การดำเนินกลยุทธ์ของหน่วยงานถนนในแอฟริกา: จากสเปรดชีตสู่การนำยุทธศาสตร์เชื่อมโยงสู่การปฏิบัติ

หน่วยงานถนนขนาดใหญ่ในแอฟริกาได้เปลี่ยนจากการใช้สเปรดชีตแบบแยกส่วนและการมองเห็นที่จำกัด ไปสู่ระบบที่เชื่อมโยงและมุ่งเน้นการปฏิบัติ ซึ่งสามารถวัดผลความสอดคล้อง ความรับผิดชอบ ความถูกต้องของข้อมูล และการตัดสินใจได้อย่างชัดเจน

การนำยุทธศาสตร์ไปปฏิบัติของหน่วยงานทางหลวง – ข้อเท็จจริงสำคัญ

แนะนำบริษัทและภาคธุรกิจ

องค์กรนี้เป็นหน่วยงานถนนสาธารณะขนาดใหญ่ในทวีปแอฟริกาที่รับผิดชอบการวางแผน การพัฒนา การบำรุงรักษา และการกำกับดูแลเครือข่ายถนนในเขตชนบทและเขตเมืองหลายภูมิภาค เพื่อให้เห็นภาพรวมของขนาดที่พบได้ทั่วไปสำหรับหน่วยงานประเภทนี้ในทวีป:

• งบประมาณรายปี โดยทั่วไปอยู่ในช่วงหลักร้อยล้านถึงหลักพันล้านดอลลาร์สหรัฐ
• จำนวนพนักงาน ประกอบด้วยพนักงานหลักหลายร้อยคน เสริมด้วยผู้รับเหมาและสำนักงานภูมิภาค
• ขอบเขตการดำเนินงาน ครอบคลุมเส้นทางถนนหลายพันกิโลเมตร การควบคุมน้ำหนักรถ การจัดการสิ่งแวดล้อม และโครงสร้างพื้นฐานสำหรับการเข้าถึงในชนบท

โดยดำเนินงานในภาคโครงสร้างพื้นฐานถนนสาธารณะ หน่วยงานนี้ประสานนโยบายและการดำเนินงานทั้งในระดับส่วนกลางและภูมิภาค ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียประกอบด้วย:

• หน่วยงานรัฐบาลระดับชาติและท้องถิ่น
• พันธมิตรด้านเงินทุนและหน่วยงานผู้บริจาค
• ผู้รับเหมา ที่ปรึกษา และผู้ให้บริการ
• ผู้ประกอบการขนส่งและผู้ผลิตทางการเกษตร
• ชุมชนและผู้ใช้ถนนกลุ่มเปราะบาง

กลุ่มเหล่านี้คาดหวังถนนที่ปลอดภัยมากขึ้น การเข้าถึงที่เชื่อถือได้ และการบำรุงรักษาที่คุ้มค่า การเสริมสร้าง การบริหารจัดการผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย เป็นสิ่งสำคัญในระหว่างการวางแผน การทำสัญญา และการส่งมอบงาน

ความท้าทายและการกำหนดปัญหา

ก่อนการเปลี่ยนแปลง ผู้นำได้อธิบายถึงอุปสรรคหลายประการที่จำกัดการดำเนินกลยุทธ์และการมองเห็นผลการดำเนินงาน:

“เราไม่มีเครื่องมือใดที่ทีมของเราจะใช้ในการแสดงภาพข้อมูลและการรายงานอย่างจริงจัง; ปัจจุบันเราต้องพึ่งพาเครื่องมือที่แยกกันหลายตัว และไม่มีมุมมองแบบรวมศูนย์”

เมื่อไม่มีแพลตฟอร์มที่บูรณาการ ความคิดเชิงกลยุทธ์จึงไม่สามารถนำไปสู่การปฏิบัติได้อย่างมีประสิทธิภาพ และรอบการรายงานก็ล่าช้าและไม่สม่ำเสมอ

“เรามองเห็นเฉพาะ KPIs ในระดับองค์กรในสเปรดชีตธรรมดาเท่านั้น”

สเปรดชีตที่ใช้ทั่วทั้งองค์กรไม่สามารถขยายให้รองรับความเป็นจริงในแต่ละภูมิภาคได้ ทำให้เกิดช่องว่างในความรับผิดชอบและความเชื่อมโยงที่ไม่แข็งแรงระหว่างเป้าหมายกับตัวชี้วัด

นอกจากนี้ ข้อมูล KPI ถูกอัปเดตโดยไม่มีหลักฐานสนับสนุนใด ๆ และสามารถถูก ปรับเปลี่ยนหรือแปลความหมายผิดได้ง่าย โดยไม่มีวิธีการตรวจสอบความถูกต้อง ทำให้ความเชื่อมั่นในการรายงานผลการดำเนินงานลดลงและทำให้การตัดสินใจที่สำคัญล่าช้า

แนวทางแก้ไข: ใช้ BSC Designer สำหรับการดำเนินการ

เพื่อจัดการกับช่องว่างเหล่านี้ ทีมงาน BSC Designer ได้จัดโครงสร้างการนำไปใช้โดยอิงกับลำดับชั้นองค์กรและข้อเท็จจริงของข้อมูล ภายใต้ 2 ด้านหลัก ได้แก่ โครงสร้างยุทธศาสตร์และแนวปฏิบัติด้านข้อมูลการดำเนินงาน

1. โครงสร้างยุทธศาสตร์และการรับผิดชอบ

• แบ่งยุทธศาสตร์ออกเป็นสกอร์การ์ดที่เชื่อมโยงกัน โดยมีสกอร์การ์ดหลักขององค์กรเชื่อมกับสกอร์การ์ดสนับสนุนในหน้าที่ เช่น การบำรุงรักษาและฟื้นฟู, การพัฒนาเส้นทางในเมือง และ ICT & การกำกับดูแลข้อมูล วิธีนี้ช่วยให้ชัดเจนในเรื่องการรับผิดชอบและบริบทของแต่ละหน่วยงาน ซึ่งแนวทางนี้สอดคล้องกับแนวปฏิบัติที่ได้รับการยอมรับใน การนำยุทธศาสตร์ไปปฏิบัติและการถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติ
• กำหนดเป้าหมาย, KPI, และตัวชี้วัดความเสี่ยงหลัก ตัวอย่าง KPI ได้แก่ “ร้อยละของประชากรที่เข้าถึงถนนได้ทุกสภาพอากาศ”, “เวลาเฉลี่ยตั้งแต่แจ้งซ่อมจนถึงซ่อมเสร็จ” และ “ต้นทุนต่อกิโลเมตรที่ได้รับการบำรุงรักษา”

2. ข้อมูลการดำเนินงานและการกำกับดูแล

• สร้างกระบวนการไหลของข้อมูลที่เหมาะสมตามความเป็นจริง โดยนำเข้าข้อมูลในอดีตจาก Excel และการอัปเดตต่อเนื่องใช้แม่แบบที่มีโครงสร้างพร้อมระบบอนุมัติและการตรวจสอบย้อนหลัง
• สร้างแดชบอร์ดตามบทบาทหน้าที่ ผู้บริหาร เจ้าหน้าที่ตามสายงาน และผู้ใช้ระดับภูมิภาคสามารถเข้าถึงแดชบอร์ดที่แสดงเป้าหมายเทียบกับผลลัพธ์จริง สถานะโครงการ และแผนที่ความเสี่ยง
• สร้างความเป็นเจ้าของและการกำกับดูแลอย่างเป็นระบบ โดยแต่ละสกอร์การ์ด, KPI และโครงการ มีผู้รับผิดชอบที่ระบุชื่อไว้อย่างชัดเจน พร้อมกระบวนการอัปเดตและบันทึกประวัติเพื่อเสริมสร้างความรับผิดชอบ

การถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติถูกจัดให้สอดคล้องกับโครงสร้างอย่างไร

ชื่อสกอร์การ์ดสอดคล้องกับหน้าที่และหน่วยงาน เพื่อให้มั่นใจถึงความเป็นเจ้าของและความชัดเจน:

• สกอร์การ์ดระดับองค์กร – วัตถุประสงค์และโครงการระดับทั้งองค์กร
• สกอร์การ์ดการบำรุงรักษาและการฟื้นฟู – KPIs เช่น ต้นทุนต่อกม.ที่บำรุงรักษา การลดงานค้าง และเวลาเฉลี่ยในการซ่อมแซม
• สกอร์การ์ดการพัฒนาถนนในเขตเมือง – การส่งมอบงานก่อสร้างใหม่ ผลการดำเนินงานของผู้รับเหมา และการปฏิบัติตามข้อกำหนดด้านความปลอดภัย
• สกอร์การ์ดการกำกับดูแล ICT และข้อมูล – คุณภาพข้อมูล ความตรงต่อเวลาในการอัปเดต และการนำการวิเคราะห์ข้อมูลไปใช้
• สกอร์การ์ดระดับภูมิภาค – วัตถุประสงค์ในพื้นที่ที่สอดคล้องกับลำดับความสำคัญระดับองค์กร

การตั้งชื่อนี้ทำให้ทุกหน่วยงานเข้าใจว่าผลการดำเนินงานของตนมีส่วนสนับสนุนยุทธศาสตร์โดยรวมอย่างไร

KPIs และข้อพิจารณาด้านความเสี่ยงสำหรับหน่วยงานถนนสาธารณะ

ก่อนการนำแนวทางที่มีโครงสร้างร่วมกับสกอร์การ์ดที่เชื่อมโยงกันมาใช้ การวัดผลการดำเนินงานพึ่งพาเป็นส่วนใหญ่กับสเปรดชีตแบบคงที่และรายงานที่กระจัดกระจาย ซึ่งมักล่าช้าหรือไม่สมบูรณ์ สำนักงานภูมิภาครวบรวมตัวเลขโดยไม่มีแบบจำลองการรายงานที่เป็นเอกภาพ และหลักฐานเพื่อสนับสนุนการอัปเดต KPI ไม่สม่ำเสมอ การนำกรอบงาน KPI ที่มีโครงสร้างมาใช้ได้เปลี่ยนแปลงพลวัตนี้โดยพื้นฐาน

KPI ที่เป็นตัวแทนประกอบด้วย:

• % ของเครือข่ายถนนที่อยู่ในสภาพที่สามารถบำรุงรักษาได้หรืออยู่ในสภาพใช้งานได้ตลอดทุกฤดูกาล
• ต้นทุนเฉลี่ยต่อกม. ที่ได้รับการบำรุงรักษาหรือฟื้นฟูสภาพ
• เวลาเฉลี่ยตั้งแต่การรายงานความขัดข้องจนถึงการซ่อมแซมเสร็จสิ้น
• การฝ่าฝืนน้ำหนักบรรทุกต่อเพลาที่ตรวจพบและได้รับการแก้ไข
• การส่งมอบโครงการตรงเวลาและอยู่ภายในงบประมาณ
• เหตุการณ์ด้านความปลอดภัยต่อ 100 กม.
• ดัชนีความพึงพอใจของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

หน่วยงานยังได้นำ การรายงาน KPI โดยอิงหลักฐาน มาใช้ โดยกำหนดให้มีเอกสารสนับสนุน รูปถ่าย หรือรายงานสำหรับการอัปเดต KPI แต่ละครั้ง เพื่อให้มั่นใจถึงความโปร่งใสและความน่าเชื่อถือของข้อมูล

ความเสี่ยงสำคัญ ที่ได้รับการจัดการประกอบด้วย:

• คุณภาพและความทันเวลาของข้อมูล – ปรับปรุงผ่านแม่แบบที่มีโครงสร้างและการอนุมัติ
• การขาดแคลนงบประมาณ – จัดลำดับความสำคัญของเส้นทางหลัก โดยติดตามผ่านประสิทธิภาพด้านต้นทุนต่อกม.
• ผลกระทบจากสภาพภูมิอากาศ – บรรเทาความเสี่ยงจากน้ำท่วมและพายุผ่านการวางแผนตามสถานการณ์และ การวิเคราะห์ความเสี่ยงแบบ Bowtie
• ความไม่สอดคล้องของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย – จัดการผ่านวัตถุประสงค์ที่โปร่งใสและแดชบอร์ดที่ใช้ร่วมกัน

ผลลัพธ์ที่ได้รับ

หลังจากการนำไปใช้ หน่วยงานประสบความสำเร็จในการปรับปรุงที่วัดผลได้ในด้านการติดตามและจัดการผลการดำเนินงาน:

• การมองเห็น: สามารถดูผลการดำเนินงานและความเสี่ยงในแต่ละภูมิภาคได้เกือบเรียลไทม์ โดยทั้งทีมผู้นำและทีมปฏิบัติการสามารถเข้าถึงได้
• ความรับผิดชอบ: มีผู้รับผิดชอบที่ชัดเจนพร้อมประวัติการตรวจสอบสำหรับแต่ละ KPI และเป้าหมาย ช่วยเพิ่มความรับผิดชอบและการติดตามผล
• ความถูกต้องและความน่าเชื่อถือของข้อมูล: การแนบหลักฐานประกอบการอัปเดต KPI เป็นสิ่งจำเป็น ช่วยลดความเสี่ยงในการปรับเปลี่ยนหรือแปลความข้อมูลผิด และเพิ่มความเชื่อมั่นในรายงานผลการดำเนินงาน
• การถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติในทางปฏิบัติ: ความสอดคล้องระหว่างองค์กรและภูมิภาคช่วยให้การจัดลำดับความสำคัญและการจัดสรรทรัพยากรมีประสิทธิภาพมากขึ้น
• ตัดสินใจได้เร็วขึ้น: แดชบอร์ดและรายงานตามข้อยกเว้นช่วยให้การตอบสนองของผู้บริหารรวดเร็วยิ่งขึ้น
• ผลการดำเนินงานที่มีหลักฐานรองรับ: การอัปเดต KPI ที่มีเอกสารประกอบ ช่วยเพิ่มความมั่นใจให้กับผู้นำและสร้างความเชื่อมั่นแก่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

บทเรียนที่ได้รับและผลกระทบต่อภาคส่วน

สำหรับองค์กรอื่น ๆ ในภาคส่วนโครงสร้างพื้นฐานด้านถนน การดำเนินการนี้นำเสนอแบบจำลองที่ชัดเจนและทำซ้ำได้สำหรับการขยายการขับเคลื่อนการดำเนินงานตามยุทธศาสตร์:

• เริ่มจากเล็กและขยายผล: วัตถุประสงค์จำนวนจำกัด (5-7) ช่วยให้เริ่มใช้งานได้อย่างรวดเร็วและขยายต่อได้ในภายหลัง
• สะท้อนโครงสร้างองค์กร: การจัดให้ชื่อสกอร์การ์ดสอดคล้องกับหน่วยงานจริง ทำให้ความเป็นเจ้าของชัดเจนและเข้าใจได้โดยสัญชาตญาณ
• ทำให้การไหลของข้อมูลสอดคล้องกับความเป็นจริง: การเริ่มต้นด้วยแม่แบบ Excel ช่วยให้เริ่มใช้งานได้เร็วขึ้นก่อนการทำให้เป็นอัตโนมัติ
• ฝังจังหวะการทบทวน: การตรวจสอบเชิงปฏิบัติการรายสัปดาห์และการตรวจสอบเชิงยุทธศาสตร์รายเดือนที่ยึดโยงกับแดชบอร์ด ช่วยให้ยุทธศาสตร์ยังคงมีชีวิตอยู่
• สร้างความเชื่อมั่นในข้อมูลตั้งแต่เนิ่น ๆ: การเริ่มใช้การรายงาน KPI บนฐานหลักฐานตั้งแต่ต้น ช่วยป้องกันปัญหาด้านการปฏิบัติการและธรรมาภิบาลจำนวนมากในภายหลัง
• ลงทุนในขีดความสามารถ: เจ้าหน้าที่ ICT และนักสถิติที่ได้รับการฝึกอบรมผ่าน การฝึกอบรม BSC Designer สนับสนุนการนำไปใช้ได้อย่างยั่งยืน

แนวทางที่มีโครงสร้างและขยายผลได้ดังกล่าวสามารถปรับใช้กับองค์กรภาครัฐขนาดใหญ่อื่น ๆ ที่บริหารจัดการเครือข่ายโครงสร้างพื้นฐาน ช่วยให้การดำเนินงานมีประสิทธิผลยิ่งขึ้นโดยไม่จำเป็นต้องลงทุนด้านไอทีจำนวนมากในทันที

เราจะก้าวข้ามสเปรดชีตได้อย่างไร?

ข้อสรุปสำคัญจากการนำไปใช้งานที่สามารถประยุกต์ใช้ได้ในสภาพแวดล้อมภาครัฐที่คล้ายคลึงกัน

• จับคู่สกอร์การ์ดให้สอดคล้องกับหน่วยงานจริง – ตั้งชื่อสกอร์การ์ดตามหน่วยงานและภูมิภาคที่มีอยู่ เพื่อให้ความเป็นเจ้าของชัดเจนตั้งแต่วันแรกเริ่ม
• ทำให้สกอร์การ์ดแรกเริ่มมีขนาดเล็ก – เริ่มต้นด้วยชุดวัตถุประสงค์ที่มุ่งเน้นจำนวน 5-7 ข้อ เพื่อสร้างความคุ้นเคยก่อนขยายไปสู่การครอบคลุมเต็มรูปแบบ
• กำหนดให้ต้องมีหลักฐานสำหรับการอัปเดต KPI – แนบเอกสารหรือภาพถ่ายประกอบเพื่อสร้างความน่าเชื่อถือของข้อมูลตั้งแต่ระยะแรก และหลีกเลี่ยงข้อโต้แย้งในภายหลัง
• กำหนดจังหวะการตรวจสอบ – ทำให้แดชบอร์ดยังคงมีการใช้งานอย่างต่อเนื่องด้วยการอัปเดตการดำเนินงานรายสัปดาห์ และการหารือระดับผู้นำรายเดือน
• ใช้แพลตฟอร์มที่มีโครงสร้าง – เครื่องมืออย่าง BSC Designer รองรับสกอร์การ์ดที่เชื่อมโยงกัน เวิร์กโฟลว์ข้อมูล และธรรมาภิบาล โดยไม่จำเป็นต้องทำงานปรับแต่งด้านไอทีแบบหนัก

จากกรณีศึกษา สู่การปฏิบัติจริง

เรียนรู้วิธีการประยุกต์ใช้แพลตฟอร์ม BSC Designer ในการสร้างสถาปัตยกรรมยุทธศาสตร์ที่แข็งแกร่ง รับรองความสอดคล้องเชิงกลยุทธ์ และสร้างความสามารถในการติดตามผลการดำเนินงานอย่างมีประสิทธิภาพ

ดาวน์โหลด PDF สมัครสมาชิก

โปรดติดต่อ ทีมงาน BSC Designer เพื่อพูดคุยเกี่ยวกับความท้าทายเฉพาะของคุณ

BSC Designer

BSC Designer เป็น ซอฟต์แวร์การดำเนินการตามยุทธศาสตร์ ที่ช่วยเสริมสร้างการกำหนดและดำเนินการตามยุทธศาสตร์ผ่าน KPI, แผนที่ยุทธศาสตร์, และแดชบอร์ด ระบบ การดำเนินการตามยุทธศาสตร์ ที่เป็นกรรมสิทธิ์ของเรา ช่วยนำทางบริษัทต่างๆ ในการประยุกต์ใช้การวางแผนยุทธศาสตร์ในทางปฏิบัติ