กระบวนการวางแผนยุทธศาสตร์: พันธกิจ, ลำดับความสำคัญ, เป้าหมาย, KPIs, โครงการ

คำอธิบายเชิงลึกที่มุ่งเน้นการดำเนินการของกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ตั้งแต่พันธกิจ วิสัยทัศน์ และค่านิยมไปจนถึงลำดับความสำคัญเชิงกลยุทธ์ เป้าหมาย KPIs และโครงการ

มีกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ 5 ขั้นตอน (ห้าระดับของการเป็นนามธรรมสำหรับการวางแผนเชิงกลยุทธ์):

• การเตรียมการ ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
• ขั้นตอนที่ 1. การกำหนดคุณลักษณะเชิงกลยุทธ์: พันธกิจ, วิสัยทัศน์, ค่านิยม
• ขั้นตอนที่ 2. การสร้างกลยุทธ์: กรอบการทำงาน, คำอธิบายเชิงกลยุทธ์, ธีมยุทธศาสตร์, การจัดลำดับความสำคัญ
• ขั้นตอนที่ 3. การอธิบายกลยุทธ์: วัตถุประสงค์, แผนที่ยุทธศาสตร์, KPIs, โครงการ, การจัดทำงบประมาณ, ความเสี่ยง
• ขั้นตอนที่ 4. การถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติ
• ขั้นตอนที่ 5. การดำเนินการ

ลงทะเบียนด้วยแผนฟรีที่ BSC Designer เพื่อเข้าถึงแม่แบบสกอร์การ์ดและ KPI 31 ทันที

เตรียมรายการผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียคือบุคคลหรือระบบที่ มีความสนใจ ในองค์กร ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย สามารถมีผลกระทบ หรือ ได้รับผลกระทบ จากองค์กร

การวิเคราะห์ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเป็นเรื่องปกติในทุกโดเมนการจัดการ ในระบบนิเวศของการวางแผนยุทธศาสตร์ เราจะใช้ รายการผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย เพื่อทำความเข้าใจความท้าทายขององค์กรให้ดียิ่งขึ้นและทำให้ยุทธศาสตร์มีความมุ่งเน้นมากขึ้น

Business Roundtable ได้กำหนดประเภทพื้นฐานของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียไว้ 5 ประเภท:

• ลูกค้า
• พนักงาน
• ผู้จัดหา
• ชุมชน
• นักลงทุน

เพื่อสะท้อนความสนใจที่แตกต่างของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียจากกลุ่มเดียวกัน เราสามารถกำหนดกลุ่มย่อยของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียได้

ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียของ BSC Designer

ในกรณีของ BSC Designer ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียแบบคลาสสิกทั้งห้ากลุ่มมีลักษณะดังนี้:

• มุมมองด้านลูกค้า (ดูหมวดย่อยด้านล่าง)
• ทีมที่กระจายตัวอยู่ (แทนพนักงาน)
• พันธมิตรทางเทคโนโลยีและธุรกิจ (แทนผู้จัดหา)
• ชุมชน
• ผู้ก่อตั้ง (แทนนักลงทุน)

สำหรับกลุ่มมุมมองด้านลูกค้า เรากำหนดหมวดย่อยและความสนใจของพวกเขา:

• ทีมผู้บริหารระดับสูงมีความสนใจในการสร้างวัฒนธรรมการวางแผนและดำเนินยุทธศาสตร์ โดยให้ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอื่นๆ เข้าถึงแหล่งข้อมูลเดียวเกี่ยวกับยุทธศาสตร์
• ทีมยุทธศาสตร์มีความสนใจในการส่งเสริมการกำหนดยุทธศาสตร์และคำอธิบาย ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียจากกลุ่มนี้กำลังมองหาพื้นที่ทำงานยุทธศาสตร์ที่พวกเขาสามารถกำหนดเป้าหมาย, KPI, และปรับสกอร์การ์ดต่างๆ เข้าสู่ยุทธศาสตร์โดยรวม
• ทีมดำเนินงานมีความสนใจในการดำเนินยุทธศาสตร์อย่างมีวินัยโดยการกำหนดโครงการเฉพาะ, ติดตามความคืบหน้าด้วย KPI และรับประกันความรับผิดชอบ
• ที่ปรึกษายุทธศาสตร์ผสานความต้องการของลูกค้ากลุ่มอื่นๆ นอกจากนี้ ยังมีความสนใจในฟังก์ชันการจัดการสกอร์การ์ดของลูกค้า

ขั้นตอนที่ 1. การกำหนดคุณลักษณะกลยุทธ์

ในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ระดับที่เป็นนามธรรมสูงสุดคือระดับที่เราพูดคุยเกี่ยวกับ พันธกิจ, วิสัยทัศน์, และ ค่านิยม องค์กรสร้างคำแถลงพันธกิจ/วิสัยทัศน์ (ดูด้านล่างสำหรับความคิดเห็นเกี่ยวกับ ความแตกต่างระหว่างคำเหล่านี้) ด้วยเหตุผลหลักสองประการ:

• เหตุผลอย่างเป็นทางการ: ตามแนวโน้มทั่วไปและมีสิ่งที่จะแสดงให้นักลงทุนเห็น;
• เหตุผลในทางปฏิบัติ: ใช้เป็นรากฐานของวัฒนธรรมองค์กรและมุ่งเน้นความพยายามของทีม

1.1. พันธกิจ/วัตถุประสงค์: เป้าหมายที่สำคัญที่สุดขององค์กร

ในแผนที่ยุทธศาสตร์ เรามีเป้าหมายเชิงยุทธศาสตร์บางประการ

พันธกิจคือเป้าหมายในระดับนามธรรมสูงสุด เป็นบริบทสำหรับทุกเป้าหมายและการดำเนินการในปัจจุบัน

พันธกิจของ BSC Designer

ทำให้การดำเนินยุทธศาสตร์ง่ายขึ้นโดยการให้บริการซอฟต์แวร์บาลานซ์ สกอร์การ์ดที่คล่องตัว เนื้อหาที่มีคุณค่าสูง และประสบการณ์ลูกค้าที่เป็นเลิศ

ตัวอย่างของพันธกิจที่ดี/ไม่ดี

ตัวอย่างที่ยอดเยี่ยมของคำแถลงพันธกิจที่ดี/ไม่ดีอาจเป็นบริษัทแอปเปิล

• ในปี 1980 พันธกิจของแอปเปิลอ้างอิงจากวาทศิลป์ที่สร้างแรงบันดาลใจของสตีฟ จ็อบส์ เขาใช้วลีเช่น “การปฏิวัติสื่อดิจิทัล” และ “การมีส่วนร่วมต่อโลก”
• ปัจจุบัน คำแถลงพันธกิจของแอปเปิลดูเหมือนจะไม่ได้รับการจัดทำขึ้นเลย คุณสามารถติดตามเรื่องราวได้ในบทความ¹ โดยเฮนรี่ บล็อดเจ็ต ตีพิมพ์ใน Business Insider.

คำแถลงพันธกิจที่ดี สร้างแรงบันดาลใจให้ทีมของคุณ คำแถลงพันธกิจที่ไม่ดีนั้นทั่วๆ ไป น่าเบื่อ และไม่ให้แนวทางใดๆ ค้นหาความคิดเห็นเพิ่มเติมในโพสต์ LinkedIn โดย เบอร์นาร์ด มาร์.

1.2. วิสัยทัศน์: วิธีที่องค์กรมองเห็นอนาคต

ด้วยพันธกิจ เรามีระดับการสรุปเป้าหมายของบริษัทในระดับสูงสุด ขณะนี้เรากำลังเปลี่ยนขอบเขตการวางแผนจากวันนี้ไปสู่อนาคต

วิสัยทัศน์ อธิบายอนาคตตามที่องค์กรมองเห็น

BSC Designer Vision

มอบเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพให้แก่องค์กรทั่วโลกในการอธิบายยุทธศาสตร์ให้กับพนักงานและติดตามการดำเนินการ

1.3. ค่านิยมหลัก: หลักการชี้นำขององค์กร

ค่านิยมหลักเป็นกระดูกสันหลังของทุกองค์กร

ค่านิยมหลักคือหลักการที่องค์กรใช้ในการดำเนินงาน

ไม่ว่าองค์กรจะทำอะไร ควรสอดคล้องกับค่านิยมขององค์กร มาพูดคุยเกี่ยวกับค่านิยมเหล่านี้และวิธีการนำไปใช้ให้เหมาะสม

ตัวอย่างของค่านิยมหลัก

คล้ายกับ เป้าหมายทางธุรกิจทั่วไป ค่านิยมหลักก็มีรูปแบบที่แน่นอนเช่นกัน:

• ค่านิยมที่เกี่ยวข้องกับลูกค้า
• ค่านิยมที่เกี่ยวข้องกับทีม
• ค่านิยมที่เกี่ยวข้องกับผลิตภัณฑ์
• ค่านิยมผู้นำ
• ค่านิยมด้านความยั่งยืนและการเติบโต
• ค่านิยมและคุณลักษณะส่วนบุคคล

มาดูตัวอย่างบางส่วนที่จัดกลุ่มตามหมวดหมู่เหล่านี้

ค่านิยมที่ประกาศไว้ vs. ค่านิยมที่ปฏิบัติตาม

บ่อยครั้งที่เราเห็นบริษัทที่ประกาศว่าพวกเขา:

• มีนวัตกรรม ยั่งยืน รับผิดชอบ และโปร่งใส,

แต่

• พวกเขาแสดงพฤติกรรมที่ตรงกันข้ามอย่างสิ้นเชิง.

ในกรณีนี้ องค์กรบอกกับพนักงานว่า “ค่านิยมเป็นแค่พิธีการเท่านั้น!”

เพื่อปรับปรุงผลการดำเนินงานของบริษัท การรวบรวมรายชื่อค่านิยมอย่างเดียวยังไม่เพียงพอ ค่านิยมเหล่านั้นควรได้รับการปฏิบัติตาม.

บริษัทที่พนักงานรับรู้ว่าผู้บริหารระดับสูงปฏิบัติตามค่านิยมที่ประกาศไว้ แสดงผลการดำเนินงานที่แข็งแกร่งกว่า ²

การปฏิบัติตามค่านิยมหมายความว่าอย่างไร?

• คุณควรจ้างงานตามค่านิยม
• วางแผนและดำเนินการโดยคำนึงถึงค่านิยมของคุณ
• ให้รางวัลสำหรับการปฏิบัติตามค่านิยมของคุณ

ค่าใน BSC Designer

นี่คือค่านิยมที่เราปฏิบัติตามใน BSC Designer:

ค่านิยมของเรา:

• สร้างความประทับใจให้ลูกค้า ตอบสนองอย่างรวดเร็ว แบ่งปันความรู้
• มีความกระตือรือร้น มุ่งเน้นที่คุณภาพของผลิตภัณฑ์ ทำให้ความซับซ้อนง่ายขึ้น
• ความสามารถในการปรับตัว สนับสนุนการทำงานระยะไกล จ้างผู้มีความสามารถจากทั่วโลก
• ความเชี่ยวชาญ เป็นผู้เชี่ยวชาญในด้านการดำเนินกลยุทธ์ ไม่ใช่แค่ในซอฟต์แวร์

1.4. ทดสอบพันธกิจ วิสัยทัศน์ และค่านิยมของคุณในสถานการณ์ที่ท้าทาย

คุณเคยเห็นบริษัทที่มี “การให้ความสำคัญกับลูกค้า” อยู่ในค่านิยมของพวกเขาแต่กลับไม่ตอบอีเมลของลูกค้าภายในหนึ่งสัปดาห์หรือไม่?

• ค่านิยมที่ไม่สอดคล้องกับการกระทำจะทำให้เกิดผลเสียมากกว่าผลดี

หากคุณพบความแตกต่างอย่างมีนัยสำคัญระหว่างค่านิยมและการกระทำของคุณ คุณสามารถอัปเดตค่านิยมให้เป็นจริงมากขึ้นหรือปรับเปลี่ยนรูปแบบพฤติกรรมของคุณให้สอดคล้องกับค่านิยม

ในน้ำที่สงบ ค่านิยมขององค์กรส่วนใหญ่ดูเหมือนจะใช้ได้ ทดสอบค่านิยมของคุณในช่วงวิกฤต!

1.5. การตั้งค่าคุณลักษณะกลยุทธ์ในซอฟต์แวร์ BSC Designer

ผู้ใช้ BSC Designer สามารถระบุพันธกิจ/วิสัยทัศน์/ค่านิยมได้โดยตรงในซอฟต์แวร์ (ดูที่ > การตั้งค่า > แถบ ยุทธศาสตร์) คำแถลงกลยุทธ์สามารถเป็น ระดับโลก สำหรับทั้งบริษัทและสามารถ กำหนดเอง สำหรับสกอร์การ์ดได้

ลงทะเบียนด้วยแผนฟรีที่ BSC Designer เพื่อเข้าถึงแม่แบบสกอร์การ์ดและ KPI 31 ทันที

ขั้นตอนที่ 2. การสร้างยุทธศาสตร์

ตามที่ผู้เขียนของ “Strategy Safari” ³ ได้แสดงให้เห็นว่ามีอย่างน้อย 10 สำนักยุทธศาสตร์ที่อธิบายวิธีการต่าง ๆ ในการสร้างยุทธศาสตร์ คุณสามารถเป็นผู้ติดตามสำนักยุทธศาสตร์ใดก็ได้ แต่มีส่วนประกอบสำคัญบางประการที่มีอยู่ในยุทธศาสตร์ที่ดี

ตามที่ Richard Rumelt (“Good Strategy. Bad Strategy” ⁴) ยุทธศาสตร์ที่ดีประกอบด้วยสามส่วน (ที่ผู้เขียนเรียกว่า “kernel“):

• การวินิจฉัย – สมมติฐานเกี่ยวกับสาเหตุของความท้าทายที่บริษัทเผชิญ,
• นโยบายชี้นำ – สมมติฐานเกี่ยวกับวิธีแก้ปัญหาของความท้าทาย, และ
• การดำเนินการที่สอดคล้อง – สมมติฐานเกี่ยวกับสิ่งที่อาจช่วยได้ เช่น การตอบสนองของบริษัทต่อความท้าทาย

2.1. กรอบการทำงานที่ช่วยในการสร้างสมมติฐานเชิงกลยุทธ์

ภายใต้กรอบของ “การวางแผนกลยุทธ์” เราสามารถจัดกลุ่ม เครื่องมือธุรกิจต่างๆ ที่มีบทบาทในการสร้างสมมติฐานเกี่ยวกับสิ่งที่อาจจะได้ผล:

• การวิเคราะห์ SWOT – สำหรับการทบทวนทางเลือกของบริษัทจากจุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส และภัยคุกคาม หรือเวอร์ชันที่พัฒนาขึ้น – SWOT+S.
• การวิเคราะห์ PESTEL – สำหรับการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก.
• การวิเคราะห์ VRIO สำหรับทรัพยากรและความสามารถ.
• การจัดการความเสี่ยง – สำหรับการสร้างการประเมินความเสี่ยงและแผนควบคุมความเสี่ยง.
• การวิเคราะห์ช่องว่างเชิงกลยุทธ์ – เพื่อเปรียบเทียบผลการดำเนินงานปัจจุบันกับผลลัพธ์ที่คาดหวัง.
• การวิเคราะห์ TOC – เพื่อทำความเข้าใจว่าในที่ใดที่มีคอขวดของผลการดำเนินงานที่จำกัด.
• กรอบการจัดลำดับความสำคัญ – ที่ช่วยในการจัดลำดับความสำคัญของเป้าหมายการดำเนินงาน.

นอกจากนี้ยังมีประโยชน์ในการระบุ:

• ข้อจำกัด – ขีดจำกัดที่เกิดจากทรัพยากร เทคโนโลยี ทักษะ ฯลฯ
• ความต้องการของลูกค้า เพื่อกำหนดข้อเสนอคุณค่าของลูกค้าในภายหลัง.

นี่คือรายการทั้งหมดหรือไม่? แน่นอนว่าไม่ใช่ เครื่องมือในชุดของผู้บริหารยังรวมถึง เครื่องมือยอดนิยมอื่นๆ อีกด้วย.

2.2. เอกสารคำอธิบายยุทธศาสตร์

ในขั้นตอนถัดไป เราจะต้องแปลงสมมติฐานเชิงยุทธศาสตร์ที่สร้างขึ้นด้วยบางกรอบการทำงานให้อยู่ในรูปแบบของแผนที่ยุทธศาสตร์ที่มีวัตถุประสงค์เฉพาะ ซึ่งจะเชื่อมโยงกันด้วยความสัมพันธ์เชิงเหตุและผล

แผนที่ยุทธศาสตร์ไม่สามารถรวม แนวคิดสนับสนุนและเหตุผลของคุณ (เหตุผลเชิงยุทธศาสตร์) ทั้งหมดไว้ได้ ให้รวมแนวคิดเหล่านี้ไว้ในเอกสารสนับสนุน คำอธิบายยุทธศาสตร์

คำอธิบายยุทธศาสตร์อาจเป็นเอกสาร 2-3 หน้า ที่อธิบายเหตุผลที่ใช้ในการกำหนดยุทธศาสตร์ปัจจุบัน

คำอธิบายยุทธศาสตร์ใน BSC Designer

สร้าง โครงการใหม่และอธิบายแนวคิดและเหตุผลที่สนับสนุนที่นั่น:

ลงทะเบียนด้วยแผนฟรีที่ BSC Designer เพื่อเข้าถึงแม่แบบสกอร์การ์ดและ KPI 31 ทันที

• ใช้ช่อง คำอธิบาย สำหรับเป้าหมายและ KPIs เพื่ออธิบายความหมาย
• เชื่อมโยงเอกสารเพิ่มเติมกับโครงการหากจำเป็น
• ระบุข้อมูล งบประมาณ และ เวลา

2.3. ธีมยุทธศาสตร์

ในบรรดา ปัจจัยที่ทำให้ภารกิจสำเร็จ ทั้งหมด เราจำเป็นต้องเลือกบางข้อที่เป็นลำดับความสำคัญของเรา

คำสองคำที่นิยมใช้เพื่ออธิบายการเลือกนี้คือ:

• ลำดับความสำคัญเชิงกลยุทธ์ หรือ
• ธีมยุทธศาสตร์

ธีมเหล่านี้คืออะไร?

ลงทะเบียนด้วยแผนฟรีที่ BSC Designer เพื่อเข้าถึงแม่แบบสกอร์การ์ดและ KPI 31 ทันที

ขึ้นอยู่กับบริบท หากเรากำหนดยุทธศาสตร์โดยรวมขององค์กร ธีมอาจเป็น:

• ความเป็นเลิศด้านผลิตภัณฑ์
• บริการลูกค้า
• ความเป็นเลิศในการดำเนินงาน

หากตัวอย่างเช่น เราอยู่ในทีมผลิตภัณฑ์และมุ่งเน้นความพยายามในการพัฒนา ธีมเหล่านี้อาจเปลี่ยนไปเป็นสิ่งที่เฉพาะเจาะจงมากขึ้น:

• คุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่รับรู้
• ประสบการณ์การเริ่มต้นใช้งานของลูกค้า
• ความง่ายในการรักษา

ธีมเหล่านี้จะเป็น เสาหลักของยุทธศาสตร์.

ผู้เขียนต่างๆ ใช้แนวทางในการจัดการกับธีมยุทธศาสตร์ในวิธีของตนเอง ตัวอย่างเช่น ใน บาลานซ์ สกอร์การ์ด โดย Kaplan และ Norton,⁵ ธีมเหล่านี้คือ:

• ยุทธศาสตร์ความเป็นผู้นำด้านผลิตภัณฑ์ (สร้างแฟรนไชส์)
• ยุทธศาสตร์ความใกล้ชิดกับลูกค้า (เพิ่มมูลค่าลูกค้า)
• ยุทธศาสตร์ความเป็นเลิศในการดำเนินงาน (บรรลุความเป็นเลิศในการดำเนินงาน)

อีกหนึ่งแนวทาง, ยุทธศาสตร์ทั่วไปของ Porter⁶ มีลักษณะคล้ายกัน:

• การสร้างความแตกต่าง (สร้างผลิตภัณฑ์และบริการที่เป็นเอกลักษณ์)
• การมุ่งเน้น (บริการเฉพาะด้านในตลาดเฉพาะ)
• การเป็นผู้นำด้านต้นทุน (บรรลุต้นทุนที่ต่ำกว่า เช่น โดยมุ่งเน้นที่ความเป็นเลิศในการดำเนินงาน)

กรอบการทำงานที่นิยมอีกหนึ่งกรอบ, โมเดลสามขอบเขตของ McKinsey, ใช้แนวทางในการจัดการกับความท้าทายในการจัดเรียงความคิดเกี่ยวกับการเติบโตของธุรกิจ มันแนะนำให้มุ่งเน้นไปที่สามขอบเขตเวลาและกระจายความพยายามตามนั้น.

มุ่งเน้นที่หนึ่งในธีมยุทธศาสตร์

ในขณะที่เรามี หลาย ลำดับความสำคัญสูงสุด แนวคิดคือการบรรลุความเป็นเลิศใน หนึ่ง ในธีมเหล่านี้เพื่อให้เป็นความสามารถหลัก ธีมอื่น ๆ ควรดำเนินการในระดับที่ดี

• บริษัท McDonald’s มีความโดดเด่นในบริการลูกค้า แต่พวกเขามุ่งเน้นที่การดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพ
• Alcoa เก่งในด้านการดำเนินงาน แต่พวกเขามุ่งเน้นที่ ความปลอดภัยของคนงาน
• Zappos ขายสินค้าที่ดี แต่ความมุ่งเน้นหลักของพวกเขาคือประสบการณ์ของลูกค้า

ปัญหาของการมุ่งเน้นที่มากเกินไป

แนวคิดของการมุ่งเน้นมีข้อเสีย บริษัทอาจมองไม่เห็นโอกาสใหม่ ๆ และอาจคิดว่าการมุ่งเน้นคือทุกสิ่ง ซึ่งไม่เป็นความจริง ดังที่ Richard Rumelt ในหนังสือ “Good Strategy. Bad Strategy” กล่าวไว้ว่า: “คงจะดีถ้าการมุ่งเน้นหมายถึงกำไรที่มากขึ้นเสมอ แต่นั่นไม่ใช่ความจริง”

ทางแก้ไข?

ดูที่หมวดหมู่ “ค่าแห่งการเติบโต” ที่ได้กล่าวถึงข้างต้น ตรวจสอบให้แน่ใจว่าบริษัทของคุณมีสภาพแวดล้อมที่เหมาะสมสำหรับนวัตกรรม ก่อนหน้านี้เราได้พูดถึงวิธีที่องค์กรสามารถสร้างสกอร์การ์ดสำหรับกระบวนการนวัตกรรม

ลำดับความสำคัญเชิงกลยุทธ์ของ BSC Designer

• ความเป็นผู้นำด้านผลิตภัณฑ์. ส่งมอบซอฟต์แวร์บาลานซ์ สกอร์การ์ดที่เป็นมืออาชีพ ซึ่งสามารถเริ่มต้นใช้งานได้ง่าย มีราคาที่เหมาะสม และทำให้ชีวิตของนักยุทธศาสตร์ง่ายขึ้น
• ความสัมพันธ์กับลูกค้า. การสื่อสารกับลูกค้าอย่างรวดเร็วและมีประสิทธิภาพผ่านบริการลูกค้า บทความเชิงวิชาการ และวิดีโอการศึกษา
• ความเป็นเลิศในการดำเนินงาน. ปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจโดยคำนึงถึง สามเสาหลักของความยั่งยืน

ธีมยุทธศาสตร์ในซอฟต์แวร์ BSC Designer

เปลี่ยนไปที่แท็บ บริบท สำหรับเป้าหมายหรือ KPI เพื่อเปลี่ยนธีมยุทธศาสตร์:

ลงทะเบียนด้วยแผนฟรีที่ BSC Designer เพื่อเข้าถึงแม่แบบสกอร์การ์ดและ KPI 31 ทันที

2.4. การจัดลำดับความสำคัญของยุทธศาสตร์สำหรับเป้าหมายการดำเนินงาน

ธีมยุทธศาสตร์หรือความสำคัญเชิงยุทธศาสตร์ช่วยจัดระเบียบการเลือกในระดับสูงสุดขององค์กร แล้วการเลือกในระดับการดำเนินงานล่ะ? เราจะตัดสินใจเกี่ยวกับ ความสำคัญของเป้าหมายเฉพาะ ได้อย่างไร?

ในกรณีนี้ ธีมยุทธศาสตร์จะเป็นจุดเริ่มต้นสำหรับการจัดลำดับความสำคัญ ตัวอย่างเช่น เราสามารถกรองไอเดียบางอย่างที่ไม่เข้ากับ ธีมยุทธศาสตร์ใดๆ อย่างไรก็ตาม เราก็จะมีรายการเป้าหมายที่ยาวมาก จะจัดลำดับความสำคัญของเป้าหมายเหล่านั้นได้อย่างไร?

มีกรอบการทำงานหลายแบบที่ตอบโจทย์ความท้าทายนี้:

โดยสรุป ทั้งหมดนี้เกี่ยวกับ การกำหนดพารามิเตอร์บางอย่าง (ความสำคัญที่เฉพาะเจาะจงมากขึ้นที่มาจากธีมยุทธศาสตร์) และ การประเมินเป้าหมายตามพารามิเตอร์เหล่านั้น

กระบวนการประเมินอาจจะง่ายเพียงแค่การวางเป้าหมายลงใน แมทริกซ์จัดลำดับความสำคัญสี่ภาค หรือการจัดลำดับความสำคัญหลายปัจจัย ตามหลายพารามิเตอร์ และน้ำหนัก (ความสำคัญ) ของพวกมัน ใน บทความนี้ เราได้พูดถึงกรอบการทำงานในการจัดลำดับความสำคัญบางอย่าง รวมถึงวิธีการเฉพาะในการคำนวณคะแนนความสำคัญ

ขั้นตอนที่ 3: คำอธิบายยุทธศาสตร์

เราเริ่มต้นด้วย พันธกิจ ที่กำหนดเป้าหมายในระดับการสรุปที่สูงสุด จากนั้นเราพูดคุยเกี่ยวกับ ลำดับความสำคัญเชิงกลยุทธ์ ที่อยู่ในระดับที่ต่ำกว่า แล้วสิ่งต่อไปคืออะไร? เป้าหมายทางธุรกิจ!

3.1. เป้าหมายและวัตถุประสงค์ทางธุรกิจ

เป้าหมายทางธุรกิจเป็นส่วนเฉพาะเจาะจงของยุทธศาสตร์ของบริษัท

• พวกเขาสร้างสมมติฐานเกี่ยวกับวิธีที่องค์กรสามารถบรรลุผลลัพธ์ที่ต้องการ
• มีตรรกะของเหตุและผลที่สามารถเชื่อมโยงพวกเขาและสร้าง แผนที่ยุทธศาสตร์

ใน บทความก่อนหน้า เราได้พูดถึงคำถามปกติเกี่ยวกับเป้าหมายทางธุรกิจสองข้อ:

• อะไรคือความแตกต่างระหว่างเป้าหมาย การดำเนินงาน และเป้าหมาย ยุทธศาสตร์?
• เป้าหมายที่แยกกันสามารถถูกแปลงเป็นยุทธศาสตร์ได้อย่างไร?

เป้าหมายเริ่มต้นมักจะคลุมเครือและไม่ชัดเจน เราจำเป็นต้องกำหนดให้ดียิ่งขึ้นและแบ่งมันออกเป็นส่วนที่เฉพาะเจาะจงและจับต้องได้มากขึ้น กระบวนการนี้เรียกว่า การแบ่งย่อยเป้าหมาย

• ในการแบ่งย่อยแบบ กระบวนการพื้นฐาน ทั่วไป เป้าหมายย่อยจะถูกกำหนดตามบริบทการทำงานของพวกเขา แม้ว่าวิธีการนี้จะง่ายต่อการติดตาม แต่มันไม่ได้รับประกันความสอดคล้องกับความสนใจของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
• ด้วย การแบ่งย่อยตามค่า เรากำลังมองไปที่เป้าหมายเริ่มต้นผ่านปริซึมของค่าของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและแยกมันออกจนถึงระดับของเป้าหมายย่อยและโครงการ ในที่ซึ่งเป้าหมายย่อยสามารถถูกวัดค่าได้ด้วยค่าที่สร้างขึ้นสำหรับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

3.2. แผนที่ยุทธศาสตร์

ในขั้นตอนนี้ เราจำเป็นต้องวางวัตถุประสงค์ทางธุรกิจบนแผนที่ยุทธศาสตร์ สิ่งสำคัญคือต้องจับความเชื่อมโยงระหว่างเหตุและผลตามที่ได้กล่าวถึงก่อนหน้านี้ใน แผนที่ยุทธศาสตร์: คู่มือสำหรับการเริ่มต้น,⁷ ความตรรกะของเหตุและผลไม่ได้แสดงเป็นลูกศรเสมอไป บางครั้งมันก็ถูกกล่าวถึงในเอกสารคำอธิบายยุทธศาสตร์

คำว่า แผนที่ยุทธศาสตร์ ได้รับการเผยแพร่โดยผู้เขียนบาลานซ์ สกอร์การ์ด ซึ่งเป็นกรอบการดำเนินงานยุทธศาสตร์ กรอบนี้แนะนำให้ใช้มุมมองสี่มุมมองในการอธิบายยุทธศาสตร์:

• มุมมองด้านการเงิน
• มุมมองด้านลูกค้า
• มุมมองด้านกระบวนการภายใน
• มุมมองด้านการเรียนรู้และการเติบโต

สิ่งสำคัญคือวัตถุประสงค์ใด ๆ บนแผนที่ควรมี:

• ผู้รับผิดชอบที่รับผิดชอบต่อมัน,
• โครงการ ยุทธศาสตร์ที่ให้บริบททางธุรกิจที่เหมาะสม (แผนปฏิบัติการ, เหตุผล) เพื่อบรรลุวัตถุประสงค์, และ
• ตัวชี้วัด (KPIs) ที่บอกว่าบริษัทอยู่บนเส้นทางที่ถูกต้อง.

3.3. ทำให้เป้าหมายเป็นรูปธรรมด้วย KPIs

เรามี พันธกิจ เป็นระดับการสรุปที่สูงที่สุด แล้วเรามีเสาหลักของยุทธศาสตร์ของเรา – ความสำคัญเชิงกลยุทธ์, จากนั้นมาเป็น เป้าหมายทางธุรกิจ ซึ่งมีความเฉพาะเจาะจงมากขึ้นแต่ยังไม่ละเอียดพอ

เราจะทำให้เป้าหมาย เป็นรูปธรรมมากขึ้น ได้อย่างไร? เราจำเป็นต้อง ทำให้สามารถวัดได้!

ลองพิจารณาเป้าหมาย รักษาสภาพการณ์ที่ยอดเยี่ยมสำหรับทีม เป็นตัวอย่าง เราสามารถทำให้มันเฉพาะเจาะจงมากขึ้นโดยการวัดในรูปแบบต่างๆ:

เราสามารถพิจารณา:

• การตอบสนองต่อปัญหาความปลอดภัยอย่างรวดเร็ว เป็นปัจจัยนำของสภาพแวดล้อมที่ปลอดภัย หรือ
• ติดตาม ชั่วโมงทำงานล่วงเวลาเฉลี่ยต่อคน เป็นตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์เพื่อให้แน่ใจว่าสภาพแวดล้อมการทำงานกำลังปลอดภัยมากขึ้น

ลงทะเบียนด้วยแผนฟรีที่ BSC Designer เพื่อเข้าถึงแม่แบบสกอร์การ์ดและ KPI 31 ทันที

เราได้พูดถึงกรณีเฉพาะนี้ในบทความ KPIs ด้านความปลอดภัย

นอกจากการแก้ปัญหาการทำให้เป้าหมายเป็นรูปธรรมมากขึ้น ด้วย KPIs เราได้แนะนำเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพในการ ติดตามการดำเนินการตามแผนยุทธศาสตร์.

ตัวชี้วัดเชิงนำและตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์

สถานการณ์ที่เหมาะสมคือเมื่อมีตัวชี้วัดอย่างน้อยหนึ่งตัวที่เป็นเชิงนำและหนึ่งตัวที่เป็นเชิงผลลัพธ์ที่เชื่อมโยงกับแต่ละเป้าหมาย ที่นี่เราได้อธิบายความแตกต่างไว้แล้ว

แน่นอนว่าเพื่อการติดตามแผนยุทธศาสตร์อย่างมีประสิทธิภาพ จำเป็นต้องระบุเป้าหมาย, เกณฑ์, และ เกณฑ์มาตรฐานที่เกี่ยวข้อง

ค้นหามาตรวัด

มาตรวัดไม่สามารถคัดลอกมาจากรายการ KPI ยอดนิยมได้

มาตรวัดที่ดีต้องถูกกำหนดขึ้นระหว่างการอภิปรายเกี่ยวกับยุทธศาสตร์

ต้องสอดคล้องกับวัตถุประสงค์ทางธุรกิจและต้องผ่านการตรวจสอบ (ยืนยันว่ามาตรวัดนี้สามารถวัดได้, เป็นจริงและสอดคล้องกับเป้าหมายทางธุรกิจ) ใช้ แม่แบบ KPI เพื่อเริ่มต้นกับมาตรวัดใหม่ของคุณ มีแนวคิดเพิ่มเติมเกี่ยวกับมาตรวัดและการตรวจสอบของพวกเขาที่ถูกอภิปรายใน “ระบบ KPI” ⁸

3.4. โครงการหรือแผนปฏิบัติการ

เราได้ย้ายจาก คำแถลงพันธกิจ ที่เป็นนามธรรมมากไปยัง เป้าหมาย ที่ค่อนข้างเฉพาะเจาะจงซึ่งสามารถวัดได้โดย KPIs ระดับความเป็นนามธรรมสุดท้ายในการวางแผนยุทธศาสตร์คือ การดำเนินการ ที่ควบคุมโดยแผนปฏิบัติการและโครงการ ที่นี่เราสามารถประยุกต์ใช้ทักษะ การจัดการโครงการ ของเรา กำหนดงบประมาณ กำหนดเวลา กำหนดความสำคัญที่เฉพาะเจาะจงมากขึ้น และมีการควบคุมการดำเนินการอย่างเต็มที่

ผู้ใช้ BSC Designer สามารถสอดคล้อง โครงการ กับเป้าหมายธุรกิจหรือ KPIs กำหนดงบประมาณ บุคคลที่รับผิดชอบ และกำหนดเวลา:

ลงทะเบียนด้วยแผนฟรีที่ BSC Designer เพื่อเข้าถึงแม่แบบสกอร์การ์ดและ KPI 31 ทันที

3.5. งบประมาณยุทธศาสตร์

ผลพลอยได้จากการอธิบายยุทธศาสตร์คือสามารถประมาณการคร่าวๆ ของ งบประมาณยุทธศาสตร์ – ซึ่งเป็นต้นทุนของการดำเนินการยุทธศาสตร์ในอนาคต ข้าพเจ้าไม่ได้รวมการจัดทำงบประมาณเป็นขั้นตอนแยกต่างหาก เนื่องจากการวางแผนยุทธศาสตร์ไม่ควรลดเหลือเพียงแค่การจัดทำงบประมาณ

ในบริบทของการดำเนินการยุทธศาสตร์ เราสนใจมุมมองระดับบนของงบประมาณ:

• งบประมาณที่จัดสรรให้กับแต่ละเป้าหมาย
• งบประมาณที่ใช้จริง
• ความแตกต่างของงบประมาณ – ความแตกต่างระหว่างงบประมาณที่จัดสรรและงบประมาณที่ใช้จริง

ลงทะเบียนด้วยแผนฟรีที่ BSC Designer เพื่อเข้าถึงแม่แบบสกอร์การ์ดและ KPI 31 ทันที

สกอร์การ์ดยุทธศาสตร์เป็นลำดับขั้นของเป้าหมาย และเราสามารถจัดสรรโครงการหลายอย่างแต่ละอย่างมีงบประมาณของตนเองให้กับเป้าหมายใดๆ ได้ ด้วยข้อมูลทั้งหมดนี้ เราสามารถคำนวณ:

• งบประมาณที่มีอยู่สำหรับโครงการเฉพาะ
• งบประมาณรวมสำหรับเป้าหมายธุรกิจ โดยคำนึงถึงโครงการทั้งหมด
• งบประมาณสำหรับมุมมองที่มีเป้าหมายย่อยหลายประการ
• ต้นทุนของยุทธศาสตร์ – งบประมาณรวมสำหรับสกอร์การ์ดทั้งหมด

งบประมาณรวมสำหรับสกอร์การ์ดจะเป็นการประมาณการของต้นทุนในการดำเนินการยุทธศาสตร์ที่อธิบายไว้

3.6. ความเสี่ยง

โดยปกติแล้ว เป้าหมายจะถูกกำหนดจากมุมมองเชิงบวก – เรามุ่งเน้นไปที่สิ่งที่จะบรรลุและคุณค่าที่เราจะสร้างขึ้น สำหรับการดำเนินกลยุทธ์อย่างมีประสิทธิภาพ เราต้องคิดถึงอีกด้านหนึ่งด้วย – ความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้น วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์แต่ละข้อควรได้รับการสนับสนุนโดย ความเสี่ยงที่ระบุแล้ว

ความเสี่ยงจะถูกอธิบายได้ดีเมื่อมี:

• คำจำกัดความของความเสี่ยง
• แผนการลดความเสี่ยง
• วิธีการวัดปริมาณความเสี่ยง (KRI) พร้อมเกณฑ์ที่กำหนดความเสี่ยงที่ยอมรับได้

เรียนรู้เพิ่มเติมเกี่ยวกับแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดของ การจัดการความเสี่ยง

ขั้นตอนที่ 4. การถ่ายทอดยุทธศาสตร์สู่ระดับปฏิบัติ

พูดง่ายๆ คือ ความสอดคล้องเชิงกลยุทธ์ (การถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติ) เป็นการอภิปรายเกี่ยวกับเป้าหมายธุรกิจที่ช่วยให้ผู้เข้าร่วมเข้าใจว่าจะสามารถบรรลุผลลัพธ์ทางธุรกิจที่ต้องการได้อย่างไรในระดับธุรกิจที่กำหนด (ความสอดคล้องของวัตถุประสงค์ทางธุรกิจ โครงการ และแผนปฏิบัติการ) และจะวัดความสำเร็จ/ความล้มเหลวได้อย่างไร (ความสอดคล้องของมาตรการที่เกี่ยวข้อง)

ยุทธศาสตร์ไม่ได้มีไว้สำหรับผู้บริหารระดับสูง (ชั้นที่ 1) เท่านั้น แนวคิดคือทุกคนในบริษัท รวมถึงหน่วยธุรกิจ (ชั้นที่ 2) และ พนักงาน (ชั้นที่ 3) ควรรับรู้ถึงยุทธศาสตร์และเข้าใจว่างานของพวกเขามีความเชื่อมโยงกับเป้าหมายสูงสุด (การบรรลุวิสัยทัศน์ของบริษัท) อย่างไร

ในแผนภาพ ความสอดคล้องเชิงกลยุทธ์ เป็นส่วนแยกต่างหาก แต่ไม่ควรถือว่าเป็นขั้นตอนแยกของกระบวนการยุทธศาสตร์

การถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติแบบสองทิศทาง:

กระบวนการความสอดคล้องไม่จำเป็นต้องเป็นจากบนลงล่าง ในกรณีที่ดีที่สุด มันเป็นแบบสองทิศทาง

หมายความว่าผู้จัดการแผนกมีส่วนร่วมในการอภิปรายยุทธศาสตร์ในระยะแรก ยุทธศาสตร์ที่ได้จะสะท้อนมุมมองต่างๆ และจะมีความเป็นจริงมากขึ้น หนึ่งในวิธีที่ดีที่สุดในการทำให้แนวคิดนี้เป็นจริงคือกระบวนการ Catchball จากวิธี Hoshin Kanri

การถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติใน BSC Designer

ขั้นตอนที่ 5. การดำเนินการตามยุทธศาสตร์

เมื่อยุทธศาสตร์ถูกกำหนดและถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติแล้ว เราสามารถเริ่มต้นการ ดำเนินการ ตามยุทธศาสตร์ได้ ยุทธศาสตร์ที่ถูกกำหนดและอธิบายไว้อย่างชัดเจนตรงหน้าคุณจะเป็นระบบนำทางของบริษัทคุณ

• แผนที่ยุทธศาสตร์จะช่วยให้มุ่งเน้นทรัพยากรของบริษัทไปยังเป้าหมายที่สำคัญ
• ตัวชี้วัดเชิงนำและเชิงผลลัพธ์จะช่วยให้ผู้จัดการติดตามกระบวนการดำเนินการได้
• เป้าหมายที่สอดคล้องกัน/ถ่ายทอดสู่ระดับปฏิบัติจะทำให้ยุทธศาสตร์เป็นงานของทุกคน

ซอฟต์แวร์การวางแผนและการดำเนินการตามยุทธศาสตร์

การใช้ซอฟต์แวร์การดำเนินการตามยุทธศาสตร์มีความหมายหรือไม่? แน่นอนว่าบางคนอาจอยู่รอดได้ด้วยการใช้เครื่องมือแบบเก่าอย่าง MS PowerPoint หรือ MS Excel ในการจับแนวคิดสำคัญเกี่ยวกับยุทธศาสตร์ของบริษัท

จริงๆ แล้ว Excel เป็นเครื่องมือที่ยอดเยี่ยมในการ สร้างต้นแบบ ของสกอร์การ์ดยุทธศาสตร์

เมื่อการอภิปรายยุทธศาสตร์เสร็จสิ้น:

• เป็นประจำและ
• เกี่ยวข้องกับหลายบุคคล,

ซอฟต์แวร์การดำเนินการตามยุทธศาสตร์ระดับมืออาชีพจะเป็นการลงทุนที่ดี

เราได้แบ่งปันแนวปฏิบัติที่ดีที่สุดบางประการเกี่ยวกับความท้าทายของ การจัดหาซอฟต์แวร์การวางแผนยุทธศาสตร์

การดำเนินกลยุทธ์ด้วย BSC Designer

BSC Designer เป็น ซอฟต์แวร์การดำเนินกลยุทธ์ ที่ได้รับการยอมรับจาก ผู้เชี่ยวชาญธุรกิจ ทั่วโลก นี่คือวิธีที่มันสามารถช่วยองค์กรของคุณในการดำเนินกลยุทธ์:

• ทำแผนที่ยุทธศาสตร์ อัตโนมัติ
• ติดตาม KPI
• อำนวยความสะดวกในการ รายงาน
• แจ้งทีมผ่าน การแจ้งเตือน
• วิเคราะห์ ข้อมูลผลการดำเนินงาน
• สร้าง แดชบอร์ด BI
• ควบคุม สิทธิ์การเข้าถึง สกอร์การ์ดและ KPI

คำถามที่พบบ่อย

สามารถตั้งคำถามของคุณในความคิดเห็นสำหรับบทความนี้หรือ ติดต่อทีมงานของเรา นี่คือตัวอย่างหัวข้อที่เราได้พูดคุยกับลูกค้าของเรา

ความแตกต่างระหว่างพันธกิจและวิสัยทัศน์คืออะไร?

คำว่า “พันธกิจ” และ “วิสัยทัศน์” ถูกใช้แทนกันได้ บางผู้เขียนกล่าวว่า “พันธกิจ” คือวัตถุประสงค์ขององค์กร; คนอื่นใช้คำอธิบายเดียวกันนี้สำหรับคำว่า “วิสัยทัศน์” บางคนแก้ไขความคลุมเครือนี้โดยใช้เพียงคำเดียว ในบริบทนี้ ข้อแนะนำหลักของฉันง่ายมาก:

ตกลงเกี่ยวกับคำในองค์กรของคุณ

ในบทความ ฉันได้อธิบายแนวทางที่เราใช้ที่ BSC Designer ซึ่งได้ผลสำหรับลูกค้าหลายรายของเราด้วยความเรียบง่าย (ดูแผนภาพในตอนต้น)

บทบาทของการประชุมยุทธศาสตร์ในกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์คืออะไร?

ในบทความอีกฉบับหนึ่ง เราได้อภิปรายเกี่ยวกับตัวอย่างการจัด การประชุมยุทธศาสตร์สำหรับทีมที่กระจายตัว

การประชุมยุทธศาสตร์จะดำเนินตามกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ โดยเน้นที่ความท้าทายใหม่ ๆ ไม่กี่อย่างและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียจำนวนจำกัด

กลยุทธ์ “ภาพรวมใหญ่” เริ่มต้นสามารถออกแบบได้ภายในวันเดียว การประชุมยุทธศาสตร์อย่างสม่ำเสมอคือวิธีที่กลยุทธ์นี้พัฒนาไปตามเวลา

ประโยชน์ของการมีพันธกิจ ค่านิยม และลำดับความสำคัญที่เป็นทางการคืออะไร?

ทุกองค์กรมีค่านิยมและพันธกิจที่เป็นลายลักษณ์อักษรหรือไม่? ไม่เสมอไป! ตัวอย่างเช่น บริษัทสตาร์ทอัพ เริ่มต้นด้วยการสร้างสิ่งที่มีประโยชน์ ทดสอบแนวคิด เมื่อถึงเวลาที่ต้องการการลงทุน พวกเขาจึงเริ่มมองหาคำที่เหมาะสมเพื่ออธิบายสิ่งที่พวกเขาได้ทำมาจนถึงตอนนี้

มันหมายความว่าพวกเขาไม่มีค่านิยม วิสัยทัศน์ หรือพันธกิจในตอนแรกหรือไม่? พวกเขามี แต่เป็นค่านิยมส่วนบุคคล วิสัยทัศน์ของผู้ก่อตั้ง และพันธกิจที่ถูกกำหนดเป็นสมมติฐาน (เราทำผลิตภัณฑ์นั้นและอาจจะมีคนชอบมัน)

องค์กรใด ๆ มีค่านิยมและพันธกิจอยู่เบื้องหลัง แต่ไม่ใช่ทุกองค์กรที่จะมีการอธิบายอย่างเป็นทางการบนกระดาษ

ในความเห็นของฉัน การอธิบายพันธกิจ วิสัยทัศน์ ค่านิยม และลำดับความสำคัญเชิงกลยุทธ์อย่างเป็นทางการมีประโยชน์สำคัญบางประการ:

1. เป็นการ วิเคราะห์ตัวเองทางธุรกิจ ที่ช่วยให้เข้าใจได้ดีขึ้นว่าอะไรสำคัญสำหรับคุณ
2. เป็นวิธีการ ถ่ายทอด หลักการชี้นำของวัฒนธรรมของคุณและ อธิบาย ให้ผู้อื่น (ทีมของคุณ) เข้าใจ
3. สุดท้ายแต่ไม่ท้ายสุด พวกเขาสร้าง วัฒนธรรม ของคุณซึ่งสุดท้ายจะนำแบรนด์ของคุณ และดังที่ Peter Drucker กล่าวไว้ว่า: “วัฒนธรรมกินยุทธศาสตร์เป็นอาหารเช้า”

การทำงานของ BSC Designer เป็นอย่างไร

ในกรณีของเรา หากมีคนถามฉันเกี่ยวกับ BSC Designer และสิ่งที่ทำให้เราแตกต่าง ฉันสามารถตอบได้โดยดูที่ค่านิยมของเรา:

• หากคุณต้องการเรียนรู้เพิ่มเติมเกี่ยวกับกรอบการดำเนินกลยุทธ์ คุณจะพบแนวคิดมากมายบนเว็บไซต์ของเรา เนื่องจากเราไม่ได้เพียงแค่สร้างซอฟต์แวร์เท่านั้น แต่เรากำลัง เขียนหนังสือ เข้าร่วม งานอุตสาหกรรม ดำเนิน โปรแกรมการสอน จัดเวิร์คช็อป เราเป็นผู้เชี่ยวชาญในโดเมนนี้
• หากคุณต้องการใช้ผลิตภัณฑ์ของเรา คุณสามารถคาดหวังบริการลูกค้าที่เป็นเลิศ เราแจกจ่ายเอกสารมากมายฟรี เช่น แม่แบบบาลานซ์ สกอร์การ์ด ที่พร้อมใช้งาน ของเราช่วยให้มืออาชีพด้านธุรกิจเริ่มต้นได้ง่ายกับงาน KPI/กลยุทธ์ของพวกเขา
• หากคุณทำงานกับเรา เราจะทำให้มันง่ายสำหรับคุณ เนื่องจากเราชอบจ้างผู้มีความสามารถจากทั่วโลก เรามองที่ผลกระทบของคุณ ไม่ใช่ตารางเวลาของคุณ

การถ่ายทอดยุทธศาสตร์คืออะไร? เปรียบเทียบกับการวางแผนยุทธศาสตร์อย่างไร?

ในทางปฏิบัติ ไม่มีการตกลงชื่อกระบวนการที่กล่าวถึงข้างต้น บางครั้งเรียกว่า “การวางแผนยุทธศาสตร์” หรือ “การสร้างยุทธศาสตร์”

หนึ่งในชื่อทางเลือกคือ การถ่ายทอดยุทธศาสตร์ ซึ่งมาจาก กรอบการทำงาน Hoshin Kanri

โดยแก่นแท้แล้ว เป็นกระบวนการเดียวกันที่เริ่มจากระดับที่มีความเป็นนามธรรมสูงและเคลื่อนไปยังระดับที่ต่ำกว่าที่กำหนดโดยตัวชี้วัดผลการดำเนินงานและแผนปฏิบัติการ

พันธกิจและวิสัยทัศน์สามารถเปลี่ยนแปลงได้หรือไม่?

ที่ปรึกษาด้านกลยุทธ์หลายคนยืนยันว่าควรจะไม่เปลี่ยนแปลง แต่ฉันไม่สามารถเห็นด้วยกับเรื่องนี้ ค่านิยมและเป้าหมายส่วนตัวของเราเปลี่ยนแปลงไปตามกาลเวลา แล้วทำไมองค์กรจะต้องแตกต่างกัน?

ตัวอย่างที่ดีคือการเปลี่ยนแปลงคำมั่นสัญญาของแบรนด์ Zappos ตลอดหลายปีที่ผ่านมา CEO ของบริษัท Tony Hsieh พูดถึงเรื่องนี้ในหนังสือของเขา ⁹:

• 1999 – เลือกรองเท้าที่หลากหลายที่สุด
• 2003 – บริการลูกค้า
• 2007 – ความผูกพันทางอารมณ์ส่วนตัว
• 2009 – ส่งมอบความสุข

Zappos หรือบริษัทอื่น ๆ จะสามารถเริ่มต้นด้วยคำมั่นสัญญาของแบรนด์เช่น “ส่งมอบความสุข” ได้หรือไม่? ฉันไม่คิดอย่างนั้น…

• ในปี 1999, Zappos ต้องการบางสิ่งที่จับต้องได้มากกว่า เช่น “ให้บริการรองเท้าที่มีการเลือกมากที่สุด” ซึ่งเป็นพันธกิจที่เน้นฟังก์ชันได้ดี

Zappos ได้ทำให้การมุ่งเน้นลูกค้าเป็นส่วนหนึ่งของ DNA ธุรกิจของพวกเขา และภายในปี 2009 “ส่งมอบความสุข” เป็นคำอธิบายที่ดีที่สุดของคำมั่นสัญญาหรือพันธกิจของแบรนด์

วัตถุประสงค์ของบริษัท ถูกกำหนดขึ้นอย่างไรในปัจจุบัน?

• เพื่อใช้ชีวิตและส่งมอบความว้าว

เซสชัน: 'การดำเนินกลยุทธ์ด้วย BSC Designer' มีให้บริการเป็นส่วนหนึ่งของโปรแกรมการเรียนรู้ต่อเนื่องของ BSC Designer ซึ่งมีทั้งในรูปแบบออนไลน์และเวิร์กช็อปนอกสถานที่ เรียนรู้เพิ่มเติม....

ภาพรวมของกระบวนการเชิงกลยุทธ์

ในฐานะส่วนหนึ่งของ หลักสูตรการวางแผนยุทธศาสตร์ฟรี เราได้ทำวิดีโอภาพรวมของกระบวนการเชิงกลยุทธ์ คุณสามารถเข้าร่วมหลักสูตรฟรีหรือดูวิดีโอภาพรวมด้านล่าง:

สรุป

ขอสรุปขั้นตอนสำคัญของการวางแผนเชิงกลยุทธ์:

• ขั้นตอนที่ 1. การกำหนดคุณลักษณะกลยุทธ์ กำหนดพันธกิจ วิสัยทัศน์ และค่านิยมหลักขององค์กรของคุณ
• ขั้นตอนที่ 2. การกำหนดยุทธศาสตร์ ใช้กรอบการทำงานธุรกิจที่หลากหลายเพื่อกำหนดสมมติฐานของยุทธศาสตร์ของคุณ
• ขั้นตอนที่ 3. การอธิบายยุทธศาสตร์ อธิบายยุทธศาสตร์ของคุณบนแผนที่ยุทธศาสตร์ สอดคล้องวัตถุประสงค์กับตัวชี้วัดเชิงนำและเชิงผลลัพธ์ เขียนความคิดเห็นเกี่ยวกับยุทธศาสตร์
• ขั้นตอนที่ 4. การถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติ อธิบายว่ายุทธศาสตร์ของคุณมีความหมายอย่างไรต่อหน่วยธุรกิจและทีมอื่นๆ
• ขั้นตอนที่ 5. ดำเนินการ ใช้แผนที่ยุทธศาสตร์และเอกสารประกอบเพื่อดำเนินการตามยุทธศาสตร์ของคุณ ติดตามการดำเนินการด้วย KPI

คุณสามารถถามคำถามและแบ่งปันความคิดเห็นของคุณในความคิดเห็นสำหรับบทความนี้

Alexis Savkín

Alexis Savkin เป็นที่ปรึกษายุทธศาสตร์อาวุโสและประธานเจ้าหน้าที่บริหารของ BSC Designer ซึ่งเป็นแพลตฟอร์มสถาปัตยกรรมและการดำเนินกลยุทธ์ มีประสบการณ์มากกว่า 20 ปีในสายงานนี้ โดยมีพื้นฐานด้านคณิตศาสตร์ประยุกต์และเทคโนโลยีสารสนเทศ Alexis เป็นผู้เขียน “ระบบการดำเนินกลยุทธ์” เขาได้ตีพิมพ์บทความมากกว่า 100 บทความเกี่ยวกับกลยุทธ์และการวัดผลการดำเนินงาน โดยมักได้รับเชิญเป็นวิทยากรใน งานอุตสาหกรรม และผลงานของเขามักถูก อ้างอิงในงานวิจัยทางวิชาการ