ปฏิบัติตามเกณฑ์ SMART สำหรับการตั้งเป้าหมาย; การปฏิบัติที่เสี่ยงคือการบรรจุผลลัพธ์ทั้งหมดลงในบรรทัดเดียวของข้อความแล้วเรียกมันว่า “เป้าหมาย”
หนึ่งในปัญหาที่พบบ่อยบนสกอร์การ์ดของลูกค้าคือเป้าหมาย SMART แม้ว่ารูปแบบนี้จะมีประสิทธิภาพสำหรับรายการงาน แต่ก็อาจไม่เหมาะสมในสภาพแวดล้อมการวางแผนยุทธศาสตร์ที่ถูกควบคุมโดย VUCA
ทางแก้?
- แบ่งย่อยเป้าหมาย SMART ออกเป็น: เป้าหมาย, ตัวชี้วัด, เป้าหมาย, ผู้รับผิดชอบ, แผนปฏิบัติการ
- ปรับปรุงการวัดปริมาณ, จัดการความเสี่ยง, และให้ความสอดคล้องที่ดีขึ้น
ตัวอย่างของเป้าหมาย SMART ทั่วไป
SMART acronym ย่อมาจาก:
- Specific (เฉพาะเจาะจง)
- Measurable (วัดผลได้)
- Achievable (บรรลุได้)
- Realistic (เป็นไปได้จริง)
- Time-bound (มีกรอบเวลา)
คุณสามารถจดจำเป้าหมายลักษณะนี้ในสกอร์การ์ดยุทธศาสตร์ได้ง่ายๆ; เป้าหมายเหล่านี้จะยาวกว่า “เป้าหมายปกติ” 2-3 เท่า
นี่คือตัวอย่างของเป้าหมาย SMART:
บรรลุความพึงพอใจของลูกค้า 85% ภายในสิ้นปีโดยการแนะนำผลิตภัณฑ์นวัตกรรมใหม่ 3 รายการ
ในระดับหนึ่ง เป้าหมายนี้สอดคล้องกับเกณฑ์ทั้งหมด:
- ในเชิงอัตวิสัย, มันค่อนข้าง เฉพาะเจาะจง.
- มัน วัดผลได้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากเราตกลงเกี่ยวกับวิธีการวัดความพึงพอใจของลูกค้า
- มัน บรรลุได้ ในแง่ของความสามารถของเราในการดำเนินแผนที่เสนอ แต่มิใช่ในแง่ของการบรรลุผลลัพธ์ที่ต้องการเสมอไป
- มัน เกี่ยวข้อง อย่างน้อยก็ในขอบเขตที่เราสามารถตัดสินได้โดยไม่ต้องดูเป้าหมายอื่นๆ
- มัน มีกรอบเวลา เนื่องจากเรากำหนดสิ้นปีเป็นวันที่ครบกำหนด
ความท้าทายของเป้าหมาย SMART ในการวางแผนเชิงกลยุทธ์
“ความสมบูรณ์แบบของวิธีการและความสับสนของจุดหมายปลายทางดูเหมือนจะเป็นปัญหาของเรา”
— อัลเบิร์ต ไอน์สไตน์
โดยเคร่งครัดแล้ว เป้าหมาย SMART ไม่ใช่เป้าหมายที่แท้จริง:
- เป้าหมายคือจุดหมายปลายทางที่เราต้องการบรรลุ และที่นี่เรายังมีวิธีการ – วิธีที่เราวางแผนจะบรรลุเป้าหมายนี้ ซึ่งเป็นแผนปฏิบัติการที่แนะนำ
สิ่งที่เคยเป็นข้อได้เปรียบในกรณีของเป้าหมายระยะสั้น กลายเป็นจุดที่ซับซ้อนในการวางแผนเชิงกลยุทธ์
ความท้าทาย 1. ไม่มีพื้นที่สำหรับแผนปฏิบัติการที่ดีกว่า
การมีแผนปฏิบัติการที่ชัดเจนเป็นข้อได้เปรียบ แต่จะทำอย่างไร หากเราพบว่าสาเหตุของความพึงพอใจของลูกค้าต่ำคือการบริการลูกค้าที่ไม่ดี ไม่ใช่การเสนอผลิตภัณฑ์ที่จำกัด?
คำจำกัดความที่เฉพาะเจาะจงมากของแผนปฏิบัติการ (วิธีการ) ปิดการถกเถียงเพิ่มเติมเกี่ยวกับการบรรลุเป้าหมายในวิธีอื่น ๆ
ท้าทาย 2. เป้าหมายที่ทะเยอทะยาน
เป้าหมาย 85% มาจากไหน?
- เป็นผลจากการทดสอบก่อนหน้านี้หรือเป็นเพียงเป้าหมายที่ทะเยอทะยาน?
- การบรรลุเป้าหมาย 85% จะนำไปสู่การรักษาลูกค้าที่สูงขึ้นหรือผลลัพธ์ทางการเงินหรือไม่?
- เราควรหยุดเมื่อบรรลุเป้าหมาย 85% หรือไม่?
ความท้าทาย 3. ความเกี่ยวข้องที่ไม่ชัดเจน
เราหมายถึงอะไรเมื่อพูดถึง “เป้าหมายที่เกี่ยวข้อง”?
- มันเกี่ยวข้องกับพันธกิจและวิสัยทัศน์ของเราหรือไม่? กับค่านิยมของเราหรือไม่?
- กับความสนใจของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหรือไม่?
- กับเป้าหมายอื่น ๆ ที่เรามีในยุทธศาสตร์ของเราหรือไม่?
ความท้าทาย 4. บรรลุผลได้คือธุรกิจตามปกติ
คำว่า ‘บรรลุผลได้’ เหมาะสมกับงานคลาสสิกในการจัดการโครงการ ซึ่งเป็นโดเมนที่มีกฎเกณฑ์ที่ชัดเจน ในการวางแผนยุทธศาสตร์ เราต้องเผชิญกับความไม่แน่นอน โดยอาศัย ‘สมมติฐานที่มีการศึกษา’ เป็นเครื่องมือหลักของเรา
การมุ่งเน้นเฉพาะเป้าหมายที่ บรรลุผลได้ หมายถึงการมุ่งเน้นไปที่ธุรกิจตามปกติเท่านั้น
แนวคิดที่สร้างสรรค์อย่างแท้จริง ตามคำนิยามแล้ว มักมีความเสี่ยงและจะไม่ผ่านตัวกรอง ‘บรรลุผลได้’
ความท้าทาย 5. ไม่มีการวิเคราะห์ความเสี่ยง
ในขณะที่ความไม่แน่นอนยังคงอยู่ในภูมิทัศน์ธุรกิจ VUCA เป้าหมาย SMART แบบดั้งเดิม มองข้ามความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้น โดยมุ่งเน้นเฉพาะผลลัพธ์ที่เป็นบวก
ความท้าทายที่ 6. การถือเอาตัวชี้วัดเป็นความจริง
ตามที่ได้กำหนดในเป้าหมาย SMART ดูเหมือนว่าเป้าหมายสูงสุดคือการเพิ่มตัวชี้วัดความพึงพอใจของลูกค้า
- จะทำอย่างไรหากความพึงพอใจของลูกค้าไม่ใช่ตัวแทนที่แม่นยำที่สุดสำหรับความสุขหรือความจงรักภักดีของลูกค้า?
- เราจะทำอย่างไรเพื่อแยกผลกระทบของเป้าหมาย/แผนปฏิบัติการนี้ต่อความพึงพอใจของลูกค้าออกจากกิจกรรมอื่นๆ?
- จะทำอย่างไรหากการปรับปรุงความพึงพอใจของลูกค้าไม่ทำให้เกิดผลลัพธ์ทางการเงิน?
นั่นคือ “ความสับสนของเป้าหมายสุดท้าย” ตามคำพูดของไอน์สไตน์
การแตกตัวของเป้าหมาย SMART
มาดูเป้าหมายนี้อีกครั้งและลองแบ่งย่อยออกเป็นส่วนที่เล็กลง
พิจารณา:
- บรรลุความพึงพอใจของลูกค้า 85% ภายในสิ้นปี โดยการแนะนำผลิตภัณฑ์นวัตกรรม 3 รายการ
เป้าหมาย SMART ในการวางแผนเชิงกลยุทธ์. ข้าพเจ้าขออธิบายว่า:
- เป้าหมายของเราคือทำให้ลูกค้ามีความพึงพอใจมากขึ้นหรือมีความภักดีมากขึ้น
- เราวัดเชิงปริมาณเป้าหมายนั้นด้วยความพึงพอใจของลูกค้า (เรายังต้องตกลงกันเกี่ยวกับวิธีการวัด)
- เรามีเป้าหมายความพึงพอใจของลูกค้าที่ 85% โดยมีกำหนดภายในสิ้นปี
- มีแผนปฏิบัติการที่เสนอไว้คือ: แนะนำผลิตภัณฑ์นวัตกรรม 3 รายการ
ด้วยการแตกตัวนี้ เราไม่ได้ปรับเปลี่ยนเป้าหมาย เพียงแต่แปลงให้อยู่ในรูปแบบที่จัดการได้ง่ายขึ้นเท่านั้น
ปรับเป้าหมาย SMART ให้เข้ากับการวางแผนยุทธศาสตร์
เมื่อมีเป้าหมายในรูปแบบใหม่แล้ว เราสามารถจัดการกับความท้าทายที่กล่าวถึงข้างต้นและเพิ่มรายละเอียดที่จำเป็นได้
เป้าหมาย SMART ในการวางแผนยุทธศาสตร์. เพื่อปรับปรุงส่วนของการดำเนินการ:
- เพื่อความชัดเจนยิ่งขึ้น เราสามารถกำหนด สมมติฐาน เพื่อทดสอบได้ เช่น: “โดยการขยายสายผลิตภัณฑ์ เรามุ่งหมายที่จะเพิ่มความภักดีของลูกค้า”
- เราสามารถทำให้แผนปฏิบัติการเฉพาะเจาะจงมากขึ้น โดยกำหนด ตัวชี้วัดความคืบหน้า และเชื่อมโยงความคืบหน้าในการดำเนินการกับผลลัพธ์ที่บรรลุได้
- เราสามารถกำหนดและทำงานต่อยอดเกี่ยวกับ ความเสี่ยง ได้ เช่น “ไม่มีความสัมพันธ์กับผลการดำเนินงานทางการเงิน”
เพื่อปรับปรุงส่วนของการวัดเชิงปริมาณ:
- เราไม่ได้จำกัดอยู่เพียงการวัดเชิงปริมาณของ “ความสุขของลูกค้า” เพียงค่าเดียว เราสามารถเพิ่ม ตัวชี้วัดเพิ่มเติม เช่น “% ของลูกค้าที่กลับมาซื้อซ้ำ”
- เราอาจสนใจการวิเคราะห์ปัจจัยความสำเร็จของความพึงพอใจของลูกค้าและการวัดเชิงปริมาณของปัจจัยเหล่านั้นด้วย เช่น โดยใช้ ตัวชี้วัดเชิงนำ “อัตราการแก้ไขปัญหาได้ในการติดต่อครั้งแรก, %” หรือ “เวลาในการตอบสนอง”
เพื่อปรับปรุงการตั้งค่าเป้าหมาย:
- แทนที่จะมีเป้าหมาย 85% เพียงค่าเดียวสำหรับสิ้นปี เราสามารถ แบ่งเป้าหมายนี้ ออกเป็นจุดควบคุมรายไตรมาสได้
- สำหรับแต่ละจุดควบคุม เราสามารถ เปรียบเทียบค่าที่คาดหวังกับค่าจริง เพิ่มความคิดเห็น หรืออัปเดตสมมติฐานเริ่มต้น
เพื่อปรับปรุงความเกี่ยวข้อง:
- เราอธิบายความเกี่ยวข้องของเป้าหมายโดยการ กำหนด ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
- เรา ทำให้เป้าหมายสอดคล้องกับอีกเป้าหมายหนึ่ง ด้วยบริบทหรือด้วยข้อมูล
ตัวอย่างการจัดการเป้าหมาย SMART ในการวางแผนยุทธศาสตร์
หลายองค์กรจัดทำแผนยุทธศาสตร์ที่ดูชัดเจนและมีโครงสร้าง แต่ในความเป็นจริงกลับเป็นเพียงการผสมกันของความมุ่งหวัง เป้าหมาย และการดำเนินการ ซึ่งมักทำให้การนำไปปฏิบัติทำได้ยาก ตัวอย่างที่ดีคือเมื่อเป้าหมายที่คลุมเครืออย่าง “ยกระดับการมีตัวตนทางดิจิทัล” ถูกแปลงให้เป็นยุทธศาสตร์ที่ชัดเจนหลายระดับพร้อมผลลัพธ์ที่วัดได้ ดังที่แสดงใน ตัวอย่างการนำไปปฏิบัติจริงนี้.
ด้วยการนำเสนอเป้าหมาย SMART เป็นชุดขององค์ประกอบที่แยกออกจากกัน เราไม่ได้เปลี่ยนแปลงสาระสำคัญใด ๆ ในคำจำกัดความของเป้าหมาย แต่เราได้ทำให้เป้าหมายมีความยืดหยุ่นและทนทานมากขึ้นสำหรับสภาพแวดล้อมทางธุรกิจแบบ VUCA ใช้ Strategy Execution Canvas ของเรา และโปรแกรมเวิร์กช็อปฟรี 1 วัน ที่จัดเตรียมไว้ เพื่อปรับปรุงแผนยุทธศาสตร์ที่มีอยู่ของคุณ โดยเปลี่ยนเป้าหมายที่กำกวมให้เป็นวัตถุประสงค์ที่พร้อมสำหรับการนำไปปฏิบัติ
Alexis Savkin เป็นสถาปนิกด้านการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติและผู้ก่อตั้ง BSC Designer ซึ่งเป็นแพลตฟอร์มซอฟต์แวร์สำหรับการดำเนินการตามกลยุทธ์และบาลานซ์ สกอร์การ์ด เขาช่วยให้องค์กรทำให้การบริหารจัดการผลการดำเนินงานเป็นระบบอัตโนมัติ และเปลี่ยนกลยุทธ์ให้เป็นผลลัพธ์ที่วัดผลได้ Alexis เป็นผู้สร้าง “Strategy Execution Canvas” เป็นผู้เขียนบทความมากกว่า 100 บทความเกี่ยวกับกลยุทธ์และการวัดผลการดำเนินงาน และเป็นวิทยากรประจำใน กิจกรรมของอุตสาหกรรม.