การจัดการผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในการวางแผนยุทธศาสตร์: ตัวอย่างเชิงปฏิบัติ

ยุทธศาสตร์ที่ดีไม่ได้มีอยู่ในสูญญากาศตามที่ฝ่ายบริหารระดับสูงจินตนาการไว้เท่านั้น แต่ยังพิจารณาถึงความต้องการของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่หลากหลาย

ในบทความนี้ เราจะพูดถึง:

• ส่วนที่ 1. วิวัฒนาการจากทฤษฎีผู้ถือหุ้นสู่ทฤษฎีผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
• ส่วนที่ 2. การวิเคราะห์และการจัดการผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในด้านการวางแผนเชิงกลยุทธ์
• ส่วนที่ 3. การดำเนินการจัดการผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

ส่วนที่ 1. การวิวัฒนาการจากทฤษฎีผู้ถือหุ้นสู่ทฤษฎีผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

บริษัทมีอยู่เพื่อสร้างกำไรและตอบสนองความต้องการของผู้ถือหุ้นเพียงอย่างเดียวหรือไม่?

พวกเขาควรตอบสนองความต้องการของกลุ่มที่สนใจอื่น ๆ หรือไม่?

มาติดตามการวิวัฒนาการของความคิดทางธุรกิจในบริบทนี้กัน

• 1919: คดี Dodge v. Ford Motor หลักการของ การให้ความสำคัญแก่ผู้ถือหุ้น ตามคำตัดสินของศาล Henry Ford ต้องดำเนินกิจการเพื่อผลประโยชน์ของผู้ถือหุ้น ไม่ใช่เพื่อประโยชน์ของพนักงานหรือลูกค้า
• 1951: Frank Abrams ซีอีโอของ Standard Oil of New Jersey ในบทความของเขา¹ ใช้คำว่า “กลุ่มที่สนใจ” เพื่อกำหนด “ผู้ถือหุ้น, พนักงาน, ลูกค้า, และสาธารณชนโดยทั่วไป”
• 1957: Carl Kaysen จากมหาวิทยาลัย Harvard เพิ่มเติม² ให้กับกลุ่มที่สนใจของ Abrams โดยเพิ่ม ความรับผิดชอบของบริษัทต่อตนเอง – การจัดการขององค์กรควร “มองว่าตนเองมีความรับผิดชอบต่อผู้ถือหุ้น, พนักงาน, ลูกค้า, สาธารณชนทั่วไป, และอาจสำคัญที่สุดคือบริษัทเองในฐานะสถาบัน”
• 1958: Modigliani และ Miller (ทฤษฎี MM) กล่าวว่าค่าของบริษัทไม่ขึ้นอยู่กับโครงสร้างทุนของมัน
• 1965: Igor Ansoff อ้างถึงบทความของ Abram และแนะนำคำว่า “ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย”³ ในบริบทของการวางแผนยุทธศาสตร์ (ตาม วิกิพีเดีย คำนี้ถูกใช้ในปี 1964 ในบันทึกภายในที่ Stanford Research Institute)
• 1970: Milton Friedman แนะนำ⁴ ทฤษฎีผู้ถือหุ้น หรือ คำสอนของ Friedman
• 1984: Edward Freeman อธิบาย ทฤษฎีผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย⁵

ทฤษฎีผู้ถือหุ้น vs. ทฤษฎีผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

การอภิปรายเกี่ยวกับคุณค่าของบริษัทขยายไปไกลกว่าทฤษฎีผู้ถือหุ้นหรือทฤษฎีผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ในบางกรณีที่รุนแรง ข้อโต้แย้งคือธุรกิจควรมุ่งเน้นไปที่การแก้ปัญหาสังคมเป็นหลัก… ดูเหมือนว่าผู้วิจารณ์ทฤษฎีผู้ถือหุ้นจะจำกัดการวิเคราะห์ของพวกเขาไว้ที่คำชี้แจงระดับสูงโดยไม่ตั้งใจที่จะสะท้อนถึงการประยุกต์ใช้ภายใต้เงื่อนไขของความเป็นจริงในปัจจุบัน

ผู้เขียนทฤษฎีผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย เอ็ดเวิร์ด ฟรีแมน เน้นย้ำแนวคิดนี้ในบทสัมภาษณ์ของเขา ตัวอย่างเช่น ในวิดีโอสั้นๆ นี้ ⁶ ฟรีแมนกล่าวว่า:

• “ถ้ามิลตัน ฟรีดแมนยังมีชีวิตอยู่ในวันนี้ เขาจะเป็นนักทฤษฎีผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย…”
• “สิ่งที่ฟรีดแมนต่อต้านคือแนวคิดที่ว่าความรับผิดชอบต่อสังคมมีอะไรที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจ – ฉันก็ต่อต้านเช่นกัน”

ทฤษฎีใดที่ชนะในโลก VUCA?

เรากำลังอยู่ใน โลก VUCA ซึ่งการผสมผสานระหว่างทฤษฎีผู้ถือหุ้น/ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเป็นระบบปฏิบัติการสำหรับความท้าทายในปัจจุบัน

ในขณะที่ ผู้ถือหุ้น ยังคงเป็นหนึ่งใน ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย หลัก:

• จำนวนและประเภทของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอื่นๆ กำลังเพิ่มขึ้นเพื่อรวมถึงกลุ่มผลประโยชน์ที่หลากหลายมากขึ้น
• องค์กรต่างๆ กำลังมองหาเพื่อทำความเข้าใจผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่พวกเขาดำเนินการอยู่ให้ดียิ่งขึ้น

ตัวอย่างเช่น ดูการประชุม ผู้ถือหุ้นประจำปีล่าสุดของเทสลา มันเป็นการประชุมผู้ถือหุ้น แต่ลองดูคำถามในส่วน Q&A:

• มีข้อเสนอแนะมากมายจากผู้ใช้ปลายทางเกี่ยวกับการทำงานของผลิตภัณฑ์ของบริษัท
• ผู้เข้าร่วมประชุมอภิปรายเกี่ยวกับแนวคิดในการความยั่งยืนของวัสดุที่ดีขึ้นและการเพิ่มประสิทธิภาพของห่วงโซ่อุปทาน
• มีคำถามเกี่ยวกับผลกระทบของบริษัทต่อชุมชนท้องถิ่นและการศึกษาเฉพาะทางสำหรับผู้เชี่ยวชาญรุ่นใหม่

การวัดค่าเชิงปริมาณ (กรณีศึกษาโรงยิม)

ด้วยทุนทางปัญญาที่ครอบงำตลาด การบริหารองค์กรจากมุมมองของผู้ถือหุ้นเพียงอย่างเดียวเป็นเรื่องยาก

ลองใช้แนวคิดของการมีโรงยิมฟรีในสถานที่ของบริษัทเป็นตัวอย่าง ดูเหมือนว่าเป็นไอเดียที่ยอดเยี่ยม:

• ตามที่ยืนยันโดย องค์การอนามัยโลก การออกกำลังกายเป็นปัจจัยสำคัญสำหรับสุขภาพและสภาวะทางอารมณ์ของพนักงาน
• พนักงานที่มีสุขภาพดีขึ้นจะมีประสิทธิภาพการทำงานมากขึ้น
• คาดว่าการสนทนาอย่างไม่เป็นทางการในโรงยิมจะก่อให้เกิดการเชื่อมโยงและไอเดียใหม่ๆ
• การปล่อยก๊าซ CO2 จะลดลงเนื่องจากพนักงานไม่จำเป็นต้องขับรถไปที่โรงยิม
• ด้วยการจัดการโลจิสติกส์ที่มีประสิทธิภาพ พนักงานจะประหยัดเวลาและเงินของตนเองได้

มาลองวัดค่าที่สร้างโดยโรงยิมนี้โดยใช้ทั้งทฤษฎีผู้ถือหุ้นและทฤษฎีผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

ตามทฤษฎีผู้ถือหุ้น เราไม่สามารถวัดค่าที่สร้างขึ้นสำหรับผู้ถือหุ้นได้จริง การคำนวณผลตอบแทนจากการลงทุน (ROI) ในกรณีนี้เป็นความท้าทาย:

• เราจะหาค่าดอลลาร์ของการประชุมอย่างไม่เป็นทางการและพนักงานที่มีสุขภาพดีขึ้นได้อย่างไร?
• เราสามารถติดตามความเปลี่ยนแปลงของวันลาป่วยได้ แต่ เมตริกนี้สามารถปรับเปลี่ยนได้ง่าย
• สมมติฐานบางอย่างที่อ้างอิงจากข้อมูลสถิติอาจไม่ดีพอเป็นข้อโต้แย้งสำหรับรายงานทางการเงิน

ตามทฤษฎีผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย เราสามารถอ้างได้ว่าหนึ่งในผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลัก (พนักงาน) จะประหยัดเวลาส่วนตัว และโรงยิมจะช่วยในการเข้าสังคม และการเข้าสังคมจะก่อให้เกิดไอเดียใหม่ๆ สำหรับบริษัทในที่สุด

• เราสามารถใช้ “เวลาเฉลี่ยต่อเดือนที่พนักงานประหยัดได้” เป็นเมตริกค่า

หวังว่าแม้ในองค์กรที่มุ่งเน้นผู้ถือหุ้น นี่จะเป็นข้อโต้แย้งที่แข็งแกร่งในการสนับสนุนโครงการโรงยิม!

คำถามที่น่าสนใจคือมุมมองของหน่วยงานกำกับดูแลต่อกรณีเช่นนี้… ตัวอย่างเช่น ที่นี่ในสเปน ผู้ประกอบการ:

• สามารถหักภาษีจากมาตรการการดูแลสุขภาพเชิงรับ (ประกันสุขภาพส่วนตัว) ได้ แต่
• ไม่สามารถหักภาษีจากมาตรการการดูแลสุขภาพเชิงรุก (เช่น ค่าใช้จ่ายในการสมัครสมาชิกโรงยิม) ได้

ส่วนที่ 2 การวิเคราะห์และการจัดการผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในกระบวนการวางแผนยุทธศาสตร์

เป้าหมายของการวิเคราะห์ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียคือ:

• ระบุผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
• สำรวจความต้องการของพวกเขา, และ
• จัดลำดับความสำคัญ

การจัดการผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในกระบวนการวางแผนยุทธศาสตร์⁷หมายถึง:

• การกำหนดสมมติฐานเชิงยุทธศาสตร์ตามความต้องการของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
• การแบ่งเป้าหมายระดับสูงออกเป็นเป้าหมายย่อย
• การวัดค่าเป้าหมายย่อยตามค่าที่มีต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
• การตรวจสอบความสำเร็จกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

การวิเคราะห์ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย: คำนิยามของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

นี่คือบางคำนิยามของคำว่า ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย:

• เอ็ดเวิร์ด ฟรีแมน, 1983⁸: “กลุ่มต่างๆ โดยที่หากไม่มีการสนับสนุนจากพวกเขา องค์กรจะไม่สามารถดำรงอยู่ได้”
• ISO 26000: “บุคคลหรือกลุ่มที่มีความสนใจในทุกการตัดสินใจหรือกิจกรรมขององค์กร”
• ทอม กิลบ์, 2019: “ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียคือบุคคล กลุ่ม หรือระบบใดๆ ที่มีหรือเราต้องการให้มีความสนใจในโครงการของเรา”
• มาตรฐานการรายงานความยั่งยืนแห่งยุโรป, 2023: “บุคคลหรือกลุ่มที่ความสนใจของพวกเขาได้รับผลกระทบหรืออาจได้รับผลกระทบ ทั้งในทางบวกหรือทางลบ โดยกิจกรรมขององค์กรและความสัมพันธ์ทางธุรกิจโดยตรงและโดยอ้อมตลอดห่วงโซ่คุณค่า”

การวิเคราะห์ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย: การระบุผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

เริ่มต้นด้วยผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่กำหนดโดย Business Roundtable:

• ลูกค้า
• พนักงาน
• ผู้จัดหา
• ชุมชน และ
• นักลงทุน

ตรวจสอบว่ามีข้อผูกพันทางกฎหมายเกี่ยวกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหรือไม่ ตัวอย่างเช่น European Sustainability Reporting Directive ได้แนะนำ กลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเพิ่มเติม สองกลุ่มในบริบทของการรายงานความยั่งยืน:

• “ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่ได้รับผลกระทบ” และ
• “ผู้ใช้คำชี้แจงความยั่งยืน”

เพื่อเพิ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในรายการ ให้ดูที่คำนิยามของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและถามคำถามที่เกี่ยวข้อง:

• ใครมีความสนใจในองค์กรของเรา?
• ใครได้รับผลกระทบหรืออาจได้รับผลกระทบจากองค์กรของเรา?
• ใครที่ส่งผลกระทบหรืออาจส่งผลกระทบต่อองค์กรของเรา?

นี่คือตัวอย่างบางส่วนจากโดเมนธุรกิจต่างๆ:

• ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียของ แผนกจัดซื้อจัดจ้าง
• ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียใน การกำกับดูแลกิจการ
• ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียของ ยุทธศาสตร์มหาวิทยาลัย

เมื่อตอบคำถามเหล่านี้:

• พิจารณา กลุ่ม, บุคคล, ระบบ…
• พิจารณาผู้มีส่วนได้ส่วนเสียภายในและภายนอก.

การวิเคราะห์ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย: เมทริกซ์อิทธิพล/ความสนใจ

ด้วยทรัพยากรที่จำกัดขององค์กร เราจำเป็นต้องจัดลำดับความสำคัญในการให้ความสนใจกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและความต้องการของพวกเขา เครื่องมือคลาสสิกสำหรับวัตถุประสงค์นี้คือเมทริกซ์ 2×2 อิทธิพล/ความสนใจ (หรือ อำนาจ/ความสนใจ) ขึ้นอยู่กับส่วนของแผนภูมิที่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอยู่ องค์กรจะตัดสินใจกลยุทธ์การตอบสนอง:

• จัดการอย่างใกล้ชิด กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียจากควอดรันต์ที่มีอิทธิพลสูง/ความสนใจสูง
• รักษาความพึงพอใจ ของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียจากอิทธิพลสูง/ความสนใจต่ำ
• รักษาการแจ้งข้อมูล ของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียจากควอดรันต์ที่มีอิทธิพลต่ำ/ความสนใจสูง
• ติดตาม ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียจากควอดรันต์ที่มีอิทธิพลต่ำ/ความสนใจต่ำ

ข้อจำกัดของวิธีเมทริกซ์คือ:

• ความมีอัตวิสัยของการจำแนกประเภท
• แนวคิดที่ไม่ชัดเจนของ “การจัดการ” และ “รักษาความพึงพอใจ”

เราลดข้อจำกัดเหล่านี้บางส่วนโดยการหาค่าปริมาณสำหรับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและปฏิบัติตามวิธีการวางแผนยุทธศาสตร์อย่างมีวินัย

การวิเคราะห์ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย: การสมมติฐานเกี่ยวกับความต้องการของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

เมื่อกำหนดรายชื่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสียแล้ว เราจำเป็นต้องเข้าใจในสิ่งต่าง ๆ ของพวกเขา:

• ความต้องการ/ความสนใจ

และคุณสมบัติที่เกี่ยวข้องเช่น:

• ทรัพยากร
• ลำดับความสำคัญ
• ข้อจำกัด

แม้ว่าเราจะสัมภาษณ์แบบพบหน้าและถามคำถามเฉพาะเจาะจง คำตอบของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียจะเป็นแบบอัตวิสัยและขัดแย้งกัน ผลลัพธ์ของการวิเคราะห์ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียจะเป็นการทับซ้อนกันของสิ่งที่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียแบ่งปันและประสบการณ์ของทีมของคุณเสมอ

การจัดการผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย: การใช้ผลการวิเคราะห์ในวางแผนเชิงกลยุทธ์

การนิยามและการวิเคราะห์ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเป็นข้อมูลนำเข้าสำหรับการวางแผนเชิงกลยุทธ์และสาขาที่เกี่ยวข้อง:

• เราใช้การนิยามของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียใน การแบ่งย่อยยุทธศาสตร์ตามมูลค่า.
• เราใช้ ความทะเยอทะยานเชิงกลยุทธ์ ของพวกเขาเพื่อกำหนดและดำเนินการด้วยยุทธศาสตร์ที่ซับซ้อน.
• เรากำหนดผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเพื่อวัด คุณภาพ (แม้กระทั่ง คุณภาพของเอไอ), มุ่งเน้นความพยายามในการ เปลี่ยนแปลงทางดิจิทัล.
• เราทำการวิเคราะห์ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเพื่อปฏิบัติตาม การรายงานตามกฎระเบียบ.

พิจารณาความต้องการของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและตำแหน่งของพวกเขาในเมทริกซ์อิทธิพล/ความสนใจ เราต้องตัดสินใจว่าความทะเยอทะยานเชิงกลยุทธ์ของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียสอดคล้องกับยุทธศาสตร์ที่มีอยู่หรือไม่.

เราจะใช้ความสนใจของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่คัดเลือกมาเพื่อ:

• กำหนดความทะเยอทะยานเชิงกลยุทธ์ของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
• แก้ไขความทะเยอทะยานที่ขัดแย้งกัน
• กำหนดเป้าหมายระดับสูง
• แบ่งเป้าหมายระดับสูงออกเป็นเป้าหมายย่อย
• วัดเป้าหมายย่อยโดยค่าให้กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

ความทะเยอทะยานเชิงกลยุทธ์ของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียไม่ใช่ความจริงสัมบูรณ์ – เช่นเดียวกับสมมติฐานอื่นๆ เราจำเป็นต้องตรวจสอบในทางปฏิบัติ.

เราทำได้โดยการสร้างวงจรการเรียนรู้:

• ติดตามตัวชี้วัดค่าและ
• ได้รับข้อเสนอแนะล่วงหน้าจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย.

ค้นหารายละเอียดเพิ่มเติมในคู่มือของเราเกี่ยวกับ การดำเนินการยุทธศาสตร์ ในสภาพแวดล้อมที่ซับซ้อน 

การวิเคราะห์และการจัดการผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย: ตัวอย่าง

เพื่อแสดงให้เห็นการวิเคราะห์และการจัดการผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย เรามาใช้ตัวอย่างของกลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสียใน BSC Designer ที่กำหนดเป็น “ลูกค้าใหม่”

การวิเคราะห์ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย:

• ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย: ลูกค้าใหม่
• คำนิยาม: ลูกค้าที่ลงทะเบียนกับแพ็กเกจฟรีในช่วง 2 สัปดาห์ที่ผ่านมา
• ความต้องการของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย: เข้าใจว่าหรืออย่างไรที่เครื่องมือนี้จะแก้ปัญหาความท้าทายในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ (ดูที่ ขั้นตอนที่ 1 – การทดสอบ)
• ทรัพยากร/ข้อจำกัดของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย: ข้อจำกัดด้านเวลาในการคัดเลือกเครื่องมือวางแผนเชิงกลยุทธ์; งบประมาณในการซื้อการสมัครสมาชิก
• ลำดับความสำคัญของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย: หาวิธีการที่มีความสามารถในการทำให้วิธีการวางแผนเชิงกลยุทธ์ในองค์กรของพวกเขาเป็นอัตโนมัติ ซึ่งต้องการเวลาการนำไปใช้ที่น้อยที่สุด
• การจัดลำดับความสำคัญ: มีอิทธิพลสูง/ความสนใจสูง

การจัดการผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย:

• ความทะเยอทะยานเชิงยุทธศาสตร์ของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย: “หาผลิตภัณฑ์ที่ลองใช้ง่ายและปรับตัวได้สำหรับการวางแผนเชิงกลยุทธ์”
• เป้าหมายระดับสูงของ BSC Designer: “ติดตามและปรับปรุงเส้นการเรียนรู้สำหรับลูกค้าใหม่”
• ตัวชี้วัดค่า (เชิงนำ): % ของผู้ใช้ใหม่ที่ปลดล็อกคุณสมบัติสำคัญของซอฟต์แวร์
• ตัวชี้วัดค่า (เชิงผลลัพธ์): % ของผู้ใช้ใหม่ที่ยังคงใช้งานอยู่หลังจาก 6 เดือน
• ตัวชี้วัดค่า (เชิงผลลัพธ์): % ของผู้ใช้ใหม่ที่เปลี่ยนเป็นแพ็กเกจธุรกิจ
• วงเรียนรู้: การวิเคราะห์ฟังก์ชันที่ท้าทายสำหรับผู้เริ่มต้น; การตรวจสอบความคิดในการปรับปรุงกับลูกค้าใหม่

บทบาทในระบบนิเวศของกรอบยุทธศาสตร์

ในอุดมคติ ยุทธศาสตร์ใดๆ เริ่มต้นด้วยการวิเคราะห์ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและความทะเยอทะยานเชิงกลยุทธ์ของพวกเขา ในแง่นี้ การวิเคราะห์ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียมีบทบาทที่ครอบคลุมในกระบวนการวางแผนกลยุทธ์ โดยให้ข้อมูลสำหรับกรอบการทำงานอื่นๆ ทั้งหมด มันมุ่งเน้นการวิเคราะห์และพัฒนากลยุทธ์ในพื้นที่ที่อาจเกี่ยวข้องกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

ใน แผนภาพระบบนิเวศ เราได้วางการวิเคราะห์ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียไว้ในส่วน การกำหนดยุทธศาสตร์ ด้วยวิธีการแบ่งย่อยที่พิจารณาปัจจัยภายใน (อ้างถึงความต้องการของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียภายใน) และปัจจัยภายนอก (อ้างถึงความต้องการของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียภายนอก)

ส่วนที่ 3 การดำเนินการจัดการผู้มีส่วนได้ส่วนเสียด้วยซอฟต์แวร์ BSC Designer

บทนี้จะมีประโยชน์สำหรับผู้ที่ใช้ BSC Designer เพื่อทำให้การวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นอัตโนมัติ หากคุณยังไม่ได้เป็นผู้ใช้ BSC Designer ลงทะเบียนใช้งานฟรีเพื่อเริ่มต้นสร้างต้นแบบของสกอร์การ์ดยุทธศาสตร์ของคุณ

การวิเคราะห์ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

ใช้แม่แบบ การวิเคราะห์ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ที่มีอยู่ใน BSC Designer เพื่อระบุผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ความทะเยอทะยานเชิงกลยุทธ์ ลำดับความสำคัญ และตัวชี้วัดสำหรับการวัดค่า

การใช้แม่แบบ:

• ไปที่ เมนู > การตั้งค่า > แท็บยุทธศาสตร์
• คลิกที่ การวิเคราะห์ ใหม่

• เข้าถึงแม่แบบการวิเคราะห์ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่สร้างขึ้นโดยการคลิกที่ชื่อของมัน:

• เพิ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในแม่แบบหรือทำการแก้ไขผู้ที่มีอยู่แล้ว:

กำหนดความทะเยอทะยานเชิงกลยุทธ์และตัวชี้วัดค่าสำหรับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่สำคัญ. ที่มา: แม่แบบการวิเคราะห์ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย.

ซอฟต์แวร์จะรับรู้ทุกรายการในระดับที่สามว่าเป็นผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย หากต้องการเพิ่มกลุ่มย่อยสำหรับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ให้ใช้ช่องทำเครื่องหมาย ‘ข้อมูลดิบ’ ในแท็บ ผลการดำเนินงาน:

• เมื่อเสร็จสิ้นแล้ว กลับไปที่ การตั้งค่า > ยุทธศาสตร์ และคลิกที่ปุ่ม ซิงค์ เพื่อโหลดผลลัพธ์ของการวิเคราะห์เข้าสู่รายการของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

ทำให้ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียสอดคล้องกับเป้าหมาย

ประโยชน์ในทางปฏิบัติของการมีรายชื่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในซอฟต์แวร์คือคุณสามารถกำหนดผู้มีส่วนได้ส่วนเสียให้กับเป้าหมายและ KPIs เฉพาะโดยใช้ฟิลด์ ผู้รับผิดชอบ

ซอฟต์แวร์จะแสดงภาพผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่เกี่ยวข้องกับเป้าหมาย/KPIs:

• ในแท็บ KPIs (ขึ้นอยู่กับมุมมองที่เลือก)
• ในรายงาน
• บนแดชบอร์ด

สำหรับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียภายใน เช่น ทีมยุทธศาสตร์ของคุณ ใช้เมนู > ส่วนผู้ใช้

• ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ในซอฟต์แวร์มีไว้เพื่อวัตถุประสงค์เชิงบริบทเท่านั้น (แสดงในอินเทอร์เฟซและในรายงาน),
• ในทางตรงกันข้าม ผู้ใช้ สามารถมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันในการวางแผนยุทธศาสตร์ – สามารถเข้าถึงสกอร์การ์ด ป้อนเป้าหมายใหม่ ข้อมูลใหม่ และรับการแจ้งเตือน

วัดปริมาณค่าที่สร้างขึ้นสำหรับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

วัดปริมาณเป้าหมายด้วยค่าสำหรับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

• จัดให้ ตัวชี้วัดเชิงนำ และ ตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์ สอดคล้องกับเป้าหมาย (เปลี่ยนประเภทของตัวชี้วัดในแท็บบริบท)
• ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่สอดคล้องกับเป้าหมายสามารถแสดงได้ในคอลัมน์ ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย หรือฟิลด์ ผู้รับผิดชอบ

Cost Reduction Strategy และเอไอ

ลองใช้เอไอเพื่อสร้างสำหรับ Cost Reduction Strategy

1. เพิ่ม 'Cost Reduction Strategy' ไปยังบัญชีของคุณ (ผ่านทาง ใหม่ > สกอร์การ์ดใหม่ > แม่แบบเพิ่มเติม)
2. เปิดแม่แบบ, เปลี่ยนไปที่แท็บ 'เอไอ', และตั้งคำถามของคุณ

สาระสำคัญ

ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียคือ กลุ่มหรือบุคคลที่มีความสนใจหรือได้รับผลกระทบจากองค์กร

ในขณะที่ ผู้ถือหุ้น เป็นกลุ่มหลักของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย สำหรับการกำหนดและดำเนินการยุทธศาสตร์อย่างมีประสิทธิภาพ นักยุทธศาสตร์จำเป็นต้อง:

• วิเคราะห์ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและความต้องการของพวกเขา,
• จัดลำดับความสำคัญของอิทธิพล/ความสนใจของพวกเขา,
• เปลี่ยนความทะเยอทะยานเชิงกลยุทธ์ของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียให้เป็นเป้าหมายเชิงยุทธศาสตร์ระดับสูง

ในระดับปฏิบัติ:

• การเชื่อมโยงระหว่างความต้องการของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและยุทธศาสตร์ถูกจัดตั้งขึ้นผ่านตัวชี้วัดเชิงนำและเชิงผลลัพธ์ที่ระบุค่าให้แก่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
• การได้รับข้อเสนอแนะล่วงหน้าจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและปรับยุทธศาสตร์ตามนั้นเป็นสิ่งสำคัญสำหรับการดำเนินการยุทธศาสตร์ที่ประสบความสำเร็จ

Alexis Savkín

Alexis Savkin เป็นที่ปรึกษาด้านยุทธศาสตร์อาวุโสและประธานเจ้าหน้าที่บริหารของ BSC Designer ซึ่งเป็นแพลตฟอร์มบาลานซ์ สกอร์การ์ด เขามีประสบการณ์มากกว่า 20 ปีในสาขานี้ โดยมีพื้นฐานด้านคณิตศาสตร์ประยุกต์และเทคโนโลยีสารสนเทศ Alexis เป็นผู้เขียน “ระบบการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ” เขาได้ตีพิมพ์บทความเกี่ยวกับยุทธศาสตร์และการวัดผลการดำเนินงานมากกว่า 100 บทความ เป็นวิทยากรประจำใน งานอีเวนต์ในอุตสาหกรรม และผลงานของเขามักถูก อ้างอิงในงานวิจัยทางวิชาการ