คำอธิบายเชิงลึกที่มุ่งเน้นการดำเนินการของกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ตั้งแต่พันธกิจ วิสัยทัศน์ และค่านิยมไปจนถึงลำดับความสำคัญเชิงกลยุทธ์ เป้าหมาย KPIs และโครงการ
มีกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ 5 ขั้นตอน (ห้าระดับของการเป็นนามธรรมสำหรับการวางแผนเชิงกลยุทธ์):
- การเตรียมการ ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
- ขั้นตอนที่ 1. การกำหนดคุณลักษณะเชิงกลยุทธ์: พันธกิจ, วิสัยทัศน์, ค่านิยม
- ขั้นตอนที่ 2. การสร้างกลยุทธ์: กรอบการทำงาน, คำอธิบายเชิงกลยุทธ์, ธีมยุทธศาสตร์, การจัดลำดับความสำคัญ
- ขั้นตอนที่ 3. การอธิบายกลยุทธ์: วัตถุประสงค์, แผนที่ยุทธศาสตร์, KPIs, โครงการ, การจัดทำงบประมาณ, ความเสี่ยง
- ขั้นตอนที่ 4. การถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติ
- ขั้นตอนที่ 5. การดำเนินการ
BSC Designer เพื่อเข้าถึงแม่แบบสกอร์การ์ดและ KPI 31 ทันทีจัดทำรายการผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียคือบุคคลหรือระบบที่ มีส่วนได้ส่วนเสีย ในองค์กร ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย สามารถส่งผลกระทบ ต่อองค์กร หรือ ได้รับผลกระทบ จากองค์กรได้
การวิเคราะห์ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเป็นเรื่องที่พบได้ทั่วไปในทุกด้านของการจัดการ ในระบบนิเวศของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ เราจะใช้ รายการผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย เพื่อทำความเข้าใจความท้าทายขององค์กรให้ดียิ่งขึ้น และทำให้ยุทธศาสตร์มีความมุ่งเน้นมากขึ้น
Business Roundtable ได้กำหนดประเภทพื้นฐานของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียไว้ 5 ประเภท:
- ลูกค้า
- พนักงาน
- ซัพพลายเออร์
- ชุมชน
- นักลงทุน
เพื่อสะท้อนผลประโยชน์ที่แตกต่างกันของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียจากกลุ่มเดียวกัน เราสามารถกำหนดกลุ่มย่อยของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียได้
ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียของ BSC Designer
ในกรณีของ BSC Designer ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียแบบคลาสสิก 5 กลุ่มมีลักษณะดังนี้:
- มุมมองด้านลูกค้า (ดูหมวดย่อยด้านล่าง)
- ทีมที่กระจายตัว (แทนพนักงาน)
- พันธมิตรด้านเทคโนโลยีและธุรกิจ (แทนซัพพลายเออร์)
- ชุมชน
- ผู้ก่อตั้ง (แทนนักลงทุน)
สำหรับกลุ่มมุมมองด้านลูกค้า เรากำหนดหมวดย่อยและผลประโยชน์ของแต่ละกลุ่มดังนี้:
- ทีมผู้บริหารระดับสูง สนใจในการนำวัฒนธรรมของการวางแผนและการดำเนินการตามยุทธศาสตร์ไปใช้จริง โดยจัดให้ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียรายอื่นมีแหล่งข้อมูลที่เชื่อถือได้เพียงแห่งเดียวเกี่ยวกับยุทธศาสตร์
- ทีมยุทธศาสตร์ สนใจในการอำนวยความสะดวกให้การกำหนดและการอธิบายยุทธศาสตร์ ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียจากกลุ่มนี้กำลังมองหาพื้นที่ทำงานด้านยุทธศาสตร์ที่สามารถกำหนดเป้าหมาย, KPIs และจัดความสอดคล้องของสกอร์การ์ดต่าง ๆ ให้เป็นยุทธศาสตร์โดยรวมได้
- ทีมปฏิบัติการ สนใจในการดำเนินการตามยุทธศาสตร์อย่างมีวินัย โดยกำหนดโครงการที่เฉพาะเจาะจง ติดตามความก้าวหน้าด้วย KPIs และทำให้มั่นใจว่ามีความรับผิดชอบ
- ที่ปรึกษาด้านยุทธศาสตร์ ผสานความต้องการของลูกค้ากลุ่มอื่น ๆ นอกจากนี้ ยังสนใจในฟังก์ชันการทำงานเพื่อจัดการสกอร์การ์ดของลูกค้า
ขั้นตอนที่ 1. การกำหนดคุณลักษณะกลยุทธ์
ในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ระดับที่เป็นนามธรรมสูงสุดคือระดับที่เราพูดคุยเกี่ยวกับ พันธกิจ, วิสัยทัศน์, และ ค่านิยม องค์กรสร้างคำแถลงพันธกิจ/วิสัยทัศน์ (ดูด้านล่างสำหรับความคิดเห็นเกี่ยวกับ ความแตกต่างระหว่างคำเหล่านี้) ด้วยเหตุผลหลักสองประการ:
- เหตุผลอย่างเป็นทางการ: ตามแนวโน้มทั่วไปและมีสิ่งที่จะแสดงให้นักลงทุนเห็น;
- เหตุผลในทางปฏิบัติ: ใช้เป็นรากฐานของวัฒนธรรมองค์กรและมุ่งเน้นความพยายามของทีม
1.1. พันธกิจ/วัตถุประสงค์: เป้าหมายที่สำคัญที่สุดขององค์กร
ในแผนที่ยุทธศาสตร์ เรามีเป้าหมายเชิงยุทธศาสตร์บางประการ
พันธกิจคือเป้าหมายในระดับนามธรรมสูงสุด เป็นบริบทสำหรับทุกเป้าหมายและการดำเนินการในปัจจุบัน
พันธกิจของ BSC Designer
ทำให้ยุทธศาสตร์ดำเนินการได้ง่ายขึ้น โดยการจัดซอฟต์แวร์บาลานซ์ สกอร์การ์ดแบบคล่องตัว เนื้อหาที่มีคุณค่าสูง และประสบการณ์ลูกค้าที่ยอดเยี่ยม
ตัวอย่างพันธกิจที่ดี/ไม่ดี
ตัวอย่างที่ยอดเยี่ยมของคำแถลงพันธกิจที่ดี/ไม่ดี อาจเป็นบริษัท Apple
- ย้อนกลับไปในปี 1980 พันธกิจของ Apple อิงอยู่กับถ้อยคำเชิงสร้างแรงบันดาลใจของ Steve Jobs เขาใช้วลีต่าง ๆ เช่น “การปฏิวัติสื่อดิจิทัล” และ “การมีส่วนร่วมต่อโลก”
- ปัจจุบัน คำแถลงพันธกิจของ Apple ดูเหมือนจะไม่ได้ถูกกำหนดขึ้นเลย คุณสามารถติดตามเรื่องราวได้ในบทความ1 โดย Henry Blodget ซึ่งเผยแพร่บน Business Insider
คำแถลงพันธกิจที่ดีสร้างแรงบันดาลใจให้ทีมของคุณ คำแถลงพันธกิจที่ไม่ดีมักเป็นข้อความทั่วไป น่าเบื่อ และไม่ให้แนวทางใด ๆ โปรดดูความคิดเห็นเพิ่มเติมเกี่ยวกับหัวข้อนี้ในโพสต์บน LinkedIn โดย Bernard Marr。
1.2. วิสัยทัศน์: วิธีที่องค์กรมองเห็นอนาคต
ด้วยพันธกิจ เรามีระดับการสรุปเป้าหมายของบริษัทในระดับสูงสุด ขณะนี้เรากำลังเปลี่ยนขอบเขตการวางแผนจากวันนี้ไปสู่อนาคต
วิสัยทัศน์ อธิบายอนาคตตามที่องค์กรมองเห็น
BSC Designer Vision
มอบเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพให้แก่องค์กรทั่วโลกในการอธิบายยุทธศาสตร์ให้กับพนักงานและติดตามการดำเนินการ
1.3. ค่านิยมหลัก: หลักการชี้นำขององค์กร
ค่านิยมหลักเป็นกระดูกสันหลังของทุกองค์กร
ค่านิยมหลักคือหลักการที่องค์กรใช้ในการดำเนินงาน
ไม่ว่าองค์กรจะทำอะไร ควรสอดคล้องกับค่านิยมขององค์กร มาพูดคุยเกี่ยวกับค่านิยมเหล่านี้และวิธีการนำไปใช้ให้เหมาะสม
ตัวอย่างของค่านิยมหลัก
คล้ายกับ เป้าหมายทางธุรกิจทั่วไป ค่านิยมหลักก็มีรูปแบบที่แน่นอนเช่นกัน:
- ค่านิยมที่เกี่ยวข้องกับลูกค้า
- ค่านิยมที่เกี่ยวข้องกับทีม
- ค่านิยมที่เกี่ยวข้องกับผลิตภัณฑ์
- ค่านิยมผู้นำ
- ค่านิยมด้านความยั่งยืนและการเติบโต
- ค่านิยมและคุณลักษณะส่วนบุคคล
มาดูตัวอย่างบางส่วนที่จัดกลุ่มตามหมวดหมู่เหล่านี้
- เกินความคาดหมาย
- ทำให้ลูกค้าทึ่ง
- บริการที่เป็นมิตร
- ใส่ใจผู้อื่น
- ความพึงพอใจของลูกค้า
- เป็นลูกค้าของผลิตภัณฑ์ของคุณ
ค่านิยมของทีม
- การร่วมมือ
- การแบ่งปัน (ทักษะ, ประสบการณ์, ความรู้)
- ความหลากหลาย การมีส่วนร่วม และความเท่าเทียม
- เรียนรู้จากความผิดพลาด
- เฉลิมฉลองความสำเร็จ สนุกสนาน
ค่านิยมของผลิตภัณฑ์
- คุณภาพ (ดูที่ สกอร์การ์ดคุณภาพ)
- ความเป็นเลิศในการออกแบบ
- ทำให้ง่ายขึ้น
ค่านิยมในการเป็นผู้นำและการจัดการ
- นำโดยเป็นตัวอย่าง
- การเพิ่มศักยภาพ
- จิตวิญญาณผู้ประกอบการ
- ความรับผิดชอบ
- ความโปร่งใส
- ความปลอดภัย (ดู KPIs ความปลอดภัย)
ค่านิยมด้านความยั่งยืน (อ้างอิงจาก 3 เสาหลักของความยั่งยืน)
- ความรับผิดชอบต่อสังคม
- ความยั่งยืนทางเศรษฐกิจ
- ความยั่งยืนด้านสิ่งแวดล้อม
- ความอยากรู้อยากเห็น, ความคิดสร้างสรรค์
- การพัฒนาตนเอง
- วินัยในตนเอง
- การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง
- เปิดใจกว้าง, ตั้งคำถามกับสิ่งเก่า, กล้าเสี่ยง
- นวัตกรรม (ดู สกอร์การ์ดนวัตกรรม)
ค่านิยมส่วนบุคคล
- ความซื่อสัตย์
- ความเชื่อมั่น
- ความเคารพ
ค่านิยมที่ประกาศไว้ vs. ค่านิยมที่ปฏิบัติตาม
บ่อยครั้งที่เราเห็นบริษัทที่ประกาศว่าพวกเขา:
- มีนวัตกรรม ยั่งยืน รับผิดชอบ และโปร่งใส,
แต่
- พวกเขาแสดงพฤติกรรมที่ตรงกันข้ามอย่างสิ้นเชิง.
ในกรณีนี้ องค์กรบอกกับพนักงานว่า “ค่านิยมเป็นแค่พิธีการเท่านั้น!”
เพื่อปรับปรุงผลการดำเนินงานของบริษัท การรวบรวมรายชื่อค่านิยมอย่างเดียวยังไม่เพียงพอ ค่านิยมเหล่านั้นควรได้รับการปฏิบัติตาม.
บริษัทที่พนักงานรับรู้ว่าผู้บริหารระดับสูงปฏิบัติตามค่านิยมที่ประกาศไว้ แสดงผลการดำเนินงานที่แข็งแกร่งกว่า 2
การปฏิบัติตามค่านิยมหมายความว่าอย่างไร?
- คุณควรจ้างงานตามค่านิยม
- วางแผนและดำเนินการโดยคำนึงถึงค่านิยมของคุณ
- ให้รางวัลสำหรับการปฏิบัติตามค่านิยมของคุณ
ค่าใน BSC Designer
นี่คือค่านิยมที่เราปฏิบัติตามใน BSC Designer:
- สร้างความประทับใจให้ลูกค้า ตอบสนองอย่างรวดเร็ว แบ่งปันความรู้
- มีความกระตือรือร้น มุ่งเน้นที่คุณภาพของผลิตภัณฑ์ ทำให้ความซับซ้อนง่ายขึ้น
- ความสามารถในการปรับตัว สนับสนุนการทำงานระยะไกล จ้างผู้มีความสามารถจากทั่วโลก
- ความเชี่ยวชาญ เป็นผู้เชี่ยวชาญในด้านการดำเนินกลยุทธ์ ไม่ใช่แค่ในซอฟต์แวร์
1.4. ทดสอบพันธกิจ วิสัยทัศน์ และค่านิยมของคุณในสถานการณ์ที่ท้าทาย
คุณเคยเห็นบริษัทที่มี “การให้ความสำคัญกับลูกค้า” อยู่ในค่านิยมของพวกเขาแต่กลับไม่ตอบอีเมลของลูกค้าภายในหนึ่งสัปดาห์หรือไม่?
- ค่านิยมที่ไม่สอดคล้องกับการกระทำจะทำให้เกิดผลเสียมากกว่าผลดี
หากคุณพบความแตกต่างอย่างมีนัยสำคัญระหว่างค่านิยมและการกระทำของคุณ คุณสามารถอัปเดตค่านิยมให้เป็นจริงมากขึ้นหรือปรับเปลี่ยนรูปแบบพฤติกรรมของคุณให้สอดคล้องกับค่านิยม
ในน้ำที่สงบ ค่านิยมขององค์กรส่วนใหญ่ดูเหมือนจะใช้ได้ ทดสอบค่านิยมของคุณในช่วงวิกฤต!
1.5. การตั้งค่าคุณลักษณะกลยุทธ์ในซอฟต์แวร์ BSC Designer
ผู้ใช้ BSC Designer สามารถระบุพันธกิจ/วิสัยทัศน์/ค่านิยมได้โดยตรงในซอฟต์แวร์ (ดูที่ 
> การตั้งค่า > แถบ ยุทธศาสตร์) คำแถลงกลยุทธ์สามารถเป็น ระดับโลก สำหรับทั้งบริษัทและสามารถ กำหนดเอง สำหรับสกอร์การ์ดได้
BSC Designer เพื่อเข้าถึงแม่แบบสกอร์การ์ดและ KPI 31 ทันทีขั้นตอนที่ 2. การสร้างยุทธศาสตร์
ตามที่ผู้เขียนของ “Strategy Safari” 3 ได้แสดงให้เห็นว่ามีอย่างน้อย 10 สำนักยุทธศาสตร์ที่อธิบายวิธีการต่าง ๆ ในการสร้างยุทธศาสตร์ คุณสามารถเป็นผู้ติดตามสำนักยุทธศาสตร์ใดก็ได้ แต่มีส่วนประกอบสำคัญบางประการที่มีอยู่ในยุทธศาสตร์ที่ดี
ตามที่ Richard Rumelt (“Good Strategy. Bad Strategy” 4) ยุทธศาสตร์ที่ดีประกอบด้วยสามส่วน (ที่ผู้เขียนเรียกว่า “kernel“):
- การวินิจฉัย – สมมติฐานเกี่ยวกับสาเหตุของความท้าทายที่บริษัทเผชิญ,
- นโยบายชี้นำ – สมมติฐานเกี่ยวกับวิธีแก้ปัญหาของความท้าทาย, และ
- การดำเนินการที่สอดคล้อง – สมมติฐานเกี่ยวกับสิ่งที่อาจช่วยได้ เช่น การตอบสนองของบริษัทต่อความท้าทาย
2.1. กรอบการทำงานที่ช่วยสร้างสมมติฐานเชิงกลยุทธ์
ภายใต้ร่มของ “การวางแผนยุทธศาสตร์” เราสามารถจัดกลุ่มเครื่องมือทางธุรกิจหลากหลายประเภทที่มีบทบาทบางประการในการกำหนดสมมติฐานว่าอะไรอาจได้ผล:
- การวิเคราะห์ SWOT – สำหรับทบทวนทางเลือกของบริษัทจากมุมมองของจุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส และภัยคุกคาม หรือเวอร์ชันที่ปรับปรุงแล้ว – SWOT+S.
- การวิเคราะห์ PESTEL – สำหรับการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก.
- การวิเคราะห์ VRIO สำหรับทรัพยากรและขีดความสามารถ.
- การจัดการความเสี่ยง – สำหรับจัดทำการประเมินความเสี่ยง และแผนการควบคุมความเสี่ยง.
- การวิเคราะห์ช่องว่างของยุทธศาสตร์ – เพื่อเปรียบเทียบผลการดำเนินงานปัจจุบันกับผลลัพธ์ที่คาดหวัง.
- การวิเคราะห์ TOC – เพื่อทำความเข้าใจว่าคอขวดที่จำกัดผลการดำเนินงานอยู่ที่ใด.
- กรอบการทำงานเพื่อการจัดลำดับความสำคัญ – ที่ช่วยจัดลำดับความสำคัญของเป้าหมายเชิงปฏิบัติการ.
นอกจากนี้ ยังมีประโยชน์ในการกำหนด:
- ข้อจำกัด – ขีดจำกัดที่เกิดจากทรัพยากร เทคโนโลยี ทักษะ ฯลฯ
- ความต้องการของลูกค้า เพื่อใช้กำหนดข้อเสนอคุณค่าต่อลูกค้าในภายหลัง.
นี่คือรายการทั้งหมดหรือไม่? แน่นอนว่าไม่ใช่ ชุดเครื่องมือของผู้บริหารยังรวมถึงเครื่องมือยอดนิยมอื่น ๆ อีกบางส่วน.
2.2. เอกสารคำอธิบายยุทธศาสตร์
ในขั้นตอนถัดไป เราจะต้องแปลงสมมติฐานเชิงยุทธศาสตร์ที่สร้างขึ้นด้วยบางกรอบการทำงานให้อยู่ในรูปแบบของแผนที่ยุทธศาสตร์ที่มีวัตถุประสงค์เฉพาะ ซึ่งจะเชื่อมโยงกันด้วยความสัมพันธ์เชิงเหตุและผล
แผนที่ยุทธศาสตร์ไม่สามารถรวม แนวคิดสนับสนุนและเหตุผลของคุณ (เหตุผลเชิงยุทธศาสตร์) ทั้งหมดไว้ได้ ให้รวมแนวคิดเหล่านี้ไว้ในเอกสารสนับสนุน คำอธิบายยุทธศาสตร์
คำอธิบายยุทธศาสตร์อาจเป็นเอกสาร 2-3 หน้า ที่อธิบายเหตุผลที่ใช้ในการกำหนดยุทธศาสตร์ปัจจุบัน
คำอธิบายยุทธศาสตร์ใน BSC Designer
สร้าง โครงการใหม่และอธิบายแนวคิดและเหตุผลที่สนับสนุนที่นั่น:
BSC Designer เพื่อเข้าถึงแม่แบบสกอร์การ์ดและ KPI 31 ทันที- ใช้ช่อง คำอธิบาย สำหรับเป้าหมายและ KPIs เพื่ออธิบายความหมาย
- เชื่อมโยงเอกสารเพิ่มเติมกับโครงการหากจำเป็น
- ระบุข้อมูล งบประมาณ และ เวลา
2.3. ธีมยุทธศาสตร์
ท่ามกลางปัจจัยทั้งหมดที่เป็นไปได้ของความสำเร็จในการบรรลุพันธกิจ เราจำเป็นต้องเลือกเพียงไม่กี่ปัจจัยที่จะเป็นลำดับความสำคัญของเรา
คำศัพท์ยอดนิยม 2 คำที่ใช้อธิบายการเลือกนี้คือ:
- ลำดับความสำคัญเชิงกลยุทธ์ หรือ
- ธีมยุทธศาสตร์
ธีมเหล่านี้คืออะไร?
BSC Designer เพื่อเข้าถึงแม่แบบสกอร์การ์ดและ KPI 31 ทันทีขึ้นอยู่กับบริบท หากเรากำลังกำหนดยุทธศาสตร์โดยรวมขององค์กร ธีมเหล่านี้อาจเป็น:
- ความเป็นเลิศด้านผลิตภัณฑ์
- ฝ่ายบริการลูกค้า
- ความเป็นเลิศในการดำเนินงาน
หากตัวอย่างเช่น เราอยู่ในทีมผลิตภัณฑ์และมุ่งเน้นความพยายามด้านการพัฒนา ธีมเหล่านี้อาจเปลี่ยนไปเป็นธีมที่เฉพาะเจาะจงมากขึ้น:
- คุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่รับรู้
- ประสบการณ์การเริ่มใช้งานของลูกค้า
- ความง่ายต่อการบำรุงรักษา
ธีมเหล่านี้จะเป็นเสาหลักของยุทธศาสตร์
ผู้เขียนแต่ละท่านมีแนวทางของตนเองในการจัดการธีมยุทธศาสตร์ ตัวอย่างเช่น ใน บาลานซ์ สกอร์การ์ด โดย Kaplan และ Norton,5 ธีมเหล่านี้คือ:
- ยุทธศาสตร์ความเป็นผู้นำด้านผลิตภัณฑ์ (การสร้างแฟรนไชส์)
- ยุทธศาสตร์ความใกล้ชิดกับลูกค้า (การเพิ่มคุณค่าให้ลูกค้า)
- ยุทธศาสตร์ความเป็นเลิศในการดำเนินงาน (การบรรลุความเป็นเลิศในการดำเนินงาน)
อีกแนวทางหนึ่งคือกลยุทธ์ทั่วไปของ Porter6 ซึ่งมีลักษณะคล้ายกัน:
- การสร้างความแตกต่าง (การสร้างผลิตภัณฑ์และบริการที่มีเอกลักษณ์)
- การมุ่งเน้น (บริการเฉพาะทางในกลุ่มเฉพาะบางกลุ่ม)
- ความเป็นผู้นำด้านต้นทุน (การทำให้ต้นทุนต่ำลง เช่น โดยมุ่งเน้นความเป็นเลิศในการดำเนินงาน)
กรอบการทำงานยอดนิยมอีกแบบหนึ่งคือ Three Horizons ของ McKinsey ซึ่งเข้ามาจัดการความท้าทายในการจัดระเบียบความคิดเกี่ยวกับการเติบโตของธุรกิจ โดยเสนอให้มุ่งเน้นที่ขอบเขตเวลา 3 ระยะ และกระจายความพยายามให้สอดคล้องกันตามนั้น
มุ่งเน้นที่หนึ่งในธีมยุทธศาสตร์
ในขณะที่เรามี หลาย ลำดับความสำคัญสูงสุด แนวคิดคือการบรรลุความเป็นเลิศใน หนึ่ง ในธีมเหล่านี้เพื่อให้เป็นความสามารถหลัก ธีมอื่น ๆ ควรดำเนินการในระดับที่ดี
- บริษัท McDonald’s มีความโดดเด่นในบริการลูกค้า แต่พวกเขามุ่งเน้นที่การดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพ
- Alcoa เก่งในด้านการดำเนินงาน แต่พวกเขามุ่งเน้นที่ ความปลอดภัยของคนงาน
- Zappos ขายสินค้าที่ดี แต่ความมุ่งเน้นหลักของพวกเขาคือประสบการณ์ของลูกค้า
ปัญหาของการมุ่งเน้นที่มากเกินไป
แนวคิดของการมุ่งเน้นมีข้อเสีย บริษัทอาจมองไม่เห็นโอกาสใหม่ ๆ และอาจคิดว่าการมุ่งเน้นคือทุกสิ่ง ซึ่งไม่เป็นความจริง ดังที่ Richard Rumelt ในหนังสือ “Good Strategy. Bad Strategy” กล่าวไว้ว่า: “คงจะดีถ้าการมุ่งเน้นหมายถึงกำไรที่มากขึ้นเสมอ แต่นั่นไม่ใช่ความจริง”
ทางแก้ไข?
ดูที่หมวดหมู่ “ค่าแห่งการเติบโต” ที่ได้กล่าวถึงข้างต้น ตรวจสอบให้แน่ใจว่าบริษัทของคุณมีสภาพแวดล้อมที่เหมาะสมสำหรับนวัตกรรม ก่อนหน้านี้เราได้พูดถึงวิธีที่องค์กรสามารถสร้างสกอร์การ์ดสำหรับกระบวนการนวัตกรรม
ลำดับความสำคัญเชิงกลยุทธ์ของ BSC Designer
- ความเป็นผู้นำด้านผลิตภัณฑ์. ส่งมอบซอฟต์แวร์บาลานซ์ สกอร์การ์ดที่เป็นมืออาชีพ ซึ่งสามารถเริ่มต้นใช้งานได้ง่าย มีราคาที่เหมาะสม และทำให้ชีวิตของนักยุทธศาสตร์ง่ายขึ้น
- ความสัมพันธ์กับลูกค้า. การสื่อสารกับลูกค้าอย่างรวดเร็วและมีประสิทธิภาพผ่านบริการลูกค้า บทความเชิงวิชาการ และวิดีโอการศึกษา
- ความเป็นเลิศในการดำเนินงาน. ปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจโดยคำนึงถึง สามเสาหลักของความยั่งยืน
ธีมยุทธศาสตร์ในซอฟต์แวร์ BSC Designer
สลับไปที่แท็บ บริบท สำหรับเป้าหมายหรือ KPI เพื่อเปลี่ยนธีมยุทธศาสตร์:
BSC Designer เพื่อเข้าถึงแม่แบบสกอร์การ์ดและ KPI 31 ทันที2.4. การจัดลำดับความสำคัญของยุทธศาสตร์สำหรับเป้าหมายเชิงปฏิบัติการ
ธีมยุทธศาสตร์หรือความสำคัญเชิงยุทธศาสตร์ช่วยจัดระเบียบตัวเลือกในระดับบนสุดขององค์กร แล้วตัวเลือกในระดับปฏิบัติการล่ะ? เราจะตัดสินใจเกี่ยวกับลำดับความสำคัญของเป้าหมายเฉพาะได้อย่างไร?
ในกรณีนี้ ธีมยุทธศาสตร์จะเป็นจุดเริ่มต้นสำหรับการจัดลำดับความสำคัญ ตัวอย่างเช่น เราสามารถกรองแนวคิดบางส่วนที่ไม่สอดคล้องกับธีมยุทธศาสตร์ใด ๆ ออกไปได้ อย่างไรก็ตาม เรายังคงมีรายการเป้าหมายที่ยาวอยู่ แล้วจะจัดลำดับความสำคัญของเป้าหมายเหล่านั้นอย่างไร?
มีกรอบการทำงานจำนวนมากที่กล่าวถึงความท้าทายนี้:
โดยแก่นแท้แล้ว ทั้งหมดล้วนเกี่ยวกับการกำหนดพารามิเตอร์บางประการ (ลำดับความสำคัญที่เฉพาะเจาะจงมากขึ้นซึ่งได้มาจากธีมยุทธศาสตร์) และการประเมินเป้าหมายเทียบกับพารามิเตอร์เหล่านั้น
กระบวนการประเมินอาจง่ายเพียงแค่วางเป้าหมายลงในเมทริกซ์การจัดลำดับความสำคัญแบบ 4 ส่วน หรือการจัดลำดับความสำคัญแบบหลายปัจจัยตามพารามิเตอร์หลายรายการและค่าน้ำหนัก (ความสำคัญ) ของพารามิเตอร์เหล่านั้น ในบทความนี้ เราได้อภิปรายกรอบการทำงานสำหรับการจัดลำดับความสำคัญบางส่วน ตลอดจนแนวทางเฉพาะในการคำนวณคะแนนลำดับความสำคัญ
ขั้นตอนที่ 3: คำอธิบายยุทธศาสตร์
เราเริ่มต้นด้วย พันธกิจ ที่กำหนดเป้าหมายในระดับการสรุปที่สูงสุด จากนั้นเราพูดคุยเกี่ยวกับ ลำดับความสำคัญเชิงกลยุทธ์ ที่อยู่ในระดับที่ต่ำกว่า แล้วสิ่งต่อไปคืออะไร? เป้าหมายทางธุรกิจ!
3.1. เป้าหมายและวัตถุประสงค์ทางธุรกิจ
เป้าหมายทางธุรกิจเป็นส่วนที่เฉพาะเจาะจงมากขึ้นของยุทธศาสตร์ของบริษัท
- เป้าหมายเหล่านี้กำหนดสมมติฐานเกี่ยวกับวิธีที่องค์กรสามารถบรรลุผลลัพธ์ที่ต้องการ
- มีตรรกะแบบเหตุและผลที่สามารถเชื่อมโยงเป้าหมายเหล่านี้และก่อให้เกิดเป็น แผนที่ยุทธศาสตร์
ในบทความก่อนหน้า เราได้อภิปรายคำถามทั่วไป 2 ข้อเกี่ยวกับเป้าหมายทางธุรกิจ:
- ความแตกต่างระหว่างเป้าหมายเชิงปฏิบัติการและเป้าหมายเชิงยุทธศาสตร์คืออะไร?
- จะเปลี่ยนเป้าหมายที่แยกส่วนให้เป็นยุทธศาสตร์ได้อย่างไร?
เป้าหมายตั้งต้นมักคลุมเครือและกำกวม เราจำเป็นต้องกำหนดให้ชัดเจนยิ่งขึ้นและแบ่งย่อยออกเป็นส่วนที่เฉพาะเจาะจงและจับต้องได้มากขึ้น กระบวนการนี้เรียกว่า การแบ่งย่อยเป้าหมาย
- ในการแบ่งย่อยแบบ อิงกระบวนการ ทั่วไป เป้าหมายย่อยจะถูกกำหนดตามบริบทด้านหน้าที่ของตน แม้แนวทางนี้จะติดตามได้ง่ายกว่า แต่ไม่ได้รับประกันความสอดคล้องกับผลประโยชน์ของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
- ด้วยการแบ่งย่อยแบบอิงคุณค่า เราจะพิจารณาเป้าหมายตั้งต้นผ่านปริซึมของคุณค่าของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย และแบ่งย่อยลงไปจนถึงระดับของเป้าหมายย่อยและโครงการ ซึ่งเป้าหมายย่อยสามารถวัดเชิงปริมาณได้ด้วยคุณค่าที่สร้างให้แก่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
3.2. แผนที่ยุทธศาสตร์
ในขั้นตอนนี้ เราจำเป็นต้องวางวัตถุประสงค์ทางธุรกิจบนแผนที่ยุทธศาสตร์ สิ่งสำคัญคือต้องจับความเชื่อมโยงระหว่างเหตุและผลตามที่ได้กล่าวถึงก่อนหน้านี้ใน แผนที่ยุทธศาสตร์: คู่มือสำหรับการเริ่มต้น,7 ความตรรกะของเหตุและผลไม่ได้แสดงเป็นลูกศรเสมอไป บางครั้งมันก็ถูกกล่าวถึงในเอกสารคำอธิบายยุทธศาสตร์
คำว่า แผนที่ยุทธศาสตร์ ได้รับการเผยแพร่โดยผู้เขียนบาลานซ์ สกอร์การ์ด ซึ่งเป็นกรอบการดำเนินงานยุทธศาสตร์ กรอบนี้แนะนำให้ใช้มุมมองสี่มุมมองในการอธิบายยุทธศาสตร์:
สิ่งสำคัญคือวัตถุประสงค์ใด ๆ บนแผนที่ควรมี:
- ผู้รับผิดชอบที่รับผิดชอบต่อมัน,
- โครงการ ยุทธศาสตร์ที่ให้บริบททางธุรกิจที่เหมาะสม (แผนปฏิบัติการ, เหตุผล) เพื่อบรรลุวัตถุประสงค์, และ
- ตัวชี้วัด (KPIs) ที่บอกว่าบริษัทอยู่บนเส้นทางที่ถูกต้อง.
3.3. ทำให้เป้าหมายมีความชัดเจนด้วย KPIs
เรามี พันธกิจ เป็นระดับการสรุปสูงสุด จากนั้นเรามีเสาหลักของยุทธศาสตร์ของเรา – ลำดับความสำคัญเชิงยุทธศาสตร์ ต่อมาก็เป็น เป้าหมายทางธุรกิจ ที่มีความเฉพาะเจาะจงมากขึ้นแต่ยังไม่ละเอียดพอ
เราจะทำให้เป้าหมาย มีความชัดเจนมากขึ้น ได้อย่างไร? เราจำเป็นต้องทำให้มันเป็นเชิงปริมาณ!
ลองนำเป้าหมาย รักษาสภาพแวดล้อมที่ดีเยี่ยมสำหรับทีม มาเป็นตัวอย่าง เราสามารถทำให้มันเฉพาะเจาะจงมากขึ้นโดยการทำให้มันเป็นเชิงปริมาณในหลายๆ วิธี:
เราสามารถพิจารณา:
- การตอบสนองต่อปัญหาด้านความปลอดภัยอย่างรวดเร็ว เป็นปัจจัยนำของสภาพแวดล้อมที่ปลอดภัย, หรือ
- ติดตาม ชั่วโมงการทำงานล่วงเวลาเฉลี่ยต่อคน เป็นตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์เพื่อให้แน่ใจว่าสภาพแวดล้อมการทำงานมีความปลอดภัยมากขึ้น
BSC Designer เพื่อเข้าถึงแม่แบบสกอร์การ์ดและ KPI 31 ทันทีเราได้อภิปรายกรณีเฉพาะนี้ในบทความ KPIs ด้านความปลอดภัย.
นอกจากการแก้ปัญหาการทำให้เป้าหมายมีความชัดเจนมากขึ้นด้วย KPIs, เรายังแนะนำเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพในการ ติดตามการดำเนินการตามแผนยุทธศาสตร์.
ตัวชี้วัดเชิงนำและตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์
สถานการณ์ที่เหมาะสมคือเมื่อมีอย่างน้อยหนึ่งตัวชี้วัดเชิงนำและหนึ่งตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์ที่เกี่ยวข้องกับแต่ละเป้าหมาย ที่นี่เราได้อธิบายความแตกต่าง.
ไม่ต้องบอกก็รู้ว่าเพื่อให้สามารถติดตามแผนยุทธศาสตร์ได้อย่างมีประสิทธิภาพ ต้องระบุเป้าหมาย, เกณฑ์, และเกณฑ์มาตรฐานที่เกี่ยวข้อง
ค้นหามาตรวัด
มาตรวัดไม่สามารถคัดลอกมาจากรายการ KPI ยอดนิยมได้
มาตรวัดที่ดีต้องถูกกำหนดขึ้นระหว่างการอภิปรายเกี่ยวกับยุทธศาสตร์
ต้องสอดคล้องกับวัตถุประสงค์ทางธุรกิจและต้องผ่านการตรวจสอบ (ยืนยันว่ามาตรวัดนี้สามารถวัดได้, เป็นจริงและสอดคล้องกับเป้าหมายทางธุรกิจ) ใช้ แม่แบบ KPI เพื่อเริ่มต้นกับมาตรวัดใหม่ของคุณ มีแนวคิดเพิ่มเติมเกี่ยวกับมาตรวัดและการตรวจสอบของพวกเขาที่ถูกอภิปรายใน “ระบบ KPI” 8
3.4. โครงการหรือแผนปฏิบัติการ
เราได้ย้ายจาก คำแถลงพันธกิจ ที่เป็นนามธรรมอย่างมาก ไปสู่ เป้าหมาย ที่ค่อนข้างเฉพาะเจาะจง ซึ่งสามารถวัดได้ด้วย KPIs ระดับสุดท้ายของความเป็นนามธรรมในการวางแผนยุทธศาสตร์คือ การดำเนินการ ที่ควบคุมโดยแผนปฏิบัติการและโครงการ นี่คือจุดที่เราสามารถนำทักษะด้าน การจัดการโครงการ ของเราไปประยุกต์ใช้ กำหนดงบประมาณ กรอบเวลา กำหนดลำดับความสำคัญที่เฉพาะเจาะจงมากขึ้น และมีการควบคุมการดำเนินการอย่างเต็มรูปแบบ
ผู้ใช้ BSC Designer สามารถจัดให้ โครงการ สอดคล้องกับเป้าหมายทางธุรกิจหรือ KPIs กำหนดงบประมาณ ผู้รับผิดชอบ และกรอบเวลาได้:
BSC Designer เพื่อเข้าถึงแม่แบบสกอร์การ์ดและ KPI 31 ทันที3.5. งบประมาณยุทธศาสตร์
ผลพลอยได้จากการอธิบายยุทธศาสตร์คือสามารถประเมินคร่าวๆ ของ งบประมาณยุทธศาสตร์ – ค่าใช้จ่ายในการดำเนินการยุทธศาสตร์ในอนาคต ฉันไม่ได้รวมการจัดทำงบประมาณเป็นขั้นตอนแยกต่างหาก เนื่องจากการวางแผนยุทธศาสตร์ไม่ควรจะลดลงเหลือแค่การจัดทำงบประมาณ
ในบริบทของการดำเนินการยุทธศาสตร์ เรามีความสนใจในมุมมองระดับสูงของงบประมาณ:
- งบประมาณ ที่จัดสรร ให้กับแต่ละเป้าหมาย
- งบประมาณที่ใช้งานจริง
- ความแตกต่างของงบประมาณ – ความแตกต่างระหว่างงบประมาณที่จัดสรรและที่ใช้งาน
BSC Designer เพื่อเข้าถึงแม่แบบสกอร์การ์ดและ KPI 31 ทันทีสกอร์การ์ดยุทธศาสตร์เป็นลำดับชั้นของเป้าหมาย และเราสามารถจัดสรรโครงการหลายๆ โครงการที่มีงบประมาณของตนเองให้กับเป้าหมายใดๆ ได้ ด้วยข้อมูลทั้งหมดนี้ เราสามารถคำนวณ:
- งบประมาณที่มีอยู่สำหรับโครงการเฉพาะ
- งบประมาณโดยรวมสำหรับเป้าหมายทางธุรกิจ โดยพิจารณาจากโครงการทั้งหมด
- งบประมาณสำหรับมุมมองที่มีเป้าหมายย่อยหลายๆ อัน
- ต้นทุนของยุทธศาสตร์ – งบประมาณรวมสำหรับทั้งสกอร์การ์ด
งบประมาณรวมสำหรับสกอร์การ์ดจะเป็นการประมาณการของต้นทุนในการดำเนินการยุทธศาสตร์ที่อธิบายไว้
3.6. ความเสี่ยง
โดยทั่วไป เป้าหมายจะถูกกำหนดจากมุมมองเชิงบวก — เรามุ่งเน้นไปที่สิ่งที่จะบรรลุ และคุณค่าที่เราจะสร้าง เพื่อให้การดำเนินยุทธศาสตร์มีประสิทธิผล เราจำเป็นต้องคิดถึงอีกด้านหนึ่งด้วย — ความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้น วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์แต่ละข้อควรได้รับการสนับสนุนโดยความเสี่ยงที่ระบุแล้ว
ความเสี่ยงจะอธิบายได้อย่างครบถ้วนเมื่อมี:
- คำจำกัดความของความเสี่ยง
- แผนการลดความเสี่ยง
- วิธีการทำให้ความเสี่ยงเป็นเชิงปริมาณ (KRI) พร้อมเกณฑ์ที่กำหนดระดับความเสี่ยงที่ยอมรับได้
เรียนรู้เพิ่มเติมเกี่ยวกับแนวปฏิบัติที่ดีที่สุดของการจัดการความเสี่ยง。
ขั้นตอนที่ 4. การถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติ
กล่าวโดยสรุป ความสอดคล้องเชิงกลยุทธ์ (การถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติ) คือการอภิปรายเกี่ยวกับเป้าหมายทางธุรกิจที่ช่วยให้ผู้เข้าร่วมเข้าใจว่า จะบรรลุผลลัพธ์ทางธุรกิจที่ต้องการได้อย่างไรในระดับธุรกิจหนึ่ง ๆ (ความสอดคล้องของวัตถุประสงค์ทางธุรกิจ โครงการ และแผนปฏิบัติการ) และจะวัดความสำเร็จ/ความล้มเหลวได้อย่างไร (ความสอดคล้องของตัวชี้วัดที่เกี่ยวข้อง)
ยุทธศาสตร์ไม่ได้มีไว้สำหรับผู้บริหารระดับสูง (Tier 1) เท่านั้น แนวคิดคือ ทุกคนในบริษัท รวมถึงหน่วยธุรกิจ (Tier 2) และพนักงาน (Tier 3) รับรู้ยุทธศาสตร์และเข้าใจว่างานของตนเชื่อมโยงกับเป้าหมายสูงสุดอย่างไร (การบรรลุวิสัยทัศน์ของบริษัท)
ในแผนภาพ ความสอดคล้องเชิงกลยุทธ์ เป็นส่วนที่แยกออกมา แต่ไม่ควรมองว่าเป็นขั้นตอนที่แยกต่างหากของกระบวนการยุทธศาสตร์
การถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติแบบสองทิศทาง:
กระบวนการสร้างความสอดคล้องไม่จำเป็นต้องเป็นจากบนลงล่าง ที่จริงแล้ว ในกรณีที่ดีที่สุด จะเป็นแบบสองทิศทาง
สิ่งนี้หมายความว่า ผู้จัดการแผนกมีส่วนร่วมในการอภิปรายยุทธศาสตร์ตั้งแต่ระยะแรก ๆ ยุทธศาสตร์ที่ได้จะสะท้อนมุมมองที่หลากหลาย และมีความเป็นจริงมากยิ่งขึ้น หนึ่งในแนวทางที่ทำให้แนวคิดนี้เกิดขึ้นได้อย่างดีที่สุดคือกระบวนการ Catchball จากวิธีการ Hoshin Kanri
การถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติใน BSC Designer
ใน BSC Designer คุณสามารถสร้าง สกอร์การ์ดแยกต่างหาก สำหรับแต่ละหน่วยธุรกิจและ เชื่อมโยงพวกมัน ตามที่คุณต้องการ ด้วยวิธีการนี้ คุณสามารถสร้างลิงก์ในรูปแบบลำดับชั้นและลิงก์เป้าหมายในรูปแบบที่คล่องตัวมากขึ้น เช่น OKR ได้
ขั้นตอนที่ 5. การดำเนินการตามยุทธศาสตร์
เมื่อยุทธศาสตร์ถูกกำหนดและถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติแล้ว เราสามารถเริ่มต้นการ ดำเนินการ ตามยุทธศาสตร์ได้ ยุทธศาสตร์ที่ถูกกำหนดและอธิบายไว้อย่างชัดเจนตรงหน้าคุณจะเป็นระบบนำทางของบริษัทคุณ
- แผนที่ยุทธศาสตร์จะช่วยให้มุ่งเน้นทรัพยากรของบริษัทไปยังเป้าหมายที่สำคัญ
- ตัวชี้วัดเชิงนำและเชิงผลลัพธ์จะช่วยให้ผู้จัดการติดตามกระบวนการดำเนินการได้
- เป้าหมายที่สอดคล้องกัน/ถ่ายทอดสู่ระดับปฏิบัติจะทำให้ยุทธศาสตร์เป็นงานของทุกคน
ซอฟต์แวร์สำหรับการวางแผนและการดำเนินการตามยุทธศาสตร์
การใช้ซอฟต์แวร์สำหรับการดำเนินการตามยุทธศาสตร์มีเหตุผลหรือไม่? แน่นอนว่า บางคนอาจพออยู่รอดได้ด้วยการใช้เครื่องมือแบบดั้งเดิมอย่าง MS PowerPoint หรือ MS Excel เพื่อรวบรวมแนวคิดสำคัญเกี่ยวกับยุทธศาสตร์ของบริษัท
แท้จริงแล้ว Excel เป็นเครื่องมือที่ยอดเยี่ยมสำหรับสร้างต้นแบบของสกอร์การ์ดยุทธศาสตร์
เมื่อการอภิปรายยุทธศาสตร์เสร็จสิ้น:
- เกิดขึ้นเป็นประจำ และ
- มีผู้เกี่ยวข้องจำนวนมาก
ซอฟต์แวร์สำหรับการดำเนินการตามยุทธศาสตร์แบบมืออาชีพจะเป็นการลงทุนที่ดี
เรายังได้แบ่งปันแนวปฏิบัติที่ดีบางประการเกี่ยวกับความท้าทายของการจัดซื้อซอฟต์แวร์สำหรับการวางแผนเชิงกลยุทธ์ด้วย
การดำเนินกลยุทธ์ด้วย BSC Designer
BSC Designer เป็น ซอฟต์แวร์การดำเนินกลยุทธ์ ที่ได้รับการยอมรับจาก ผู้เชี่ยวชาญธุรกิจ ทั่วโลก นี่คือวิธีที่มันสามารถช่วยองค์กรของคุณในการดำเนินกลยุทธ์:
- ทำแผนที่ยุทธศาสตร์ อัตโนมัติ
- ติดตาม KPI
- อำนวยความสะดวกในการ รายงาน
- แจ้งทีมผ่าน การแจ้งเตือน
- วิเคราะห์ ข้อมูลผลการดำเนินงาน
- สร้าง แดชบอร์ด BI
- ควบคุม สิทธิ์การเข้าถึง สกอร์การ์ดและ KPI
คำถามที่พบบ่อย
สามารถตั้งคำถามของคุณในความคิดเห็นสำหรับบทความนี้หรือ ติดต่อทีมงานของเรา นี่คือตัวอย่างหัวข้อที่เราได้พูดคุยกับลูกค้าของเรา
ความแตกต่างระหว่างพันธกิจและวิสัยทัศน์คืออะไร?
คำว่า “พันธกิจ” และ “วิสัยทัศน์” ถูกใช้แทนกันได้ บางผู้เขียนกล่าวว่า “พันธกิจ” คือวัตถุประสงค์ขององค์กร; คนอื่นใช้คำอธิบายเดียวกันนี้สำหรับคำว่า “วิสัยทัศน์” บางคนแก้ไขความคลุมเครือนี้โดยใช้เพียงคำเดียว ในบริบทนี้ ข้อแนะนำหลักของฉันง่ายมาก:
ตกลงเกี่ยวกับคำในองค์กรของคุณ
ในบทความ ฉันได้อธิบายแนวทางที่เราใช้ที่ BSC Designer ซึ่งได้ผลสำหรับลูกค้าหลายรายของเราด้วยความเรียบง่าย (ดูแผนภาพในตอนต้น)
บทบาทของการประชุมยุทธศาสตร์ในการวางแผนยุทธศาสตร์คืออะไร?
ในบทความอื่น เราได้อภิปรายตัวอย่างการจัด การประชุมยุทธศาสตร์สำหรับทีมที่กระจายตัว
การประชุมยุทธศาสตร์เป็นไปตามกระบวนการวางแผนยุทธศาสตร์ โดยมุ่งเน้นที่ความท้าทายใหม่ ๆ และจำนวนผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่จำกัด
ยุทธศาสตร์ “ภาพรวมใหญ่” สามารถออกแบบได้ภายในหนึ่งวัน การประชุมยุทธศาสตร์เป็นประจำคือวิธีที่ยุทธศาสตร์นี้พัฒนาขึ้นเมื่อเวลาผ่านไป
ประโยชน์ของการมีพันธกิจ ค่านิยม และลำดับความสำคัญอย่างเป็นทางการคืออะไร?
ทุกองค์กรมีค่านิยมและพันธกิจที่เขียนไว้หรือไม่? ไม่เลย! ยกตัวอย่างเช่น บริษัทสตาร์ทอัพ ที่เริ่มต้นจากการสร้างสิ่งที่มีประโยชน์และทดสอบแนวคิด เมื่อถึงเวลาที่ต้องการการลงทุน พวกเขาจึงเริ่มมองหาคำพูดที่เหมาะสมในการอธิบายสิ่งที่ได้ทำมาจนถึงตอนนี้
แล้วหมายความว่าพวกเขาไม่มีค่านิยม วิสัยทัศน์ หรือพันธกิจในตอนเริ่มต้นหรือ? พวกเขามี แต่นั่นเป็นค่านิยมส่วนบุคคล วิสัยทัศน์ของผู้ก่อตั้ง และพันธกิจที่ถูกกำหนดเป็นสมมติฐาน (เราทำผลิตภัณฑ์นั้นและอาจจะมีคนชอบ)
องค์กรใด ๆ มีค่านิยมและพันธกิจอยู่เบื้องหลัง แต่ไม่ใช่ทุกองค์กรที่มีการอธิบายอย่างเป็นทางการบนกระดาษ
ในความคิดเห็นของฉัน การอธิบายพันธกิจ วิสัยทัศน์ ค่านิยม และลำดับความสำคัญเชิงกลยุทธ์อย่างเป็นทางการมีประโยชน์สำคัญบางประการ:
- เป็นการ วิเคราะห์ตนเอง ทางธุรกิจที่ช่วยให้เข้าใจได้ดีขึ้นว่าอะไรสำคัญสำหรับคุณ
- เป็นวิธีการ อธิบาย หลักการชี้นำวัฒนธรรมของคุณและ อธิบาย ให้ผู้อื่น (ทีมของคุณ) เข้าใจ
- ท้ายที่สุดพวกมันจะก่อตัวเป็น วัฒนธรรม ของคุณที่จะนำพาแบรนด์ของคุณ และอย่างที่ Peter Drucker กล่าวไว้ว่า: “วัฒนธรรมกินกลยุทธ์เป็นอาหารเช้า”
วิธีการทำงานสำหรับ BSC Designer
ในกรณีของเรา หากมีคนถามฉันเกี่ยวกับ BSC Designer และสิ่งที่ทำให้เราโดดเด่น ฉันสามารถตอบได้โดยพิจารณาจากค่านิยมของเรา:
- หากคุณต้องการเรียนรู้เพิ่มเติมเกี่ยวกับกรอบการทำงานด้านการดำเนินการตามยุทธศาสตร์ คุณจะพบแนวคิดมากมายบนเว็บไซต์ของเรา เพราะเราไม่ได้เพียงแค่พัฒนาซอฟต์แวร์เท่านั้น แต่เรายังเขียนหนังสือ เข้าร่วมกิจกรรมในอุตสาหกรรม ดำเนินการโปรแกรมการโค้ช จัดเวิร์กช็อป; เราเป็นผู้เชี่ยวชาญในสาขานี้
- หากคุณต้องการใช้ผลิตภัณฑ์ของเรา คุณสามารถคาดหวังการบริการลูกค้าที่เป็นเลิศ เราเผยแพร่วัสดุจำนวนมากให้ใช้งานได้ฟรี; ตัวอย่างเช่น แม่แบบบาลานซ์ สกอร์การ์ดที่พร้อมใช้งานของเราช่วยให้ผู้เชี่ยวชาญด้านธุรกิจเริ่มต้นได้อย่างง่ายดายกับ KPI/งานด้านยุทธศาสตร์ของตน
- หากคุณทำงานร่วมกับเรา เราจะทำให้เป็นเรื่องง่ายสำหรับคุณ เพราะเราชอบว่าจ้างบุคลากรที่มีความสามารถจากทั่วโลก เรามองที่ผลกระทบของคุณ ไม่ใช่ตารางเวลาของคุณ
การถ่ายทอดยุทธศาสตร์คืออะไร? เปรียบเทียบกับการวางแผนยุทธศาสตร์อย่างไร?
ในทางปฏิบัติ ไม่มีการตกลงชื่อกระบวนการที่กล่าวถึงข้างต้น บางครั้งเรียกว่า “การวางแผนยุทธศาสตร์” หรือ “การสร้างยุทธศาสตร์”
หนึ่งในชื่อทางเลือกคือ การถ่ายทอดยุทธศาสตร์ ซึ่งมาจาก กรอบการทำงาน Hoshin Kanri
โดยแก่นแท้แล้ว เป็นกระบวนการเดียวกันที่เริ่มจากระดับที่มีความเป็นนามธรรมสูงและเคลื่อนไปยังระดับที่ต่ำกว่าที่กำหนดโดยตัวชี้วัดผลการดำเนินงานและแผนปฏิบัติการ
พันธกิจและวิสัยทัศน์สามารถเปลี่ยนแปลงได้หรือไม่?
ที่ปรึกษาด้านยุทธศาสตร์จำนวนมากยืนยันว่าไม่ควรเปลี่ยนแปลง แต่ข้าพเจ้าไม่เห็นด้วยกับเรื่องนี้ ค่านิยมและเป้าหมายส่วนบุคคลของเราย่อมพัฒนาไปตามกาลเวลา แล้วเหตุใดองค์กรจึงควรแตกต่างออกไป?
ตัวอย่างที่ดีคือการที่คำมั่นสัญญาแบรนด์ของ Zappos เปลี่ยนแปลงไปตลอดหลายปีที่ผ่านมา ประธานเจ้าหน้าที่บริหารของบริษัท Tony Hsieh กล่าวถึงเรื่องนี้ในหนังสือของเขา9:
- 1999 – ตัวเลือกของรองเท้าที่มากที่สุด
- 2003 – บริการลูกค้า
- 2007 – ความเชื่อมโยงทางอารมณ์ส่วนบุคคล
- 2009 – ส่งมอบความสุข
Zappos หรือบริษัทอื่นใดจะสามารถเริ่มต้นด้วยคำมั่นสัญญาแบรนด์อย่าง “ส่งมอบความสุข” ได้หรือไม่? ข้าพเจ้าไม่คิดว่าเป็นเช่นนั้น…
- ในปี 1999 Zappos ต้องการบางสิ่งที่จับต้องได้มากกว่า เช่น “มอบตัวเลือกของรองเท้าที่มากที่สุด” ซึ่งเป็นพันธกิจที่มุ่งเน้นหน้าที่อย่างเหมาะสม
Zappos ได้ฝังการมุ่งเน้นลูกค้าไว้ในดีเอ็นเอทางธุรกิจของตน และภายในปี 2009 “ส่งมอบความสุข” ก็เป็นคำอธิบายที่ดีที่สุดของคำมั่นสัญญาแบรนด์หรือพันธกิจของพวกเขา
ปัจจุบันวัตถุประสงค์ของบริษัท ถูกกำหนดไว้อย่างไร?
- เพื่อใช้ชีวิตและส่งมอบ WOW
เรานำแผนยุทธศาสตร์ที่มีอยู่ไปใช้ได้อย่างไร?
เอกสารแผนยุทธศาสตร์โดยทั่วไป ถ่ายทอดเจตนารมณ์เชิงยุทธศาสตร์ ของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียได้เป็นอย่างดี แต่ก็อาจไม่เหมาะสำหรับการนำไปปฏิบัติทันที เนื่องจาก ขาดระดับรายละเอียดที่จำเป็น.
ในกรณีเช่นนี้ เราแนะนำให้ใช้ Strategy Execution Canvas ตัวอย่างเช่น โดยการจัด เวิร์กช็อปการนำยุทธศาสตร์ไปปฏิบัติ 1 วัน องค์กรสามารถทำให้วัตถุประสงค์ที่มีอยู่มีความชัดเจนยิ่งขึ้น และเริ่มปลูกฝังวินัยด้านการคิดเชิงยุทธศาสตร์ที่จำเป็น
ภาพรวมของกระบวนการเชิงกลยุทธ์
ในฐานะส่วนหนึ่งของหลักสูตรการวางแผนเชิงกลยุทธ์ฟรี เราได้จัดทำวิดีโอภาพรวมของกระบวนการเชิงกลยุทธ์ คุณสามารถเข้าร่วมหลักสูตรฟรีหรือดูวิดีโอภาพรวมด้านล่างนี้:
สรุป
ให้ฉันสรุปขั้นตอนสำคัญของการวางแผนเชิงกลยุทธ์:
- ขั้นตอนที่ 1. การกำหนดคุณลักษณะกลยุทธ์ กำหนดพันธกิจ วิสัยทัศน์ และค่านิยมหลักขององค์กรของคุณ
- ขั้นตอนที่ 2. การสร้างกลยุทธ์ ใช้กรอบการทำงานทางธุรกิจที่หลากหลายเพื่อสร้างสมมติฐานของกลยุทธ์ของคุณ
- ขั้นตอนที่ 3. การอธิบายกลยุทธ์ อธิบายกลยุทธ์ของคุณบนแผนที่ยุทธศาสตร์ เชื่อมโยงวัตถุประสงค์กับ KPI ที่นำหน้าและล่าช้า เขียนความคิดเห็นเกี่ยวกับกลยุทธ์
- ขั้นตอนที่ 4. การถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติ อธิบายว่ากลยุทธ์ของคุณหมายความว่าอย่างไรสำหรับหน่วยธุรกิจและทีมอื่น ๆ
- ขั้นตอนที่ 5. ดำเนินการ ใช้แผนที่ยุทธศาสตร์และเอกสารสนับสนุนเพื่อดำเนินการกลยุทธ์ของคุณ ติดตามการดำเนินการด้วย KPI
อย่าลังเลที่จะถามคำถามของคุณและแบ่งปันความคิดเห็นของคุณในความคิดเห็นสำหรับบทความนี้
- Apple’s ‘Mission Statement’ is Making People Worry That the Company Has Gone to Hell http://www.businessinsider.com/apples-new-mission-statement-2013-8 ↩
- The Value of Corporate Culture Luigi Guiso, Paola Sapienza, Luigi Zingales NBER Working Paper No. 19557 Issued in October 2013 ↩
- Strategy Safari: A Guided Tour Through The Wilds of Strategic Management, Henry Mintzberg, Joseph Lampel, Bruce Ahlstrand, Free Press, 2005 ↩
- Richard Rumelt “Good Strategy. Bad Strategy. The difference and Why it Matters”, 2012, Profile Books LTD ↩
- The strategy focused organization. How Balanced Scorecard companies thrive in the new business environment. Robert S. Kaplan, David P. Norton, 2001, Harvard Business School Press. ↩
- Porter’s generic strategies, https://en.wikipedia.org/wiki/Porter’s_generic_strategies ↩
- แผนที่ยุทธศาสตร์: คู่มือสำหรับการเริ่มต้น, Aleksey Savkin, 2014, https://bscdesigner.com/th/strategy-maps-guide.htm ↩
- ระบบ 12 ขั้นตอนสำหรับมาตรวัดและ KPI ที่ท้าทายที่สุด, Aleksey Savkin, 2014, https://bscdesigner.com/th/kpi-system.htm ↩
- Delivering Happiness. A path to profits, passion, and purpose, Tony Hsieh, Business Plus, 2010. Book’s website. ↩
Alexis Savkin เป็นสถาปนิกด้านการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติและผู้ก่อตั้ง BSC Designer ซึ่งเป็นแพลตฟอร์มซอฟต์แวร์สำหรับการดำเนินการตามกลยุทธ์และบาลานซ์ สกอร์การ์ด เขาช่วยให้องค์กรทำให้การบริหารจัดการผลการดำเนินงานเป็นระบบอัตโนมัติ และเปลี่ยนกลยุทธ์ให้เป็นผลลัพธ์ที่วัดผลได้ Alexis เป็นผู้สร้าง “Strategy Execution Canvas” เป็นผู้เขียนบทความมากกว่า 100 บทความเกี่ยวกับกลยุทธ์และการวัดผลการดำเนินงาน และเป็นวิทยากรประจำใน กิจกรรมของอุตสาหกรรม.