วาระการเปลี่ยนแปลงเชิงยุทธศาสตร์: กำหนดเป้าหมายการเปลี่ยนแปลงอย่างไร

เรียนรู้วิธีการอำนวยความสะดวกในการกำหนดเป้าหมายสำหรับแผนที่ยุทธศาสตร์ด้วยกรอบการทำงานของวาระการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์

ภูมิหลัง

วาระการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์เป็นหนึ่งในกรอบการทำงาน¹ สำหรับ การกำหนดกลยุทธ์ ในบริบทของการวางแผนกลยุทธ์ เครื่องมือวาระการเปลี่ยนแปลงถูกกล่าวถึงใน “The Execution Premium”² ว่าเป็นเครื่องมือที่ “อธิบายถึงความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงในกลยุทธ์” การประยุกต์ใช้แนวปฏิบัติที่ดีที่สุดอย่างหนึ่งคือการออกแบบวาระการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ (เรียกว่าการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์) สำหรับ FBI³

แท็บทางด้านซ้ายคือ 'มิติของการเปลี่ยนแปลง'; สี่เหลี่ยมในคอลัมน์แรกคือสถานะที่ผ่านมา ตามมิติของการเปลี่ยนแปลง; สี่เหลี่ยมในคอลัมน์ที่สองคือสถานะอนาคตที่ต้องการ. ที่มา: Strategic Change Agenda.

วาระการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์คืออะไร?

โดยสรุป:

ด้วย วาระการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ เราจะวิเคราะห์มิติการเปลี่ยนแปลงที่เป็นไปได้ในบริบทของสถานะปัจจุบันเทียบกับสถานะอนาคตที่ต้องการเพื่อกำหนดวัตถุประสงค์เฉพาะสำหรับแผนที่ยุทธศาสตร์

โดยการใช้กรอบการทำงานนี้ เรามั่นใจว่าเป้าหมายทั้งหมดบนแผนที่ยุทธศาสตร์มีบริบทที่มีความหมาย “โดยการออกแบบ”

ไม่ชัดเจนหรือ? มูลค่าของกรอบการทำงานคืออะไร?

จากมุมมองแรก กรอบการทำงานอาจดูเหมือนเครื่องมือที่ชัดเจนแต่ไม่มีมูลค่าจริง เราทุกคนทำการวิเคราะห์ “ปัจจุบันกับที่ต้องการ” แม้กระทั่งในชีวิตประจำวันของเรา กรอบการทำงานช่วยได้อย่างไร?

ส่วนสำคัญของกรอบการทำงานคือ การเชื่อมโยง ระหว่างเป้าหมายที่ถูกกำหนดไว้ในแผนที่ยุทธศาสตร์และแผนการเปลี่ยนแปลง

การเชื่อมโยงนี้อธิบายถึง เหตุผล เบื้องหลังเป้าหมาย ทำให้อธิบายยุทธศาสตร์ให้กับ ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ได้ง่ายขึ้น และเพิ่มโอกาสในการดำเนินยุทธศาสตร์ให้สำเร็จ

การกำหนดมิติยุทธศาสตร์เป็นอย่างไร?

วาระการเปลี่ยนแปลงเชิงยุทธศาสตร์ทำหน้าที่เป็นตัวกรองเบื้องต้นสำหรับแผนที่ยุทธศาสตร์ของบาลานซ์ สกอร์การ์ด มิติยุทธศาสตร์ถูกกำหนดขึ้นตามวิสัยทัศน์ขององค์กร รวมถึงใช้ผลการวิเคราะห์จากกรอบการทำงานทางธุรกิจอื่น ๆ เช่น:

• PESTEL เพื่อเก็บมิติที่เกี่ยวข้องกับปัจจัยภายนอก
• การวิเคราะห์ห้าพลัง หรือ VRIO สำหรับมิติการแข่งขัน
• มุมมอง ของบาลานซ์ สกอร์การ์ด
• SWOT, การวิเคราะห์พาเรโต, 7-S

ตัวอย่างการใช้วาระการเปลี่ยนแปลงเชิงยุทธศาสตร์

นี่คือตัวอย่างของวาระการเปลี่ยนแปลงเชิงยุทธศาสตร์

เราสามารถใช้มิติเชิงการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ในการกำหนดเป้าหมายสำหรับแผนที่ยุทธศาสตร์ ลองพิจารณามิติการเปลี่ยนแปลง “ความซับซ้อนของผลิตภัณฑ์” เป็นตัวอย่าง:

• สภาพปัจจุบัน: ผลิตภัณฑ์เริ่มต้นใช้งานยาก
• สภาพในอนาคต: ผลิตภัณฑ์ปรับใช้ได้ง่ายโดยผู้ใช้ใหม่

ด้วยสองสภาพนี้เป็นบริบท เรามีเป้าหมายที่เป็นไปได้บางประการสำหรับแผนที่ยุทธศาสตร์:

• ดำเนินการสอนการเริ่มต้นใช้งาน
• วิเคราะห์จุดความซับซ้อนของผลิตภัณฑ์
• แก้ไขสื่อการตลาดของผลิตภัณฑ์
• เปลี่ยนวิธีการฝึกอบรมตัวแทนขาย

ในบรรดาผู้สมัครเหล่านี้ ฉันอยากจะเริ่มต้นด้วย การวิเคราะห์ความซับซ้อนของผลิตภัณฑ์ เพื่อค้นหาสาเหตุรากเหง้าของความท้าทาย เราสามารถวางเป้าหมายนี้ในมุมมองด้านการเรียนรู้และการเติบโตของบาลานซ์ สกอร์การ์ด

การกำหนดเป้าหมายบนแผนที่ยุทธศาสตร์

เมื่อเพิ่มเป้าหมายลงในแผนที่ยุทธศาสตร์ สิ่งสำคัญคือต้องรักษาบริบทของเป้าหมายนั้น

• ควรมีคำตอบที่ชัดเจนสำหรับคำถาม “ทำไมเป้าหมายนี้ถึงสำคัญ?”

ในการตอบคำถามนี้ เราสามารถกลับไปที่วาระการเปลี่ยนแปลงเชิงยุทธศาสตร์และดูที่:

• มิติเชิงเปลี่ยนแปลง
• สถานะปัจจุบัน
• สถานะในอนาคต

การดำเนินการตามแผนการเปลี่ยนแปลงด้วยซอฟต์แวร์ BSC Designer

ใน BSC Designer คุณสามารถใช้ แม่แบบแผนการเปลี่ยนแปลงเชิงยุทธศาสตร์ (สกอร์การ์ดของฉัน > ใหม่ > สกอร์การ์ดใหม่ > แม่แบบเพิ่มเติม…) เพื่อกำหนดมิติการเปลี่ยนแปลง สถานะปัจจุบัน และสถานะในอนาคต

เมื่อกำหนดแผนการเปลี่ยนแปลงแล้ว ให้เลือก สถานะในอนาคต และใช้ปุ่ม จากแนวคิดสู่เป้าหมาย บนแถบเครื่องมือ

เลือกสกอร์การ์ดยุทธศาสตร์ที่คุณจะดำเนินการต่อในเป้าหมายนี้และรายการหลักใหม่ คลิกปุ่ม คัดลอก หรือ ลิงก์

มันจะสร้างเป้าหมายในสกอร์การ์ดยุทธศาสตร์อื่น โดยรักษาลิงก์ไปยังคู่สถานะเดิมในบันทึกประวัติ

หากผู้มีส่วนได้เสียของคุณมีคำถามเกี่ยวกับเหตุผลเบื้องหลังเป้าหมาย คุณสามารถดูมิติการเปลี่ยนแปลงที่เกี่ยวข้องได้เสมอและกลับไปยังแผนการเปลี่ยนแปลงเชิงยุทธศาสตร์เดิมเพื่อดูรายละเอียดเพิ่มเติม

ข้อดีและข้อเสียของกรอบการทำงาน

ด้านที่แข็งแกร่งของกรอบการทำงานคือความเรียบง่ายที่ได้รับการสนับสนุนโดยหลักการชี้แนะบางประการ:

• กำหนด มิติของการเปลี่ยนแปลง
• กำหนดว่าเราอยู่ที่ไหน ปัจจุบัน
• กำหนดว่าเราต้องการ ไปที่ไหน
• กำหนดเป้าหมายสำหรับ การเปลี่ยนแปลง จากสถานะปัจจุบันไปยังสถานะอนาคต

อีกด้านที่แข็งแกร่งของกรอบการทำงานคือการให้ข้อมูลตามบริบทสำหรับเป้าหมาย “ตามการออกแบบ” ด้วยบริบทที่กำหนดไว้อย่างดี จะง่ายขึ้นในการตอบคำถาม “ทำไม?” ที่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียถามและได้รับการยอมรับที่ดีขึ้นสำหรับเป้าหมาย

คล้ายกับกรอบการกำหนดยุทธศาสตร์อื่น ๆ ประสิทธิภาพของการอภิปรายเริ่มต้นจะถูกกำหนดโดยประสบการณ์ของทีม:

• ไม่มีการรับประกันว่ามิติที่เกี่ยวข้องทั้งหมดจะถูกนำมาพิจารณา (กรอบการกำหนดยุทธศาสตร์อื่น ๆ เช่นที่กล่าวถึง PESTEL หรือ 7-S จะเพิ่มคุณค่าในกรณีนี้)
• คล้ายกับการผสม เป้าหมายเชิงยุทธศาสตร์และปฏิบัติการ การผสมมิติยุทธศาสตร์และปฏิบัติการอาจเป็นปัญหา – เชิญผู้อำนวยความสะดวกที่มีประสบการณ์เพื่อให้การอภิปรายอยู่ในเส้นทางที่ถูกต้อง

กรอบการทำงานทางเลือก

นี่คือบางทางเลือกสำหรับวาระการเปลี่ยนแปลงเชิงยุทธศาสตร์

การวิเคราะห์ช่องว่าง – มิติการเปลี่ยนแปลงเชิงปริมาณ

คล้ายกับแผนยุทธศาสตร์การเปลี่ยนแปลง การวิเคราะห์ช่องว่าง แนะนำให้ดูความแตกต่างระหว่างสถานะปัจจุบันและสถานะที่ต้องการ การวิเคราะห์ช่องว่างถูกใช้สำหรับตัวชี้วัดผลการดำเนินงาน ซึ่งช่องว่างผลการดำเนินงาน (ผลการดำเนินงานจริงเทียบกับผลการดำเนินงานที่คาดหวัง) จะถูกระบุเป็นตัวเลข

สามขอบฟ้า – การจัดลำดับความสำคัญของมิติการเปลี่ยนแปลง

โมเดลสามขอบฟ้าของ McKinsey ถูกนำเสนอเป็นกรอบการทำงานสำหรับการวางแผนระดับสูงของความพยายามด้านนวัตกรรม

แทนที่จะมุ่งเน้นที่สถานะเดียว (“สถานะอนาคต” ของวาระการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์) สามขอบฟ้าเสนอว่ามีขอบเขตสามประการสำหรับการเปลี่ยนแปลงขึ้นอยู่กับระยะเวลา:

• ขอบฟ้า 1: เปลี่ยนแปลงโมเดลธุรกิจที่มีอยู่
• ขอบฟ้า 2: เปลี่ยนแปลงโดยการตอบสนองเป้าหมายในเขตสบาย
• ขอบฟ้า 3: เปลี่ยนแปลงเพื่อตอบสนองต่อแนวโน้มในอนาคต

ด้วยวิธีนี้ กรอบการทำงานสามขอบฟ้าสามารถเพิ่มชั้นของการจัดลำดับความสำคัญให้กับวาระการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์

บทสรุปผู้บริหาร

วาระการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ช่วยกำหนดเป้าหมายในบริบทโดยใช้คู่สถานะปัจจุบัน/อนาคตในหลายมิติของการเปลี่ยนแปลง ในการใช้กรอบการทำงานนี้ ให้ทำตามขั้นตอนเหล่านี้:

• ค้นหา มิติของการเปลี่ยนแปลง; ใช้กรอบการกำหนดยุทธศาสตร์ เช่น PESTEL, SWOT หรือ Five Forces
• อธิบายสถานะ ปัจจุบัน และ อนาคต
• กำหนดเป้าหมาย บนแผนที่ยุทธศาสตร์ โดยคำนึงถึงสถานะและมิติของการเปลี่ยนแปลงเป็นบริบท

ใช้แม่แบบ วาระการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์

BSC Designer ช่วยให้องค์กรนำกลยุทธ์ที่ซับซ้อนไปใช้:

1. สมัคร แพ็กเกจฟรีบนแพลตฟอร์ม
2. ใช้แม่แบบ วาระการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ เป็นจุดเริ่มต้น คุณจะพบแม่แบบนี้ที่ ใหม่ > สกอร์การ์ดใหม่ > แม่แบบเพิ่มเติม
3. ปฏิบัติตาม ระบบการดำเนินกลยุทธ์ ของเราเพื่อสอดคล้องผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและความทะเยอทะยานเชิงกลยุทธ์ให้เป็นกลยุทธ์ที่ครอบคลุม

เริ่มต้นวันนี้และดูว่า BSC Designer ช่วยให้การดำเนินกลยุทธ์ของคุณง่ายขึ้นได้อย่างไร!

Alexis Savkín

Alexis Savkin เป็นสถาปนิกด้านการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติและผู้ก่อตั้ง BSC Designer ซึ่งเป็นแพลตฟอร์มซอฟต์แวร์สำหรับการดำเนินการตามกลยุทธ์และบาลานซ์ สกอร์การ์ด เขาช่วยให้องค์กรทำให้การบริหารจัดการผลการดำเนินงานเป็นระบบอัตโนมัติ และเปลี่ยนกลยุทธ์ให้เป็นผลลัพธ์ที่วัดผลได้ Alexis เป็นผู้สร้าง “Strategy Execution Canvas” เป็นผู้เขียนบทความมากกว่า 100 บทความเกี่ยวกับกลยุทธ์และการวัดผลการดำเนินงาน และเป็นวิทยากรประจำใน กิจกรรมของอุตสาหกรรม.