การดำเนินกลยุทธ์ของหน่วยงานถนนในแอฟริกา: จากสเปรดชีตสู่การนำยุทธศาสตร์เชื่อมโยงสู่การปฏิบัติ

หน่วยงานถนนขนาดใหญ่ในแอฟริกาได้เปลี่ยนจากการใช้สเปรดชีตแบบแยกส่วนและการมองเห็นที่จำกัด ไปสู่ระบบที่เชื่อมโยงและมุ่งเน้นการปฏิบัติ ซึ่งสามารถวัดผลความสอดคล้อง ความรับผิดชอบ ความถูกต้องของข้อมูล และการตัดสินใจได้อย่างชัดเจน

แนะนำบริษัทและภาคธุรกิจ

องค์กรนี้เป็นหน่วยงานถนนสาธารณะขนาดใหญ่ในทวีปแอฟริกาที่รับผิดชอบการวางแผน การพัฒนา การบำรุงรักษา และการกำกับดูแลเครือข่ายถนนในเขตชนบทและเขตเมืองหลายภูมิภาค เพื่อให้เห็นภาพรวมของขนาดที่พบได้ทั่วไปสำหรับหน่วยงานประเภทนี้ในทวีป:

• งบประมาณรายปี โดยทั่วไปอยู่ในช่วงหลักร้อยล้านถึงหลักพันล้านดอลลาร์สหรัฐ
• จำนวนพนักงาน ประกอบด้วยพนักงานหลักหลายร้อยคน เสริมด้วยผู้รับเหมาและสำนักงานภูมิภาค
• ขอบเขตการดำเนินงาน ครอบคลุมเส้นทางถนนหลายพันกิโลเมตร การควบคุมน้ำหนักรถ การจัดการสิ่งแวดล้อม และโครงสร้างพื้นฐานสำหรับการเข้าถึงในชนบท

โดยดำเนินงานในภาคโครงสร้างพื้นฐานถนนสาธารณะ หน่วยงานนี้ประสานนโยบายและการดำเนินงานทั้งในระดับส่วนกลางและภูมิภาค ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียประกอบด้วย:

• หน่วยงานรัฐบาลระดับชาติและท้องถิ่น
• พันธมิตรด้านเงินทุนและหน่วยงานผู้บริจาค
• ผู้รับเหมา ที่ปรึกษา และผู้ให้บริการ
• ผู้ประกอบการขนส่งและผู้ผลิตทางการเกษตร
• ชุมชนและผู้ใช้ถนนกลุ่มเปราะบาง

กลุ่มเหล่านี้คาดหวังถนนที่ปลอดภัยมากขึ้น การเข้าถึงที่เชื่อถือได้ และการบำรุงรักษาที่คุ้มค่า การเสริมสร้าง การบริหารจัดการผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย เป็นสิ่งสำคัญในระหว่างการวางแผน การทำสัญญา และการส่งมอบงาน

ความท้าทายและการกำหนดปัญหา

ก่อนการเปลี่ยนแปลง ผู้นำได้อธิบายถึงอุปสรรคหลายประการที่จำกัดการดำเนินกลยุทธ์และการมองเห็นผลการดำเนินงาน:

“เราไม่มีเครื่องมือใดที่ทีมของเราจะใช้ในการแสดงภาพข้อมูลและการรายงานอย่างจริงจัง; ปัจจุบันเราต้องพึ่งพาเครื่องมือที่แยกกันหลายตัว และไม่มีมุมมองแบบรวมศูนย์”

เมื่อไม่มีแพลตฟอร์มที่บูรณาการ ความคิดเชิงกลยุทธ์จึงไม่สามารถนำไปสู่การปฏิบัติได้อย่างมีประสิทธิภาพ และรอบการรายงานก็ล่าช้าและไม่สม่ำเสมอ

“เรามองเห็นเฉพาะ KPIs ในระดับองค์กรในสเปรดชีตธรรมดาเท่านั้น”

สเปรดชีตที่ใช้ทั่วทั้งองค์กรไม่สามารถขยายให้รองรับความเป็นจริงในแต่ละภูมิภาคได้ ทำให้เกิดช่องว่างในความรับผิดชอบและความเชื่อมโยงที่ไม่แข็งแรงระหว่างเป้าหมายกับตัวชี้วัด

นอกจากนี้ ข้อมูล KPI ถูกอัปเดตโดยไม่มีหลักฐานสนับสนุนใด ๆ และสามารถถูก ปรับเปลี่ยนหรือแปลความหมายผิดได้ง่าย โดยไม่มีวิธีการตรวจสอบความถูกต้อง ทำให้ความเชื่อมั่นในการรายงานผลการดำเนินงานลดลงและทำให้การตัดสินใจที่สำคัญล่าช้า

แนวทางแก้ไข: ใช้ BSC Designer สำหรับการดำเนินการ

เพื่อจัดการกับช่องว่างเหล่านี้ ทีมงาน BSC Designer ได้จัดโครงสร้างการนำไปใช้โดยอิงกับลำดับชั้นองค์กรและข้อเท็จจริงของข้อมูล ภายใต้ 2 ด้านหลัก ได้แก่ โครงสร้างยุทธศาสตร์และแนวปฏิบัติด้านข้อมูลการดำเนินงาน

1. โครงสร้างยุทธศาสตร์และการรับผิดชอบ

• แบ่งยุทธศาสตร์ออกเป็นสกอร์การ์ดที่เชื่อมโยงกัน โดยมีสกอร์การ์ดหลักขององค์กรเชื่อมกับสกอร์การ์ดสนับสนุนในหน้าที่ เช่น การบำรุงรักษาและฟื้นฟู, การพัฒนาเส้นทางในเมือง และ ICT & การกำกับดูแลข้อมูล วิธีนี้ช่วยให้ชัดเจนในเรื่องการรับผิดชอบและบริบทของแต่ละหน่วยงาน ซึ่งแนวทางนี้สอดคล้องกับแนวปฏิบัติที่ได้รับการยอมรับใน การนำยุทธศาสตร์ไปปฏิบัติและการถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติ
• กำหนดเป้าหมาย, KPI, และตัวชี้วัดความเสี่ยงหลัก ตัวอย่าง KPI ได้แก่ “ร้อยละของประชากรที่เข้าถึงถนนได้ทุกสภาพอากาศ”, “เวลาเฉลี่ยตั้งแต่แจ้งซ่อมจนถึงซ่อมเสร็จ” และ “ต้นทุนต่อกิโลเมตรที่ได้รับการบำรุงรักษา”

2. ข้อมูลการดำเนินงานและการกำกับดูแล

• สร้างกระบวนการไหลของข้อมูลที่เหมาะสมตามความเป็นจริง โดยนำเข้าข้อมูลในอดีตจาก Excel และการอัปเดตต่อเนื่องใช้แม่แบบที่มีโครงสร้างพร้อมระบบอนุมัติและการตรวจสอบย้อนหลัง
• สร้างแดชบอร์ดตามบทบาทหน้าที่ ผู้บริหาร เจ้าหน้าที่ตามสายงาน และผู้ใช้ระดับภูมิภาคสามารถเข้าถึงแดชบอร์ดที่แสดงเป้าหมายเทียบกับผลลัพธ์จริง สถานะโครงการ และแผนที่ความเสี่ยง
• สร้างความเป็นเจ้าของและการกำกับดูแลอย่างเป็นระบบ โดยแต่ละสกอร์การ์ด, KPI และโครงการ มีผู้รับผิดชอบที่ระบุชื่อไว้อย่างชัดเจน พร้อมกระบวนการอัปเดตและบันทึกประวัติเพื่อเสริมสร้างความรับผิดชอบ

การถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติถูกจัดให้สอดคล้องกับโครงสร้าง

ชื่อสกอร์การ์ดสอดคล้องกับฟังก์ชันและหน่วยงาน เพื่อสร้างความชัดเจนและความเป็นเจ้าของ:

• สกอร์การ์ดองค์กร – วัตถุประสงค์และโครงการในระดับองค์กรทั้งหมด
• สกอร์การ์ดการบำรุงรักษาและฟื้นฟู – KPIs เช่น ต้นทุนต่อกิโลเมตรที่ได้รับการบำรุงรักษา, การลดงานค้าง, และเวลาซ่อมแซมเฉลี่ย
• สกอร์การ์ดการพัฒนาเส้นทางถนนในเมือง – การส่งมอบงานใหม่, ผลการดำเนินงานของผู้รับเหมา, และการปฏิบัติตามมาตรฐานความปลอดภัย
• สกอร์การ์ด ICT และการกำกับดูแลข้อมูล – คุณภาพข้อมูล, ความตรงต่อเวลาในการอัปเดต, และการนำระบบวิเคราะห์ข้อมูลมาใช้
• สกอร์การ์ดภูมิภาค – วัตถุประสงค์ในพื้นที่ที่สอดคล้องกับลำดับความสำคัญขององค์กร

การตั้งชื่อแบบนี้ช่วยให้แต่ละหน่วยงานเข้าใจว่าผลการดำเนินงานของตนมีส่วนสนับสนุนยุทธศาสตร์โดยรวมอย่างไร

KPI และการพิจารณาความเสี่ยงสำหรับหน่วยงานถนนสาธารณะ

ก่อนที่จะนำแนวทางโครงสร้างที่มีการเชื่อมโยงสกอร์การ์ดมาใช้ การวัดผลการดำเนินงานส่วนใหญ่ต้องพึ่งพาสเปรดชีตแบบคงที่และรายงานที่กระจัดกระจาย ซึ่งมักล่าช้าหรือไม่สมบูรณ์ สำนักงานภูมิภาคเก็บรวบรวมตัวเลขโดยไม่มีรูปแบบการรายงานที่เป็นหนึ่งเดียว และหลักฐานสนับสนุนการอัปเดต KPI ก็ไม่มีความสม่ำเสมอ การนำกรอบ KPI ที่มีโครงสร้างมาใช้ได้เปลี่ยนแปลงสถานการณ์นี้โดยสิ้นเชิง

KPI ตัวอย่างประกอบด้วย:

• % ของเครือข่ายถนนที่อยู่ในสภาพสามารถบำรุงรักษาหรือใช้งานได้ตลอดปี
• ต้นทุนเฉลี่ยต่อกิโลเมตรที่ได้รับการบำรุงรักษาหรือฟื้นฟู
• เวลาตอบสนองเฉลี่ยจากรายงานความเสียหายจนถึงซ่อมแซมเสร็จสิ้น
• การตรวจพบและแก้ไขการละเมิดน้ำหนักเพลารถ
• การส่งมอบโครงการตรงเวลาและเป็นไปตามงบประมาณ
• เหตุการณ์ความปลอดภัยต่อ 100 กิโลเมตร
• ดัชนีความพึงพอใจของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

หน่วยงานยังได้ริเริ่ม การรายงาน KPI ที่อ้างอิงหลักฐาน โดยกำหนดให้มีเอกสาร ภาพถ่าย หรือรายงานสนับสนุนทุกครั้งที่มีการอัปเดต KPI เพื่อสร้างความโปร่งใสและความน่าเชื่อถือของข้อมูล

ความเสี่ยงสำคัญ ที่ได้รับการจัดการ ได้แก่:

• คุณภาพและความทันเวลาของข้อมูล – ได้รับการปรับปรุงผ่านแม่แบบที่มีโครงสร้างและกระบวนการอนุมัติ
• งบประมาณไม่เพียงพอ – ให้ความสำคัญกับเส้นทางหลักที่ได้รับการติดตามประสิทธิภาพต้นทุนต่อกิโลเมตร
• ผลกระทบจากสภาพอากาศ – น้ำท่วมและพายุถูกบรรเทาผ่านการวางแผนสถานการณ์และ การวิเคราะห์ความเสี่ยงแบบ Bowtie
• ความไม่สอดคล้องกันของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย – ได้รับการจัดการผ่านเป้าหมายที่โปร่งใสและแดชบอร์ดที่ใช้ร่วมกัน

ผลลัพธ์ที่ได้รับ

หลังจากการนำไปใช้ หน่วยงานประสบความสำเร็จในการปรับปรุงที่วัดผลได้ในด้านการติดตามและจัดการผลการดำเนินงาน:

• การมองเห็น: สามารถดูผลการดำเนินงานและความเสี่ยงในแต่ละภูมิภาคได้เกือบเรียลไทม์ โดยทั้งทีมผู้นำและทีมปฏิบัติการสามารถเข้าถึงได้
• ความรับผิดชอบ: มีผู้รับผิดชอบที่ชัดเจนพร้อมประวัติการตรวจสอบสำหรับแต่ละ KPI และเป้าหมาย ช่วยเพิ่มความรับผิดชอบและการติดตามผล
• ความถูกต้องและความน่าเชื่อถือของข้อมูล: การแนบหลักฐานประกอบการอัปเดต KPI เป็นสิ่งจำเป็น ช่วยลดความเสี่ยงในการปรับเปลี่ยนหรือแปลความข้อมูลผิด และเพิ่มความเชื่อมั่นในรายงานผลการดำเนินงาน
• การถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติในทางปฏิบัติ: ความสอดคล้องระหว่างองค์กรและภูมิภาคช่วยให้การจัดลำดับความสำคัญและการจัดสรรทรัพยากรมีประสิทธิภาพมากขึ้น
• ตัดสินใจได้เร็วขึ้น: แดชบอร์ดและรายงานตามข้อยกเว้นช่วยให้การตอบสนองของผู้บริหารรวดเร็วยิ่งขึ้น
• ผลการดำเนินงานที่มีหลักฐานรองรับ: การอัปเดต KPI ที่มีเอกสารประกอบ ช่วยเพิ่มความมั่นใจให้กับผู้นำและสร้างความเชื่อมั่นแก่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

บทเรียนที่ได้รับและผลกระทบต่อภาคส่วน

สำหรับองค์กรอื่น ๆ ในภาคส่วนโครงสร้างพื้นฐานทางถนน การดำเนินการนี้เป็นแบบจำลองที่ชัดเจนและสามารถทำซ้ำได้สำหรับการขยายผลการดำเนินงานเชิงยุทธศาสตร์:

• เริ่มต้นเล็กและขยาย: การตั้งเป้าหมายจำนวนจำกัด (5–7 เป้าหมาย) ช่วยให้เกิดการนำไปใช้ได้อย่างรวดเร็วและขยายต่อไปในภายหลัง
• สะท้อนโครงสร้างองค์กร: การตั้งชื่อสกอร์การ์ดให้สอดคล้องกับหน่วยงานที่แท้จริง ทำให้ความเป็นเจ้าของชัดเจนและเข้าใจง่าย
• ทำให้การไหลของข้อมูลสมจริง: การเริ่มต้นด้วยแม่แบบ Excel ช่วยให้สามารถเข้าใช้งานได้รวดเร็วก่อนเข้าสู่ระบบอัตโนมัติ
• ฝังจังหวะการทบทวน: การทบทวนการดำเนินงานรายสัปดาห์และการทบทวนเชิงยุทธศาสตร์รายเดือนโดยอ้างอิงแดชบอร์ด ทำให้ยุทธศาสตร์มีความต่อเนื่อง
• สร้างความเชื่อมั่นในข้อมูลแต่เนิ่น ๆ: การนำเสนอการรายงาน KPI โดยอ้างอิงหลักฐานตั้งแต่เริ่มต้น ช่วยป้องกันปัญหาด้านการดำเนินงานและธรรมาภิบาลในภายหลัง
• ลงทุนในศักยภาพ: เจ้าหน้าที่ ICT และนักสถิติที่ผ่านการอบรมจาก BSC Designer training สนับสนุนการนำไปใช้ที่ยั่งยืน

แนวทางที่มีโครงสร้างและสามารถขยายได้นี้ สามารถปรับใช้กับองค์กรภาครัฐขนาดใหญ่อื่น ๆ ที่บริหารเครือข่ายโครงสร้างพื้นฐาน เพื่อให้การดำเนินงานมีประสิทธิภาพยิ่งขึ้นโดยไม่ต้องลงทุนด้าน IT อย่างหนักในทันที

เราจะก้าวข้ามสเปรดชีตอย่างไร

ข้อคิดสำคัญจากการดำเนินงานที่สามารถประยุกต์ใช้ในหน่วยงานภาครัฐที่มีลักษณะคล้ายกันได้

• จับคู่สกอร์การ์ดกับหน่วยงานจริง – ตั้งชื่อสกอร์การ์ดตามแผนกหรือภูมิภาคที่มีอยู่จริงเพื่อให้ความรับผิดชัดเจนตั้งแต่วันแรก
• รักษาสกอร์การ์ดแรกเริ่มให้ขนาดเล็ก – เริ่มต้นด้วยเป้าหมายที่ชัดเจน 5–7 เป้าหมายเพื่อสร้างนิสัยก่อนจะขยายสู่การครอบคลุมเต็มรูปแบบ
• กำหนดให้มีหลักฐานสำหรับการอัปเดต KPI – แนบเอกสารหรือภาพถ่ายประกอบเพื่อสร้างความน่าเชื่อถือของข้อมูลตั้งแต่ต้นและป้องกันข้อโต้แย้งในภายหลัง
• กำหนดจังหวะการตรวจสอบ – รักษาแดชบอร์ดให้มีความเคลื่อนไหวด้วยการอัปเดตรายสัปดาห์ด้านการดำเนินงาน และการประชุมผู้นำประจำเดือน
• ใช้แพลตฟอร์มที่มีโครงสร้าง – เครื่องมืออย่าง BSC Designer สนับสนุนการเชื่อมโยงสกอร์การ์ด กระบวนการทำงานข้อมูล และธรรมาภิบาลโดยไม่ต้องพึ่งงานไอทีที่ซับซ้อน

BSC Designer

BSC Designer เป็น ซอฟต์แวร์การดำเนินการตามยุทธศาสตร์ ที่ช่วยเสริมสร้างการกำหนดและดำเนินการตามยุทธศาสตร์ผ่าน KPI, แผนที่ยุทธศาสตร์, และแดชบอร์ด ระบบ การดำเนินการตามยุทธศาสตร์ ที่เป็นกรรมสิทธิ์ของเรา ช่วยนำทางบริษัทต่างๆ ในการประยุกต์ใช้การวางแผนยุทธศาสตร์ในทางปฏิบัติ