กรณีศึกษานี้เน้นให้เห็นว่า สถาบันการศึกษาขนาดใหญ่แห่งหนึ่งได้จัดทำสถาปัตยกรรมยุทธศาสตร์แบบบูรณาการหลายระดับ พร้อมการติดตามและการรายงาน KPI อย่างครบถ้วน โดยใช้ระเบียบวิธีบาลานซ์ สกอร์การ์ด
ข้อเท็จจริงสำคัญเกี่ยวกับการจัดการยุทธศาสตร์แบบบาลานซ์ สกอร์การ์ดในระดับอุดมศึกษา
ก่อน
ยุทธศาสตร์และ KPIs ติดตามได้ยากในทุกวิทยาลัยและทุกหลักสูตร
หลังจาก
สกอร์การ์ดที่มีการถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติทำให้ยุทธศาสตร์ของมหาวิทยาลัย วิทยาลัย และหลักสูตรมีความสอดคล้องกัน พร้อมกำหนดผู้รับผิดชอบ KPI อย่างชัดเจน
กำลังจัดการยุทธศาสตร์หลายปีใน Excel อยู่แล้วใช่ไหม แชร์แผนยุทธศาสตร์หรือสกอร์การ์ดของคุณกับทีมของเราเพื่อสำรวจว่า BSC Designer สามารถเชื่อมโยงสกอร์การ์ดของแต่ละแผนก การติดตาม KPI และการจัดทำรายงานไว้ในระบบการดำเนินการตามยุทธศาสตร์ระบบเดียวได้อย่างไร
หารือโครงการนำร่องการถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติ
ทดสอบแนวทางกับคณะหรือแผนกที่คัดเลือกก่อนการขยายผลในวงกว้างทั่วทั้งมหาวิทยาลัย
เกี่ยวกับมหาวิทยาลัย
องค์กรในกรณีศึกษานี้คือมหาวิทยาลัยเอกชนในกรุงริยาดที่เปิดสอนหลักสูตรระดับปริญญาตรีและบัณฑิตศึกษา โดยให้บริการแก่นักศึกษาประมาณ 2,400 คน ซึ่งได้รับการสนับสนุนจากคณาจารย์ประจำประมาณ 70 คน และบุคลากรสายสนับสนุนในส่วนงานบริหารที่กว้างขวาง
มหาวิทยาลัยแห่งนี้มีหลักสูตรระดับปริญญาตรีและบัณฑิตศึกษาที่หลากหลาย ครอบคลุมสาขาวิชาด้านการดูแลสุขภาพ ธุรกิจ ศึกษาด้านความคิดสร้างสรรค์และสถาปัตยกรรม รวมถึงการศึกษาด้านกฎหมาย
บริบทเชิงกลยุทธ์
มหาวิทยาลัยดำเนินการตามวงจรการวางแผนยุทธศาสตร์ระยะเวลา 5 ปี ฝ่ายบริหารมุ่งมั่นที่จะให้แนวทางยุทธศาสตร์ได้รับการสื่อสารอย่างชัดเจนและนำไปปรับใช้อย่างสม่ำเสมอในแต่ละวิทยาลัยทางวิชาการ หน่วยงานคลินิก และฝ่ายสนับสนุน เป้าหมายหลักประกอบด้วยการยกระดับคุณภาพการศึกษา การเสริมสร้างความพร้อมสำหรับการรับรองมาตรฐาน การเพิ่มผลลัพธ์ของนักศึกษา และการสร้างความสอดคล้องระหว่างภารกิจทางวิชาการและฝ่ายบริหาร
ฝ่ายบริหารแสดงความกังวลเกี่ยวกับการรักษาความต่อเนื่องและการมองเห็นของวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ในระยะเวลาหลายปีและระหว่างหน่วยงานวิชาการและปฏิบัติการจำนวนมาก โดยได้เน้นย้ำถึงความสำคัญของการมอบหมายความรับผิดชอบเกี่ยวกับ KPIs แทนการรวมศูนย์การรายงานผลการดำเนินงานไว้ที่แผนกใดแผนกหนึ่ง
ความท้าทายถูกระบุไว้ดังนี้:
“วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์จะยังคงมองเห็นได้ในทุกวิทยาลัยและทุกหลักสูตรตลอดระยะเวลา 5 ปี โดยไม่สูญเสียความต่อเนื่องหรือความชัดเจนระหว่างรอบการวางแผน”
ผู้ที่มีส่วนร่วมในกระบวนการวางแผน
กลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่หลากหลายมีส่วนร่วมในกระบวนการวางแผนและการนำไปปฏิบัติ:
- ผู้อำนวยการฝ่ายคุณภาพและการประกันคุณภาพ – กำกับดูแลความสอดคล้องเชิงกลยุทธ์และการปฏิบัติตามข้อกำหนดด้านการรับรองมาตรฐาน;
- ฝ่ายวางแผนและพัฒนายุทธศาสตร์ – จัดการโครงสร้างสกอร์การ์ดและการอัปเดตประจำปี;
- คณบดีวิทยาลัยและผู้อำนวยการหลักสูตร – ผู้รับผิดชอบต่อผลลัพธ์ทางวิชาการและโครงการในระดับหลักสูตร;
- หน่วยงานสนับสนุน – ทรัพยากรบุคคล การรับสมัคร การเงิน ไอที บริการห้องสมุด;
- หน่วยงานคลินิกและหน่วยงานที่ให้บริการผู้ป่วยโดยตรง – คลินิกสอน ห้องปฏิบัติการ ร้านยา และแผนกทางการแพทย์.
ผู้จัดการฝ่ายคุณภาพอาวุโสทำหน้าที่เป็นผู้รับผิดชอบหลักในการนำโปรแกรมระบบอัตโนมัติด้านยุทธศาสตร์ไปใช้ โดยประสานงานการฝึกอบรม การควบคุมการเข้าถึง และความเป็นเจ้าของสกอร์การ์ดในแต่ละหน่วยงาน.
ความท้าทายหลัก
ทีมวางแผนได้ระบุความท้าทายที่เกี่ยวข้องกับการนำไปปฏิบัติหลายประการ:
- ความสอดคล้องหลายระดับ – การทำให้แน่ใจว่าเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ในระดับมหาวิทยาลัยถูกถ่ายทอดอย่างถูกต้องเป็นวัตถุประสงค์ในระดับคณะและระดับหลักสูตร;
- ผู้รับผิดชอบ KPI – การกำหนดและคงไว้ซึ่งความรับผิดชอบในการอัปเดตตัวชี้วัดในทีมปฏิบัติการที่แตกต่างกัน;
- ความต่อเนื่องระยะยาว – การรักษาความสอดคล้องเชิงกลยุทธ์ระหว่างการตรวจสอบและการปรับปรุงประจำปีตลอดแผน 5 ปี;
- การรายงานที่ขับเคลื่อนโดยการรับรองมาตรฐาน – การจัดทำรายงานที่สม่ำเสมอและมีโครงสร้างสำหรับการกำกับดูแลด้านกฎระเบียบและการกำกับดูแลภายใน.
ทีมได้เน้นย้ำความต้องการของตนดังต่อไปนี้:
“ระบบการวางแผนที่อนุญาตให้จัดทำเวอร์ชันตามปีได้ ขณะเดียวกันยังคงรักษาความต่อเนื่องครบถ้วนตลอด 5 ปีของยุทธศาสตร์ระดับสถาบันไว้ได้”
วิธีนำระบบการวางแผนเชิงกลยุทธ์ไปใช้
ทีม BSC Designer สนับสนุนสถาบันในการจัดโครงสร้างและทำให้แผนยุทธศาสตร์เป็นระบบอัตโนมัติ โดยใช้ สถาปัตยกรรม บาลานซ์ สกอร์การ์ด แบบการถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติ.
- สกอร์การ์ดที่ถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติ – สกอร์การ์ดยุทธศาสตร์ระดับมหาวิทยาลัยระดับบนสุดถูกถ่ายทอดไปยังสกอร์การ์ดระดับคณะ และต่อเนื่องลงไปยังสกอร์การ์ดระดับหลักสูตร เพื่อให้มั่นใจถึงความสอดคล้องในทุกหน่วยการเรียนการสอนและหน่วยคลินิก;
- สิทธิ์การเข้าถึงตามบทบาท – ผู้นำเชิงยุทธศาสตร์ยังคงมีอำนาจในการเปลี่ยนแปลงโครงสร้าง ขณะที่บุคลากรระดับหลักสูตรและหน่วยงานได้รับมอบหมายความรับผิดชอบในการป้อนข้อมูลตัวชี้วัดและให้ข้อคิดเห็น;
- การถ่วงน้ำหนักมุมมอง – มุมมองของยุทธศาสตร์ถูกถ่วงน้ำหนักเพื่อสะท้อนลำดับความสำคัญของสถาบัน เช่น คุณภาพทางวิชาการและความสำเร็จของนักศึกษา;
- การจัดทำเวอร์ชันรายปี – แผนในแต่ละปีถูกจัดทำเป็นเวอร์ชันและจัดเก็บถาวร โดยยังคงรักษาความต่อเนื่องตลอดกรอบเวลา 5 ปี;
- โปรไฟล์รายงานที่ปรับแต่งแล้ว – มุมมองรายงานถูกกำหนดค่าเพื่อใช้สำหรับการตรวจสอบประจำปี การประเมินระดับหลักสูตร และรายงานสรุปยุทธศาสตร์ระยะ 5 ปี.
เน้นพื้นที่สำคัญของ KPI
ตัวชี้วัดผลการดำเนินงานสะท้อนคุณภาพทางวิชาการ ประสิทธิผลของสถาบัน และผลการให้บริการทางคลินิก โดยมีการติดตาม KPIs ด้วยหลักการที่อ้างอิงจาก หลักฐานเชิงประจักษ์ ซึ่งผลลัพธ์ที่รายงานจะได้รับการสนับสนุนด้วยเอกสารหลักฐานที่จัดเตรียมโดยทีมงานที่รับผิดชอบ
- การเรียนรู้และความพึงพอใจของนักศึกษา
- การพัฒนาคณาจารย์และงานวิจัย
- การจ้างงานบัณฑิตและผลลัพธ์ของศิษย์เก่า
- การรับรองมาตรฐานและการปฏิบัติตามคุณภาพ
- คุณภาพบริการทางคลินิกและประสบการณ์ของผู้ป่วย
ผลลัพธ์
การดำเนินงานนี้ได้สร้างโครงสร้างการวางแผนเชิงกลยุทธ์ที่มีความสอดคล้องและเป็นระบบ โดยประกอบด้วยสกอร์การ์ดที่เชื่อมโยงกันประมาณ 60 รายการ ในระดับมหาวิทยาลัย คณะ หลักสูตร และหน่วยคลินิก โดยมีผู้ใช้ประมาณ 50 คน ที่มีส่วนร่วมในการอัปเดตข้อมูล ทบทวนความคืบหน้า และมีส่วนร่วมในการอภิปรายเกี่ยวกับ การประเมินผลการดำเนินงาน และการปรับปรุง
ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียรายงานว่ามีความรับผิดชอบที่ชัดเจนมากขึ้น รายงานมีความน่าเชื่อถือมากขึ้น และความร่วมมือระหว่างหน่วยงานวิชาการและหน่วยงานบริหารดีขึ้น ขอบเขตยุทธศาสตร์ระยะเวลา 5 ปี สามารถบริหารจัดการได้ง่ายขึ้น เนื่องจากมีผู้รับผิดชอบ KPI ที่โปร่งใสและมีการควบคุมเวอร์ชันอย่างเป็นระบบ
สถาบันได้สรุปประสบการณ์ไว้ดังนี้:
“BSC Designer ได้จัดระเบียบแผนกลยุทธ์ของเรา ช่วยให้เราติดตาม KPIs และสร้างรายงานที่จำเป็น”
กรอบความสอดคล้องเชิงกลยุทธ์ในขณะนี้สามารถรองรับการประเมินผลการดำเนินงานอย่างต่อเนื่องและการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องในทุกกระบวนการทั้งทางวิชาการและคลินิก
วิธีรักษาความสอดคล้องของยุทธศาสตร์ในทุกแผนก
โดยสรุป ส่วนนี้เน้นแนวปฏิบัติสำคัญที่ช่วยคงไว้ซึ่งความต่อเนื่องและความชัดเจนเชิงกลยุทธ์ในหลายหน่วยงานวิชาการตลอดช่วงเวลาหลายปี
- กำหนดยุทธศาสตร์ระดับสถาบันให้มีเสถียรภาพ – รักษาเป้าหมายระดับบนให้สอดคล้องกันตลอดรอบยุทธศาสตร์เพื่อเป็นจุดอ้างอิงที่ชัดเจนสำหรับทุกหน่วยงาน
- ถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติอย่างรอบคอบ – แปลงเป้าหมายของมหาวิทยาลัยให้เป็นสกอร์การ์ดของคณะและหลักสูตร เพื่อให้แต่ละระดับเห็นบทบาทของตนในการมีส่วนร่วมต่อเป้าหมายร่วม
- กำหนดผู้รับผิดชอบ KPI ให้ชัดเจน – กำหนดให้หน่วยงานหรือบุคลากรรายบุคคลรับผิดชอบต่อการอัปเดตและหลักฐานสนับสนุน เพื่อให้มั่นใจในคุณภาพข้อมูลและความโปร่งใส
- ใช้การจัดการเวอร์ชันสำหรับการอัปเดตประจำปี – ตรวจสอบและปรับตัวชี้วัดเป็นรายปี โดยยังคงความสอดคล้องกับเป้าหมายระยะยาวเพื่อหลีกเลี่ยงการเบี่ยงเบนเชิงกลยุทธ์
- สนับสนุนกระบวนการด้วยแพลตฟอร์มเฉพาะทาง – การใช้เครื่องมืออย่าง BSC Designer ช่วยรักษาความสอดคล้อง ทำให้การจัดทำรายงานเป็นอัตโนมัติ และลดงานประสานงานที่ต้องทำด้วยตนเอง
สำหรับตัวอย่างเพิ่มเติมเกี่ยวกับการเชื่อมโยงเป้าหมายของมหาวิทยาลัย, KPIs, โครงการ และการจัดทำรายงาน โปรดดูคู่มือนี้เกี่ยวกับ ซอฟต์แวร์การดำเนินการตามยุทธศาสตร์สำหรับการศึกษาระดับอุดมศึกษา
กรณีอื่นๆ จากโดเมนการศึกษา
สำรวจตัวอย่างเพิ่มเติมของการดำเนินยุทธศาสตร์และการวัดผลการดำเนินงานในภาคการศึกษา
Sergio Valenzuela Mayer (Consultora SVM y Cía Ltda) - ชิลี — การศึกษา
Wilfredo Briceńo (Director Consultor de Wbric-Rpérez, C.A.) - เวเนซุเอลา — การศึกษา
Rosa N. (Coimbra Business School) - โปรตุเกส — การศึกษา | Verified by G2
Dr Usmani (Consultant, Deanship of Quality King Saud University, Riyadh) - ซาอุดีอาระเบีย — การศึกษา
Abdula Ali (Sales Director, MIC) - ซาอุดีอาระเบีย — การศึกษา
Abderrahim Agnaou (Al Akhawayn University in Ifrane (AUI)) - โมร็อกโก — การศึกษา
Evandro Meneguella (FGV MBA Campinas) - บราซิล — การศึกษา
Pierre de Montfort (Second-in-command, SA Army ADA School, Kimberley) - แอฟริกาใต้ — การศึกษา
Dr S. Pavan Kumar (Assistant Professor, National Institute of Technology Karnataka, Surathkal) - อินเดีย — การศึกษา
Gustavo Yolle (CEO, Personal Vestibulares, São Paulo) - บราซิล — การศึกษา
กรณีเหล่านี้นำเสนอบริบทที่เป็นรูปธรรมและข้อมูลเชิงเปรียบเทียบสำหรับสถาบันที่คล้ายคลึงกัน
จากกรณีศึกษาสู่การปฏิบัติ
เรียนรู้วิธีนำแพลตฟอร์ม BSC Designer ไปประยุกต์ใช้จริงเพื่อสร้างสถาปัตยกรรมยุทธศาสตร์ที่แข็งแกร่ง สร้างความสอดคล้องเชิงกลยุทธ์ และทำให้สามารถติดตามผลการดำเนินงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ
ดาวน์โหลด PDF 
ลงทะเบียนโปรดอย่าลังเลที่จะ ติดต่อทีม BSC Designer เพื่อหารือเกี่ยวกับความท้าทายเฉพาะของคุณ
BSC Designer เป็นซอฟต์แวร์สำหรับการดำเนินกลยุทธ์และการบริหารจัดการผลการดำเนินงาน ที่เชื่อมโยงวัตถุประสงค์ KPI โครงการ และความเสี่ยงข้ามทีมงาน รองรับ บาลานซ์ สกอร์การ์ด และกรอบการบริหารจัดการอื่น ๆ ช่วยให้องค์กรเปลี่ยนจากการใช้สเปรดชีตไปสู่สถาปัตยกรรมกลยุทธ์แบบเชื่อมโยง ระบบ การนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ ของเรานำเสนอระเบียบวิธีที่ใช้งานได้จริง ขณะที่ การพัฒนาขีดความสามารถในการดำเนินกลยุทธ์ ช่วยให้ทีมพัฒนาทักษะและแนวปฏิบัติที่จำเป็นต่อการดำเนินการให้เกิดผลสำเร็จ