เปรียบเทียบกรอบการทำงานด้านการวางแผนยุทธศาสตร์

หัวข้อสำคัญของบทความ:

• ความเข้าใจเกี่ยวกับการวางแผนยุทธศาสตร์
• หลักการคิดแรกเริ่มเกี่ยวกับกรอบการทำงานทางธุรกิจ
• กรอบการทำงานการดำเนินยุทธศาสตร์
• กรอบการทำงานของการสร้างยุทธศาสตร์และคำอธิบาย
• ซอฟต์แวร์วางแผนยุทธศาสตร์

กรอบการดำเนินยุทธศาสตร์และคำอธิบาย (การแบ่งย่อยเชิงเหตุและผล):

• บาลานซ์ สกอร์การ์ด
• OKR
• เมทริกซ์ Ansoff
• การจัดการโดยใช้ผลลัพธ์เป็นฐาน
• MBO
• การวางแผนสถานการณ์

การดำเนินกลยุทธ์และกรอบคำอธิบาย (การแบ่งย่อยตามมุมมองเวลา):

• Hoshin Kanri
• การวิเคราะห์ช่องว่าง
• สามขอบฟ้า

• Five Forces ของ Porter
• VRIO และ ยุทธศาสตร์มหาสมุทรสีคราม ในส่วนของสาเหตุและผลกระทบ
• PESTEL

กรอบการจัดทำและอธิบายยุทธศาสตร์ (ส่วนใหญ่เป็นปัจจัยภายใน):

• Business Model Canvas
• OGSM
• วาระการเปลี่ยนแปลงเชิงยุทธศาสตร์

กรอบการกำหนดยุทธศาสตร์ (ส่วนใหญ่เป็นปัจจัยภายใน):

• กรอบการจัดลำดับความสำคัญ
• การวิเคราะห์พาเรโต
• การวิเคราะห์ข้อจำกัด
• 7-S
• SWOT+S

กรอบการทำงานสำหรับการกำหนดยุทธศาสตร์ (ส่วนใหญ่เป็นแบบเหตุและผล):

• กรอบการทำงาน Playing to Win
• การวิเคราะห์ Bowtie

แต่ละกรอบการทำงานของธุรกิจมีพื้นที่การใช้งานของตัวเอง ในบทความก่อนหน้าเราได้พูดถึง ขั้นตอนทั่วไป ของการวางแผนยุทธศาสตร์ เราจะกลับมาที่ขั้นตอนเหล่านี้บ่อยๆ ดังนั้นมาลิสต์ขั้นตอนเหล่านี้อีกครั้ง:

• ขั้นตอนที่ 1. กำหนดเป้าหมายระดับสูงสุด ในขั้นตอนนี้ องค์กรจะกำหนด พันธกิจ, วิสัยทัศน์, ค่านิยมหลัก, และลำดับความสำคัญทางยุทธศาสตร์
• ขั้นตอนที่ 2. การสร้างสมมติฐานทางธุรกิจ จากแนวคิดที่ได้ในขั้นตอนที่ 1 เราสามารถมุ่งเน้นไปที่ เป้าหมายที่เฉพาะเจาะจงมากขึ้น ที่จะช่วยให้เราบรรลุวิสัยทัศน์ได้
• ขั้นตอนที่ 3. คำอธิบายยุทธศาสตร์ ยุทธศาสตร์ใดๆ จะดีกว่าเมื่อมีการเขียนลงในรูปแบบใดรูปแบบหนึ่ง ในขั้นตอนนี้ เราใช้ แผนที่ยุทธศาสตร์ และเทคนิคที่คล้ายกันเพื่ออธิบายยุทธศาสตร์
• ขั้นตอนที่ 4. การถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติของยุทธศาสตร์ การมียุทธศาสตร์ระดับสูงสุดเพียงอย่างเดียวไม่เพียงพอ เราจำเป็นต้องหาวิธี อธิบายมัน ให้กับหน่วยธุรกิจ ทีม และบุคคลทุกคน
• ขั้นตอนที่ 5. การดำเนินการยุทธศาสตร์ ในขั้นตอนนี้ เรามุ่งเน้นไปที่ แผนการดำเนินการ และตัวชี้วัดผลการดำเนินงาน เราเรียนรู้ในระหว่างการดำเนินการและจะใช้ข้อมูลเชิงลึกเหล่านั้นในขั้นตอนที่ 2

นี่เป็นหนึ่งในเครื่องมือธุรกิจที่ใช้กันมากที่สุดโดยทั่วไป โดยเฉพาะสำหรับการวางแผนเชิงกลยุทธ์ แนวคิดนี้พัฒนามาจากระบบการวัดผล (การ “ปรับสมดุล” ตัวชี้วัดในมุมมองต่างๆ) ไปสู่กรอบการทำงานเพื่อการดำเนินยุทธศาสตร์ที่ได้รับการยอมรับ

• ส่วนหลักของบาลานซ์ สกอร์การ์ดที่ออกแบบอย่างเหมาะสมคือ แผนที่ยุทธศาสตร์
• แผนที่ยุทธศาสตร์ประกอบด้วยธีมยุทธศาสตร์และสี่ประเภท (มุมมอง)
• เป้าหมายบนแผนที่ยุทธศาสตร์เชื่อมต่อกันด้วย ตรรกะเหตุและผล
• ตัวชี้วัดเชิงนำและเชิงผลลัพธ์ ผลการดำเนินงาน ตัวชี้วัด สอดคล้องกับเป้าหมาย
• แผนการดำเนินการหรือ โครงการ อธิบายว่าเป้าหมายจะถูกดำเนินการอย่างไร
• ยุทธศาสตร์นั้นถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติ (สอดคล้อง) ทั่วทั้งองค์กร

เช่นเดียวกับเครื่องมือธุรกิจใด ๆ หากอยู่ในมือที่ผิด อาจไม่ทำงานตามที่คาดหวัง ก่อนเริ่มโครงการบาลานซ์ สกอร์การ์ด ควรเข้าใจข้อดีและข้อด้อยที่อาจเกิดขึ้น

เริ่มต้นจากการเป็นกรอบการตั้งเป้าหมายที่เบาซึ่งได้รับการรับรองจากหลายบริษัทเทคโนโลยี OKR กำลังได้รับชื่อเสียงว่าเป็นเครื่องมือการดำเนินกลยุทธ์แบบ Agile

• กรอบการทำงาน OKR แนะนำให้มุ่งเน้นที่เป้าหมายสำคัญเพียงไม่กี่ข้อ (“วัตถุประสงค์”) และติดตามการดำเนินการด้วยตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์หลายตัว (“ผลลัพธ์หลัก”)
• กระบวนการ OKR ประกอบด้วยสี่ขั้นตอนที่สิ้นสุดด้วยการทบทวนผลลัพธ์
• วงจรกระบวนการที่แนะนำคือหนึ่งไตรมาส

การเปรียบเทียบกรอบการทำงาน BSC และ OKR ชี้ให้เห็นว่ากรอบการทำงานเหล่านี้แก้ไขปัญหาทางธุรกิจที่คล้ายคลึงกันในระดับที่แตกต่างกัน BSC เหมาะสมกว่าสำหรับการวางแผนเชิงกลยุทธ์โดยรวม ในขณะที่ OKR ทำงานได้ดีกว่าในระดับล่างและในระหว่างขั้นตอนการดำเนินการ

Hoshin Kanri กรอบการทำงานคล้ายกับ OKR และ BSC:

• กรอบการทำงานเน้นการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (วงจร Plan-Do-Check-Act)
• เน้นความสำคัญของความสอดคล้องเชิงกลยุทธ์และการอภิปราย (Catchball)
• แนะนำให้ติดตามผลการดำเนินงานของบุคคล

Hoshin Kanri Matrix เป็นเครื่องมือทางเลือกสำหรับการอธิบายยุทธศาสตร์โดยให้ภาพรวมแบบหน้าเดียวของลำดับความสำคัญเชิงกลยุทธ์ระดับสูงและการเชื่อมโยงกับเป้าหมายและเป้าหมายการปรับปรุงเฉพาะ

ในกรณีของ Hoshin Kanri การวางแผนเชิงกลยุทธ์และการถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติมาอยู่ภายใต้คำว่า “การดำเนินการยุทธศาสตร์” กระบวนการดำเนินการยุทธศาสตร์คล้ายกับขั้นตอนคลาสสิกของการวางแผนยุทธศาสตร์

แม้ว่าโมเดล OGSM จะเรียบง่าย แต่ก็มีปัญหาบางประการที่แต่ละองค์กรแก้ไขในแบบของตนเอง:

• เป้าหมาย vs. วัตถุประสงค์. แม้แต่ในองค์กรเดียวกันก็ไม่มีข้อตกลงที่ชัดเจนเกี่ยวกับความแตกต่างระหว่างเป้าหมายและวัตถุประสงค์ ขอบเขตเวลาไม่ใช่ตัวแยกที่เชื่อถือได้อีกต่อไป วัตถุประสงค์เป็น ยุทธศาสตร์ โดยธรรมชาติและเป้าหมายเป็นการดำเนินงานหรือไม่?
• ยุทธศาสตร์. คำนี้อาจทำให้สับสน ตามที่เรา พูดคุยก่อนหน้านี้ มียุทธศาสตร์อย่างน้อย 10 โรงเรียนที่แตกต่างกัน ส่วนใหญ่ยอมรับว่ายุทธศาสตร์คือสมมติฐาน และควรให้บริบทที่ชัดเจนสำหรับการดำเนินการในอนาคต ในกรอบคิดของ OGSM ยุทธศาสตร์ดูเหมือนแผนการดำเนินการที่ง่ายกว่า
• มาตรการ. ไม่มีข้อตกลงเกี่ยวกับสิ่งที่ควรจะถูกวัดโดยมาตรการ – ยุทธศาสตร์ เป้าหมาย หรือวัตถุประสงค์ หรือเราควรมีมาตรการในทุกระดับเหล่านี้หรือไม่?
• มาตรการนำหน้า vs. มาตรการล่าช้า. คล้ายกับ Hoshin Kanri OGSM ไม่ได้ทำความแตกต่างใดๆ ระหว่าง มาตรการนำหน้า และมาตรการล่าช้า เราสามารถจินตนาการได้ว่ายุทธศาสตร์ส่วนใหญ่จะถูกวัดโดยมาตรการนำหน้า ในขณะที่เป้าหมายและวัตถุประสงค์จะได้รับการยืนยันโดยตัวชี้วัดล่าช้า

กรอบการทำงานการจัดการบนพื้นฐานผลลัพธ์ (RBM) เป็นที่นิยมในภาคส่วนที่ไม่แสวงหาผลกำไร/รัฐบาล คล้ายกับบาลานซ์ สกอร์การ์ด RBM ส่งเสริมตรรกะที่แข็งแกร่งของเหตุและผลในยุทธศาสตร์

ส่วนการ ดำเนินการ ประกอบด้วย:

• ปัจจัยนำเข้า
• กิจกรรม

และส่วน ผลลัพธ์ ประกอบด้วย:

• ผลงานหรือผลการดำเนินงาน
• ผลลัพธ์หรือผลการพัฒนา
• ผลกระทบหรือผลลัพธ์ระยะยาว

กรอบการทำงาน MBO เป็นหนึ่งในกรอบการทำงานด้านการดำเนินกลยุทธ์แรก ๆ ที่แนะนำวิธีการที่มีประสิทธิภาพในการถ่ายทอดเป้าหมายจากระดับสูงสุดถึงระดับบุคคล มันมีแนวคิดร่วมกับกรอบการทำงาน BSC และ OKR หลายอย่าง MBO ได้กำหนดข้อกำหนดบางประการสำหรับเป้าหมาย:

• พวกเขาควรถูกจัดลำดับตามความสำคัญ
• พวกเขาต้องเป็นเชิงปริมาณ
• พวกเขาต้องมีความเป็นจริง
• พวกเขาต้องสอดคล้องกับนโยบายขององค์กร
• พวกเขาต้องเข้ากันได้กับกันและกัน

กรอบการทำงานนี้ไม่ซับซ้อนในขั้นตอนการอธิบายกลยุทธ์เหมือน BSC หรือ Hoshin Kanri แต่ในระดับของการดำเนินกลยุทธ์ วิธีการที่เรียบง่ายของมันเพิ่มคุณค่า

แผนภาพ 9 ส่วนที่เสนอโดย Strategyzer เป็นวิธีที่ได้รับความนิยมในการอธิบายโมเดลธุรกิจ

ลำดับเชิงตรรกะของแผนภาพอธิบายถึงวิธีที่ความต้องการของลูกค้า (ส่วนที่ 1) ได้รับการตอบสนองผ่านการเสนอคุณค่า (ส่วนที่ 2) ซึ่งได้รับการสนับสนุนจากส่วนอื่น ๆ:

• (3) ช่องทาง
• (4) ความสัมพันธ์กับลูกค้า
• (5) ช่องทางรายได้
• (6) ทรัพยากรหลัก
• (7) กิจกรรมหลัก
• (8) พันธมิตรหลัก
• (9) โครงสร้างต้นทุน

กรอบการทำงาน สามขอบฟ้า ของ McKinsey ตอบโจทย์ความท้าทายในการวางแผนการนวัตกรรม โดยเสนอให้จัดลำดับความสำคัญของความพยายามด้านนวัตกรรมตามกรอบเวลา (ขอบฟ้า) สามช่วง:

• ปัจจุบัน. สิ่งที่องค์กรจำเป็นต้องทำในวันนี้ เช่น การนวัตกรรมธุรกิจหลัก
• อนาคตอันใกล้. นวัตกรรมที่จัดการกับความท้าทายในเขตสบาย
• อนาคต. มุ่งเน้นที่ แนวโน้ม ที่อาจกลายเป็นการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ในไม่ช้า

กรอบการทำงานนี้มีความแข็งแกร่งในบริบทของการสร้างยุทธศาสตร์ โดยเฉพาะเมื่อเราพูดถึงยุทธศาสตร์นวัตกรรม

นี่คือกระบวนการทั่วไปของการใช้วาระการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์:

1. วิเคราะห์ผลลัพธ์จากกรอบการกำหนดยุทธศาสตร์อื่น ๆ เช่น PESTEL, Five Forces หรือ VRIO เพื่อกำหนด มิติการเปลี่ยนแปลง ที่เป็นไปได้
2. อธิบาย สถานะปัจจุบัน (“อดีต”) และ สถานะเป้าหมาย (“อนาคต”) ในแต่ละมิติการเปลี่ยนแปลง
3. กำหนดเป้าหมาย บนแผนที่ยุทธศาสตร์โดยใช้มิติการเปลี่ยนแปลงและสถานะอดีต/อนาคตเป็นบริบท

กรอบการทำงานนี้ช่วยแก้ไขปัญหา 2 ประการของการดำเนินยุทธศาสตร์:

• การกำหนดเป้าหมายจะง่ายขึ้นมากเมื่ออธิบายการเปลี่ยนแปลงที่คาดหวังในบริบทของมิติการเปลี่ยนแปลง
• เป้าหมายที่กำหนดขึ้นจะมีเหตุผล “โดยการออกแบบ” ซึ่งช่วยให้ทีมยุทธศาสตร์สามารถตอบคำถาม “ทำไม?” และอัปเดตเป้าหมายได้อย่างง่ายดายหากจำเป็น

กรอบการทำงาน SWOT แบบดั้งเดิม ช่วยวิเคราะห์ตำแหน่งของบริษัทจากสี่มุมมอง – จุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส และภัยคุกคาม แผนการดำเนินการสำหรับการวิเคราะห์ SWOT คือ:

• จับคู่จุดแข็งและโอกาส หรือ
• เปลี่ยนจุดอ่อนและภัยคุกคามให้เป็นจุดแข็งหรือโอกาส

ด้วยกรอบการทำงาน SWOT+S เราทำให้การวิเคราะห์ SWOT มีความเฉพาะเจาะจงมากขึ้นโดยมุ่งเน้นที่การคาดการณ์ต่าง ๆ ขององค์ประกอบของมัน ตัวอย่างเช่น แทนที่จะพูดถึงจุดแข็งอย่างเดียว เราจะมองจุดแข็งจากมุมมองของลูกค้า กระบวนการภายใน นวัตกรรม และการเงิน

แนวทางเช่นนี้ยังทำให้สามารถใช้ผลการวิเคราะห์ SWOT ได้ง่ายขึ้นในการบรรยายยุทธศาสตร์เพิ่มเติมบนแผนที่ยุทธศาสตร์ K&N

เป้าหมายของการวิเคราะห์ VRIO คือการค้นหาความได้เปรียบในการแข่งขันอย่างยั่งยืนและทรัพยากรที่จำเป็นในการบรรลุเป้าหมายดังกล่าว VRIO มักถูกใช้เพื่ออธิบายว่าทำไมบางบริษัทจึงประสบความสำเร็จ ในทางปฏิบัติ การวิเคราะห์ VRIO ช่วยให้มองเห็นศักยภาพของ “ทรัพยากร” บางอย่างที่ช่วยให้บรรลุความได้เปรียบในการแข่งขันอย่างยั่งยืน

การวิเคราะห์ VRIO อย่างเป็นทางการเป็นสิ่งที่กระตุ้นความคิดในขั้นตอนการกำหนดยุทธศาสตร์ ศักยภาพในการอธิบายยุทธศาสตร์มีข้อจำกัดด้วยแผนภาพตารางที่เรียบง่าย ซึ่งสามารถชี้แนะแนวทางในการปรับปรุงได้ แต่จะไม่สามารถให้พื้นที่สำหรับแผนการดำเนินการเฉพาะหรือดัชนีชี้วัดผลการดำเนินงานได้

กรอบการทำงาน 7-S เป็นอีกหนึ่งกรอบการทำงานสำหรับการสร้างยุทธศาสตร์ ในกรณีนี้ ความท้าทายทางธุรกิจจะถูกวิเคราะห์จากมุมมองของ 7 ปัจจัย (S) ซึ่ง 7 ปัจจัยนี้แบ่งออกเป็น:

• S ที่แข็งแกร่ง – ยุทธศาสตร์, โครงสร้าง, ระบบ และ
• S ที่อ่อนนุ่ม – ค่านิยมร่วม, ทักษะ, สไตล์, บุคลากร

กรอบการทำงาน 7-S สามารถใช้ร่วมกับ BSC ได้หรือไม่? ผลการค้นพบของ 7-S สามารถสร้างเป้าหมายทางธุรกิจที่ถูกวางแผนในแผนที่ยุทธศาสตร์ได้อย่างเป็นธรรมชาติ นี่คือสิ่งที่ Robert Kaplan หนึ่งในผู้เขียนกรอบการทำงาน BSC กล่าวในหัวข้อนี้:

ผมเชื่อว่า BSC ไม่เพียงแต่สอดคล้องกับกรอบการทำงาน 7-S อย่างสมบูรณ์แบบ แต่ยังสามารถเสริมให้มีประสิทธิภาพมากขึ้นในการใช้งานอีกด้วย

Robert Kaplan ใน “วิธีที่บาลานซ์ สกอร์การ์ดเสริมกับโมเดล 7-S ของ McKinsey” ^[1]

PEST หรือ การวิเคราะห์ PESTEL หมายถึงการวิเคราะห์ปัจจัยภายนอก ปัจจัยเหล่านั้นคืออะไรบ้าง?

• การเมือง
• เศรษฐกิจ
• สังคม
• เทคโนโลยี
• สิ่งแวดล้อม
• กฎหมาย

ผลการวิเคราะห์ PESTEL สามารถนำมาใช้ในขั้นตอนการกำหนดยุทธศาสตร์ของกระบวนการวางแผนกลยุทธ์ ทั้งในฐานะข้อมูลสำหรับเครื่องมือธุรกิจอื่น ๆ เช่น SWOT หรือโดยตรง ในฐานะเป้าหมายของแผนที่ยุทธศาสตร์ที่ตอบสนองต่อความท้าทายเฉพาะเจาะจง

การวางแผนสถานการณ์ เป็นวิธีการที่มีระเบียบในการเปลี่ยนแรงขับเคลื่อนและความไม่แน่นอนของพวกมันให้เป็นสมมติฐานเชิงกลยุทธ์ การวิเคราะห์แรงขับเคลื่อนสามารถดำเนินการได้ด้วย PESTEL, Five Forces หรือกรอบการทำงานอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้อง ความไม่แน่นอนที่พบสามารถจัดประเภทตามผลกระทบทางธุรกิจที่ประมาณการไว้ เราสามารถมี:

• สถานการณ์ที่เกี่ยวข้องกับ การวางแผนความต่อเนื่องทางธุรกิจ
• สถานการณ์ที่มีความสำคัญสูงที่สามารถสอดคล้องกับยุทธศาสตร์ที่มีอยู่ในฐานะสมมติฐานเชิงกลยุทธ์
• สถานการณ์สำหรับการเฝ้าระวังพร้อมแผนการตอบสนองที่เป็นไปได้

ขึ้นอยู่กับประเภทของสถานการณ์ เราสามารถใช้เครื่องมือต่าง ๆ เพื่อหาปริมาณพวกมัน:

• สถานการณ์ความต่อเนื่องทางธุรกิจสามารถตรวจสอบได้ด้วยการฝึกซ้อมจำลองสงครามและหาปริมาณด้วย ตัวชี้วัดความพร้อม
• สถานการณ์ที่มีความสำคัญสูงหาปริมาณด้วย ตัวชี้วัดผลกระทบ ที่เกี่ยวข้อง
• สถานการณ์สำหรับการเฝ้าระวังหาปริมาณด้วย ตัวชี้วัดสัญญาณเริ่มต้น

• การเจาะตลาด
• การพัฒนาตลาด
• การพัฒนาผลิตภัณฑ์
• การกระจายความเสี่ยง

หลักการของแมทริกซ์ขึ้นอยู่กับหลักการเหล่านี้:

• การเติบโตผ่านการกระจายความเสี่ยงถือเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับการอยู่รอดและความสำเร็จในระยะยาว
• การเติบโตเป็นผลลัพธ์จากกลยุทธ์การกระจายความเสี่ยงต่าง ๆ ที่ดำเนินการพร้อมกัน
• การประเมินเชิงปริมาณของความเสถียรภาพและการเติบโตช่วยเปรียบเทียบทางเลือกการกระจายความเสี่ยง
• แม้ว่าการกระจายความเสี่ยงจะมีความเสี่ยงตามนิยาม แต่ผลลัพธ์สุดท้ายของการกระจายความเสี่ยงคือความเสี่ยงที่มีการกระจายและควบคุมได้ดียิ่งขึ้น
• การกระจายความเสี่ยงช่วยปรับปรุงความพร้อมสำหรับเหตุการณ์ที่ไม่คาดคิด

กรอบการทำงาน Five Forces มุ่งเน้นไปที่ความท้าทายของการวิเคราะห์คู่แข่ง แทนที่จะมุ่งเน้นไปที่ การแข่งขัน ที่ไม่มีความแตกต่าง กรอบการทำงานนี้แนะนำให้สร้างโมเดลการแข่งขันโดยใช้มุมมองของ Five Forces ดังนี้:

• การแข่งขันที่มีอยู่เดิม
• ผู้เข้าแข่งขันรายใหม่
• อำนาจของลูกค้า
• อำนาจของซัพพลายเออร์
• สินค้าทดแทน

นักยุทธศาสตร์ควรค้นหาปัจจัยของการแข่งขันในบริบทของแต่ละแรงผลักดันเหล่านี้และกำหนดยุทธศาสตร์การตอบสนองให้เหมาะสม

กรอบการทำงานทางธุรกิจที่แตกต่างกันสามารถสร้างสมมติฐานเชิงกลยุทธ์ที่แข่งขันกันได้มากมาย การวิเคราะห์พาเรโตช่วยให้เลือกสิ่งที่สำคัญไม่กี่อย่างเพื่อมุ่งเน้นในขณะนี้

แนวคิดหลักของการวิเคราะห์พาเรโตในบริบทของการวางแผนยุทธศาสตร์ คือการเปรียบเทียบ:

• ทรัพยากรที่ต้องใช้ในการทดสอบสมมติฐานบางอย่าง เทียบกับ
• ประโยชน์ที่คาดว่าจะได้รับจากการยืนยันสมมติฐานนั้นสำเร็จ (การบรรลุเป้าหมายทางธุรกิจ)

โดยการมุ่งเน้นไปที่สมมติฐานที่มีแนวโน้มมากที่สุด องค์กรสามารถบรรลุผลลัพธ์ที่คาดหวังด้วยการใช้ทรัพยากรที่น้อยลง

เปิดตัวในปี 2004 Blue Ocean Strategy ส่งเสริมแนวคิดในการหาความได้เปรียบที่ยั่งยืนโดยการวางตำแหน่งในตลาดที่มีการแข่งขันต่ำและมีศักยภาพในการสร้างมูลค่าสูง วิธีการแบ่งย่อยของกรอบการทำงานนี้คือการจัดหมวดหมู่ผลกระทบของแรงขับเคลื่อนออกเป็น 4 ส่วน:

• ขจัดออก
• ลดลง
• ปรับปรุง
• สร้างขึ้น

ด้วยการแบ่งส่วนเหล่านี้ องค์กรสามารถเริ่มมุ่งเน้นยุทธศาสตร์การแข่งขันไปยังตลาดบลูโอเชียนได้ วิธีการที่คล้ายกันนี้ได้รับการส่งเสริมโดย VRIO framework แต่ใน Blue Ocean Strategy เราสามารถติดตามความสัมพันธ์เชิงเหตุผลระหว่างการจัดการกับแรงขับเคลื่อนและการเปลี่ยนไปสู่ตำแหน่งตลาดที่ต้องการได้มากขึ้น

การวิเคราะห์ช่องว่าง เป็นเครื่องมือทางธุรกิจอีกชนิดหนึ่งที่ช่วยในการหาจุดที่ควรปรับปรุงโดยการเปรียบเทียบผลการดำเนินงานที่คาดหวังกับผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นจริง ขั้นตอนของการวิเคราะห์ช่องว่างมีดังนี้:

1. การระบุช่องว่าง. ทำความเข้าใจว่าองค์กรอยู่ที่ไหนในขณะนี้และผลการดำเนินงานจริงเทียบกับผลการดำเนินงานที่คาดหวังอย่างไร
2. การวิเคราะห์รากเหง้าของปัญหา. ทำความเข้าใจถึงสาเหตุของช่องว่าง
3. แผนการปรับปรุง. พัฒนาแผนการปรับปรุง

นี่คือวิธีที่การวิเคราะห์ช่องว่างช่วยในขั้นตอนต่าง ๆ ของกระบวนการวางแผนยุทธศาสตร์:

• ในขั้นตอนการกำหนดยุทธศาสตร์, การวิเคราะห์ช่องว่างจะช่วยหาทิศทางการปรับปรุงบนพื้นฐานของผลลัพธ์ในอดีต
• ในระหว่างการอธิบายยุทธศาสตร์, ผลลัพธ์ของการวิเคราะห์ช่องว่างจะแสดงในรูปแบบของตัวชี้วัดและช่องว่าง (ความแตกต่างระหว่างค่าปัจจุบันของตัวชี้วัดและค่าที่ตั้งเป้าไว้)
• ในขั้นตอนการดำเนินการยุทธศาสตร์, การทำความเข้าใจว่าช่องว่างอยู่ที่ไหน (บนพื้นฐานของข้อมูลจากตัวชี้วัด) ช่วยให้สามารถดำเนินการแก้ไขได้อย่างรวดเร็ว

กรอบการทำงานของการเล่นเพื่อชนะ เป็นเครื่องมือในการกำหนดยุทธศาสตร์ที่อิงจากการถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติ ช่วยให้องค์กรสร้างยุทธศาสตร์ที่สอดคล้องกันโดยการตัดสินใจที่ชัดเจนเกี่ยวกับความทะเยอทะยาน ตลาด ข้อเสนอคุณค่า ความสามารถที่จำเป็น และระบบการจัดการ

ตรรกะหลักของกรอบการทำงานนี้อิงจากความสัมพันธ์เชิงเหตุและผลที่ขับเคลื่อนการถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติ:

• ความทะเยอทะยานที่จะชนะ. กำหนดว่าการ “ชนะ” ในรูปแบบของเป้าหมายที่สามารถวัดได้สำหรับองค์กรหน้าตาเป็นอย่างไร
• เล่นที่ไหน. ระบุตลาดเป้าหมาย กลุ่มลูกค้า หรือภูมิภาค
• วิธีการชนะ. อธิบายถึงความได้เปรียบในการแข่งขันหรือข้อเสนอคุณค่าที่เป็นเอกลักษณ์
• ความสามารถ. รายละเอียดเกี่ยวกับความสามารถที่จำเป็นขององค์กรเพื่อสนับสนุนยุทธศาสตร์
• ระบบการจัดการ. กำหนดว่าองค์กรจะวัดและจัดการความก้าวหน้าอย่างไร

ไดอะแกรม bowtie เป็นเครื่องมือเชิงกลยุทธ์ที่ช่วยให้เห็นภาพตรรกะของสาเหตุและผลกระทบที่เกี่ยวข้องกับเหตุการณ์ที่ก่อกวนเฉพาะ ในการจัดการความเสี่ยง ใช้เพื่อทำความเข้าใจทั้ง สาเหตุรากฐาน (ภัยคุกคาม) และ ผลกระทบที่อาจเกิดขึ้น ของเหตุการณ์นั้นพร้อมกับการควบคุมที่จำเป็นในการจัดการทั้งสองด้าน

โครงสร้างของ bowtie ประกอบด้วย:

1. เหตุการณ์กลาง ความเสี่ยงหรือการหยุดชะงักสำคัญที่วางไว้ตรงกลางของไดอะแกรม
2. ภัยคุกคาม (ซ้าย) สาเหตุที่อาจก่อให้เกิดเหตุการณ์ พร้อมกับการควบคุมป้องกัน
3. ผลกระทบ (ขวา) ผลกระทบที่อาจเกิดขึ้น พร้อมกับการควบคุมการบรรเทาผลกระทบ