้วัดเชิงนำและเชิงผลลัพธ์ที่สอดคล้องกับเป้าหมายส่วนใหญ่บนแผนที่ยุทธศาสตร์

ตัวชี้วัดเชิงนำช่วยในการวัดปริมาณการดำเนินการของเรา ขณะที่ตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์ช่วยในการตรวจสอบผลลัพธ์ที่ได้ (ตรวจสอบสมมติฐาน)

'เป้าหมายฝึกอบรมทีมขาย' วัดปริมาณโดยตัวชี้วัดเชิงนำ 'ชั่วโมงการฝึกอบรม' และตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์ 'ดัชนีทักษะทีมขาย' ที่มา: ตัวอย่างของตัวชี้วัดที่มีบริบท.

ในกรณีนี้ สมมติฐานของเราคือการฝึกอบรมทีม เราจำเป็นต้องลงทุนเวลาบางส่วน (“ชั่วโมงการฝึกอบรม” ตัวชี้วัดเชิงนำ) และถ้าเราบรรลุเป้าหมาย เราจะเห็นการปรับปรุงในตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์ “ดัชนีทักษะทีมขาย”

7. เป้าหมายคือขั้นตอนสู่ความสำเร็จ; ยุทธศาสตร์คือแผนที่เส้นทางสู่ “ทิศเหนือ”

วัตถุประสงค์ของการออกแบบยุทธศาสตร์คืออะไร? เป็นคำถามที่ดี!

เราจะสร้างเอกสารอีกฉบับที่ใช้เฉพาะในการประชุมประจำปีเท่านั้นหรือ?!

หวังว่าจะไม่เป็นเช่นนั้น!

อย่าลังเลที่จะแบ่งปันความคิดเห็นของคุณในช่องความคิดเห็นด้านล่างหรือถามคำถามเพิ่มเติม

ซอฟต์แวร์สำหรับการทำงานอัตโนมัติเพื่อเป้าหมายการดำเนินงานและยุทธศาสตร์

เมื่อพิจารณาถึงความแตกต่างที่ได้กล่าวถึง ข้อสรุปที่สมเหตุสมผลคือเราไม่สามารถใช้เครื่องมือเดียวกันในการทำงานอัตโนมัติเพื่อทั้งเป้าหมายการดำเนินงานและเป้าหมายยุทธศาสตร์

• สำหรับ เป้าหมายการดำเนินงาน ซึ่งดำเนินการในสภาพแวดล้อมที่ค่อนข้างคงที่ โซลูชันการติดตามเป้าหมายและการจัดการโครงการแบบคลาสสิกจึงเหมาะสมที่สุด
• ในทางตรงกันข้าม เป้าหมายยุทธศาสตร์ มีระยะเวลาการวางแผนที่ยาวนานกว่า มีความซับซ้อนมากขึ้น และมีความคลุมเครือที่เพิ่มขึ้น แทนที่จะยึดติดกับแผนที่ตายตัว เราจะทำการตรวจสอบสมมติฐานโดยคำนึงถึงผลประโยชน์ของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่หลากหลาย

ในบทความอื่น เราได้เปรียบเทียบเครื่องมือติดตามเป้าหมายและการวางแผนยุทธศาสตร์และการประยุกต์ใช้ในบริบทของการวางแผนยุทธศาสตร์

การวางแผนมีความสำคัญ แต่การดำเนินการคือสิ่งที่สำคัญจริงๆ

สุดท้ายนี้เป็นคำคมแห่งปัญญาจากนักปราชญ์ชาวจีน เล่าจื๊อ⁴:

นักเดินทางที่ดีไม่มีแผนการที่ตายตัว และไม่มุ่งมั่นที่จะไปถึงจุดหมาย

คำคมนี้ให้มุมมองที่น่าสนใจเกี่ยวกับสมดุลระหว่างการดำเนินยุทธศาสตร์ (การเดินทางในอุปมานี้) และการวางแผนเชิงยุทธศาสตร์ คุณคิดเห็นอย่างไร? แชร์ความคิดเห็นในคอมเมนต์เลย!

ผู้ช่วยแผนที่ยุทธศาสตร์ด้วยเอไอ

ขอให้เอไอสร้างแผนที่ยุทธศาสตร์แบบมืออาชีพสำหรับองค์กรของคุณ

การสร้างและอธิบายยุทธศาสตร์อาจเป็นเรื่องที่ใช้เวลานานแม้กระทั่งสำหรับนักยุทธศาสตร์ที่มีประสบการณ์ ผู้ช่วยสกอร์การ์ดยุทธศาสตร์นี้จะทำให้กระบวนการทั้งหมดรวดเร็วและใช้งานง่าย

เริ่มต้นเลย!

Alexis Savkín

Alexis Savkin เป็นที่ปรึกษาด้านยุทธศาสตร์อาวุโสและประธานเจ้าหน้าที่บริหารของ BSC Designer ซึ่งเป็นแพลตฟอร์มบาลานซ์ สกอร์การ์ด เขามีประสบการณ์มากกว่า 20 ปีในสาขานี้ โดยมีพื้นฐานด้านคณิตศาสตร์ประยุกต์และเทคโนโลยีสารสนเทศ Alexis เป็นผู้เขียน “ระบบการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ” เขาได้ตีพิมพ์บทความเกี่ยวกับยุทธศาสตร์และการวัดผลการดำเนินงานมากกว่า 100 บทความ เป็นวิทยากรประจำใน งานอีเวนต์ในอุตสาหกรรม และผลงานของเขามักถูก อ้างอิงในงานวิจัยทางวิชาการ