ตัวอย่างของ KPIs สำหรับสกอร์การ์ดการชดเชยและรางวัล

นี่อาจจะเป็นหนึ่งในคำถามที่ถูกถามบ่อยที่สุด: เราควรใช้ KPI อะไรสำหรับระบบค่าตอบแทน? ในบทความนี้ ฉันอยากจะทบทวนแนวปฏิบัติที่ดีที่สุดเกี่ยวกับการใช้ หรือในกรณีส่วนใหญ่ การไม่ใช้ KPI เพื่อการให้รางวัล

ฉันได้ทำการจำแนกวิธีการที่เป็นไปได้สำหรับระบบการให้รางวัล อย่าถือว่าระดับเหล่านี้เป็นระดับของความเป็นผู้ใหญ่ทางธุรกิจ เป้าหมายของคุณอาจไม่ใช่การไปถึงระดับ 4 แต่คือการบรรลุความเป็นเลิศในระดับที่ 2

ธุรกิจใด ๆ เลือกใช้รูปแบบการให้รางวัลเนื่องจากสภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่เฉพาะเจาะจงและความท้าทายทางธุรกิจในปัจจุบัน

ไม่มีความจริงที่แน่นอนเกี่ยวกับวิธีการที่ควรใช้

ความจำเป็นในการให้รางวัล ทฤษฎี XY

คำถามแรกคือ ทำไมพนักงานถึงจำเป็นต้องได้รับรางวัล?

• รางวัลนั้นมีวัตถุประสงค์เพื่อเพิ่มแรงจูงใจของพนักงาน

ระดับ 1. กำหนดค่าตอบแทนโดย KPIs ผลการดำเนินงาน

แนวคิดพื้นฐานของการเชื่อมโยงแผนค่าตอบแทนกับ KPIs นั้นเรียบง่าย

ติดตามผลการดำเนินงานของพนักงานของเรา และหากพวกเขามีผลการดำเนินงานที่ดี ให้พวกเขาได้รับโบนัสซึ่งจะช่วยกระตุ้นให้พวกเขาส่งมอบผลลัพธ์ที่ดียิ่งขึ้น

วิธีการนี้มีข้อเสียที่สำคัญบางประการ:

ข้อเสีย: การวัดผลการดำเนินงานที่มีอคติ

ลองพิจารณาตัวแทนฝ่ายขายเป็นตัวอย่าง การเชื่อมโยงสาเหตุของความพยายามของพวกเขากับผลลัพธ์ทางการเงินดูเหมือนจะชัดเจน แต่ผลลัพธ์ทางการเงินระยะสั้นยังคงต้องได้รับการยืนยันด้วยผลกระทบทางธุรกิจในระยะยาว

มัน ยากที่จะวัดผลการดำเนินงาน ของพนักงาน โดยเฉพาะอย่างยิ่ง เมื่อพนักงานรู้ว่าโบนัสของพวกเขาขึ้นอยู่กับผลลัพธ์

บริษัทที่ลืมเรื่องนี้จะต้องเผชิญกับสถานการณ์ที่เราได้ตรวจสอบในบทความ การใช้ KPIs ผิดวิธี

Part 5. Applying stop-light colors to the indicators in spreadsheet software

ระดับ 2. เชื่อมโยง KPI การชดเชยกับวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์

วิธีการที่ดีกว่าคือการมียุทธศาสตร์ที่อธิบายอย่างถูกต้องและเชื่อมโยง KPI รางวัลกับวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ของบริษัท

• ในทางทฤษฎี วิธีนี้ดีกว่าเพราะแผนการชดเชยเชื่อมโยงกับการบรรลุวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์;
• ในทางปฏิบัติ ผู้จัดการส่วนใหญ่ยังคงมุ่งเน้นที่ KPI ผลการดำเนินงานระยะสั้น (ดูงานวิจัย “KPIs, Performance & Reward”²) หรือใช้ KPI เชิงกลยุทธ์ที่ไม่เหมาะสมสำหรับผู้จัดการสายงาน

ข้อเสีย: ยุทธศาสตร์จำเป็นต้องถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติแรกเริ่ม

มีข้อเสียสองประการของแนวทางนี้:

1. ไม่ชัดเจนว่าบุคคลเฉพาะมีส่วนร่วมอย่างไรต่อความสำเร็จของบริษัท
2. การวัดความสำเร็จของบริษัทเป็นความท้าทายที่สำคัญในตัวมันเอง

ลองพิจารณาธนาคารค้าปลีก แห่งหนึ่ง ที่ผู้จัดการระดับสูงวัดความสำเร็จขององค์กรด้วย กำไรต่อหุ้น ตัวชี้วัดนี้ขึ้นอยู่กับหลายปัจจัย:

• การตัดสินใจของผู้ถือหุ้นและผู้จัดการระดับสูง
• การแข่งขันจากบริษัท FinTech
• ปัญหาที่อาจเกิดขึ้นกับหน่วยงานกำกับดูแล

หากเราเชื่อมโยงรางวัลกับ KPI เชิงยุทธศาสตร์นี้ มันอาจมีเหตุผลสำหรับผู้จัดการระดับสูงแต่จะไม่มีเหตุผลใดๆ สำหรับผู้จัดการระดับปฏิบัติการ

คำตอบที่เป็นไปได้สำหรับความท้าทายเหล่านี้คืออะไร?

เป้าหมายเชิงยุทธศาสตร์จำเป็นต้องถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติอย่างถูกต้องเพื่อให้มีความหมายในระดับท้องถิ่น

ในกรณีของธนาคาร การเชื่อมโยงรางวัลกับเป้าหมายยุทธศาสตร์รุ่น “ท้องถิ่น” ที่เกี่ยวข้องกับพนักงานที่ถูกประเมินจะมีความหมายมากกว่า

ที่มา: สกอร์การ์ดบริการลูกค้า.

ระดับ 3. รางวัลไม่จ่ายเป็นเงินสด

ในระดับนี้ พนักงานจะไม่ได้รับการชดเชยเป็นโบนัสทางการเงินเลย แนวคิดคือทำไมจึงต้องจ่ายค่าตอบแทนสองครั้ง (ครั้งแรกเป็นเงินเดือนและครั้งที่สองเป็นโบนัส) สำหรับงานเดียวกัน?

Jeremy Hope ใน “How KPIs can help motivate and reward the right behavior”³ ได้แชร์ตัวอย่างที่น่าสนใจ ผู้เขียนได้อ้างคำพูดของ Herb Kelleher ประธาน Southwest Airlines เมื่อเขากล่าวถึงการชดเชยพนักงาน:

“ถ้ามีใครทำงานเพียงเพื่อได้รับค่าตอบแทน เราคงไม่อยากให้เขาอยู่ที่ Southwest Airlines เราต้องการให้พวกเขาทำงานเพื่อทำสิ่งต่าง ๆ ให้ยอดเยี่ยม และเพื่อให้บริการผู้คน”

Southwest Airlines มีโปรแกรมโบนัส แต่พนักงานจะยังไม่ได้รับเงินทันที เนื่องจากบริษัทได้นำไปลงทุนในแผนการเกษียณอายุของพนักงาน

ข้อเสีย: การชนะการแข่งขันเพื่อหาคนเก่งยากขึ้น

ระดับ 3 เสนอการประนีประนอม:

• ไม่มีโบนัสเงินสด ดังนั้นวิธีการระยะสั้นเพื่อเล่นเกมระบบจะไม่ทำงาน
• ทีมได้รับค่าตอบแทนในรูปแบบของหุ้นซึ่งตามนิยามจะเชื่อมโยงกับความสำเร็จทางการเงินของบริษัท

ยุทธศาสตร์การจัดการคนเก่งของบริษัทไม่เคยแยกออกจากตลาด หากโบนัสเงินสดจ่ายตามประเพณีสำหรับบทบาทบางอย่าง อาจจะยากที่องค์กรของคุณจะเปลี่ยนจากระดับ 2 ไปสู่ระดับ 3

• เตรียมพร้อมที่จะเห็นการลดลงในตัวชี้วัด การจ้างคนเก่ง และ การรักษาคนเก่ง ชดเชยด้วยการมีส่วนร่วมที่สูงขึ้น การมีส่วนร่วม

ที่มา: บาลานซ์ สกอร์การ์ดด้านทรัพยากรมนุษย์.

โปรแกรมรางวัลใน Apple

ใน บทความก่อนหน้า ฉันได้กล่าวว่า Apple สามารถมี อัตราการลาออก ที่สูงกว่าค่าเฉลี่ยอุตสาหกรรมและยังคงสามารถหาและรักษาพนักงานที่มีพรสวรรค์ที่ดีที่สุดในอุตสาหกรรมไว้ได้ แล้วระบบรางวัลของพวกเขาล่ะ?

ตามข้อมูลที่มี สำหรับสาธารณะ Apple แนะนำให้พนักงานมีแผนการซื้อหุ้นและส่วนลดผลิตภัณฑ์ ตัวอย่างเช่น ในปี 2012 Apple มอบส่วนลดที่ดีให้แก่พนักงานในการซื้อ Mac และ iPad ใหม่ ซึ่งอาจถือได้ว่าเป็นรางวัลและโปรแกรมการมีส่วนร่วมของพนักงาน

ผู้บริหารระดับสูงของ Apple อยู่ในรายชื่อ 5 อันดับแรกของผู้ได้รับค่าตอบแทนสูงที่สุด นอกจากเงินเดือนพื้นฐานแล้ว พวกเขายังได้รับค่าตอบแทนในรูปแบบของหุ้น ซึ่งถูกทำเพื่อจุดประสงค์เฉพาะ: “เพื่อรักษาทีมผู้บริหารของบริษัทในช่วงเปลี่ยนผ่านของ CEO” สำหรับ Tim Cook CEO ของ Apple, โครงการใหม่ เชื่อมโยงรางวัลหุ้นของ Cook กับดัชนีผลการดำเนินงานของบริษัทใน Standard & Poor’s 500

ระดับ 4. การจ่ายเงินที่ยุติธรรม ไม่มีโบนัส

Henry Mintzberg ศาสตราจารย์ที่คณะการจัดการที่มหาวิทยาลัย McGill เสนอแนวคิดในมุมมองที่มีความสุดโต่งมากขึ้น ในบทความของเขา⁴ สำหรับ The Wall Street Journal เขาไม่เสนอวิธีแก้ปัญหาโบนัสของผู้บริหารใด ๆ; เขาเพียงแค่กล่าวว่า “ปัญหาคือพวกมัน [โบนัสของผู้บริหาร] มีอยู่!”

ผู้เขียนพูดถึงเหตุผลห้าประการว่าทำไมผู้บริหาร ไม่ควร ได้รับโบนัสใด ๆ ในฐานะที่เป็นทางเลือกที่เป็นไปได้ เขาระบุว่าการจ่ายโบนัสให้กับพนักงานทุกคนตามฐานเงินเดือนของพวกเขา (คล้ายกับที่กล่าวถึงในระดับ 3) แต่ยังเห็นว่ามีปัญหาที่เป็นไปได้เนื่องจากผลการดำเนินงานไม่สามารถประเมินได้อย่างถูกต้องด้วยการพิจารณามุมมองในระยะยาว

เป็นที่ชัดเจนว่าบริษัทจำเป็นต้องมีผู้นำที่แข็งแกร่งซึ่งให้ความสำคัญ 100% กับ “ทฤษฎี Y” ในการทำงานกับพนักงานเพื่อที่จะดำเนินการในระดับนี้ได้ นอกจากนี้ บริษัทควรมีแบรนด์ที่เป็นที่รู้จักในหมู่ผู้สมัครที่มีศักยภาพเพื่อที่จะสามารถกรองพนักงานที่มีแรงจูงใจจากแผนการชดเชยออกได้

แล้วพนักงานถูกกระตุ้นอย่างไร?

องค์กรในระดับ 4 กำลังเปลี่ยนจากการจูงใจภายนอก (ระดับ 1-3) ไปสู่การจูงใจภายใน ตามที่ Kenneth Thomas กล่าวไว้ ⁵ มีรางวัลภายใน 4 ประการ:

• ความรู้สึกว่ามีความหมาย การเข้าใจวัตถุประสงค์ คำแถลงพันธกิจในแผนที่ยุทธศาสตร์ควรช่วยในเรื่องนี้
• ความรู้สึกของการเลือก พนักงานเข้าใจเป้าหมายและสามารถเลือกวิธีที่ดีที่สุดเพื่อบรรลุเป้าหมายนั้น ในระดับของการอธิบายยุทธศาสตร์ หมายถึง ยุทธศาสตร์เป็นผลจากการอภิปรายในแต่ละระดับ ไม่ใช่แค่ชุดเป้าหมายที่กำหนดจากผู้บริหารระดับสูง
• ความรู้สึกว่ามีความสามารถ ความรู้สึกของการทำงานที่มีคุณภาพสูง ก่อนหน้านี้เราได้พูดถึงว่าบริษัทสามารถหาปริมาณและวัดคุณภาพได้อย่างไร
• ความรู้สึกว่ามีความก้าวหน้า ความรู้สึกว่ากำลังเคลื่อนไปในทิศทางที่ถูกต้อง นั่นอาจเป็นวิธีที่ดีที่สุดที่ KPIs สามารถใช้ได้

รางวัลทั้งสี่นี้จะดูคุ้นเคยอย่างมากสำหรับผู้ที่ประเมินการมีส่วนร่วมของพนักงานโดยใช้ดัชนี Q12

ข้อเสีย: คุณกำลังทดสอบน้ำ

คล้ายกับระดับ 3 คุณอาจพบว่าการปฏิบัติด้านรางวัลนวัตกรรมของคุณไม่ได้รับการแบ่งปันโดยเพื่อนร่วมอุตสาหกรรมของคุณ

• คุณจะต้องทำลายกำแพงทางจิตใจหลายๆ อย่างของผู้จัดการ, HR และพนักงาน
• คุณจะต้องหาระดับเงินเดือนที่เหมาะสมที่สามารถอธิบายให้กับบอร์ดได้และดึงดูดผู้สมัครเข้าสู่ช่องทางการจ้างงานของคุณได้เพียงพอ
• ทีมของคุณจะต้องทำการกระตุ้นแรงจูงใจภายในอย่างจริงจัง (ดูส่วนเครื่องมือด้านล่างสำหรับคำแนะนำบางอย่าง)

ที่มา: สกอร์การ์ดคุณภาพ.

ที่มา: สกอร์การ์ดนวัตกรรม.

BSC Designer ช่วยได้อย่างไร?

นี่คือตัวอย่างสถานการณ์ทั่วไปที่ซอฟต์แวร์ BSC Designer สามารถช่วยในด้านการคำนวณรางวัลและผลการดำเนินงาน

เซสชัน: 'การแนะนำสู่ บาลานซ์ สกอร์การ์ด โดย BSC Designer' มีให้บริการเป็นส่วนหนึ่งของโปรแกรมการเรียนรู้ต่อเนื่องของ BSC Designer ซึ่งมีทั้งในรูปแบบออนไลน์และเวิร์กช็อปนอกสถานที่ เรียนรู้เพิ่มเติม....

จุดกึ่งกลางทองคำอยู่ที่ไหน?

ตามที่เราเห็น มีวิธีการที่แตกต่างกันในการจัดทำโปรแกรมค่าตอบแทน

• มีบริษัทอย่าง Apple ที่ปฏิบัติตามโมเดลแบบดั้งเดิมและสามารถทำได้
• มีองค์กรอย่าง Southwest Airlines ที่ชอบเน้นการรักษาพนักงานที่ไม่ต้องการโบนัส

การปฏิบัติด้านค่าตอบแทนผู้บริหารอาจเป็นสิ่งที่ไม่ช่วยหรือแม้แต่สร้างความเสียหาย (ดูแนวคิดของ Henry Mintberg ที่กล่าวถึงในระดับ 4) แต่ก็ยังคงถูกใช้อย่างแพร่หลาย

นี่คือความคิดสรุปบางประการเกี่ยวกับระบบรางวัล:

• จับคู่โปรแกรมรางวัลกับสภาพแวดล้อมทางธุรกิจ เลือกรูปแบบของโปรแกรมรางวัลตามความท้าทายทางธุรกิจในปัจจุบัน
• เชื่อมโยงกับสิ่งที่มีความหมายจริง ๆ อย่าเชื่อมโยงโปรแกรมรางวัลกับผลการดำเนินงานของพนักงาน แต่ให้เชื่อมโยงกับผลลัพธ์ที่เป็นรูปธรรมของวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์
• ให้รางวัลแก่ทีม ไม่ใช่บุคคล พิจารณาการเปลี่ยนจากการให้รางวัลแก่บุคคลเป็นการให้รางวัลแก่ทีมหรือทั้งบริษัท
• ไม่มีรางวัลเป็นเงินสด หลีกเลี่ยงรางวัลในรูปแบบเงินสด เนื่องจากการซื้อหุ้นทำงานได้ดีกว่า

รางวัลเชิงในตัวเอง ช่วยทีมของคุณให้ฝึกฝนแรงจูงใจในตัวเองและรางวัลในตัวเอง

Alexis Savkín

Alexis Savkin เป็นที่ปรึกษาด้านยุทธศาสตร์อาวุโสและประธานเจ้าหน้าที่บริหารของ BSC Designer ซึ่งเป็นแพลตฟอร์มบาลานซ์ สกอร์การ์ด เขามีประสบการณ์มากกว่า 20 ปีในสาขานี้ โดยมีพื้นฐานด้านคณิตศาสตร์ประยุกต์และเทคโนโลยีสารสนเทศ Alexis เป็นผู้เขียน “ระบบการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ” เขาได้ตีพิมพ์บทความเกี่ยวกับยุทธศาสตร์และการวัดผลการดำเนินงานมากกว่า 100 บทความ เป็นวิทยากรประจำใน งานอีเวนต์ในอุตสาหกรรม และผลงานของเขามักถูก อ้างอิงในงานวิจัยทางวิชาการ