สถาบันการเงินแห่งหนึ่งในสเปนใช้ BSC Designer เพื่อจัดโครงสร้างแผนยุทธศาสตร์ระยะเวลา 4 ปี สร้างแผนที่ยุทธศาสตร์แบบเหตุและผล และเริ่มถ่ายทอดวัตถุประสงค์เชิงยุทธศาสตร์ไปสู่กิจกรรมระดับแผนกและงานปฏิบัติการ
ข้อเท็จจริงสำคัญ
ก่อน
หน่วยงานต้องการแนวทางที่มีโครงสร้างในการจัดระเบียบกิจกรรมเชิงยุทธศาสตร์ ชี้แจงวัตถุประสงค์และมุมมองให้ชัดเจน เชื่อมโยงยุทธศาสตร์กับการดำเนินงาน และติดตามการมีส่วนร่วมของแต่ละแผนกต่อแผนยุทธศาสตร์
หลังจาก
สกอร์การ์ดที่บริหารจัดการจากส่วนกลางได้บันทึกวัตถุประสงค์เชิงยุทธศาสตร์ น้ำหนัก ตัวชี้วัด ความสัมพันธ์เชิงเหตุและผล การดำเนินการของแผนก และรายงานการจัดการไว้ภายในกรอบการวางแผนเดียว
แชร์แผนยุทธศาสตร์หรือสกอร์การ์ด Excel ของคุณเพื่อหารือว่าทีมยุทธศาสตร์ของคุณจะเปลี่ยนไปสู่การติดตามยุทธศาสตร์แบบเชื่อมโยง สกอร์การ์ดระดับแผนก และการจัดทำรายงานใน BSC Designer ได้อย่างไร
หารือโครงการนำร่องการติดตามยุทธศาสตร์
ทดสอบแนวทางด้วยขอบเขตที่จำกัดก่อนขยายไปทั่วทั้งแผนก
บริบทของบริษัท
Caja Rural de Salamanca เป็นสถาบันการเงินที่ตั้งอยู่ในประเทศสเปน ซึ่งให้บริการรวมถึงสินเชื่อ การดำเนินงานบัตรเครดิต เงินออม บัญชีกระแสรายวัน และผลิตภัณฑ์ทางการเงินอื่น ๆ ตามกรณีศึกษาต้นฉบับ สถาบันดังกล่าวได้ประสบการเติบโตทางเศรษฐกิจ และกำลังบริหารจัดการกิจกรรมและลูกค้าที่เพิ่มจำนวนขึ้น
เพื่อปรับปรุงการจัดระเบียบและการควบคุมกิจกรรมเหล่านี้ ผู้บริหารจึงตัดสินใจนำ บาลานซ์ สกอร์การ์ด มาใช้ โดยสถาบันคาดหวังว่าวิธีการดังกล่าวจะช่วยทำให้เป้าหมายและมุมมองเชิงกลยุทธ์ชัดเจนยิ่งขึ้น สนับสนุนการคาดการณ์ที่สมจริงมากขึ้น และเชื่อมโยงแผนยุทธศาสตร์เข้ากับกิจกรรมเชิงปฏิบัติการของแต่ละแผนก
ความท้าทายในการวางแผนยุทธศาสตร์
สถาบันได้กำหนดกรอบเวลาการดำเนินการเป็นระยะเวลา 4 ปี งานที่วางแผนไว้ประกอบด้วย:
- พัฒนาหน้าที่ด้านยุทธศาสตร์: จัดตั้งขีดความสามารถขององค์กรที่จำเป็นต่อการประสานงานด้านยุทธศาสตร์ การวางแผน และการควบคุม
- จัดทำแผนที่ยุทธศาสตร์: สร้างภาพแทนเชิงภาพของมุมมอง วัตถุประสงค์ และความสัมพันธ์เชิงเหตุและผลของสถาบัน
- ทบทวนกิจกรรมด้านยุทธศาสตร์และการวางแผน: ระบุตัวชี้วัดเชิงนำและตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์ที่เหมาะสม
- เชื่อมโยงงานเชิงยุทธศาสตร์และงานเชิงปฏิบัติการ: แปลงวัตถุประสงค์ในระดับสถาบันให้เป็นกิจกรรมที่หน่วยงานสามารถดำเนินการได้
- ติดตามความสอดคล้องเชิงปฏิบัติการ: ประเมินว่ากิจกรรมเชิงปฏิบัติการมุ่งไปสู่เป้าหมายเชิงยุทธศาสตร์หรือไม่
- ปรับปรุงผลการดำเนินงานของสถาบัน: ใช้ระบบการจัดการเพื่อสนับสนุนการดำเนินการและการควบคุมให้ดียิ่งขึ้น
ฝ่ายวางแผนและควบคุมเป็นผู้รับผิดชอบในการนำ บาลานซ์ สกอร์การ์ด ไปใช้ และคัดเลือกเครื่องมือแดชบอร์ดที่สามารถนำเสนอข้อมูลเชิงยุทธศาสตร์ได้ พร้อมทั้งลดเวลาและทรัพยากรที่จำเป็นต่อการบริหารจัดการ
หลังจากทบทวนแอปพลิเคชันแดชบอร์ดหลายรายการ สถาบันได้เลือก BSC Designer เนื่องจากมีฟังก์ชันการทำงานตามที่ต้องการ และถือว่าใช้งานง่าย ช่วยลดปริมาณการฝึกอบรมบุคลากรที่จำเป็น
วิธีการนำระบบยุทธศาสตร์ไปใช้
โครงการได้ถูกนำเสนอและดำเนินการอย่างค่อยเป็นค่อยไป ฝ่ายวางแผนและควบคุมได้รวมศูนย์การใช้งาน BSC Designer ในระยะแรก และประสานงานข้อมูลที่ป้อนเข้าสู่ระบบ
- การบริหารสกอร์การ์ดแบบรวมศูนย์: ผู้อำนวยการฝ่ายวางแผนและควบคุมรับผิดชอบในการจัดเตรียมข้อมูลให้แก่ BSC Designer โดยประสานงานกับคณะทำงานที่ออกแบบและติดตามแผนยุทธศาสตร์
- ยุทธศาสตร์ 4 ปีพร้อมการดำเนินการรายปี: ขอบเขตเวลาของการวางแผนยุทธศาสตร์ครอบคลุม 4 ปี ขณะที่การดำเนินการของแต่ละฝ่ายถูกจัดทำในรูปแบบรายปี
- ปฏิทินการตรวจสอบเฉพาะฝ่าย: ปฏิทินการตรวจสอบถูกปรับให้สอดคล้องกับช่วงเวลาผลการดำเนินงานของกิจกรรมของแต่ละฝ่าย
- ขอบเขตเริ่มต้นแบบข้ามสายงาน: พื้นที่ที่ได้รับการประเมินประกอบด้วย งานพาณิชย์และการตลาด ทรัพยากรบุคคล การดำเนินงานทั่วไป การลงทุน องค์กร และการประมวลผลข้อมูล
- การวิเคราะห์กระบวนการภายใน: กลุ่มดำเนินการได้ทำการวิเคราะห์กระบวนการภายในร่วมกับหัวหน้าฝ่ายต่าง ๆ โดยคำนึงถึงความต้องการของลูกค้า
- ข้อมูลบาลานซ์ สกอร์การ์ด: ทีมเริ่มรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูลสำหรับมุมมองด้านลูกค้า มุมมองด้านนวัตกรรมและการเรียนรู้ และมุมมองด้านการเงิน
- แผนที่ยุทธศาสตร์แบบเหตุและผล: องค์กรได้จัดทำแผนที่ยุทธศาสตร์และจัดทำเอกสารความสัมพันธ์เชิงเหตุผลสำหรับวัตถุประสงค์เชิงยุทธศาสตร์
- ตัวชี้วัดที่นำเข้า: ใช้ตัวชี้วัดที่นำเข้าเพื่อรวบรวมข้อมูลที่มีแหล่งที่มาจากส่วนอื่นภายในองค์กร
- การรายงานเพื่อการจัดการ: ใช้รายงานที่อิง HTML และ Microsoft Excel เพื่อติดตามแผนยุทธศาสตร์และสื่อสารผลลัพธ์ไปยังสำนักงานใหญ่
- การรายงานผ่านแดชบอร์ด: รายงาน HTML และรายงานแดชบอร์ดเป็นรูปแบบรายงานที่ถูกใช้งานบ่อยที่สุด
- การคำนวณแบบกำหนดเอง: มีการใช้สูตรตัดเฉพาะเป็นครั้งคราว เมื่อมีตัวชี้วัดรายบุคคลที่ต้องการการคำนวณเฉพาะทาง
- การสนับสนุนการรายงานแบบปรับให้เหมาะกับท้องถิ่น: เมื่อองค์กรต้องการรายงานเป็นภาษาสเปน ความต้องการดังกล่าวได้รับการแก้ไขโดยได้รับการสนับสนุนจากทีม BSC Designer
การนำไปใช้ในระยะแรกใช้ BSC Designer วัตถุประสงค์เชิงยุทธศาสตร์ได้รับการประเมินเป็นระยะ และได้รับการตรวจสอบโดยคณะทำงาน
ฝ่ายบริหารยังได้พิจารณาการเปลี่ยนไปสู่การใช้งานออนไลน์และการสร้างเครือข่ายของแดชบอร์ด โดยคาดว่าจะช่วยปรับปรุงรูปแบบการจัดการแบบการถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติ และลดเวลาและความพยายามที่จำเป็นในการกระจายข้อมูลที่เป็นปัจจุบัน อย่างไรก็ตาม ณ เวลาของกรณีศึกษาดั้งเดิม รูปแบบออนไลน์ยังไม่ได้ถูกนำไปใช้
ผลลัพธ์ที่บรรลุ
หลังจากปีแรก โครงการยังคงอยู่ในระยะการนำไปใช้แบบค่อยเป็นค่อยไป แผนกวางแผนและควบคุมได้บรรลุระดับการนำไปใช้ที่ก้าวหน้าที่สุด ขณะที่แผนกอื่น ๆ กำลังเริ่มต้นทำงานภายใต้ขอบเขตของระบบ
ผลลัพธ์ที่อธิบายโครงสร้างและระดับความพร้อมของกระบวนการบริหารจัดการเชิงกลยุทธ์:
- แผนยุทธศาสตร์ 4 ปีที่เป็นมาตรฐาน: หน่วยงานได้จัดทำโครงสร้างที่สอดคล้องกันสำหรับการจัดทำเอกสารและการติดตามแผนยุทธศาสตร์แบบหลายปี
- กำหนดวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์และน้ำหนัก: ทีมดำเนินการได้ทบทวนยุทธศาสตร์ กำหนดวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ และกำหนดน้ำหนักสัมพัทธ์ของแต่ละวัตถุประสงค์
- แผนที่ยุทธศาสตร์ที่ชัดเจน: วัตถุประสงค์ถูกบันทึกลงใน BSC Designer แบบค่อยเป็นค่อยไป และจัดระเบียบเป็นแผนที่ยุทธศาสตร์พร้อมความสัมพันธ์เชิงเหตุและผลที่มีการจัดทำเป็นเอกสาร
- ความเชื่อมโยงระหว่างวิสัยทัศน์และเป้าหมายเฉพาะ: บาลานซ์ สกอร์การ์ดช่วยแปลงวิสัยทัศน์ของหน่วยงานให้เป็นเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ที่เฉพาะเจาะจงยิ่งขึ้น
- การแปลงยุทธศาสตร์สู่การปฏิบัติการในระยะเริ่มต้น: หัวหน้าแผนกเริ่มแปลงวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ให้เป็นงานเชิงปฏิบัติการ
- การขยายการดำเนินงานของแผนกแบบค่อยเป็นค่อยไป: แผนกวางแผนและควบคุมได้ทำงานกับระบบแล้ว ขณะที่แผนกอื่น ๆ อยู่ในช่วงเริ่มต้นของการนำไปใช้
- การดำเนินการของแผนกที่เชื่อมโยงกับแผน: แผนที่ยุทธศาสตร์สนับสนุนการดำเนินการที่เสนอโดยแต่ละแผนก และมีวัตถุประสงค์เพื่อใช้เป็นฐานในการประเมินวัตถุประสงค์ของแผนยุทธศาสตร์
- การรายงานเพื่อการจัดการที่มีโครงสร้าง: ทีมได้ใช้รายงานสกอร์การ์ดและรายงานแดชบอร์ดที่เป็นมาตรฐานเพื่อติดตามแผนและสื่อสารผลลัพธ์ไปยังสำนักงานใหญ่
การแปลงวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ให้เป็นงานเชิงปฏิบัติการยังไม่เสร็จสมบูรณ์ในช่วงเวลาของกรณีศึกษา ดังนั้น ผลลัพธ์ที่มีการจัดทำเป็นเอกสารจึงสะท้อนระยะการนำไปใช้ระดับกึ่งกลาง มากกว่าจะเป็นการนำไปใช้ทั่วทั้งองค์กรที่เสร็จสมบูรณ์
สถาบันการเงินสามารถปรับปรุงการวางแผนและการควบคุมเชิงกลยุทธ์ได้อย่างไร?
ประสบการณ์ที่บันทึกไว้ในกรณีศึกษานี้ชี้ให้เห็นหลักการเชิงปฏิบัติหลายประการสำหรับการนำ บาลานซ์ สกอร์การ์ด ไปใช้ในสถาบันการเงิน:
- กำหนดผู้รับผิดชอบยุทธศาสตร์ให้ชัดเจน – มอบหมายให้หน่วยงานหนึ่งรับผิดชอบในการประสานงานแพ็กเกจยุทธศาสตร์ การดูแลสกอร์การ์ด และการจัดการทบทวนของฝ่ายบริหาร
- ใช้กรอบเวลาหลายปีร่วมกับการดำเนินการรายปี – ทำให้ทิศทางระยะยาวมองเห็นได้ชัดเจน พร้อมแปลงเป็นรอบการดำเนินการระยะสั้นของแต่ละแผนก
- ทำแผนที่ความสัมพันธ์เชิงเหตุและผล – เชื่อมโยงวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ด้วยภาพ แทนการมองตัวชี้วัดเป็นรายการที่แยกส่วน
- ผสานตัวชี้วัดเชิงนำและตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์ – ใช้มาตรวัดผลลัพธ์ร่วมกับตัวชี้วัดที่สะท้อนกิจกรรมและขีดความสามารถที่คาดว่าจะก่อให้เกิดผลลัพธ์ในอนาคต
- แปลงวัตถุประสงค์เป็นงานระดับแผนก – ให้หัวหน้าแผนกมีส่วนร่วมในการแปลงวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ให้เป็นกิจกรรมเชิงปฏิบัติการและความรับผิดชอบ
- ปรับการทบทวนให้สอดคล้องกับรอบของแผนก – จัดให้ปฏิทินการติดตามสอดคล้องกับช่วงเวลาจริงของการดำเนินการของแต่ละแผนก
- เริ่มจากส่วนกลางและขยายอย่างค่อยเป็นค่อยไป – ตรวจสอบความถูกต้องของโครงสร้างสกอร์การ์ดและกระบวนการรายงานภายในหน่วยงานวางแผนก่อน แล้วจึงขยายไปยังแผนกอื่น
- ใช้แพลตฟอร์มยุทธศาสตร์ที่ออกแบบมาเฉพาะ – แพลตฟอร์ม เช่น BSC Designer สามารถจัดการวัตถุประสงค์ น้ำหนัก ตัวชี้วัด แผนที่ยุทธศาสตร์ การคำนวณ และรายงานภายในสภาพแวดล้อมการจัดการเดียว
สิ่งที่ผู้ใช้ BSC Designer กล่าว
ดูว่าองค์กรในภาคการเงินอธิบายประสบการณ์ของตนกับแพลตฟอร์ม BSC Designer อย่างไร:
Mizimo (Credit Manager, XYZ Bank Zambia plc) - แซมเบีย — มุมมองด้านการเงิน
Nezha (Financial Manager, CD) - โมร็อกโก — มุมมองด้านการเงิน
Wilfredo Taveras (Budget Manager, Ferreteria Ochoa) - สาธารณรัฐโดมินิกัน — มุมมองด้านการเงิน
Magdalena T. (Accountant) - อุรุกวัย — มุมมองด้านการเงิน
Ricardo Zea Grayeb (CFG SAPI DE CV, Xalapa) - เม็กซิโก — มุมมองด้านการเงิน
Elnur Hasan (CFO, Bank Respublika) - อาเซอร์ไบจาน — มุมมองด้านการเงิน
Imad Jomaa (General Manager, Pillar Total Solutions, Beirut) - ตะวันออกกลาง — มุมมองด้านการเงิน
Narendra R. (Satin Creditcare) - อินเดีย — มุมมองด้านการเงิน | Verified by G2
AGUSTIN GARCÍA (The director of planning and control, CAJA RURAL) - สเปน — มุมมองด้านการเงิน
จากกรณีศึกษาสู่การปฏิบัติ
เรียนรู้วิธีนำแพลตฟอร์ม BSC Designer ไปประยุกต์ใช้จริงเพื่อสร้างสถาปัตยกรรมยุทธศาสตร์ที่แข็งแกร่ง สร้างความสอดคล้องเชิงกลยุทธ์ และทำให้สามารถติดตามผลการดำเนินงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ
ดาวน์โหลด PDF 
ลงทะเบียนโปรดอย่าลังเลที่จะ ติดต่อทีม BSC Designer เพื่อหารือเกี่ยวกับความท้าทายเฉพาะของคุณ
BSC Designer เป็นซอฟต์แวร์สำหรับการดำเนินการตามยุทธศาสตร์ที่มี บาลานซ์ สกอร์การ์ด เป็นแกนหลัก ช่วยให้องค์กรเปลี่ยนแผนยุทธศาสตร์ให้เป็นสถาปัตยกรรมยุทธศาสตร์ที่เชื่อมโยงกัน โดยจัดให้มีความสอดคล้องระหว่างวัตถุประสงค์ KPI โครงการ ความเสี่ยง และแผนที่ยุทธศาสตร์ไว้ในที่เดียว ระบบ การนำยุทธศาสตร์ไปปฏิบัติ ของเราอธิบายวิธีนำยุทธศาสตร์ไปใช้ให้เกิดผลจริง และ แม่แบบเวิร์กช็อปการดำเนินการตามยุทธศาสตร์ ช่วยให้ทีมสามารถนำไปประยุกต์ใช้ในการประชุมยุทธศาสตร์ภายในองค์กรได้