ตัวอย่างของ KPIs สำหรับสกอร์การ์ดการชดเชยและรางวัล

นี่อาจจะเป็นหนึ่งในคำถามที่ถูกถามบ่อยที่สุด: เราควรใช้ KPI อะไรสำหรับระบบค่าตอบแทน? ในบทความนี้ ฉันอยากจะทบทวนแนวปฏิบัติที่ดีที่สุดเกี่ยวกับการใช้ หรือในกรณีส่วนใหญ่ การไม่ใช้ KPI เพื่อการให้รางวัล

ฉันได้ทำการจำแนกวิธีการที่เป็นไปได้สำหรับระบบการให้รางวัล อย่าถือว่าระดับเหล่านี้เป็นระดับของความเป็นผู้ใหญ่ทางธุรกิจ เป้าหมายของคุณอาจไม่ใช่การไปถึงระดับ 4 แต่คือการบรรลุความเป็นเลิศในระดับที่ 2

ธุรกิจใด ๆ เลือกใช้รูปแบบการให้รางวัลเนื่องจากสภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่เฉพาะเจาะจงและความท้าทายทางธุรกิจในปัจจุบัน

ไม่มีความจริงที่แน่นอนเกี่ยวกับวิธีการที่ควรใช้

ความจำเป็นในการให้รางวัล ทฤษฎี XY

คำถามแรกคือ ทำไมพนักงานถึงจำเป็นต้องได้รับรางวัล?

• รางวัลนั้นมีวัตถุประสงค์เพื่อเพิ่มแรงจูงใจของพนักงาน

เมื่อพูดถึงแรงจูงใจ เราสามารถใช้:

• ลำดับขั้นความต้องการของมาสโลว์ (Maslow, 1970)
• ทฤษฎีแรงจูงใจ-สุขอนามัยของเฮอร์ซเบิร์ก (Herzberg, 2003)
• ทฤษฎี XY ของแมคเกรเกอร์ ¹

ตามทฤษฎี “ทฤษฎี X” ของแมคเกรเกอร์ คนโดยธรรมชาติจะเกลียดการทำงานและต้องถูกจัดการด้วย “แครอทและไม้เท้า” ในทางตรงกันข้าม “ทฤษฎี Y” ของเขายอมรับว่าคนมีแรงจูงใจจากการเคารพตนเอง ความคิดสร้างสรรค์ และการพัฒนาตนเอง ลองใช้กรอบทฤษฎี XY เพื่ออธิบายประเภทพฤติกรรมของพนักงานที่เป็นไปได้และทัศนคติของผู้จัดการที่เป็นไปได้

ระดับ 1. กำหนดค่าตอบแทนโดย KPIs ผลการดำเนินงาน

แนวคิดพื้นฐานของการเชื่อมโยงแผนค่าตอบแทนกับ KPIs นั้นเรียบง่าย

ติดตามผลการดำเนินงานของพนักงานของเรา และหากพวกเขามีผลการดำเนินงานที่ดี ให้พวกเขาได้รับโบนัสซึ่งจะช่วยกระตุ้นให้พวกเขาส่งมอบผลลัพธ์ที่ดียิ่งขึ้น

วิธีการนี้มีข้อเสียที่สำคัญบางประการ:

ข้อเสีย: การวัดผลการดำเนินงานที่มีอคติ

ลองยกตัวอย่างตัวแทนฝ่ายขาย ความเชื่อมโยงเชิงเหตุและผลระหว่างความพยายามของพวกเขากับผลลัพธ์ทางการเงินดูเหมือนจะชัดเจน แต่ถึงอย่างนั้น ผลลัพธ์ทางการเงินระยะสั้นก็ควรได้รับการตรวจสอบยืนยันด้วยผลกระทบต่อธุรกิจในระยะยาว

เป็นเรื่องยากที่จะวัดผลการดำเนินงาน ของพนักงาน โดยเฉพาะ เมื่อพนักงานทราบว่าโบนัสของพวกเขาขึ้นอยู่กับผลลัพธ์

บริษัทที่ละเลยประเด็นนี้จะเผชิญสถานการณ์เช่นเดียวกับที่เราได้ทบทวนไว้ในบทความ การใช้ KPIs ในทางที่ผิด

ลักษณะทั่วไป

• ผู้จัดการปฏิบัติตามแนวคิด “ทฤษฎี X”
• KPIs ถูกกำหนดให้กับบุคคลเพื่อวัดผลการดำเนินงานของพวกเขา
• KPIs มีค่าเป้าหมายที่แน่นอน
• รางวัลจะจ่ายเป็นรายปี รายไตรมาส และ/หรือรายเดือนตาม KPIs

Toolkit

• ใช้ สเปรดชีต เพื่อสร้างต้นแบบของการคำนวณรางวัล
• ย้ายไปใช้เครื่องมือระดับมืออาชีพสำหรับ การคำนวณสกอร์การ์ด เมื่อหลักการพื้นฐานมีความเสถียรแล้ว

Part 5. Applying stop-light colors to the indicators in spreadsheet software

ระดับ 2 เชื่อมโยง KPIs ด้านค่าตอบแทนกับวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์

แนวทางที่ดีกว่าคือการมียุทธศาสตร์ที่อธิบายไว้อย่างเหมาะสม และเชื่อมโยง KPIs ของรางวัลตอบแทนเข้ากับวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ของบริษัท

• ในทางทฤษฎี แนวทางนี้ดีกว่า เนื่องจากขณะนี้แผนค่าตอบแทนถูกเชื่อมโยงกับการบรรลุวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์
• ในทางปฏิบัติ ผู้จัดการส่วนใหญ่ยังคงมุ่งเน้นไปที่ KPIs ของผลการดำเนินงานระยะสั้น (ดูงานวิจัย “KPIs, Performance & Reward”²) หรือใช้ KPIs เชิงกลยุทธ์ที่ไม่สมเหตุสมผลสำหรับผู้จัดการสายงาน

ข้อเสีย: ต้องถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติก่อน

แนวทางนี้มีข้อเสีย 2 ประการ:

1. ไม่ชัดเจนว่าแต่ละบุคคลมีส่วนสนับสนุนความสำเร็จของบริษัทอย่างไร/มากน้อยเพียงใด
2. การวัดความสำเร็จของบริษัทเป็นความท้าทายที่สำคัญในตัวของมันเอง

ลองพิจารณา ธนาคารรายย่อย ที่ผู้บริหารระดับสูงวัดความสำเร็จขององค์กรด้วย กำไรต่อหุ้น ตัวชี้วัดนี้ขึ้นอยู่กับปัจจัยหลายประการ:

• การตัดสินใจของผู้ถือหุ้นและผู้บริหารระดับสูง
• การแข่งขันจากบริษัทฟินเทค
• ประเด็นที่อาจเกิดขึ้นกับหน่วยงานกำกับดูแล

หากเราเชื่อมโยงรางวัลเข้ากับ KPI เชิงกลยุทธ์นี้ น่าจะสมเหตุสมผลสำหรับผู้บริหารระดับสูง แต่จะไม่สมเหตุสมผลเลยสำหรับผู้จัดการระดับปฏิบัติการ

แนวทางแก้ไขสำหรับความท้าทายเหล่านี้อาจเป็นอะไร?

วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์จำเป็นต้อง ถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติ อย่างเหมาะสม เพื่อให้มีความหมายในระดับพื้นที่

ในกรณีของธนาคาร จะสมเหตุสมผลมากกว่าหากเชื่อมโยงรางวัลเข้ากับเวอร์ชัน “ระดับพื้นที่” ของเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ที่มีความเกี่ยวข้องกับพนักงานที่กำลังได้รับการประเมิน

ลักษณะทั่วไป

• ผู้จัดการกล่าวว่าพวกเขาปฏิบัติตาม “ทฤษฎี Y” แต่ในหลายกรณีพวกเขายังคงปฏิบัติตามวิธี “ทฤษฎี X”
• KPIs ติดตามผลลัพธ์ทางธุรกิจที่สำคัญ
• KPIs มีเป้าหมายที่ยืดหยุ่น
• การให้รางวัลจะจ่ายเป็นรายปีหรือรายไตรมาส

ชุดเครื่องมือ

• ใช้ ซอฟต์แวร์บาลานซ์ สกอร์การ์ด เพื่อกำหนดและถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติของยุทธศาสตร์ของคุณ
• ปรับให้ KPIs ของโบนัสสอดคล้องกับผลการดำเนินงานของเป้าหมายเชิงกลยุทธ์

ที่มา: บาลานซ์ สกอร์การ์ดด้านทรัพยากรมนุษย์.

โปรแกรมรางวัลใน Apple

ในบทความก่อนหน้า ข้าพเจ้าได้กล่าวว่า Apple สามารถรับภาระอัตราการลาออกที่สูงกว่าค่าเฉลี่ยของอุตสาหกรรมได้ และยังคงสามารถค้นหาและรักษาบุคลากรที่มีความสามารถดีที่สุดในอุตสาหกรรมไว้ได้ แล้วระบบรางวัลของพวกเขาเป็นอย่างไร?

ตามข้อมูลที่มีเผยแพร่ต่อสาธารณะ Apple เสนอแผนการซื้อหุ้นสำหรับพนักงานและส่วนลดผลิตภัณฑ์ ตัวอย่างเช่น ในปี 2012 Apple มอบส่วนลดที่ดีให้แก่พนักงานสำหรับ Mac และ iPad รุ่นใหม่ ทั้งนี้อาจถือได้ว่าเป็นทั้งรางวัลและโครงการส่งเสริมการมีส่วนร่วมของพนักงาน

ผู้บริหารระดับสูงของ Apple อยู่ในรายชื่อ5 อันดับผู้ได้รับค่าตอบแทนสูงสุด นอกจากเงินเดือนพื้นฐานแล้ว พวกเขายังได้รับค่าตอบแทนในรูปแบบของหุ้น โดยดำเนินการเช่นนี้ด้วยวัตถุประสงค์เฉพาะคือ “เพื่อรักษาทีมผู้บริหารของบริษัทไว้ในช่วงการเปลี่ยนผ่านตำแหน่ง CEO” สำหรับ CEO ของ Apple คือ Tim Cook โครงการริเริ่มใหม่เชื่อมโยงการให้รางวัลหุ้นของ Cook เข้ากับดัชนีผลการดำเนินงานของบริษัทใน Standard & Poor’s 500

ระดับ 4. จ่ายค่าตอบแทนอย่างเป็นธรรม ไม่มีโบนัส

เฮนรี มินต์ซเบิร์ก ศาสตราจารย์ประจำคณะการจัดการแห่งมหาวิทยาลัยแมคกิลล์ เสนอแนวคิดที่ยิ่งสุดโต่งยิ่งกว่า ในบทความของเขา⁴ ที่เผยแพร่ใน The Wall Street Journal เขาไม่ได้เสนอวิธีแก้ปัญหาโบนัสผู้บริหารแต่อย่างใด เขาเพียงกล่าวว่า “ปัญหาก็คือมัน [โบนัสผู้บริหาร] มีอยู่” เท่านั้น!

ผู้เขียนกล่าวถึงเหตุผล 5 ประการว่าทำไมผู้บริหาร ไม่ควร ได้รับโบนัสใด ๆ ในฐานะทางเลือกที่เป็นไปได้ เขาเสนอการจ่ายโบนัสให้พนักงานทุกคนตามค่าตอบแทนพื้นฐานของแต่ละคน (คล้ายกับที่กล่าวไว้ในระดับ 3) แต่ยังคงเห็นว่ามีปัญหาที่เป็นไปได้ เนื่องจากไม่อาจประเมินผลการดำเนินงานได้อย่างถูกต้องเมื่อคำนึงถึงมุมมองระยะยาว

เป็นที่ชัดเจนว่า เพื่อให้สามารถดำเนินการในระดับนี้ได้ บริษัทจำเป็นต้องมีภาวะผู้นำที่เข้มแข็งและมุ่งเน้น 100% ไปที่แนวทาง “ทฤษฎี Y” ในการทำงานร่วมกับพนักงาน อีกทั้งบริษัทควรมี แบรนด์ที่ได้รับการยอมรับ ในหมู่ผู้สมัครที่มีศักยภาพ เพื่อให้สามารถคัดกรองพนักงานที่มีแรงจูงใจหลักจากแผนค่าตอบแทนได้

พนักงานได้รับแรงจูงใจอย่างไร?

องค์กรในระดับ 4 กำลังเปลี่ยนจากแรงจูงใจภายนอก (ระดับ 1-3) ไปสู่แรงจูงใจภายใน ตามที่ Kenneth Thomas⁵ ระบุไว้ มีรางวัลเชิงแรงจูงใจภายใน 4 ประการ ได้แก่:

• ความรู้สึกว่ามีความหมาย การเข้าใจวัตถุประสงค์ คำประกาศพันธกิจ บนแผนที่ยุทธศาสตร์ควรช่วยในเรื่องนี้ได้
• ความรู้สึกว่ามีทางเลือก พนักงานเข้าใจเป้าหมายและสามารถเลือกวิธีที่ดีที่สุดในการบรรลุเป้าหมายนั้น ในระดับของคำอธิบายยุทธศาสตร์ หมายความว่า ยุทธศาสตร์เป็นผลลัพธ์ของการอภิปราย ในแต่ละระดับ ไม่ใช่เพียงชุดเป้าหมายที่ผู้บริหารระดับสูงกำหนดลงมา
• ความรู้สึกถึงความสามารถ ความรู้สึกว่ามีการทำงานที่มีคุณภาพสูง ก่อนหน้านี้ เราได้อภิปรายถึงวิธีที่บริษัทสามารถทำให้เป็นเชิงปริมาณและวัดคุณภาพได้
• ความรู้สึกถึงความก้าวหน้า ความรู้สึกว่ากำลังเคลื่อนไปในทิศทางที่ถูกต้อง นั่นน่าจะเป็นวิธีที่ดีที่สุดที่ KPIs สามารถนำมาใช้ได้

ทั้ง 4 ข้อนี้จะดูคุ้นเคยอย่างยิ่งสำหรับผู้ที่ประเมิน การมีส่วนร่วมของพนักงาน โดยใช้ดัชนี Q12 อยู่แล้ว

ข้อเสีย: คุณกำลังทดสอบน้ำ

คล้ายกับระดับ 3 คุณอาจพบว่าการปฏิบัติด้านรางวัลนวัตกรรมของคุณไม่ได้รับการแบ่งปันโดยเพื่อนร่วมอุตสาหกรรมของคุณ

• คุณจะต้องทำลายกำแพงทางจิตใจหลายๆ อย่างของผู้จัดการ, HR และพนักงาน
• คุณจะต้องหาระดับเงินเดือนที่เหมาะสมที่สามารถอธิบายให้กับบอร์ดได้และดึงดูดผู้สมัครเข้าสู่ช่องทางการจ้างงานของคุณได้เพียงพอ
• ทีมของคุณจะต้องทำการกระตุ้นแรงจูงใจภายในอย่างจริงจัง (ดูส่วนเครื่องมือด้านล่างสำหรับคำแนะนำบางอย่าง)

ที่มา: สกอร์การ์ดคะแนนคุณภาพ.

ที่มา: สกอร์การด์นวัตกรรม.

BSC Designer ช่วยได้อย่างไร?

ต่อไปนี้เป็นสถานการณ์ทั่วไปบางประการที่ซอฟต์แวร์ BSC Designer สามารถช่วยได้ในด้านการคำนวณรางวัลและผลการดำเนินงาน

จุดกึ่งกลางทองคำอยู่ที่ไหน?

ตามที่เราเห็น มีวิธีการที่แตกต่างกันในการจัดทำโปรแกรมค่าตอบแทน

• มีบริษัทอย่าง Apple ที่ปฏิบัติตามโมเดลแบบดั้งเดิมและสามารถทำได้
• มีองค์กรอย่าง Southwest Airlines ที่ชอบเน้นการรักษาพนักงานที่ไม่ต้องการโบนัส

การปฏิบัติด้านค่าตอบแทนผู้บริหารอาจเป็นสิ่งที่ไม่ช่วยหรือแม้แต่สร้างความเสียหาย (ดูแนวคิดของ Henry Mintberg ที่กล่าวถึงในระดับ 4) แต่ก็ยังคงถูกใช้อย่างแพร่หลาย

นี่คือความคิดสรุปบางประการเกี่ยวกับระบบรางวัล:

• จับคู่โปรแกรมรางวัลกับสภาพแวดล้อมทางธุรกิจ เลือกรูปแบบของโปรแกรมรางวัลตามความท้าทายทางธุรกิจในปัจจุบัน
• เชื่อมโยงกับสิ่งที่มีความหมายจริง ๆ อย่าเชื่อมโยงโปรแกรมรางวัลกับผลการดำเนินงานของพนักงาน แต่ให้เชื่อมโยงกับผลลัพธ์ที่เป็นรูปธรรมของวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์
• ให้รางวัลแก่ทีม ไม่ใช่บุคคล พิจารณาการเปลี่ยนจากการให้รางวัลแก่บุคคลเป็นการให้รางวัลแก่ทีมหรือทั้งบริษัท
• ไม่มีรางวัลเป็นเงินสด หลีกเลี่ยงรางวัลในรูปแบบเงินสด เนื่องจากการซื้อหุ้นทำงานได้ดีกว่า

รางวัลเชิงในตัวเอง ช่วยทีมของคุณให้ฝึกฝนแรงจูงใจในตัวเองและรางวัลในตัวเอง

Alexis Savkín

Alexis Savkin เป็นสถาปนิกด้านยุทธศาสตร์และผู้ก่อตั้ง BSC Designer ซึ่งเป็นแพลตฟอร์มซอฟต์แวร์สำหรับการดำเนินการตามยุทธศาสตร์ โดยมี บาลานซ์ สกอร์การ์ด เป็นแกนหลัก เขาช่วยให้องค์กรต่าง ๆ แปลงยุทธศาสตร์ให้เป็นวัตถุประสงค์ที่วัดผลได้ KPI และโครงการ Alexis เป็นผู้สร้าง Strategy Execution Canvas เป็นผู้เขียนบทความมากกว่า 100 บทความเกี่ยวกับยุทธศาสตร์และการวัดผลการดำเนินงาน และเป็น วิทยากรประจำ