ทำความเข้าใจการมีส่วนร่วมของพนักงานในการวางแผนยุทธศาสตร์และผลกระทบต่อการปฏิบัติที่เกี่ยวข้องกับยุทธศาสตร์ขององค์กร
พวกเขากล่าวว่า “ยุทธศาสตร์ควรเป็นงานของทุกคน” – ซึ่งเป็นความจริงสำหรับการดำเนินยุทธศาสตร์ทั่วไป แต่สำหรับการพัฒนายุทธศาสตร์ล่ะ? ใครคือผู้รับผิดชอบ? ใครที่จำเป็นต้องมีส่วนร่วม? เรากำลังพูดถึงการมีส่วนร่วมประเภทใด?
บทความนี้จะช่วยให้นักวางยุทธศาสตร์สามารถ:
- กำหนด ระดับการมีส่วนร่วมของพนักงาน ในการวางแผนยุทธศาสตร์
- ประเมินตนเองเกี่ยวกับ ระดับความเป็นผู้ใหญ่ ขององค์กรของพวกเขาในปัจจุบัน
- การประสานการวางแผนยุทธศาสตร์ – สำนักงานการจัดการยุทธศาสตร์
- สไลด์นำเสนอ
ในฐานะผู้ให้บริการซอฟต์แวร์วางแผนยุทธศาสตร์ เราก็มีเป้าหมายที่จะให้คำแนะนำแก่ลูกค้าที่มีศักยภาพในการพัฒนากระบวนการวางแผนยุทธศาสตร์และการจัดหาใบอนุญาตใช้งานซอฟต์แวร์ BSC Designer ให้เหมาะสมกับจำนวนที่ต้องการ
3 ระดับของการมีส่วนร่วมในการวางแผนยุทธศาสตร์
เรามักจะได้ยินว่าพนักงานจำเป็นต้องมี ส่วนร่วม ในยุทธศาสตร์ ควรกำหนดความหมายของ “การมีส่วนร่วม” ในบริบทของ การวางแผนยุทธศาสตร์ ด้านล่างนี้ เราจะพูดถึงสามระดับของการมีส่วนร่วมและแบ่งปันตัวอย่างว่าการมีส่วนร่วมนี้มีลักษณะอย่างไรในทางปฏิบัติ
Tier 1. การรับรู้ยุทธศาสตร์
เมื่อเราถามว่า “ใครควรมีส่วนร่วมในแผนยุทธศาสตร์” และได้ยินคำตอบว่า “ทุกคน!” เรากำลังพูดถึงการมีส่วนร่วมในแง่ของ การรับรู้ยุทธศาสตร์
ยุทธศาสตร์จะมีโอกาสประสบความสำเร็จในการดำเนินการมากขึ้นหากผู้ที่ทำงานเกี่ยวกับมันมีความเข้าใจทั่วไปเกี่ยวกับบริบทยุทธศาสตร์ของความรับผิดชอบของพวกเขา
เราจะทดสอบความเข้าใจนี้ได้อย่างไร? เราได้พูดถึงเรื่องนี้ใน บทความก่อนหน้านี้ ที่นี่ เราสามารถกำหนดสามระดับย่อยของการรับรู้ยุทธศาสตร์ได้:
- การรับรู้พันธกิจ. พนักงานรู้จักพันธกิจและวิสัยทัศน์อย่างเป็นทางการของบริษัท
- การรับรู้หน้าที่. พนักงานสามารถอธิบายได้ว่า หน่วยของพวกเขามีส่วนร่วมกับยุทธศาสตร์ของบริษัทอย่างไร
- การรับรู้บริบท. พนักงานสามารถอธิบายได้ว่า พวกเขาสนับสนุนยุทธศาสตร์ของหน่วยของพวกเขาอย่างไร
ในซอฟต์แวร์ BSC Designer ผู้ใช้ที่มีการเข้าถึงดูอย่างเดียวต่อยุทธศาสตร์สามารถถือว่าเป็นพนักงานในระดับการรับรู้ยุทธศาสตร์ แนวปฏิบัติที่ดีที่สุดสำหรับการรับรู้ยุทธศาสตร์รวมถึง:
- การใช้วิดเจ็ตพันธกิจ วิสัยทัศน์ และค่านิยมบนแดชบอร์ดหลักที่ผู้ใช้ทุกคนในบัญชีสามารถเข้าถึงได้
- การแชร์ลิงก์ไปยังแผนที่และแดชบอร์ดที่เกี่ยวข้องในระบบการสื่อสารภายในเพื่อกระตุ้นให้ผู้ใช้ตรวจสอบการเปลี่ยนแปลงล่าสุด
- การฝึก ยุทธศาสตร์ในหน้าเดียว การนำเสนอ
ระดับ 2. การมีส่วนร่วม
ที่นี่ บทบาทของพนักงานเปลี่ยนจากผู้สังเกตการณ์มาเป็น ผู้มีส่วนร่วม ซึ่งอาจรวมถึงการมีส่วนร่วมในการ:
- ให้ข้อมูลเชิงลึก และ
- รายงานข้อมูล
ตัวอย่างเช่น นอกเหนือจากการมีการเข้าถึงแผนที่ยุทธศาสตร์ทั่วไป (ระดับการรับรู้) ผู้มีส่วนร่วมอาจมีการเข้าถึงเป้าหมายและตัวชี้วัดเฉพาะ พวกเขาสามารถเห็นว่าการมีส่วนร่วมของพวกเขาส่งผลต่อยุทธศาสตร์ของหน่วยงานของตนอย่างไร
ใน BSC Designer ผู้ใช้ป้อนข้อมูลสามารถถือว่าเป็นพนักงานในระดับการมีส่วนร่วม เนื่องจากพวกเขารายงานข้อมูลของตนโดยตรงไปยังตัวชี้วัดผลการดำเนินงานและสามารถเพิ่มความคิดเห็นของตนลงในข้อมูลที่รายงานไปยัง KPIs ได้
ระดับที่ 3. การทำงานร่วมกัน / ความรับผิดชอบ
ในระดับนี้ พนักงานมีส่วนร่วมใน กิจกรรมการวางแผนยุทธศาสตร์ ทั่วไป เช่น:
- วิเคราะห์ความต้องการของ ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย และแปลงเป็นเป้าหมายระดับสูง
- การแบ่งย่อย เป้าหมายระดับสูงไปยังส่วนประกอบย่อย (เป้าหมายย่อย, โครงการ, ตัวชี้วัด)
- กำหนดการวัดผลการดำเนินงานสำหรับเป้าหมาย (วิธีการวัด, ความสม่ำเสมอ, ประเภทการรวม, ผู้รับผิดชอบ)
- ดำเนินการ การวิเคราะห์ความเสี่ยง และกำหนดตัวชี้วัดความเสี่ยงในบริบทของเป้าหมาย
- กำหนดแผนปฏิบัติการและโครงการ
- การตรวจสอบสมมติฐานในทางปฏิบัติ
- ปรับยุทธศาสตร์ให้เข้ากับปัจจัยใหม่
ใน BSC Designer ผู้ใช้ขั้นสูงอยู่ในระดับการทำงานร่วมกัน / ความรับผิดชอบ
ประเมินแนวทางการวางแผนยุทธศาสตร์ในหน่วยธุรกิจ
เมื่อคำนึงถึงระดับการมีส่วนร่วมของพนักงาน เราสามารถประเมินได้ว่าหน่วยธุรกิจเฉพาะอยู่ในระดับใดในแง่ของแนวทางการวางแผนยุทธศาสตร์
ระดับ 1. ยุทธศาสตร์ในรูปแบบทางการ
ในหน่วยธุรกิจเช่นนี้ ยุทธศาสตร์เป็นเพียงรูปแบบที่ต้องรายงานในการประชุมประจำปีเท่านั้น ซึ่ง ไม่ใช่ เครื่องมือที่ใช้เป็นประจำในการสนับสนุนการตัดสินใจทางธุรกิจ ยุทธศาสตร์ในรูปแบบทางการอาจถูกกำหนดไว้ในแผนยุทธศาสตร์ แต่ไม่ได้ถูกใช้โดยฝ่ายการจัดการเป็นเครื่องมือในการชี้นำ
ตัวอย่างทั่วไปได้แก่:
- การจัดทำงบประมาณที่ถูกปกปิดในรูปแบบการวางแผนยุทธศาสตร์
- แผนยุทธศาสตร์ที่ถูกสร้างขึ้นโดยมีนักลงทุน หน่วยงานกำกับดูแล หรือสื่อมวลชนเป็นหลัก
จำนวนพนักงานที่คาดว่าจะมีส่วนร่วมในการวางแผนยุทธศาสตร์:
- 1% มีส่วนร่วมในระดับการทำงานร่วมกัน/การเป็นเจ้าของ
- 2-3% มีส่วนร่วมในระดับการมีส่วนร่วม
- การรับรู้ยุทธศาสตร์ของพนักงานอื่นๆ: ระดับการตระหนักถึงพันธกิจ
ระดับ 2. ยุทธศาสตร์ที่ถ่ายทอด
ในระดับนี้ ยุทธศาสตร์ของหน่วยธุรกิจถูกกำหนดและดูแลโดยนักวางยุทธศาสตร์และผู้จัดการระดับสูง 1-2 คน ความรู้เกี่ยวกับยุทธศาสตร์ยังคงอยู่กับนักวางยุทธศาสตร์ไม่กี่คน ยุทธศาสตร์ถูกถ่ายทอด/กำหนดให้พนักงานคนอื่น ๆ ทีมปฏิบัติการยอมรับยุทธศาสตร์ตามที่เป็นอยู่ และในกรณีที่ดีที่สุดจะมีส่วนร่วมในการรายงานข้อมูล แต่ไม่ถึงระดับการมีส่วนร่วม/การเป็นเจ้าของ
ตัวอย่างทั่วไปได้แก่:
- องค์กรที่มียุทธศาสตร์ระดับองค์กรที่กำหนดโดย CEO และทีมบริหารจัดการ
- องค์กรที่มีหน่วยวางแผนยุทธศาสตร์โดยเฉพาะที่กำหนดตัวชี้วัดและเป้าหมายให้กับหน่วยธุรกิจและหน่วยงานหน้าที่อื่น ๆ
จำนวนประมาณการของพนักงานที่มีส่วนร่วมในการวางแผนยุทธศาสตร์:
- 3-5% มีส่วนร่วมในระดับความร่วมมือ/การเป็นเจ้าของ
- 10-15% มีส่วนร่วมในระดับการมีส่วนร่วม
- การตระหนักรู้ยุทธศาสตร์ของพนักงานอื่น ๆ: ระดับการตระหนักรู้ตามหน้าที่
ระดับ 3. ยุทธศาสตร์การทำงานร่วมกัน
ในระดับนี้ พนักงานสำคัญจะมีส่วนร่วมในการวางแผนยุทธศาสตร์ที่ ระดับการทำงานร่วมกัน / ความเป็นเจ้าของ พวกเขาทำงานกับสมมติฐานเชิงยุทธศาสตร์ กำหนดเป้าหมายทางธุรกิจ โครงการ ติดตาม KPIs ฯลฯ
ตัวอย่างทั่วไปได้แก่:
- องค์กรที่มียุทธศาสตร์ในระดับหน่วยที่พัฒนาดีแล้ว
- ผู้จัดการอาวุโสที่นำเสนอแผนยุทธศาสตร์ระดับองค์กรเข้าสู่ความเป็นจริงของหน่วยงานของตน
จำนวนพนักงานที่คาดว่าจะมีส่วนร่วมในการวางแผนยุทธศาสตร์:
- 5-10% มีส่วนร่วมที่ระดับความร่วมมือ/ความเป็นเจ้าของ
- 15-30% มีส่วนร่วมที่ระดับการมีส่วนร่วม
- การรับรู้ยุทธศาสตร์ของพนักงานอื่นๆ: ระดับการตระหนักถึงบริบท
การวางแผนเชิงยุทธศาสตร์ – สำนักงานการจัดการยุทธศาสตร์
การวางแผนเชิงยุทธศาสตร์ไม่เป็นเนื้อเดียวกันทั่วทั้งองค์กร
เมื่อขยายธุรกิจหรือหน่วยงานการทำงานไปสู่แผนก ฝ่าย ฯลฯ เราจะเห็นว่าระดับความเชี่ยวชาญของการวางแผนเชิงยุทธศาสตร์มีความผันผวน
เราจำเป็นต้องมุ่งเน้นที่:
- การสร้างมาตรฐานสำหรับการพัฒนายุทธศาสตร์,
- การแบ่งปันแนวปฏิบัติที่ดีที่สุด, และ
- การสื่อสารยุทธศาสตร์ทั่วหน่วยงานต่าง ๆ
บทบาทของสำนักงานการจัดการยุทธศาสตร์ (OSM) เกิดขึ้นในบริบทนี้
ลองนึกถึงหน่วยธุรกิจต่าง ๆ ภายในองค์กรที่ทำงานตามสกอร์การ์ดยุทธศาสตร์ของตนเอง โดยแต่ละหน่วยมีวิธีการวางแผนยุทธศาสตร์ การเก็บรวบรวมข้อมูล การรายงาน ความแตกต่างในคำศัพท์ และพื้นฐานทางทฤษฎีที่หลากหลาย:
- ยุทธศาสตร์ในระดับองค์กรอาจได้รับการพัฒนาอย่างดี
- ยุทธศาสตร์ของบางหน่วยธุรกิจอาจมีความละเอียดแต่ขาดความสอดคล้องกับยุทธศาสตร์รวม
- ยุทธศาสตร์ของอีกหน่วยงานหนึ่งอาจใช้วิธีการวัดความเสี่ยงที่ไม่สอดคล้องกับวิธีการที่หน่วยงานอื่นยอมรับ
เมื่อความซับซ้อนขององค์กรเพิ่มขึ้น ความต้องการผู้ควบคุมภายในหรือบทบาทการจัดการเริ่มเกิดขึ้น
แนวคิดของสำนักงานการจัดการยุทธศาสตร์ถูกนำเสนอโดย Robert S. Kaplan และ David P. Norton ในบทความ HBRในปี 2005 ซึ่งระบุถึงบทบาทต่าง ๆ ของมัน:
- การสร้างกระบวนการร่วมในการพัฒนาสกอร์การ์ด
- การดูแลการเก็บรวบรวมข้อมูล การตรวจสอบความถูกต้อง ความสมบูรณ์ และการรายงาน
- การทำให้คำศัพท์เป็นมาตรฐาน (ผู้ใช้แพลตฟอร์ม BSC Designer สามารถอ้างอิงอภิธานศัพท์นี้ได้)
- การให้การฝึกอบรมและการศึกษาเกี่ยวกับสกอร์การ์ด
- การทำให้สกอร์การ์ดสอดคล้องทั่วทั้งองค์กร
- การสื่อสารยุทธศาสตร์
ซอฟต์แวร์ BSC Designer จะช่วยในการควบคุมและทำให้กระบวนการวางแผนเชิงยุทธศาสตร์เป็นมาตรฐานโดยการกำหนดแม่แบบร่วมสำหรับ:
- สูตรผลการดำเนินงาน
- รูปแบบแดชบอร์ด
- การตั้งค่า KPI
- แม่แบบสกอร์การ์ด
เครื่องมือนี้ยังสนับสนุน OSM ในการ:
- รักษาความสม่ำเสมอของข้อมูลผ่านช่วงเวลาการอัปเดตที่ควบคุมได้
- การทำให้การสอดคล้องเป็นอัตโนมัติ
- การทำให้การสื่อสารยุทธศาสตร์เป็นอัตโนมัติผ่านรายงานตามกำหนดเวลา
หน่วยวางแผนยุทธศาสตร์กับสำนักงานการจัดการยุทธศาสตร์
ความแตกต่างระหว่างแนวคิดของ หน่วยวางแผนยุทธศาสตร์ และ สำนักงานการจัดการยุทธศาสตร์ คืออะไร?
กล่าวโดยเปรียบเทียบ หากหน่วยวางแผนยุทธศาสตร์เป็นหัวหน้าวาทยกรหรือไวโอลินตัวแรก สำนักงานการจัดการยุทธศาสตร์ก็คือวาทยกรของวงออร์เคสตร้า…
เมื่อพูดถึงหน่วยวางแผนยุทธศาสตร์และสำนักงานการจัดการยุทธศาสตร์ เรากำลังพูดถึงบทบาทที่แตกต่างกันสองบทบาท:
- การพัฒนายุทธศาสตร์ระดับสูง, และ
- บทบาทผู้ควบคุม/ผู้จัดการภายใน
สำหรับบริษัทขนาดเล็ก ไม่มีความจำเป็นสำหรับสำนักงานการจัดการยุทธศาสตร์; บทบาทนี้จะถูกทำโดยหน่วยวางแผนยุทธศาสตร์ อย่างไรก็ตาม เมื่อองค์กรมีขนาดและความซับซ้อนเพิ่มขึ้น ความจำเป็นในการดูแลกระบวนการพัฒนาสกอร์การ์ดก็เกิดขึ้น
วิดีโอสอน
สไลด์
- เข้าถึงสไลด์ สำหรับ ‘การวางแผนยุทธศาสตร์: ใครคือผู้รับผิดชอบและใครควรมีส่วนร่วม?’
แผนงานสำหรับการมีส่วนร่วมของพนักงาน
เกณฑ์ที่กำหนดของการมีส่วนร่วมของพนักงานซึ่งถูกนิยามเป็นเปอร์เซ็นต์ของพนักงานที่มีส่วนร่วม ไม่ได้เป็นข้อบังคับ และจำเป็นต้องปรับให้เข้ากับบริบทเฉพาะขององค์กร
ในระบบการถ่ายทอดยุทธศาสตร์ เราได้แบ่งปัน แผนงานการดำเนินงาน แบบทั่วไปพร้อมผลการเรียนรู้ที่คาดหวัง กำหนดเวลา และจำนวนพนักงานที่มีส่วนร่วม
ตามแผนงานนี้:
- ในช่วงเริ่มต้น (การทดสอบและทดลอง) มีเพียงนักยุทธศาสตร์ไม่กี่คนเท่านั้นที่มีส่วนร่วมในกระบวนการ
- ในช่วงขยายตัว มีพนักงานมากขึ้นที่มีส่วนร่วม โดยท้ายที่สุดจะถึงเปอร์เซ็นต์ที่สะท้อนถึงระดับวุฒิภาวะปัจจุบันขององค์กรในการวางแผนยุทธศาสตร์
บทสรุป
เราได้กำหนดสามระดับของการมีส่วนร่วมของพนักงานในการวางแผนยุทธศาสตร์:
- ระดับ 1. การตระหนักรู้เกี่ยวกับยุทธศาสตร์ (มีสามระดับย่อย: การตระหนักรู้เกี่ยวกับพันธกิจ การตระหนักรู้เกี่ยวกับฟังก์ชัน และการตระหนักรู้เกี่ยวกับบริบท)
- ระดับ 2. การมีส่วนร่วม
- ระดับ 3. การร่วมมือ / ความรับผิดชอบ
เมื่อขยายไปที่ระดับองค์กร ขอบเขตของการมีส่วนร่วมของพนักงานในยุทธศาสตร์จะกำหนดแนวทางของบริษัทในการวางแผนยุทธศาสตร์:
- ระดับ 1. ยุทธศาสตร์อย่างเป็นทางการ – จำกัดอยู่ที่การวางแผนยุทธศาสตร์ประจำปี
- ระดับ 2. ยุทธศาสตร์แบบถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติที่มีการวางแผนยุทธศาสตร์ส่วนกลางที่จัดตั้งขึ้น
- ระดับ 3. ยุทธศาสตร์แบบร่วมมือกันซึ่งแนะนำว่าเป็นแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุด
ระดับ “ยุทธศาสตร์แบบร่วมมือกัน” นั้นหมายถึง:
- 100% ของพนักงานมีส่วนร่วมในระดับการตระหนักรู้
- 15-30% ของพนักงานมีส่วนร่วมในระดับการมีส่วนร่วม
- 5-10% ของพนักงานมีส่วนร่วมในระดับการร่วมมือ / ความรับผิดชอบ
สำหรับคำแนะนำที่เป็นประโยชน์ในระหว่างการจัดหาซอฟต์แวร์วางแผนยุทธศาสตร์ โมเดลเดียวกันนี้สามารถใช้เพื่อประมาณจำนวนผู้ใช้:
- 100% ของพนักงานมีการเข้าถึงในฐานะผู้ใช้ดูอย่างเดียว (ระดับการตระหนักรู้) – “ผู้ใช้ดูอย่างเดียว” ใน BSC Designer
- 15-30% ของพนักงานมีการเข้าถึงในฐานะผู้ใช้ป้อนข้อมูล (ระดับการมีส่วนร่วม) – “ผู้ใช้ป้อนข้อมูล” ใน BSC Designer
- 5-10% ของพนักงานมีการเข้าถึงในฐานะผู้ใช้ขั้นสูง (ระดับการร่วมมือ / ความรับผิดชอบ) – “ผู้ใช้ขั้นสูง” ใน BSC Designer
จำนวนพนักงานที่มีส่วนร่วมในการวางแผนยุทธศาสตร์จำเป็นต้องปรับให้สอดคล้องกับ ขั้นตอนการดำเนินการ เริ่มต้นด้วยนักยุทธศาสตร์เพียงไม่กี่คนในขั้นตอนการทดสอบและเพิ่มขึ้นเมื่อเวลาผ่านไปเพื่อให้สอดคล้องกับความเป็นผู้ใหญ่ขององค์กรในการวางแผนยุทธศาสตร์
สามารถแบ่งปันข้อสังเกตของคุณเกี่ยวกับโมเดลการเติบโตที่กล่าวถึงในองค์กรของคุณในความคิดเห็นสำหรับบทความนี้ได้
Alexis Savkin เป็นสถาปนิกด้านยุทธศาสตร์และผู้ก่อตั้ง BSC Designer ซึ่งเป็นแพลตฟอร์มซอฟต์แวร์สำหรับการดำเนินการตามยุทธศาสตร์ โดยมี บาลานซ์ สกอร์การ์ด เป็นแกนหลัก เขาช่วยให้องค์กรต่าง ๆ แปลงยุทธศาสตร์ให้เป็นวัตถุประสงค์ที่วัดผลได้ KPI และโครงการ Alexis เป็นผู้สร้าง Strategy Execution Canvas เป็นผู้เขียนบทความมากกว่า 100 บทความเกี่ยวกับยุทธศาสตร์และการวัดผลการดำเนินงาน และเป็น วิทยากรประจำ