การดำเนินการแผนยุทธศาสตร์ห้าปีในมหาวิทยาลัยและสถาบันการศึกษา

กรณีศึกษานี้เน้นให้เห็นว่าสถาบันการศึกษาขนาดใหญ่แห่งหนึ่งได้จัดตั้งสถาปัตยกรรมยุทธศาสตร์แบบบูรณาการหลายระดับ พร้อมการติดตามและการรายงาน KPI อย่างครบถ้วน โดยใช้ระเบียบวิธีแบบ บาลานซ์ สกอร์การ์ด

ข้อเท็จจริงสำคัญเกี่ยวกับการจัดการยุทธศาสตร์แบบบาลานซ์ สกอร์การ์ดในระดับอุดมศึกษา

เกี่ยวกับมหาวิทยาลัย

องค์กรในกรณีศึกษานี้คือมหาวิทยาลัยเอกชนในกรุงริยาดที่เปิดสอนหลักสูตรระดับปริญญาตรีและบัณฑิตศึกษา โดยให้บริการแก่นักศึกษาประมาณ 2,400 คน ซึ่งได้รับการสนับสนุนจากคณาจารย์ประจำประมาณ 70 คน และบุคลากรสายสนับสนุนในส่วนงานบริหารที่กว้างขวาง

มหาวิทยาลัยแห่งนี้มีหลักสูตรระดับปริญญาตรีและบัณฑิตศึกษาที่หลากหลาย ครอบคลุมสาขาวิชาด้านการดูแลสุขภาพ ธุรกิจ ศึกษาด้านความคิดสร้างสรรค์และสถาปัตยกรรม รวมถึงการศึกษาด้านกฎหมาย

บริบทเชิงกลยุทธ์

มหาวิทยาลัยดำเนินการตามวงจรการวางแผนยุทธศาสตร์ระยะเวลา 5 ปี ฝ่ายบริหารมุ่งมั่นที่จะให้แนวทางยุทธศาสตร์ได้รับการสื่อสารอย่างชัดเจนและนำไปปรับใช้อย่างสม่ำเสมอในแต่ละวิทยาลัยทางวิชาการ หน่วยงานคลินิก และฝ่ายสนับสนุน เป้าหมายหลักประกอบด้วยการยกระดับคุณภาพการศึกษา การเสริมสร้างความพร้อมสำหรับการรับรองมาตรฐาน การเพิ่มผลลัพธ์ของนักศึกษา และการสร้างความสอดคล้องระหว่างภารกิจทางวิชาการและฝ่ายบริหาร

ฝ่ายบริหารแสดงความกังวลเกี่ยวกับการรักษาความต่อเนื่องและการมองเห็นของวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ในระยะเวลาหลายปีและระหว่างหน่วยงานวิชาการและปฏิบัติการจำนวนมาก โดยได้เน้นย้ำถึงความสำคัญของการมอบหมายความรับผิดชอบเกี่ยวกับ KPIs แทนการรวมศูนย์การรายงานผลการดำเนินงานไว้ที่แผนกใดแผนกหนึ่ง

ความท้าทายถูกระบุไว้ดังนี้:

“วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์จะยังคงมองเห็นได้ในทุกวิทยาลัยและทุกหลักสูตรตลอดระยะเวลา 5 ปี โดยไม่สูญเสียความต่อเนื่องหรือความชัดเจนระหว่างรอบการวางแผน”

ผู้ที่มีส่วนร่วมในกระบวนการวางแผน

กลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่หลากหลายมีส่วนร่วมในกระบวนการวางแผนและการนำไปปฏิบัติ:

• ผู้อำนวยการฝ่ายคุณภาพและการประกันคุณภาพ – กำกับดูแลความสอดคล้องเชิงกลยุทธ์และการปฏิบัติตามข้อกำหนดด้านการรับรองมาตรฐาน;
• ฝ่ายวางแผนและพัฒนายุทธศาสตร์ – จัดการโครงสร้างสกอร์การ์ดและการอัปเดตประจำปี;
• คณบดีวิทยาลัยและผู้อำนวยการหลักสูตร – ผู้รับผิดชอบต่อผลลัพธ์ทางวิชาการและโครงการในระดับหลักสูตร;
• หน่วยงานสนับสนุน – ทรัพยากรบุคคล การรับสมัคร การเงิน ไอที บริการห้องสมุด;
• หน่วยงานคลินิกและหน่วยงานที่ให้บริการผู้ป่วยโดยตรง – คลินิกสอน ห้องปฏิบัติการ ร้านยา และแผนกทางการแพทย์.

ผู้จัดการฝ่ายคุณภาพอาวุโสทำหน้าที่เป็นผู้รับผิดชอบหลักในการนำโปรแกรมระบบอัตโนมัติด้านยุทธศาสตร์ไปใช้ โดยประสานงานการฝึกอบรม การควบคุมการเข้าถึง และความเป็นเจ้าของสกอร์การ์ดในแต่ละหน่วยงาน.

ความท้าทายหลัก

ทีมวางแผนได้ระบุความท้าทายที่เกี่ยวข้องกับการนำไปปฏิบัติหลายประการ:

• ความสอดคล้องหลายระดับ – การทำให้แน่ใจว่าเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ในระดับมหาวิทยาลัยถูกถ่ายทอดอย่างถูกต้องเป็นวัตถุประสงค์ในระดับคณะและระดับหลักสูตร;
• ผู้รับผิดชอบ KPI – การกำหนดและคงไว้ซึ่งความรับผิดชอบในการอัปเดตตัวชี้วัดในทีมปฏิบัติการที่แตกต่างกัน;
• ความต่อเนื่องระยะยาว – การรักษาความสอดคล้องเชิงกลยุทธ์ระหว่างการตรวจสอบและการปรับปรุงประจำปีตลอดแผน 5 ปี;
• การรายงานที่ขับเคลื่อนโดยการรับรองมาตรฐาน – การจัดทำรายงานที่สม่ำเสมอและมีโครงสร้างสำหรับการกำกับดูแลด้านกฎระเบียบและการกำกับดูแลภายใน.

ทีมได้เน้นย้ำความต้องการของตนดังต่อไปนี้:

“ระบบการวางแผนที่อนุญาตให้จัดทำเวอร์ชันตามปีได้ ขณะเดียวกันยังคงรักษาความต่อเนื่องครบถ้วนตลอด 5 ปีของยุทธศาสตร์ระดับสถาบันไว้ได้”

วิธีนำระบบการวางแผนเชิงกลยุทธ์ไปใช้

ทีม BSC Designer สนับสนุนสถาบันในการจัดโครงสร้างและทำให้แผนยุทธศาสตร์เป็นระบบอัตโนมัติ โดยใช้ สถาปัตยกรรม บาลานซ์ สกอร์การ์ด แบบการถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติ.

• สกอร์การ์ดที่ถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติ – สกอร์การ์ดยุทธศาสตร์ระดับมหาวิทยาลัยระดับบนสุดถูกถ่ายทอดไปยังสกอร์การ์ดระดับคณะ และต่อเนื่องลงไปยังสกอร์การ์ดระดับหลักสูตร เพื่อให้มั่นใจถึงความสอดคล้องในทุกหน่วยการเรียนการสอนและหน่วยคลินิก;
• สิทธิ์การเข้าถึงตามบทบาท – ผู้นำเชิงยุทธศาสตร์ยังคงมีอำนาจในการเปลี่ยนแปลงโครงสร้าง ขณะที่บุคลากรระดับหลักสูตรและหน่วยงานได้รับมอบหมายความรับผิดชอบในการป้อนข้อมูลตัวชี้วัดและให้ข้อคิดเห็น;
• การถ่วงน้ำหนักมุมมอง – มุมมองของยุทธศาสตร์ถูกถ่วงน้ำหนักเพื่อสะท้อนลำดับความสำคัญของสถาบัน เช่น คุณภาพทางวิชาการและความสำเร็จของนักศึกษา;
• การจัดทำเวอร์ชันรายปี – แผนในแต่ละปีถูกจัดทำเป็นเวอร์ชันและจัดเก็บถาวร โดยยังคงรักษาความต่อเนื่องตลอดกรอบเวลา 5 ปี;
• โปรไฟล์รายงานที่ปรับแต่งแล้ว – มุมมองรายงานถูกกำหนดค่าเพื่อใช้สำหรับการตรวจสอบประจำปี การประเมินระดับหลักสูตร และรายงานสรุปยุทธศาสตร์ระยะ 5 ปี.

เน้นพื้นที่สำคัญของ KPI

ตัวชี้วัดผลการดำเนินงานสะท้อนคุณภาพทางวิชาการ ประสิทธิผลของสถาบัน และผลการให้บริการทางคลินิก โดยมีการติดตาม KPIs ด้วยหลักการที่อ้างอิงจาก หลักฐานเชิงประจักษ์ ซึ่งผลลัพธ์ที่รายงานจะได้รับการสนับสนุนด้วยเอกสารหลักฐานที่จัดเตรียมโดยทีมงานที่รับผิดชอบ

• การเรียนรู้และความพึงพอใจของนักศึกษา
• การพัฒนาคณาจารย์และงานวิจัย
• การจ้างงานบัณฑิตและผลลัพธ์ของศิษย์เก่า
• การรับรองมาตรฐานและการปฏิบัติตามคุณภาพ
• คุณภาพบริการทางคลินิกและประสบการณ์ของผู้ป่วย

ผลลัพธ์

การดำเนินงานนี้ได้สร้างโครงสร้างการวางแผนเชิงกลยุทธ์ที่มีความสอดคล้องและเป็นระบบ โดยประกอบด้วยสกอร์การ์ดที่เชื่อมโยงกันประมาณ 60 รายการ ในระดับมหาวิทยาลัย คณะ หลักสูตร และหน่วยคลินิก โดยมีผู้ใช้ประมาณ 50 คน ที่มีส่วนร่วมในการอัปเดตข้อมูล ทบทวนความคืบหน้า และมีส่วนร่วมในการอภิปรายเกี่ยวกับ การประเมินผลการดำเนินงาน และการปรับปรุง

ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียรายงานว่ามีความรับผิดชอบที่ชัดเจนมากขึ้น รายงานมีความน่าเชื่อถือมากขึ้น และความร่วมมือระหว่างหน่วยงานวิชาการและหน่วยงานบริหารดีขึ้น ขอบเขตยุทธศาสตร์ระยะเวลา 5 ปี สามารถบริหารจัดการได้ง่ายขึ้น เนื่องจากมีผู้รับผิดชอบ KPI ที่โปร่งใสและมีการควบคุมเวอร์ชันอย่างเป็นระบบ

สถาบันได้สรุปประสบการณ์ไว้ดังนี้:

“BSC Designer ได้จัดระเบียบแผนกลยุทธ์ของเรา ช่วยให้เราติดตาม KPIs และสร้างรายงานที่จำเป็น”

กรอบความสอดคล้องเชิงกลยุทธ์ในขณะนี้สามารถรองรับการประเมินผลการดำเนินงานอย่างต่อเนื่องและการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องในทุกกระบวนการทั้งทางวิชาการและคลินิก

วิธีทำให้ยุทธศาสตร์สอดคล้องกันทั่วทั้งหน่วยงาน

โดยสรุป ส่วนนี้เน้นแนวปฏิบัติสำคัญที่ช่วยรักษาความต่อเนื่องและความชัดเจนเชิงกลยุทธ์ข้ามหน่วยงานทางวิชาการหลายหน่วยตลอดหลายปี

• กำหนดยุทธศาสตร์ระดับสถาบันให้มั่นคง – รักษาเป้าหมายระดับบนสุดให้สอดคล้องกันตลอดรอบยุทธศาสตร์ เพื่อเป็นจุดอ้างอิงที่ชัดเจนสำหรับทุกหน่วยงาน
• ถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติอย่างรอบคอบ – แปลงเป้าหมายของมหาวิทยาลัยเป็นสกอร์การ์ดของคณะและหลักสูตร เพื่อให้แต่ละระดับเห็นบทบาทของตนในการสนับสนุนเป้าหมายร่วม
• กำหนดผู้รับผิดชอบ KPI ให้ชัดเจน – ให้หน่วยงานหรือบุคลากรรายบุคคลรับผิดชอบต่อการอัปเดตและหลักฐานสนับสนุน เพื่อให้มั่นใจในคุณภาพข้อมูลและความโปร่งใส
• ใช้การจัดการเวอร์ชันสำหรับการอัปเดตประจำปี – ตรวจสอบและปรับตัวชี้วัดเป็นรายปี โดยยังคงความสอดคล้องกับเป้าหมายระยะยาวเพื่อหลีกเลี่ยงการเบี่ยงเบนเชิงกลยุทธ์
• สนับสนุนกระบวนการด้วยแพลตฟอร์มเฉพาะทาง – การใช้เครื่องมืออย่าง BSC Designer ช่วยคงความสอดคล้อง ทำให้การจัดทำรายงานเป็นอัตโนมัติ และลดงานประสานงานที่ต้องทำด้วยตนเอง

กรณีอื่นๆ จากโดเมนการศึกษา

สำรวจตัวอย่างเพิ่มเติมของการดำเนินยุทธศาสตร์และการวัดผลการดำเนินงานในภาคการศึกษา

กรณีเหล่านี้นำเสนอบริบทที่เป็นรูปธรรมและข้อมูลเชิงเปรียบเทียบสำหรับสถาบันที่คล้ายคลึงกัน

จากกรณีศึกษา สู่การปฏิบัติจริง

เรียนรู้วิธีการประยุกต์ใช้แพลตฟอร์ม BSC Designer ในการสร้างสถาปัตยกรรมยุทธศาสตร์ที่แข็งแกร่ง รับรองความสอดคล้องเชิงกลยุทธ์ และสร้างความสามารถในการติดตามผลการดำเนินงานอย่างมีประสิทธิภาพ

ดาวน์โหลด PDF สมัครสมาชิก

โปรดติดต่อ ทีมงาน BSC Designer เพื่อพูดคุยเกี่ยวกับความท้าทายเฉพาะของคุณ

BSC Designer

BSC Designer เป็นซอฟต์แวร์สำหรับการดำเนินการตามยุทธศาสตร์ที่มี บาลานซ์ สกอร์การ์ด เป็นแกนหลัก ช่วยให้องค์กรเปลี่ยนแผนยุทธศาสตร์ให้เป็นสถาปัตยกรรมยุทธศาสตร์ที่เชื่อมโยงกัน โดยจัดให้มีความสอดคล้องระหว่างวัตถุประสงค์ KPI โครงการ ความเสี่ยง และแผนที่ยุทธศาสตร์ไว้ในที่เดียว ระบบ การนำยุทธศาสตร์ไปปฏิบัติ ของเราอธิบายวิธีนำยุทธศาสตร์ไปใช้ให้เกิดผลจริง และ แม่แบบเวิร์กช็อปการดำเนินการตามยุทธศาสตร์ ช่วยให้ทีมสามารถนำไปประยุกต์ใช้ในการประชุมยุทธศาสตร์ภายในองค์กรได้