การจัดการผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในการวางแผนยุทธศาสตร์: ตัวอย่างเชิงปฏิบัติ

ยุทธศาสตร์ที่ดีไม่ได้มีอยู่ในสูญญากาศตามที่ฝ่ายบริหารระดับสูงจินตนาการไว้เท่านั้น แต่ยังพิจารณาถึงความต้องการของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่หลากหลาย

ในบทความนี้ เราจะพูดถึง:

• ส่วนที่ 1. วิวัฒนาการจากทฤษฎีผู้ถือหุ้นสู่ทฤษฎีผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
• ส่วนที่ 2. การวิเคราะห์และการจัดการผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในด้านการวางแผนเชิงกลยุทธ์
• ส่วนที่ 3. การดำเนินการจัดการผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

ส่วนที่ 1. การวิวัฒนาการจากทฤษฎีผู้ถือหุ้นสู่ทฤษฎีผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

บริษัทมีอยู่เพื่อสร้างกำไรและตอบสนองความต้องการของผู้ถือหุ้นเพียงอย่างเดียวหรือไม่?

พวกเขาควรตอบสนองความต้องการของกลุ่มที่สนใจอื่น ๆ หรือไม่?

มาติดตามการวิวัฒนาการของความคิดทางธุรกิจในบริบทนี้กัน

• 1919: คดี Dodge v. Ford Motor หลักการของ การให้ความสำคัญแก่ผู้ถือหุ้น ตามคำตัดสินของศาล Henry Ford ต้องดำเนินกิจการเพื่อผลประโยชน์ของผู้ถือหุ้น ไม่ใช่เพื่อประโยชน์ของพนักงานหรือลูกค้า
• 1951: Frank Abrams ซีอีโอของ Standard Oil of New Jersey ในบทความของเขา¹ ใช้คำว่า “กลุ่มที่สนใจ” เพื่อกำหนด “ผู้ถือหุ้น, พนักงาน, ลูกค้า, และสาธารณชนโดยทั่วไป”
• 1957: Carl Kaysen จากมหาวิทยาลัย Harvard เพิ่มเติม² ให้กับกลุ่มที่สนใจของ Abrams โดยเพิ่ม ความรับผิดชอบของบริษัทต่อตนเอง – การจัดการขององค์กรควร “มองว่าตนเองมีความรับผิดชอบต่อผู้ถือหุ้น, พนักงาน, ลูกค้า, สาธารณชนทั่วไป, และอาจสำคัญที่สุดคือบริษัทเองในฐานะสถาบัน”
• 1958: Modigliani และ Miller (ทฤษฎี MM) กล่าวว่าค่าของบริษัทไม่ขึ้นอยู่กับโครงสร้างทุนของมัน
• 1965: Igor Ansoff อ้างถึงบทความของ Abram และแนะนำคำว่า “ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย”³ ในบริบทของการวางแผนยุทธศาสตร์ (ตาม วิกิพีเดีย คำนี้ถูกใช้ในปี 1964 ในบันทึกภายในที่ Stanford Research Institute)
• 1970: Milton Friedman แนะนำ⁴ ทฤษฎีผู้ถือหุ้น หรือ คำสอนของ Friedman
• 1984: Edward Freeman อธิบาย ทฤษฎีผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย⁵

ทฤษฎีผู้ถือหุ้น vs. ทฤษฎีผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

การอภิปรายเกี่ยวกับคุณค่าของบริษัทขยายไปไกลกว่าทฤษฎีผู้ถือหุ้นหรือทฤษฎีผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ในบางกรณีที่รุนแรง ข้อโต้แย้งคือธุรกิจควรมุ่งเน้นไปที่การแก้ปัญหาสังคมเป็นหลัก… ดูเหมือนว่าผู้วิจารณ์ทฤษฎีผู้ถือหุ้นจะจำกัดการวิเคราะห์ของพวกเขาไว้ที่คำชี้แจงระดับสูงโดยไม่ตั้งใจที่จะสะท้อนถึงการประยุกต์ใช้ภายใต้เงื่อนไขของความเป็นจริงในปัจจุบัน

ผู้เขียนทฤษฎีผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย เอ็ดเวิร์ด ฟรีแมน เน้นย้ำแนวคิดนี้ในบทสัมภาษณ์ของเขา ตัวอย่างเช่น ในวิดีโอสั้นๆ นี้ ⁶ ฟรีแมนกล่าวว่า:

• “ถ้ามิลตัน ฟรีดแมนยังมีชีวิตอยู่ในวันนี้ เขาจะเป็นนักทฤษฎีผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย…”
• “สิ่งที่ฟรีดแมนต่อต้านคือแนวคิดที่ว่าความรับผิดชอบต่อสังคมมีอะไรที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจ – ฉันก็ต่อต้านเช่นกัน”

ทฤษฎีใดที่ชนะในโลก VUCA?

เรากำลังอยู่ใน โลก VUCA ซึ่งการผสมผสานระหว่างทฤษฎีผู้ถือหุ้น/ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเป็นระบบปฏิบัติการสำหรับความท้าทายในปัจจุบัน

ในขณะที่ ผู้ถือหุ้น ยังคงเป็นหนึ่งใน ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย หลัก:

• จำนวนและประเภทของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอื่นๆ กำลังเพิ่มขึ้นเพื่อรวมถึงกลุ่มผลประโยชน์ที่หลากหลายมากขึ้น
• องค์กรต่างๆ กำลังมองหาเพื่อทำความเข้าใจผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่พวกเขาดำเนินการอยู่ให้ดียิ่งขึ้น

ตัวอย่างเช่น ดูการประชุม ผู้ถือหุ้นประจำปีล่าสุดของเทสลา มันเป็นการประชุมผู้ถือหุ้น แต่ลองดูคำถามในส่วน Q&A:

• มีข้อเสนอแนะมากมายจากผู้ใช้ปลายทางเกี่ยวกับการทำงานของผลิตภัณฑ์ของบริษัท
• ผู้เข้าร่วมประชุมอภิปรายเกี่ยวกับแนวคิดในการความยั่งยืนของวัสดุที่ดีขึ้นและการเพิ่มประสิทธิภาพของห่วงโซ่อุปทาน
• มีคำถามเกี่ยวกับผลกระทบของบริษัทต่อชุมชนท้องถิ่นและการศึกษาเฉพาะทางสำหรับผู้เชี่ยวชาญรุ่นใหม่

การวัดค่าเชิงปริมาณ (กรณีศึกษาโรงยิม)

ด้วยทุนทางปัญญาที่ครอบงำตลาด การบริหารองค์กรจากมุมมองของผู้ถือหุ้นเพียงอย่างเดียวเป็นเรื่องยาก

ลองใช้แนวคิดของการมีโรงยิมฟรีในสถานที่ของบริษัทเป็นตัวอย่าง ดูเหมือนว่าเป็นไอเดียที่ยอดเยี่ยม:

• ตามที่ยืนยันโดย องค์การอนามัยโลก การออกกำลังกายเป็นปัจจัยสำคัญสำหรับสุขภาพและสภาวะทางอารมณ์ของพนักงาน
• พนักงานที่มีสุขภาพดีขึ้นจะมีประสิทธิภาพการทำงานมากขึ้น
• คาดว่าการสนทนาอย่างไม่เป็นทางการในโรงยิมจะก่อให้เกิดการเชื่อมโยงและไอเดียใหม่ๆ
• การปล่อยก๊าซ CO2 จะลดลงเนื่องจากพนักงานไม่จำเป็นต้องขับรถไปที่โรงยิม
• ด้วยการจัดการโลจิสติกส์ที่มีประสิทธิภาพ พนักงานจะประหยัดเวลาและเงินของตนเองได้

มาลองวัดค่าที่สร้างโดยโรงยิมนี้โดยใช้ทั้งทฤษฎีผู้ถือหุ้นและทฤษฎีผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

ตามทฤษฎีผู้ถือหุ้น เราไม่สามารถวัดค่าที่สร้างขึ้นสำหรับผู้ถือหุ้นได้จริง การคำนวณผลตอบแทนจากการลงทุน (ROI) ในกรณีนี้เป็นความท้าทาย:

• เราจะหาค่าดอลลาร์ของการประชุมอย่างไม่เป็นทางการและพนักงานที่มีสุขภาพดีขึ้นได้อย่างไร?
• เราสามารถติดตามความเปลี่ยนแปลงของวันลาป่วยได้ แต่ เมตริกนี้สามารถปรับเปลี่ยนได้ง่าย
• สมมติฐานบางอย่างที่อ้างอิงจากข้อมูลสถิติอาจไม่ดีพอเป็นข้อโต้แย้งสำหรับรายงานทางการเงิน

ตามทฤษฎีผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย เราสามารถอ้างได้ว่าหนึ่งในผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลัก (พนักงาน) จะประหยัดเวลาส่วนตัว และโรงยิมจะช่วยในการเข้าสังคม และการเข้าสังคมจะก่อให้เกิดไอเดียใหม่ๆ สำหรับบริษัทในที่สุด

• เราสามารถใช้ “เวลาเฉลี่ยต่อเดือนที่พนักงานประหยัดได้” เป็นเมตริกค่า

หวังว่าแม้ในองค์กรที่มุ่งเน้นผู้ถือหุ้น นี่จะเป็นข้อโต้แย้งที่แข็งแกร่งในการสนับสนุนโครงการโรงยิม!

คำถามที่น่าสนใจคือมุมมองของหน่วยงานกำกับดูแลต่อกรณีเช่นนี้… ตัวอย่างเช่น ที่นี่ในสเปน ผู้ประกอบการ:

• สามารถหักภาษีจากมาตรการการดูแลสุขภาพเชิงรับ (ประกันสุขภาพส่วนตัว) ได้ แต่
• ไม่สามารถหักภาษีจากมาตรการการดูแลสุขภาพเชิงรุก (เช่น ค่าใช้จ่ายในการสมัครสมาชิกโรงยิม) ได้

ส่วนที่ 2 การวิเคราะห์และการจัดการผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในกระบวนการวางแผนยุทธศาสตร์

เป้าหมายของการวิเคราะห์ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียคือ:

• ระบุผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
• สำรวจความต้องการของพวกเขา, และ
• จัดลำดับความสำคัญ

การจัดการผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในกระบวนการวางแผนยุทธศาสตร์⁷หมายถึง:

• การกำหนดสมมติฐานเชิงยุทธศาสตร์ตามความต้องการของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
• การแบ่งเป้าหมายระดับสูงออกเป็นเป้าหมายย่อย
• การวัดค่าเป้าหมายย่อยตามค่าที่มีต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
• การตรวจสอบความสำเร็จกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

การวิเคราะห์ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย: คำจำกัดความของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

ต่อไปนี้คือคำจำกัดความบางประการของคำว่า ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย:

• Edward Freeman, 1983⁸: “กลุ่มที่หากปราศจากการสนับสนุนจากกลุ่มดังกล่าว องค์กรจะไม่สามารถดำรงอยู่ได้”
• ISO 26000: “บุคคลหรือกลุ่มที่มีส่วนได้ส่วนเสียต่อการตัดสินใจหรือกิจกรรมใดๆ ขององค์กร”
• Tom Gilb, 2019: “ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียคือบุคคล กลุ่ม หรือระบบใดๆ ที่มี หรือที่เราต้องการให้มี ส่วนได้ส่วนเสียต่อโครงการของเรา”
• European Sustainability Reporting Standard, 2023: “บุคคลหรือกลุ่มที่ผลประโยชน์ของตนได้รับผลกระทบ หรืออาจได้รับผลกระทบ — ในทางบวกหรือทางลบ — จากกิจกรรมของกิจการและความสัมพันธ์ทางธุรกิจทั้งทางตรงและทางอ้อมตลอดห่วงโซ่คุณค่าของกิจการ”

การวิเคราะห์ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย: การระบุผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

เริ่มต้นด้วยผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่กำหนดโดย Business Roundtable:

• ลูกค้า
• พนักงาน
• ซัพพลายเออร์
• ชุมชน และ
• นักลงทุน

ตรวจสอบว่ามีข้อผูกพันทางกฎหมายใด ๆ เกี่ยวกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหรือไม่ ตัวอย่างเช่น European Sustainability Reporting Directive ได้กำหนด กลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเพิ่มเติม 2 กลุ่มในบริบทของการรายงานด้านความยั่งยืน:

• “ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่ได้รับผลกระทบ” และ
• “ผู้ใช้คำชี้แจงด้านความยั่งยืน”

หากต้องการเพิ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเพิ่มเติมในรายการ ให้พิจารณาคำจำกัดความของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและตั้งคำถามที่สอดคล้องกัน:

• ใครมีความสนใจในองค์กรของเรา?
• ใครได้รับผลกระทบหรืออาจได้รับผลกระทบจากองค์กรของเรา?
• ใครส่งผลกระทบหรืออาจส่งผลกระทบต่อองค์กรของเรา?

ต่อไปนี้เป็นตัวอย่างบางส่วนจากโดเมนธุรกิจที่แตกต่างกัน:

• ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียของ ฝ่ายจัดซื้อจัดหา
• ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียใน การกำกับดูแลกิจการ
• ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียของ ยุทธศาสตร์มหาวิทยาลัย

เมื่อทำการตอบคำถามเหล่านี้:

• พิจารณา กลุ่มต่างๆ, บุคคล, ระบบ…
• พิจารณาผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้ง ภายใน และ ภายนอก

การวิเคราะห์ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย: เมทริกซ์อิทธิพล/ความสนใจ

ด้วยทรัพยากรที่จำกัดขององค์กร เราจำเป็นต้องจัดลำดับความสำคัญในการให้ความสนใจกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและความต้องการของพวกเขา เครื่องมือคลาสสิกสำหรับจุดประสงค์นี้คือเมทริกซ์อิทธิพล/ความสนใจ 2×2 (หรือ อำนาจ/ความสนใจ) ขึ้นอยู่กับภาคส่วนของแผนภาพที่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอยู่ องค์กรจะตัดสินใจกลยุทธ์การตอบสนอง:

• จัดการอย่างใกล้ชิด กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียจากควอดรันต์อิทธิพลสูง/ความสนใจสูง
• รักษาความพึงพอใจ ของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียจากอิทธิพลสูง/ความสนใจต่ำ
• แจ้งให้ทราบ กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียจากควอดรันต์อิทธิพลต่ำ/ความสนใจสูง
• เฝ้าระวัง ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียจากควอดรันต์อิทธิพลต่ำ/ความสนใจต่ำ

ข้อจำกัดของวิธีการเมทริกซ์คือ:

• การจัดประเภทที่มีความเป็นอัตวิสัย
• แนวคิดที่คลุมเครือของ “การจัดการ” และ “การรักษาความพึงพอใจ”

เราลดข้อจำกัดเหล่านี้บางส่วนโดยการวัดค่าที่มีต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและการปฏิบัติตามแนวทางการวางแผนยุทธศาสตร์อย่างมีวินัย

การวิเคราะห์ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย: ข้อสมมติฐานเกี่ยวกับความต้องการของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

เมื่อกำหนดรายชื่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสียแล้ว เราจำเป็นต้องเข้าใจเกี่ยวกับ:

• ความต้องการ/ความสนใจ

และคุณสมบัติที่เกี่ยวข้องอื่นๆ เช่น:

• ทรัพยากร
• ลำดับความสำคัญ
• ข้อจำกัด

แม้ว่าเราจะสัมภาษณ์แบบพบหน้ากันและถามคำถามเฉพาะเจาะจง คำตอบของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียจะเป็นเรื่องส่วนบุคคลและขัดแย้งกัน

ผลลัพธ์ของการวิเคราะห์ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียจะเป็นการทับซ้อนกันระหว่างสิ่งที่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียแบ่งปันและประสบการณ์ของทีมของคุณเสมอ

การจัดการผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย: ใช้ผลลัพธ์ของการวิเคราะห์ในการวางแผนเชิงกลยุทธ์

คำจำกัดความและการวิเคราะห์ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเป็นข้อมูลนำเข้าสำหรับการวางแผนเชิงกลยุทธ์และสาขาที่เกี่ยวข้อง:

• เราใช้คำจำกัดความของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียใน การแบ่งย่อยยุทธศาสตร์ตามคุณค่า.
• เราใช้ ความทะเยอทะยานเชิงกลยุทธ์ ของพวกเขาเพื่อกำหนดและดำเนินการด้วยยุทธศาสตร์ที่ซับซ้อน.
• เรากำหนดผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเพื่อทำให้ คุณภาพ (แม้กระทั่ง คุณภาพของเอไอ) เป็นเชิงปริมาณ และมุ่งเน้น ความพยายามในการเปลี่ยนผ่านสู่ดิจิทัล.
• เราทำการวิเคราะห์ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเพื่อให้สอดคล้องกับ การรายงานตามข้อกำกับดูแล.

เมื่อพิจารณาความต้องการของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและตำแหน่งของพวกเขาในเมทริกซ์อิทธิพล/ความสนใจ เราจำเป็นต้องตัดสินใจว่าความทะเยอทะยานเชิงกลยุทธ์ของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียสอดคล้องกับยุทธศาสตร์ที่มีอยู่หรือไม่.

เราจะใช้ความสนใจของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่ผ่านการคัดเลือกเพื่อ:

• กำหนดความทะเยอทะยานเชิงกลยุทธ์ของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
• แก้ไขความทะเยอทะยานที่ขัดแย้งกัน
• กำหนดเป้าหมายระดับสูง
• แบ่งเป้าหมายระดับสูงออกเป็นเป้าหมายย่อย
• ทำให้เป้าหมายย่อยเป็นเชิงปริมาณด้วยค่าเพื่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

ความทะเยอทะยานเชิงกลยุทธ์ของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียไม่ใช่ความจริงสัมบูรณ์ — เช่นเดียวกับสมมติฐานอื่น ๆ เราจำเป็นต้องตรวจสอบความถูกต้องของมันในการดำเนินการ.

เราดำเนินการโดยการจัดตั้งวงจรการเรียนรู้:

• ติดตามตัวชี้วัดด้านคุณค่า และ
• รับข้อเสนอแนะในระยะเริ่มต้นจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย.

ดูรายละเอียดเพิ่มเติมได้ในคู่มือของเราเกี่ยวกับ การนำยุทธศาสตร์ไปปฏิบัติ ในสภาพแวดล้อมที่ซับซ้อน. 

การวิเคราะห์และการจัดการผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย: ตัวอย่าง

เพื่อแสดงให้เห็นถึงการวิเคราะห์และการจัดการผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย เรามาใช้ตัวอย่างของกลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสียของ BSC Designer ที่กำหนดเป็น “ลูกค้าใหม่”

การวิเคราะห์ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย:

• ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย: ลูกค้าใหม่
• คำจำกัดความ: ลูกค้าที่ลงทะเบียนใช้แผนฟรีภายใน 2 สัปดาห์ที่ผ่านมา
• ความต้องการของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย: เข้าใจว่าหรืออย่างไรที่เครื่องมือนี้จะแก้ปัญหาความท้าทายในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ของพวกเขา (ดู ขั้นตอนที่ 1 – การทดสอบเบื้องต้น)
• ทรัพยากร/ข้อจำกัดของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย: ข้อจำกัดด้านเวลาในการคัดเลือกเครื่องมือวางแผนกลยุทธ์; งบประมาณในการซื้อการสมัครสมาชิก
• ลำดับความสำคัญของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย: ค้นหาเครื่องมือที่สามารถทำให้วิธีการวางแผนเชิงกลยุทธ์ในองค์กรของพวกเขาเป็นไปโดยอัตโนมัติที่ต้องการเวลาการยอมรับน้อยที่สุด
• การจัดลำดับความสำคัญ: มีอิทธิพลสูง/มีความสนใจสูง

การจัดการผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย:

• ความทะเยอทะยานเชิงกลยุทธ์ ของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย: “ค้นหาผลิตภัณฑ์ที่ลองใช้และปรับตัวได้ง่ายสำหรับการวางแผนเชิงกลยุทธ์”
• เป้าหมายระดับสูงของ BSC Designer: “ติดตามและเพิ่มประสิทธิภาพเส้นการเรียนรู้สำหรับลูกค้าใหม่”
• ตัวชี้วัดค่า (เชิงนำ): % ของผู้ใช้ใหม่ที่ปลดล็อกฟีเจอร์หลักของซอฟต์แวร์
• ตัวชี้วัดค่า (เชิงผลลัพธ์): % ของผู้ใช้ใหม่ที่ยังคงใช้งานหลังจาก 6 เดือน
• ตัวชี้วัดค่า (เชิงผลลัพธ์): % ของผู้ใช้ใหม่ที่เปลี่ยนไปใช้แพ็กเกจธุรกิจ
• วงจรการเรียนรู้: การวิเคราะห์ฟังก์ชันที่ท้าทายสำหรับผู้เริ่มต้น; การตรวจสอบแนวคิดการปรับปรุงกับลูกค้าใหม่

บทบาทในระบบนิเวศของกรอบยุทธศาสตร์

ในอุดมคติ ยุทธศาสตร์ใดๆ เริ่มต้นด้วยการวิเคราะห์ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและความทะเยอทะยานเชิงกลยุทธ์ของพวกเขา ในแง่นี้ การวิเคราะห์ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียมีบทบาทที่ครอบคลุมในกระบวนการวางแผนกลยุทธ์ โดยให้ข้อมูลสำหรับกรอบการทำงานอื่นๆ ทั้งหมด มันมุ่งเน้นการวิเคราะห์และพัฒนากลยุทธ์ในพื้นที่ที่อาจเกี่ยวข้องกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

ใน แผนภาพระบบนิเวศ เราได้วางการวิเคราะห์ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียไว้ในส่วน การกำหนดยุทธศาสตร์ ด้วยวิธีการแบ่งย่อยที่พิจารณาปัจจัยภายใน (อ้างถึงความต้องการของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียภายใน) และปัจจัยภายนอก (อ้างถึงความต้องการของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียภายนอก)

ส่วนที่ 3 การดำเนินการบริหารผู้มีส่วนได้ส่วนเสียด้วยซอฟต์แวร์ BSC Designer

บทนี้จะมีประโยชน์สำหรับผู้ที่ใช้ BSC Designer เพื่อทำให้การวางแผนกลยุทธ์เป็นอัตโนมัติ หากคุณยังไม่ได้เป็นผู้ใช้ BSC Designer สมัครใช้งานแผนฟรีเพื่อเริ่มต้นสร้างต้นแบบของสกอร์การ์ดยุทธศาสตร์ของคุณ

การวิเคราะห์ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

ใช้แม่แบบ การวิเคราะห์ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ที่มีอยู่ใน BSC Designer เพื่อระบุผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ความมุ่งหมายเชิงกลยุทธ์ ลำดับความสำคัญ และตัวชี้วัดสำหรับการวัดค่าเชิงปริมาณของคุณค่า

วิธีใช้แม่แบบ:

• ไปที่ เมนู > การตั้งค่า > แท็บยุทธศาสตร์
• คลิก ใหม่ การวิเคราะห์

• เข้าถึงแม่แบบการวิเคราะห์ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่สร้างขึ้นโดยคลิกที่ชื่อ:

• เพิ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสียลงในแม่แบบ หรือปรับแก้รายการที่มีอยู่:

กำหนดความมุ่งหมายเชิงกลยุทธ์และตัวชี้วัดคุณค่าสำหรับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่สำคัญ ที่มา: แม่แบบการวิเคราะห์ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย.

ซอฟต์แวร์จะจดจำรายการทั้งหมดในระดับที่ 3 ว่าเป็นผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย หากคุณต้องการเพิ่มกลุ่มย่อยสำหรับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ให้ใช้ช่องทำเครื่องหมาย ‘raw data’ บนแท็บ ผลการดำเนินงาน:

• เมื่อเสร็จสิ้น ให้กลับไปที่ การตั้งค่า > ยุทธศาสตร์ และคลิกปุ่ม ซิงค์ เพื่อโหลดผลลัพธ์ของการวิเคราะห์เข้าสู่รายการผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

ทำให้ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียสอดคล้องกับเป้าหมาย

ประโยชน์ในทางปฏิบัติของการมีรายการผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในซอฟต์แวร์คือ คุณสามารถกำหนดผู้มีส่วนได้ส่วนเสียให้กับเป้าหมายและ KPIs ที่เฉพาะเจาะจงโดยใช้ฟิลด์ ผู้รับผิดชอบ

ซอฟต์แวร์จะแสดงภาพผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่เกี่ยวข้องกับเป้าหมาย/KPIs:

• ในแท็บ KPIs (ขึ้นอยู่กับมุมมองที่เลือก)
• ในรายงาน
• บนแดชบอร์ด

สำหรับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียภายใน เช่น ทีมยุทธศาสตร์ของคุณ ใช้เมนู > ส่วนผู้ใช้

• ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ในซอฟต์แวร์มีไว้เพื่อวัตถุประสงค์ในการอ้างอิงบริบทเท่านั้น (แสดงในอินเทอร์เฟซและในรายงาน),
• ในทางตรงกันข้าม ผู้ใช้ สามารถมีส่วนร่วมอย่างจริงจังในการวางแผนยุทธศาสตร์ – มีการเข้าถึงสกอร์การ์ด, ป้อนเป้าหมายใหม่, ข้อมูลใหม่, และรับการแจ้งเตือน.

วัดค่าเพิ่มที่สร้างขึ้นสำหรับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

วัดเป้าหมายด้วยค่าที่มีต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

• จัดให้ ตัวชี้วัดเชิงนำ และ ตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์ สอดคล้องกับเป้าหมาย (เปลี่ยนประเภทของตัวชี้วัดได้ที่แท็บบริบท)
• ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่สอดคล้องกับเป้าหมายสามารถแสดงในคอลัมน์ ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย หรือฟิลด์ ผู้รับผิดชอบ

Cost Reduction Strategy และเอไอ

ลองใช้เอไอเพื่อสร้างสำหรับ Cost Reduction Strategy

1. เพิ่ม 'Cost Reduction Strategy' ไปยังบัญชีของคุณ (ผ่านทาง ใหม่ > สกอร์การ์ดใหม่ > แม่แบบเพิ่มเติม)
2. เปิดแม่แบบ, เปลี่ยนไปที่แท็บ 'เอไอ', และตั้งคำถามของคุณ

ข้อสรุป

ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียคือ กลุ่มหรือบุคคลที่มีความสนใจหรือได้รับผลกระทบจากองค์กร

แม้ว่า ผู้ถือหุ้น จะเป็นกลุ่มหลักของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย แต่เพื่อให้การกำหนดยุทธศาสตร์และการดำเนินการตามยุทธศาสตร์มีประสิทธิผล นักยุทธศาสตร์จำเป็นต้อง:

• วิเคราะห์ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและความต้องการของพวกเขา
• จัดลำดับความสำคัญของอิทธิพล/ความสนใจของพวกเขา
• แปลงความมุ่งหมายเชิงกลยุทธ์ของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียให้เป็นเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ระดับสูง

ในระดับปฏิบัติ:

• ความเชื่อมโยงระหว่างความต้องการของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียกับยุทธศาสตร์ถูกสร้างขึ้นผ่านตัวชี้วัดเชิงนำและตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์ที่ใช้วัดเชิงปริมาณถึงคุณค่าสำหรับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
• การได้รับข้อเสนอแนะตั้งแต่เนิ่นๆ จากผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและปรับยุทธศาสตร์ให้สอดคล้องกันเป็นปัจจัยสำคัญต่อการดำเนินการตามยุทธศาสตร์ให้ประสบความสำเร็จ

ฝึกฝนยุทธศาสตร์ที่ขับเคลื่อนโดยผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

การวิเคราะห์ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียจะมีคุณค่ามากขึ้นเมื่อเชื่อมโยงโดยตรงกับการดำเนินการตามยุทธศาสตร์ ในทางปฏิบัติ ทีมสามารถจัดเวิร์กช็อปภายในระยะสั้นเพื่อระบุผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลัก ทำให้ชัดเจนถึงคุณค่าที่สร้างให้แก่พวกเขา และแปลงข้อมูลเชิงลึกเหล่านั้นให้เป็นเป้าหมายและตัวชี้วัดที่เป็นรูปธรรม สามารถใช้ แม่แบบเวิร์กช็อปการดำเนินการตามยุทธศาสตร์ ที่มีโครงสร้างเพื่ออำนวยความสะดวกในกระบวนการนี้

Alexis Savkín

Alexis Savkin เป็นสถาปนิกด้านการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติและผู้ก่อตั้ง BSC Designer ซึ่งเป็นแพลตฟอร์มซอฟต์แวร์สำหรับการดำเนินการตามกลยุทธ์และบาลานซ์ สกอร์การ์ด เขาช่วยให้องค์กรทำให้การบริหารจัดการผลการดำเนินงานเป็นระบบอัตโนมัติ และเปลี่ยนกลยุทธ์ให้เป็นผลลัพธ์ที่วัดผลได้ Alexis เป็นผู้สร้าง “Strategy Execution Canvas” เป็นผู้เขียนบทความมากกว่า 100 บทความเกี่ยวกับกลยุทธ์และการวัดผลการดำเนินงาน และเป็นวิทยากรประจำใน กิจกรรมของอุตสาหกรรม.