ปฏิบัติตามเกณฑ์ SMART สำหรับการตั้งเป้าหมาย; การปฏิบัติที่เสี่ยงคือการบรรจุผลลัพธ์ทั้งหมดลงในบรรทัดเดียวของข้อความแล้วเรียกมันว่า “เป้าหมาย”
หนึ่งในปัญหาที่พบบ่อยบนสกอร์การ์ดของลูกค้าคือเป้าหมาย SMART แม้ว่ารูปแบบนี้จะมีประสิทธิภาพสำหรับรายการงาน แต่ก็อาจไม่เหมาะสมในสภาพแวดล้อมการวางแผนยุทธศาสตร์ที่ถูกควบคุมโดย VUCA
ทางแก้?
- แบ่งย่อยเป้าหมาย SMART ออกเป็น: เป้าหมาย, ตัวชี้วัด, เป้าหมาย, ผู้รับผิดชอบ, แผนปฏิบัติการ
- ปรับปรุงการวัดปริมาณ, จัดการความเสี่ยง, และให้ความสอดคล้องที่ดีขึ้น
ตัวอย่างของเป้าหมาย SMART ทั่วไป
SMART acronym ย่อมาจาก:
- Specific (เฉพาะเจาะจง)
- Measurable (วัดผลได้)
- Achievable (บรรลุได้)
- Realistic (เป็นไปได้จริง)
- Time-bound (มีกรอบเวลา)
คุณสามารถจดจำเป้าหมายลักษณะนี้ในสกอร์การ์ดยุทธศาสตร์ได้ง่ายๆ; เป้าหมายเหล่านี้จะยาวกว่า “เป้าหมายปกติ” 2-3 เท่า
นี่คือตัวอย่างของเป้าหมาย SMART:
บรรลุความพึงพอใจของลูกค้า 85% ภายในสิ้นปีโดยการแนะนำผลิตภัณฑ์นวัตกรรมใหม่ 3 รายการ
ในระดับหนึ่ง เป้าหมายนี้สอดคล้องกับเกณฑ์ทั้งหมด:
- ในเชิงอัตวิสัย, มันค่อนข้าง เฉพาะเจาะจง.
- มัน วัดผลได้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากเราตกลงเกี่ยวกับวิธีการวัดความพึงพอใจของลูกค้า
- มัน บรรลุได้ ในแง่ของความสามารถของเราในการดำเนินแผนที่เสนอ แต่มิใช่ในแง่ของการบรรลุผลลัพธ์ที่ต้องการเสมอไป
- มัน เกี่ยวข้อง อย่างน้อยก็ในขอบเขตที่เราสามารถตัดสินได้โดยไม่ต้องดูเป้าหมายอื่นๆ
- มัน มีกรอบเวลา เนื่องจากเรากำหนดสิ้นปีเป็นวันที่ครบกำหนด
ความท้าทายของเป้าหมาย SMART ในการวางแผนเชิงกลยุทธ์
“ความสมบูรณ์แบบของวิธีการและความสับสนของจุดหมายปลายทางดูเหมือนจะเป็นปัญหาของเรา”
— อัลเบิร์ต ไอน์สไตน์
โดยเคร่งครัดแล้ว เป้าหมาย SMART ไม่ใช่เป้าหมายที่แท้จริง:
- เป้าหมายคือจุดหมายปลายทางที่เราต้องการบรรลุ และที่นี่เรายังมีวิธีการ – วิธีที่เราวางแผนจะบรรลุเป้าหมายนี้ ซึ่งเป็นแผนปฏิบัติการที่แนะนำ
สิ่งที่เคยเป็นข้อได้เปรียบในกรณีของเป้าหมายระยะสั้น กลายเป็นจุดที่ซับซ้อนในการวางแผนเชิงกลยุทธ์
ความท้าทาย 1. ไม่มีพื้นที่สำหรับแผนปฏิบัติการที่ดีกว่า
การมีแผนปฏิบัติการที่ชัดเจนเป็นข้อได้เปรียบ แต่จะทำอย่างไร หากเราพบว่าสาเหตุของความพึงพอใจของลูกค้าต่ำคือการบริการลูกค้าที่ไม่ดี ไม่ใช่การเสนอผลิตภัณฑ์ที่จำกัด?
คำจำกัดความที่เฉพาะเจาะจงมากของแผนปฏิบัติการ (วิธีการ) ปิดการถกเถียงเพิ่มเติมเกี่ยวกับการบรรลุเป้าหมายในวิธีอื่น ๆ
ท้าทาย 2. เป้าหมายที่ทะเยอทะยาน
เป้าหมาย 85% มาจากไหน?
- เป็นผลจากการทดสอบก่อนหน้านี้หรือเป็นเพียงเป้าหมายที่ทะเยอทะยาน?
- การบรรลุเป้าหมาย 85% จะนำไปสู่การรักษาลูกค้าที่สูงขึ้นหรือผลลัพธ์ทางการเงินหรือไม่?
- เราควรหยุดเมื่อบรรลุเป้าหมาย 85% หรือไม่?
ความท้าทาย 3. ความเกี่ยวข้องที่ไม่ชัดเจน
เราหมายถึงอะไรเมื่อพูดถึง “เป้าหมายที่เกี่ยวข้อง”?
- มันเกี่ยวข้องกับพันธกิจและวิสัยทัศน์ของเราหรือไม่? กับค่านิยมของเราหรือไม่?
- กับความสนใจของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหรือไม่?
- กับเป้าหมายอื่น ๆ ที่เรามีในยุทธศาสตร์ของเราหรือไม่?
ความท้าทาย 4. บรรลุผลได้คือธุรกิจตามปกติ
คำว่า ‘บรรลุผลได้’ เหมาะสมกับงานคลาสสิกในการจัดการโครงการ ซึ่งเป็นโดเมนที่มีกฎเกณฑ์ที่ชัดเจน ในการวางแผนยุทธศาสตร์ เราต้องเผชิญกับความไม่แน่นอน โดยอาศัย ‘สมมติฐานที่มีการศึกษา’ เป็นเครื่องมือหลักของเรา
การมุ่งเน้นเฉพาะเป้าหมายที่ บรรลุผลได้ หมายถึงการมุ่งเน้นไปที่ธุรกิจตามปกติเท่านั้น
แนวคิดที่สร้างสรรค์อย่างแท้จริง ตามคำนิยามแล้ว มักมีความเสี่ยงและจะไม่ผ่านตัวกรอง ‘บรรลุผลได้’
ความท้าทาย 5. ไม่มีการวิเคราะห์ความเสี่ยง
ในขณะที่ความไม่แน่นอนยังคงอยู่ในภูมิทัศน์ธุรกิจ VUCA เป้าหมาย SMART แบบดั้งเดิม มองข้ามความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้น โดยมุ่งเน้นเฉพาะผลลัพธ์ที่เป็นบวก
ความท้าทายที่ 6. การถือเอาตัวชี้วัดเป็นความจริง
ตามที่ได้กำหนดในเป้าหมาย SMART ดูเหมือนว่าเป้าหมายสูงสุดคือการเพิ่มตัวชี้วัดความพึงพอใจของลูกค้า
- จะทำอย่างไรหากความพึงพอใจของลูกค้าไม่ใช่ตัวแทนที่แม่นยำที่สุดสำหรับความสุขหรือความจงรักภักดีของลูกค้า?
- เราจะทำอย่างไรเพื่อแยกผลกระทบของเป้าหมาย/แผนปฏิบัติการนี้ต่อความพึงพอใจของลูกค้าออกจากกิจกรรมอื่นๆ?
- จะทำอย่างไรหากการปรับปรุงความพึงพอใจของลูกค้าไม่ทำให้เกิดผลลัพธ์ทางการเงิน?
นั่นคือ “ความสับสนของเป้าหมายสุดท้าย” ตามคำพูดของไอน์สไตน์
การแตกตัวของเป้าหมาย SMART
ลองมาดูเป้าหมายนี้อีกครั้งและพยายามแบ่งมันออกเป็นส่วนย่อยที่เล็กลง
ดูที่:
- บรรลุความพึงพอใจของลูกค้า 85% ภายในสิ้นปี โดยการนำเสนอผลิตภัณฑ์นวัตกรรมใหม่ 3 รายการ
SMART Goals in Strategic Planning. ข้าพเจ้าขอสรุปว่า:
- เป้าหมายของเราคือทำให้ลูกค้ามีความสุขหรือมีความภักดีมากขึ้น
- เราวัดผลเชิงปริมาณของเป้าหมายนี้ด้วยความพึงพอใจของลูกค้า (ซึ่งเรายังต้องตกลงวิธีการวัด)
- เรามีเป้าหมายที่ค่าความพึงพอใจของลูกค้าอยู่ที่ 85% ภายในสิ้นปี
- มีการเสนอแผนปฏิบัติการ: นำเสนอผลิตภัณฑ์นวัตกรรมใหม่ 3 รายการ
ด้วยการแตกตัวนี้ เราไม่ได้เปลี่ยนแปลงเป้าหมาย แต่เราเพียงแค่เปลี่ยนรูปแบบให้อยู่ในรูปที่จัดการได้ง่ายขึ้น
ปรับเป้าหมาย SMART ให้เข้ากับการวางแผนเชิงกลยุทธ์
ด้วยเป้าหมายในรูปแบบใหม่ เราสามารถแก้ไขปัญหาที่กล่าวถึงข้างต้นและเพิ่มรายละเอียดที่จำเป็นได้
SMART Goals in Strategic Planning. เพื่อพัฒนาส่วนของการดำเนินการ:
- เพื่อความชัดเจนยิ่งขึ้น เราสามารถกำหนดสมมติฐานเพื่อทดสอบ เช่น “โดยการขยายไลน์สินค้า เป้าหมายของเราคือเสริมสร้างความภักดีของลูกค้า”
- เราสามารถทำให้แผนปฏิบัติการมีความเฉพาะเจาะจงมากขึ้น โดยกำหนดตัววัดความก้าวหน้าและเปรียบเทียบความก้าวหน้าในการดำเนินงานกับผลลัพธ์ที่ได้รับ
- เราสามารถกำหนดและดำเนินการกับความเสี่ยงได้เพิ่มเติม เช่น “ไม่มีความสัมพันธ์กับผลการดำเนินงานทางการเงิน”
เพื่อพัฒนาส่วนของการวัดผลเชิงปริมาณ:
- เราไม่จำกัดแค่การวัด “ความสุขของลูกค้า” เพียงตัวเดียว; เราสามารถเพิ่มตัวชี้วัดเพิ่มเติมเช่น “% ของลูกค้าที่กลับมาใช้บริการ”
- เราอาจสนใจการวิเคราะห์ปัจจัยความสำเร็จของความพึงพอใจของลูกค้าและการวัดผลของปัจจัยเหล่านั้นด้วย เช่น ตัวชี้วัดเชิงนำ “อัตราการแก้ไขปัญหาในการติดต่อครั้งแรก, %” หรือ “เวลาในการตอบกลับ”
เพื่อพัฒนาการตั้งเป้าหมาย:
- แทนที่จะตั้งเป้าหมายเดียวที่ 85% สำหรับสิ้นปี เราสามารถแบ่งเป้าหมายนี้ตามจุดควบคุมรายไตรมาส
- สำหรับแต่ละจุดควบคุม เราสามารถเปรียบเทียบค่าที่คาดหวังกับค่าจริง เพิ่มความคิดเห็น หรืออัปเดตสมมติฐานเริ่มต้นได้
เพื่อพัฒนาความเกี่ยวข้อง:
- เราจะอธิบายความเกี่ยวข้องของเป้าหมายโดยกำหนดผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
- เราจะสอดคล้องเป้าหมายนี้กับเป้าหมายอื่นตามบริบทหรือข้อมูล
ตัวอย่างการจัดการเป้าหมาย SMART ในการวางแผนเชิงกลยุทธ์
หลายองค์กรสร้างแผนกลยุทธ์ที่ดูเหมือนชัดเจนและมีโครงสร้าง แต่แท้จริงแล้วเป็นเพียงการผสมผสานระหว่างแรงบันดาลใจ เป้าหมาย และการดำเนินการ ซึ่งมักทำให้การดำเนินงานเป็นเรื่องยาก ตัวอย่างที่ดีคือเมื่อเป้าหมายที่ไม่ชัดเจน เช่น “เสริมสร้างการปรากฏตัวทางดิจิทัล” ถูกเปลี่ยนเป็นกลยุทธ์ที่ชัดเจน มีหลายระดับ และสามารถวัดผลได้ ดังที่แสดงใน ตัวอย่างการใช้งานจริงนี้
โดยการนำเสนอเป้าหมาย SMART เป็นชุดขององค์ประกอบแยกส่วน เราไม่ได้เปลี่ยนแปลงอะไรโดยพื้นฐานในนิยามของเป้าหมาย แต่ทำให้เป้าหมายมีความยืดหยุ่นมากขึ้นสำหรับสภาพแวดล้อมทางธุรกิจแบบ VUCA เรียนรู้เพิ่มเติมเกี่ยวกับ การติดตามเป้าหมายในการวางแผนเชิงกลยุทธ์
Alexis Savkin เป็นที่ปรึกษาด้านยุทธศาสตร์อาวุโสและประธานเจ้าหน้าที่บริหารของ BSC Designer ซึ่งเป็นแพลตฟอร์มบาลานซ์ สกอร์การ์ด เขามีประสบการณ์มากกว่า 20 ปีในสาขานี้ โดยมีพื้นฐานด้านคณิตศาสตร์ประยุกต์และเทคโนโลยีสารสนเทศ Alexis เป็นผู้เขียน “ระบบการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ” เขาได้ตีพิมพ์บทความเกี่ยวกับยุทธศาสตร์และการวัดผลการดำเนินงานมากกว่า 100 บทความ เป็นวิทยากรประจำใน งานอีเวนต์ในอุตสาหกรรม และผลงานของเขามักถูก อ้างอิงในงานวิจัยทางวิชาการ