สถานการณ์ในยุทธศาสตร์การวางแผน: คู่มือฉบับสมบูรณ์พร้อมตัวอย่าง

การวางแผนสถานการณ์ช่วยให้องค์กรเพิ่มความยืดหยุ่นทางธุรกิจและเตรียมพร้อมรับมือกับความท้าทายในอนาคต เรียนรู้วิธีการสร้างสถานการณ์ประเภทต่างๆ และสอดคล้องกับยุทธศาสตร์โดยรวม

การวางแผนตามสถานการณ์คืออะไร?

การวางแผนตามสถานการณ์เป็นวิธีการอย่างมีระเบียบในการสร้าง สมมติฐานเชิงยุทธศาสตร์ ในบริบทของ แรงขับเคลื่อน ที่มีอยู่และ ความไม่แน่นอน ของพวกเขา

ช่วยให้:

• เตรียมความพร้อมให้องค์กรเผชิญกับความท้าทายใหม่ ๆ ได้ดีขึ้น และ
• เพิ่ม ความยืดหยุ่นทางธุรกิจ – ความสามารถขององค์กรในการปรับตัวให้ดีขึ้นต่อสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงอยู่เสมอ

บทบาทของสถานการณ์จำลองในการวางแผนยุทธศาสตร์และการจัดการความเสี่ยง

ยุทธศาสตร์ใด ๆ ล้วนตั้งอยู่บนสมมติฐานและสถานการณ์จำลอง การวางแผนสถานการณ์จำลองเพิ่มคุณค่าอะไรให้กับการวางแผนยุทธศาสตร์?

ด้วยการวางแผนสถานการณ์จำลอง เราพยายามทำความเข้าใจ ภาพที่กว้างขึ้นของสมมติฐาน โดยการคาดการณ์ต่อยอดจากแรงขับเคลื่อนที่มีอยู่ และสร้างสถานการณ์จำลองที่มีความเป็นไปได้

จากมุมมองของกระบวนการวางแผนยุทธศาสตร์ การวางแผนสถานการณ์จำลองสามารถนำมาใช้ใน ขั้นตอนการกำหนดยุทธศาสตร์¹ (ขั้นตอนที่ 2) ร่วมกับกรอบงานอื่น ๆ ที่ช่วยสร้างสมมติฐานเชิงกลยุทธ์

ภาพรวมที่กว้างของสมมติฐานแบบเดียวกันนี้ช่วยให้เข้าใจ ภูมิทัศน์ความเสี่ยง ได้ดียิ่งขึ้น สถานการณ์จำลองที่หลากหลายและการจำลองผ่านการวอร์เกม² ช่วยสร้างแบบจำลองความเสี่ยงและแผนบรรเทาความเสี่ยงที่มีรายละเอียดมากขึ้น

นอกเหนือจากหน้าที่การวิเคราะห์ยุทธศาสตร์ที่เห็นได้ชัด การวางแผนสถานการณ์จำลองที่นำไปใช้ได้อย่างเหมาะสม พร้อมตัวชี้วัดสัญญาณล่วงหน้า การป้องกัน และแผนตอบสนอง จะเริ่มมีบทบาทเป็นเครื่องมือในการอธิบายยุทธศาสตร์ ซึ่งสะท้อนให้เห็นในตำแหน่งของการวางแผนสถานการณ์จำลองใน แผนภาพระบบนิเวศของกรอบงาน

ตามคำจำกัดความ สถานการณ์จำลองเกี่ยวกับสภาวะในอนาคตที่มีความเป็นไปได้ ซึ่งสัมพันธ์กับเส้นทางธุรกิจที่คาดหมายขององค์กร ในความหมายนี้ การวางแผนสถานการณ์จำลองอยู่ในกลุ่มของการแบ่งย่อยตามมุมมองด้านเวลา และการแบ่งย่อยตามตรรกะเหตุและผล

เราจะเตรียมพร้อมสำหรับโควิด-19 ได้ดีขึ้นด้วยการวางแผนฉากทัศน์หรือไม่?

ลองดูบทความ การวิเคราะห์ PESTEL ที่เผยแพร่ก่อนที่โควิด-19 จะกลายเป็นโรคระบาดใหญ่ แนวโน้มบางอย่างที่กล่าวถึงคือ:

• เสถียรภาพทางการเมือง
• การเติบโตทางเศรษฐกิจ อัตราเงินเฟ้อ อัตราแลกเปลี่ยน
• การเปลี่ยนแปลงในที่ทำงานและวิถีชีวิต
• การเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ ภัยพิบัติทางธรรมชาติ

ไม่มีการกล่าวถึง “โควิด-19” (แม้ในเวลานั้นจะมีการเตือนอย่างจริงจังจากประเทศในเอเชีย) แต่ด้วยแนวโน้มทั่วไปเหล่านี้ องค์กรใด ๆ ก็สามารถเริ่มการวางแผนฉากทัศน์ได้โดยการตั้งคำถาม “ถ้า…?” จำนวนหนึ่ง:

• ถ้า ระบอบการเมืองในประเทศที่เราทำงานด้วยเปลี่ยนแปลงไป? สัญญาณเริ่มต้นของสิ่งนี้คืออะไร? กลยุทธ์การลดผลกระทบของเราคืออะไร?
• ถ้า อัตราเงินเฟ้อเพิ่มขึ้น? ตัวชี้วัดทางการเงินใดบ้างที่สามารถทำนายสิ่งนี้ได้? จะส่งผลต่อความยั่งยืนทางการเงินของเราอย่างไร?
• ถ้า บุคลากรที่มีความสามารถดีที่สุดของเราต้องการทำงานจากที่บ้านเพื่อให้ได้สมดุลชีวิตการทำงานที่ดีขึ้น? เราจะสื่อสารอย่างไร? เราจะวัดผลการปฏิบัติงานของพวกเขาได้อย่างไร?
• ถ้า เกิดภัยพิบัติทางธรรมชาติพรุ่งนี้? แผนการดำเนินธุรกิจต่อเนื่องของเราคืออะไร?

ด้วยการวางแผนฉากทัศน์จากการค้นพบของการวิเคราะห์ PESTEL ดูเหมือนว่าเราจะมีฉากทัศน์สำหรับประมาณ 30% ของความท้าทายที่เราเผชิญในช่วงการระบาดใหญ่และหลังจากนั้น

ขั้นตอนของการวางแผนสถานการณ์

นี่คือวิธีการสามขั้นตอนในการวางแผนสถานการณ์โดยทีมงาน BSC Designer:

• ขั้นตอนที่ 1. แบ่งแรงขับเคลื่อนออกเป็นความไม่แน่นอน
• ขั้นตอนที่ 2. สร้างสถานการณ์และจัดกลุ่มเป็นสามกลุ่ม
• ขั้นตอนที่ 3. สร้างแผนตอบสนองและประเมินค่าสถานการณ์

ขั้นตอนที่ 1 แบ่งย่อยแรงขับเคลื่อนออกเป็นความไม่แน่นอน

ระบุแรงขับเคลื่อนสำหรับองค์กรของคุณโดยใช้:

• การวิเคราะห์ PESTEL เพื่อวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก
• แรงกดดันทั้ง 5 ประการ เพื่อวิเคราะห์ภูมิทัศน์การแข่งขัน

แรงขับเคลื่อนระดับโลกจำเป็นต้องแบ่งย่อยออกเป็นความไม่แน่นอนที่เฉพาะเจาะจงมากขึ้นซึ่งเกี่ยวข้องกับองค์กรของคุณ มาฝึกปฏิบัติโดยใช้แม่แบบ PESTEL ของเรา กับแรงขับเคลื่อนบางประการกัน

แรงขับเคลื่อน: การเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ

ในรายงานการประเมินล่าสุดของ IPCC³ ได้นำเสนอหลายฉากทัศน์ของการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ โดยสาระสำคัญ รายงานได้อภิปรายฉากทัศน์ของการเพิ่มขึ้นของอุณหภูมิที่แตกต่างกัน โดยขึ้นอยู่กับความพยายามในการลดการปล่อยคาร์บอน

โครงการ 2 โครงการและปัจจัยความเสี่ยง 1 รายการ ('คลื่นความร้อน') ที่สอดคล้องกับแรงขับเคลื่อน 'การเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ' แหล่งที่มา: แม่แบบการวิเคราะห์ PESTEL.

ฉากทัศน์ที่กล่าวถึงจะส่งผลกระทบโดยตรงต่ออุตสาหกรรมพลังงาน สำหรับอุตสาหกรรมอื่น ๆ แนวคิดที่ซับซ้อนของการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศจำเป็นต้องมีการแบ่งย่อยเป็นผลกระทบเฉพาะที่เกี่ยวข้องกับภูมิภาคและสภาพแวดล้อมทางธุรกิจเฉพาะ

จุดเริ่มต้นคือการดูที่ โครงการวิจัยการเปลี่ยนแปลงระดับโลก หรือเว็บไซต์ของ คณะกรรมาธิการยุโรป ซึ่งได้สรุปผลกระทบเฉพาะบางประการของการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศไว้:

• สภาพอากาศสุดขั้ว,
• คลื่นความร้อน,
• ไฟป่า,
• น้ำท่วม,
• ภัยแล้ง,
• ความเป็นกรดของมหาสมุทรเพิ่มขึ้น.

นอกเหนือจากผลกระทบที่ชัดเจนต่อภาคเกษตรกรรมแล้ว การเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศจะส่งผลต่อ:

• พลังงาน,
• ห่วงโซ่อุปทาน,
• คุณภาพอากาศ
• คุณภาพน้ำ, และ
• สุขภาพ.

เมื่อคำนึงถึงแนวคิดเหล่านี้ แทนที่จะมุ่งเน้นที่การเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศโดยทั่วไป ทีมของคุณสามารถมุ่งเน้นไปที่ความไม่แน่นอนบางประการที่ เกี่ยวข้องมากที่สุดต่อภูมิภาคหรืออุตสาหกรรมของคุณ ได้

ความสอดคล้องกับกรอบเซนได

กรอบเซนไดเพื่อการลดความเสี่ยงจากภัยพิบัติ⁴ ได้รับการยอมรับจาก 187 ประเทศ ออกแบบมาสำหรับรัฐบาลแห่งชาติและหน่วยงานท้องถิ่น และเน้นย้ำถึงความจำเป็นในการจูงใจให้ธุรกิจลงทุนในการลดความเสี่ยงและการวางแผนความต่อเนื่องทางธุรกิจ

ใช้โมเดลความเสี่ยงซ้ำ

การนำกรอบการดำเนินงานเซ็นไดไปใช้โดยหน่วยงานท้องถิ่นหรือระดับภูมิภาคนั้นรวมถึงการประเมินความเสี่ยง (ดูความสำคัญที่ 1: “ความเข้าใจในความเสี่ยงจากภัยพิบัติ”) องค์กรสามารถอัปเดตโมเดลความเสี่ยงของพวกเขาเพื่อรวมความเสี่ยงที่ได้รับการแก้ไขโดยการดำเนินงานตามกรอบการดำเนินงานเซ็นไดในท้องถิ่น

จัดแนวการวางแผนสถานการณ์

กรอบการดำเนินงานเซนไดสนับสนุนให้หน่วยงานส่งเสริมให้ภาคธุรกิจจัดแนวการวางแผนสถานการณ์ของตนให้สอดคล้องกับการสร้างความยืดหยุ่น (ดู ความสำคัญที่ 2: “การเสริมสร้างการจัดการความเสี่ยงจากภัยพิบัติให้แข็งแกร่งเพื่อจัดการความเสี่ยงจากภัยพิบัติ”)

ความสอดคล้องสามารถทำได้:

• ใน ระดับการกำกับดูแล,
• ผ่านโครงการลดความเสี่ยงเฉพาะทาง, หรือ
• โดยการสอดคล้องกับโครงการฟื้นฟู “Build Back Better”.

แรงขับเคลื่อน: การทำงานทางไกล

การทำงานทางไกลจะคงอยู่ต่อไป⁵. ในปี 2021 เราเห็นว่า:

• มากกว่า 40 ประเทศได้ออกวีซ่าพิเศษสำหรับดิจิทัลโนแมด
• หลายประเทศ ได้ออกกฎหมายใหม่เพื่อกำกับดูแลการทำงานทางไกล
• ประเทศส่วนใหญ่ เช่น สเปน มุ่งเน้นกฎหมายของตนไปที่การทำงานทางไกล ภายในประเทศ

แรงขับเคลื่อนในวงกว้าง 'การจ้างงานทางไกล' สอดคล้องกับแรงขับเคลื่อน 'การเปลี่ยนแปลงของพื้นที่ทำงานและวิถีชีวิต'. แหล่งที่มา: แม่แบบการวิเคราะห์ PESTEL.

ความท้าทายในอนาคตของการทำงานทางไกลคืออะไร? ตามรายงานของ KPMG ⁶ หนึ่งในแนวโน้มที่เกิดขึ้นคือ รูปแบบการทำงานทางไกลข้ามพรมแดน.

• การอนุญาตให้พนักงานทำงานจากบ้าน ไม่เหมือนกับการเสนอให้บุคคลเดียวกันทำงานจากอีกประเทศหนึ่ง

ความไม่แน่นอนนี้เกี่ยวข้องกับองค์กรของคุณหรือไม่? ในกรณีของเรา (เราเป็น ทีม ของผู้เชี่ยวชาญด้านการทำงานทางไกล) แรงขับเคลื่อนในวงกว้าง “การทำงานทางไกล” สามารถฉายภาพไปสู่ความไม่แน่นอนเฉพาะเจาะจงของ “การทำงานทางไกลข้ามพรมแดน” ได้

แรงขับเคลื่อน: ภัยคุกคามด้านความมั่นคงปลอดภัยทางไซเบอร์

ความมั่นคงปลอดภัยทางไซเบอร์ เป็นอีกหนึ่งแนวโน้มที่กำลังเกิดขึ้น เราจะสามารถแบ่งแรงขับเคลื่อนในวงกว้างนี้ให้เป็นสิ่งที่เฉพาะเจาะจงมากขึ้นได้อย่างไร?

ภัยคุกคาม 'การโจมตีด้วยแรนซัมแวร์' สอดคล้องกับแรงขับเคลื่อน 'ความมั่นคงปลอดภัยทางไซเบอร์' ที่ตรวจพบโดยการวิเคราะห์ PESTEL. แหล่งที่มา: แม่แบบการวิเคราะห์ PESTEL.

ต่อไปนี้คือภัยคุกคามด้านความมั่นคงปลอดภัยทางไซเบอร์ทั่วไปที่เราได้อภิปรายไว้ในบทความก่อนหน้า:

• การโจมตีทางไซเบอร์
• แรนซัมแวร์
• ภัยคุกคามจากบุคคลภายใน
• การสูญหายของข้อมูล
• ความเสียหายของข้อมูล

ทั้งนี้ ขึ้นอยู่กับการไหลของข้อมูลในองค์กรของคุณและโครงสร้างพื้นฐานด้านไอทีที่รองรับ คุณสามารถเลือกความไม่แน่นอนที่เกี่ยวข้องบางประการได้ ตัวอย่างเช่น ภัยคุกคามจากแรนซัมแวร์ดูมีความเกี่ยวข้องกับทุกองค์กร

แรนซัมแวร์ยังคงเป็นความไม่แน่นอนที่กว้างมาก ตัวอย่างเช่น การคาดการณ์ที่เฉพาะเจาะจงมากขึ้นอาจเป็นความไม่แน่นอนที่เกี่ยวข้องกับการปรับใช้บนคลาวด์ซึ่งตกเป็นเป้าหมาย⁷ ของการโจมตีด้วยแรนซัมแวร์.

ขั้นตอนที่ 2. สร้างและจัดประเภทสถานการณ์จำลอง

เมื่อการคุกคามทั่วไปถูกคาดการณ์เป็นความไม่แน่นอนแล้ว เราจำเป็นต้องสร้างสถานการณ์จำลองให้ชัดเจนขึ้นและตกลงกันในวิธีการจัดการกับสถานการณ์เหล่านั้น

อธิบายสถานการณ์เป็นเรื่องเล่า

Shell เป็นหนึ่งในผู้บุกเบิกการประยุกต์ใช้การวางแผนสถานการณ์ในระดับขนาดใหญ่สำหรับธุรกิจ มีหลายสิ่งที่เราสามารถเรียนรู้จากพวกเขา และสิ่งที่สำคัญที่สุดน่าจะเป็นการที่สถานการณ์ที่เป็นไปได้ซึ่งถูกกำหนดในรูปแบบของ เรื่องเล่า ให้ผลลัพธ์ดีกว่า สถานการณ์เหล่านั้นอธิบายได้ง่ายกว่า และสามารถดึงความสนใจของทีมของคุณได้ทันที

นอกเหนือจากการกำหนดสถานการณ์พื้นฐานเป็น:

การโจมตีด้วยแรนซัมแวร์ต่อการปรับใช้คลาวด์ของเรา

ให้คิดถึงเรื่องราวที่อยู่เบื้องหลังสถานการณ์นี้:

“วันหนึ่ง คุณกำลังพยายามเข้าสู่ระบบบัญชีออนไลน์ของคุณ และระบบส่งกลับข้อผิดพลาดที่แปลกประหลาด… ลูกค้าของคุณเริ่มส่งรายงานเกี่ยวกับปัญหาการให้บริการ คุณกำลังคุยโทรศัพท์กับผู้เชี่ยวชาญด้านไอที แต่พวกเขาบอกว่า ดูเหมือนพวกเขาจะไม่สามารถเข้าถึง … ”

สถานการณ์ในรูปแบบของเรื่องเล่า “ขาย” ให้กับ ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลัก ได้ง่ายกว่ามาก

ประเภทของสถานการณ์สามประเภท

สถานการณ์มีความแตกต่างกันในด้านความเร่งด่วนและความน่าจะเป็น เราจำแนกสถานการณ์ออกเป็นสามประเภท:

สถานการณ์หนึ่งอาจเข้ากับทั้งสามประเภท ตัวอย่างเช่น การโจมตีด้วยแรนซัมแวร์:

• สถานการณ์นี้ชัดเจนว่าเกี่ยวข้องกับการดำเนินธุรกิจอย่างต่อเนื่อง
• แนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดสำหรับการป้องกันการโจมตีด้วยแรนซัมแวร์จะเป็นสมมติฐานยุทธศาสตร์ที่ยอดเยี่ยมสำหรับยุทธศาสตร์ความปลอดภัยไซเบอร์ที่มีอยู่ ดังนั้นจึงเข้ากับประเภทที่สองด้วย
• บางส่วนของสถานการณ์แรนซัมแวร์ควรได้รับการติดตาม – นโยบายใหม่ของหน่วยงานบังคับใช้กฎหมายเช่นเดียวกับสถานการณ์ใหม่ของการโจมตี – ประเภทการติดตาม

ขั้นตอนที่ 3. กำหนดแผนการตอบสนองและประเมินสถานการณ์

สถานการณ์ประเภทต่าง ๆ ต้องการวิธีการที่แตกต่างกันในการกำหนดแผนการตอบสนองและประเมิน ด้านล่างนี้คือคำแนะนำของเราสำหรับ:

• สถานการณ์ความต่อเนื่องทางธุรกิจ
• สถานการณ์ที่มีลำดับความสำคัญสูง
• สถานการณ์สำหรับการตรวจสอบ

กำหนดสถานการณ์ความต่อเนื่องทางธุรกิจ

การกู้คืนจากภัยพิบัติ และ การวางแผนความต่อเนื่องทางธุรกิจ มุ่งเน้นไปที่สถานการณ์ที่อาจส่งผลกระทบต่อหน้าที่สำคัญขององค์กร ภัยคุกคามที่อาจเกิดขึ้นในกรณีนี้ ได้แก่ ภัยพิบัติทางธรรมชาติที่พัฒนาอย่างรวดเร็ว การโจมตีทางไซเบอร์ การหยุดชะงักของทรัพยากร เป็นต้น

เราได้สำรวจ การจัดการความต่อเนื่องทางธุรกิจ อย่างละเอียดในบทความอื่นแล้ว ด้านล่างนี้ ข้าพเจ้าขอแบ่งปันแนวคิดทั่วไปบางประการ

การวิเคราะห์ผลกระทบทางธุรกิจ

การวางแผนความต่อเนื่องทางธุรกิจเริ่มต้นด้วย การวิเคราะห์ผลกระทบทางธุรกิจ โดยง่ายๆ คือเราต้องระบุการหยุดชะงักที่อาจส่งผลกระทบต่อองค์กรของเรา ระบุการดำเนินงานที่สำคัญซึ่งได้รับผลกระทบจากภัยคุกคามเหล่านั้น รวมถึงเวลาการฟื้นฟูที่สำคัญ

ภัยคุกคามเฉพาะในกรณีนี้ขึ้นอยู่กับลักษณะของธุรกิจของคุณ จุดเริ่มต้นทั่วไปคือ:

• ความเสี่ยงด้านความปลอดภัยทางไซเบอร์
• ภัยธรรมชาติ
• การก่อการร้าย

ทีมของคุณสามารถประเมินภัยคุกคามตาม:

• ความน่าจะเป็น
• ผลกระทบ
• เวลาการเตือนล่วงหน้า
• ระยะเวลา
• ลำดับความสำคัญของความเสี่ยงโดยรวม

ยุทธศาสตร์ความต่อเนื่องทางธุรกิจ

เมื่อภัยคุกคามถูกอธิบายแล้ว เราจำเป็นต้องกำหนดแผนหลายอย่าง:

ขณะนี้เราพร้อมสำหรับกรณีที่เหตุการณ์ความเสี่ยงเกิดขึ้นแล้ว นอกจากนี้ เรายังสามารถหารือเกี่ยวกับวิธีป้องกันเหตุการณ์ดังกล่าวหรือการลดผลกระทบ

การหาปริมาณของความต่อเนื่องทางธุรกิจ: ตัวชี้วัดความพร้อม

เมื่อเทียบกับสถานการณ์ประเภทอื่น ๆ สถานการณ์ด้านความต่อเนื่องทางธุรกิจมักเกิดขึ้น ทันที หรือมีช่วงเวลาเตือนล่วงหน้าสั้น ๆ แม้จะไม่มีตัวชี้วัดสัญญาณล่วงหน้าโดยเฉพาะ แต่ก็มีปัจจัยเชิงนำบางประการที่ช่วยคาดการณ์ความพร้อมขององค์กรของคุณต่อสถานการณ์ดังกล่าวได้

ความเสี่ยงของการโจมตีด้วยแรนซัมแวร์ถูกหาปริมาณด้วยตัวชี้วัด 'ความซับซ้อนของโครงสร้างพื้นฐานด้านไอที'; รายละเอียดเพิ่มเติมสามารถอธิบายได้ใน 'แผนความต่อเนื่องทางธุรกิจ' และ 'แผนการกู้คืน' ที่สอดคล้องกัน แหล่งที่มา: แม่แบบการวิเคราะห์ PESTEL.

ตัวอย่างเช่น เราได้กล่าวถึงตัวชี้วัดเชิงนำบางส่วนในบทความเกี่ยวกับ ความมั่นคงปลอดภัยทางไซเบอร์:

• ความซับซ้อนของโครงสร้างพื้นฐานด้านไอที
• ความซับซ้อนของโครงร่างข้อมูล
• ระบบอัตโนมัติ

ด้วยการหาปริมาณปัจจัยเชิงนำเหล่านี้ เราสามารถกำหนด ตัวชี้วัดความพร้อม สำหรับสถานการณ์ด้านความต่อเนื่องทางธุรกิจได้

การวัดปริมาณความต่อเนื่องทางธุรกิจ: ตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์

นอกจากนี้ เราสามารถวัดแผนการกู้คืนด้วยตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์บางตัวได้ ตัวอย่างเช่น สำหรับการโจมตีทางไซเบอร์ เราสามารถติดตามได้ว่า:

• เวลาที่ใช้ กู้คืนจากการสำรองข้อมูล
• เวลาที่ใช้กู้คืนธุรกรรมที่สูญหายไประหว่างการสำรองข้อมูลครั้งสุดท้ายและการโจมตี
• การประมาณการการสูญเสียทางตรงและทางอ้อม

ตัวชี้วัดเหล่านี้จะช่วยให้ทีมของคุณจัดลำดับความสำคัญของความพยายามได้ดียิ่งขึ้น

การจำลองสถานการณ์และการวิเคราะห์ช่องว่าง

เมื่อเทียบกับสถานการณ์ประเภทอื่น ๆ สถานการณ์ด้านความต่อเนื่องทางธุรกิจมีความไม่แน่นอนน้อยกว่า ลักษณะของสถานการณ์ดังกล่าวได้รับการศึกษามาอย่างดีกว่า ตัวอย่างเช่น เราอาจไม่ทราบว่าพายุเฮอริเคนลูกถัดไปจะพัดถล่มที่ใดและเมื่อใด แต่เราทราบว่าพายุเฮอริเคนคืออะไร คาดว่าจะเกิดความเสียหายประเภทใด และเราสามารถทำอะไรเพื่อลดความเสียหายได้

แผนความต่อเนื่องทางธุรกิจสามารถทดสอบผ่านการจำลองสถานการณ์หรือการจำลองการรบ (wargaming) ซึ่งมีการกำหนดกติกาของ “เกม” ตลอดจนผลลัพธ์ที่คาดหวังไว้

ตัวอย่างเช่น หากบริษัทของคุณตกเป็นเหยื่อของการโจมตีด้วยแรนซัมแวร์จะเกิดอะไรขึ้น? ข้อมูลใดที่สามารถกู้คืนได้อย่างมีประสิทธิภาพจากการสำรองข้อมูล? ดำเนินการจำลองการโจมตีเพื่อค้นหาช่องว่างและปรับปรุงจุดอ่อน

หลังจากทดสอบสถานการณ์แล้ว เราจะมีข้อมูลเพิ่มเติมสำหรับตัวชี้วัดความพร้อม

คุณสามารถค้นหาตัวอย่างที่เฉพาะเจาะจงมากขึ้นสำหรับการจัดการสถานการณ์ความต่อเนื่องทางธุรกิจได้ในบทความที่จัดทำขึ้นเฉพาะสำหรับหัวข้อนี้

การกำหนดสถานการณ์ที่มีลำดับความสำคัญสูง

สถานการณ์ที่มีลำดับความสำคัญสูงไม่ได้ส่งผลกระทบอย่างรุนแรงต่อการดำเนินงานที่สำคัญของธุรกิจเหมือนกับสถานการณ์ความต่อเนื่องทางธุรกิจ แต่มันอาจส่งผลกระทบอย่างมากต่อการดำเนินการของยุทธศาสตร์ที่มีอยู่

สมมติฐานเชิงยุทธศาสตร์

เป้าหมายของเราคือการทำให้สถานการณ์ที่มีลำดับความสำคัญสูงสอดคล้องกับยุทธศาสตร์ที่มีอยู่ ในการดำเนินการนี้ เราจะแปลงสถานการณ์ให้เป็นสมมติฐานเชิงยุทธศาสตร์

ตัวอย่างเช่น หนึ่งในประเด็นที่สามารถนำไปปฏิบัติได้ของแรงขับเคลื่อนเรื่องการทำงานทางไกล คือความจำเป็นในการเข้าถึงผลการดำเนินงานของทีมที่ทำงานทางไกล เนื่องจากวิธีการเดิมในการติดตามผลการดำเนินงานอาจทำงานได้ไม่ดีเมื่อขยายในระดับใหญ่

ให้เราใช้แม่แบบสกอร์การ์ด CEO ที่มีอยู่ใน BSC Designer เพื่ออธิบายขั้นตอนการทำให้สอดคล้องกัน ในมุมมองด้านการเรียนรู้และการเติบโต มีเป้าหมายที่กำหนดไว้ว่า สร้างและรักษาทีมที่มีความผูกพัน

การเปลี่ยนไปสู่การประเมินผลการดำเนินงานตามผลลัพธ์เป็นสมมติฐานที่ดีสำหรับการทดสอบกับเป้าหมายนี้

สมมติฐาน 'การเปลี่ยนไปสู่การประเมินผลการดำเนินงานตามผลลัพธ์' ถูกกำหนดขึ้นสำหรับ 'สร้างและรักษาทีมที่มีความผูกพัน'. แหล่งที่มา: สกอร์การ์ด CEO.

การทำให้สมมติฐานเป็นเชิงปริมาณ: ตัวชี้วัดผลกระทบ

โดยทั่วไป สถานการณ์ที่มีลำดับความสำคัญสูงมักมีผลกระทบบางรูปแบบต่อผลการดำเนินงานของธุรกิจอยู่แล้ว ในตัวอย่างของเรา เราสามารถทำให้ผลกระทบที่มีอยู่ของสถานการณ์การทำงานทางไกลเป็นเชิงปริมาณได้ด้วยตัวชี้วัดเหล่านี้;

• % ของพนักงานที่ทำงานทางไกล
• % ของงานที่เสร็จสิ้น “ตรงเวลา ครบถ้วน” (เมื่อเทียบกับงานในสำนักงาน)
• ความไม่สอดคล้องกันระหว่างผลการดำเนินงานที่รายงานกับผลการดำเนินงานจริง

สถานการณ์ที่เป็นไปได้ แรงขับเคลื่อน และความไม่แน่นอน ในฟิลด์คำอธิบายของสมมติฐาน. แหล่งที่มา: สกอร์การ์ด CEO.

นอกจากนี้ เรายังสามารถพบตัวชี้วัดที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการบางรายการได้ ตัวอย่างเช่น:

• % ของทีมทางไกลที่ได้รับการประเมินตามมาตรฐานใหม่

การสร้างสถานการณ์สำหรับการตรวจสอบ

สถานการณ์การทำงานระยะไกลข้ามพรมแดนที่เราพูดถึงข้างต้น ฟังดูเหมือนบางสิ่งที่เราสามารถเห็นได้ในอนาคตอันใกล้ เราสามารถทำแผนที่ในสกอร์การ์ดแยกต่างหากพร้อมกับสถานการณ์ที่เป็นไปได้

แผนการตอบสนองที่เป็นไปได้

เพื่อกำหนดแนวทางที่เป็นไปได้ว่าสถานการณ์จะพัฒนาไปอย่างไร เราสามารถคาดการณ์กรณีเลวร้ายที่สุด/ดีที่สุดของการพัฒนาความไม่แน่นอนและนำมาจัดวางบนมาตราส่วนได้ ตัวอย่างเช่น:

• กรณีเลวร้ายที่สุด: กฎหมายใหม่ทำให้การทำงานทางไกลข้ามพรมแดนเป็นสิ่งผิดกฎหมาย
• กรณีดีที่สุด: กฎหมายใหม่สำหรับการทำงานทางไกลข้ามพรมแดนได้รับการยอมรับในหลายประเทศและให้แนวทางโดยละเอียด

ในตัวอย่างนี้ ภูมิทัศน์ด้านกฎหมายอาจเปลี่ยนแปลงได้ ดังนั้นเราจึงกำหนดแผนการตอบสนองสำหรับสถานการณ์นี้:

• การปรึกษาด้านกฎหมายตามกฎหมายที่มีผลบังคับใช้ในปัจจุบัน
• อัปเดตระบบธุรกิจเพื่อให้มั่นใจว่ามีการเพิ่มข้อกำหนดข้ามพรมแดนลงในข้อตกลง
• ทำให้มั่นใจถึงการปฏิบัติตามข้อกำหนดจากมุมมองของความปลอดภัยไซเบอร์และความเป็นส่วนตัวของข้อมูล (ตัวอย่างเช่น โดยใช้ สกอร์การ์ดการปฏิบัติตามข้อกำหนด โดยเฉพาะ)
• ให้ความรู้แก่ทีม HR

การทำให้เป็นปริมาณ: ตัวชี้วัดสัญญาณเริ่มต้น

ต่างจากสถานการณ์ที่มีความสำคัญสูง โดยส่วนใหญ่แล้ว เราจะไม่พบตัวชี้วัดผลกระทบ เนื่องจากยังไม่มีผลกระทบเกิดขึ้นในขณะนี้ เราสามารถคาดการณ์ผลกระทบที่เป็นไปได้ได้ แต่ก็อาจเร็วเกินไป

ในกรณีนี้ เราสามารถติดตาม ตัวชี้วัดสัญญาณเริ่มต้น แบบเชิงคุณภาพหรือเชิงปริมาณได้ ตัวอย่างเช่น เราสามารถดูโครงการเกี่ยวกับกฎหมายใหม่ที่มุ่งจัดการเรื่องการทำงานทางไกลข้ามพรมแดนโดยเฉพาะ

ตัวอย่างของตัวชี้วัดสัญญาณเริ่มต้น ('จำนวนข่าวที่มีคำสำคัญเฉพาะเกี่ยวกับหัวข้อนี้') ที่สอดคล้องกับแนวโน้ม 'กฎหมายการจ้างงาน'. แหล่งที่มา: แม่แบบการวิเคราะห์ PESTEL.

การทำให้การมีอยู่และความคืบหน้าของโครงการดังกล่าวเป็นปริมาณโดยตรงอาจใช้เวลามาก ดังนั้นแทนที่จะทำเช่นนั้น เราสามารถหาเมตริกตัวแทนได้ โดยทั่วไป กฎหมายใหม่มักถูกประกาศและอภิปรายอย่างกว้างขวางในสื่อ เราสามารถทำให้เป็นปริมาณด้วยจำนวนสิ่งพิมพ์ที่มีคำสำคัญบางคำ ตัวอย่างเช่น หากฉันค้นหา Google ด้วยคำว่า “cross border remote work” ตอนนี้ฉันได้ผลลัพธ์เพียง 63 รายการในส่วน News และ 4460 รายการในการค้นหาแบบปกติ มีสิ่งพิมพ์บางรายการจากแหล่งข้อมูลที่น่าเชื่อถือ เช่น PWC ที่ยืนยันว่าแนวโน้มนี้มีอยู่จริง แต่ถึงอย่างนั้นก็ยังไม่มีสัญญาณว่ากฎหมายเฉพาะจะออกมาในเร็ว ๆ นี้

เราสามารถใช้ จำนวนข่าวที่มีคำสำคัญเฉพาะเกี่ยวกับหัวข้อนี้ เป็นตัวชี้วัดสัญญาณเริ่มต้นสำหรับสถานการณ์นี้ ตัวชี้วัดนี้ไม่ได้ปราศจากอคติ แต่ช่วยให้เราประเมินได้ค่อนข้างดี

เปลี่ยนแปลงลำดับความสำคัญของสถานการณ์

เราควรทำอย่างไรกับสถานการณ์ เมื่อมีตัวชี้วัดสัญญาณล่วงหน้าแสดงให้เห็นว่าสิ่งต่าง ๆ ได้เริ่มเปลี่ยนแปลงแล้ว?

ทั้งนี้ ขึ้นอยู่กับขนาดของการเปลี่ยนแปลง เรามี 2 ทางเลือก:

• สำหรับ การเปลี่ยนแปลงแบบค่อยเป็นค่อยไป ให้เพิ่มสถานการณ์เป็นสมมติฐานเชิงยุทธศาสตร์ในยุทธศาสตร์ปัจจุบัน เช่นเดียวกับที่เราได้ทำกับสถานการณ์ที่มีลำดับความสำคัญสูงก่อนหน้านี้ หรือ
• สำหรับ การเปลี่ยนแปลงแบบพลิกผัน ให้สร้างสกอร์การ์ดยุทธศาสตร์เฉพาะที่มุ่งเน้นเฉพาะสมมติฐานของสถานการณ์นี้ เช่น ที่เราได้ทำสำหรับโควิด-19.

อีกความเป็นไปได้หนึ่งคือ เมื่อเวลาผ่านไป สถานการณ์อาจสูญเสียความเกี่ยวข้อง ตัวอย่างเช่น เมื่อมีการเปลี่ยนผ่านไปสู่พลังงานที่ยั่งยืนและการผลิตพลังงานแบบกระจายศูนย์ สถานการณ์บางประการที่เกี่ยวข้องกับพลังงานจะไม่สมเหตุสมผลอีกต่อไป ในกรณีนี้ เราจะหยุดการติดตามและเก็บถาวรไว้

ระดับความยืดหยุ่นของเราเป็นอย่างไรตอนนี้?

เราเริ่มต้นด้วยคำมั่นสัญญาว่าการวางแผนสถานการณ์จะเพิ่มความยืดหยุ่นทางธุรกิจ คำถามที่สมเหตุสมผลคงเป็น:

ระดับความยืดหยุ่นทางธุรกิจของเราในปัจจุบันเป็นอย่างไร?

การวัดความยืดหยุ่นโดยทั่วไปไม่มีเหตุผล หากเราทำเช่นนั้น เราจะพบว่าองค์กรมีความยืดหยุ่นต่อความท้าทายจาก อดีต เพียงใด

เมื่อพูดถึงความยืดหยุ่น เราสนใจที่จะเข้าใจความพร้อมขององค์กรสำหรับความท้าทาย ในอนาคต เราสามารถตั้งข้อสันนิษฐานที่สมเหตุสมผลได้ว่า:

การมีภาพที่หลากหลายของแรงผลักดันที่มีอยู่และการลงทุนเวลาในการพูดคุยเกี่ยวกับสถานการณ์ตามแรงผลักดันเหล่านั้นช่วยเพิ่มความยืดหยุ่นขององค์กร

แล้วอะไรต่อไป?

ลองวางแผนสถานการณ์ดู! การปฏิรูป คำกล่าวที่รู้จักกันดี… เวลาที่ดีที่สุดในการเริ่มต้นการวิเคราะห์สถานการณ์คือเมื่อไม่กี่ปีที่ผ่านมา แล้วเวลาที่ดีที่สุดอันดับสองคือตอนนี้

ตัวอย่างเชิงปฏิบัติ: คำนวณสถานการณ์

XYZ Eco Group ซึ่งมุ่งมั่นในการสร้างพื้นที่สีเขียว กำลังวางแผนการทำข้อตกลง M&A กับผู้ผลิตฟาร์มแนวตั้ง ในฐานะส่วนหนึ่งของยุทธศาสตร์ M&A พวกเขาได้วิเคราะห์สถานการณ์ที่เป็นไปได้และจัดทำแผนบรรเทาความเสี่ยง ซึ่งช่วยเพิ่มโอกาสที่จะเกิดผลลัพธ์เชิงบวก

ใช้แม่แบบ แม่แบบการวิเคราะห์ PESTEL

BSC Designer ช่วยให้องค์กรนำกลยุทธ์ที่ซับซ้อนไปใช้:

1. สมัคร แพ็กเกจฟรีบนแพลตฟอร์ม
2. ใช้แม่แบบ แม่แบบการวิเคราะห์ PESTEL เป็นจุดเริ่มต้น คุณจะพบแม่แบบนี้ที่ ใหม่ > สกอร์การ์ดใหม่ > แม่แบบเพิ่มเติม
3. ปฏิบัติตาม ระบบการดำเนินกลยุทธ์ ของเราเพื่อสอดคล้องผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและความทะเยอทะยานเชิงกลยุทธ์ให้เป็นกลยุทธ์ที่ครอบคลุม

เริ่มต้นวันนี้และดูว่า BSC Designer ช่วยให้การดำเนินกลยุทธ์ของคุณง่ายขึ้นได้อย่างไร!

Alexis Savkín

Alexis Savkin เป็นสถาปนิกด้านยุทธศาสตร์และผู้ก่อตั้ง BSC Designer ซึ่งเป็นแพลตฟอร์มซอฟต์แวร์สำหรับการดำเนินการตามยุทธศาสตร์ โดยมี บาลานซ์ สกอร์การ์ด เป็นแกนหลัก เขาช่วยให้องค์กรต่าง ๆ แปลงยุทธศาสตร์ให้เป็นวัตถุประสงค์ที่วัดผลได้ KPI และโครงการ Alexis เป็นผู้สร้าง Strategy Execution Canvas เป็นผู้เขียนบทความมากกว่า 100 บทความเกี่ยวกับยุทธศาสตร์และการวัดผลการดำเนินงาน และเป็น วิทยากรประจำ