การจัดการตามผลลัพธ์ vs. บาลานซ์ สกอร์การ์ดสำหรับการดำเนินกลยุทธ์

กรอบการจัดการผลลัพธ์ (RBM) ปฏิบัติตามการวัดผลการดำเนินงานอย่างมีวินัยและเน้นความสัมพันธ์เชิงสาเหตุที่ชัดเจนระหว่างการดำเนินการและผลลัพธ์

แผนที่โซ่ผลลัพธ์ในกรอบการจัดการผลลัพธ์ ที่มา: การจัดการผลลัพธ์.

การจัดการผลลัพธ์ใน ภาคส่วนที่ไม่แสวงหากำไร/รัฐบาล เป็นคู่ขนานกับกรอบ บาลานซ์ สกอร์การ์ด ที่ได้รับความนิยมใน ภาคเอกชน

ในบทความนี้ เราจะพูดถึง:

• ภูมิหลังของกรอบ RBM;
• กระบวนการดำเนินการของ RBM;
• วิธีที่กรอบ RBM เปรียบเทียบกับ บาลานซ์ สกอร์การ์ด ของ K&N และ OKRs, และ
• ตัวอย่างการดำเนินการในทางปฏิบัติ.

ประวัติศาสตร์ของการจัดการที่มุ่งเน้นผลลัพธ์

การจัดการที่มุ่งเน้นผลลัพธ์ (RBM) เป็นกรอบการทำงานที่พัฒนามาจากกรอบการทำงานเชิงตรรกะ (ดู แม่แบบ LogFrame ใน BSC Designer) ซึ่งเดิมทีได้รับการนำไปใช้โดยองค์การเพื่อการพัฒนาระหว่างประเทศของสหรัฐอเมริกาจากกระทรวงกลาโหมของสหรัฐอเมริกาในทศวรรษ 1960 ¹. การนำกรอบการทำงาน RBM ไปใช้ในระดับขนาดใหญ่เริ่มขึ้นในทศวรรษ 1990 ภายในหน่วยงานของสหประชาชาติ ² โดยมีการรับรองจากองค์กรพัฒนาเอกชนและองค์กรพัฒนาเอกชนอื่น ๆ

ในภาคเอกชน มีแนวโน้มที่คล้ายคลึงกันในการขยายกรอบการรายงานที่มีอยู่ให้เกินกว่ามุมมองทางการเงิน ซึ่งนำไปสู่การสร้างเวอร์ชันแรกของ บาลานซ์ สกอร์การ์ด ของ Kaplan และ Norton ซึ่งถูกนำเสนอในปี 1992 ³.

ทั้งสองกรอบการทำงานได้ผ่านการพัฒนาที่สำคัญ โดยวิวัฒนาการจากเครื่องมือวัดผลการดำเนินงานไปสู่กรอบการจัดการยุทธศาสตร์และการดำเนินการที่ครอบคลุม แม้ว่าจะมีความแตกต่างบางประการในด้านคำศัพท์และกลุ่มเป้าหมาย แต่พวกเขาก็ตรงกันในหลักการพื้นฐาน ⁴.

สำหรับการอ้างอิงและตัวอย่างของการใช้งานอย่างเป็นทางการ ดูได้ที่:

• คู่มือการจัดการที่มุ่งเน้นผลลัพธ์ของสหประชาชาติ
• หน้าของ Global Affairs ของแคนาดา

สำหรับกรอบการทำงานของ บาลานซ์ สกอร์การ์ด คุณจะพบการอ้างอิงบางประการบนเว็บไซต์ของเรา:

• บาลานซ์ สกอร์การ์ด คืออะไร
• การนำ บาลานซ์ สกอร์การ์ด ไปใช้ในสภาพแวดล้อมธุรกิจที่ซับซ้อน
• บาลานซ์ สกอร์การ์ด ในองค์กรไม่แสวงหาผลกำไร

สำหรับความเข้าใจที่ครอบคลุมเกี่ยวกับกรอบการทำงานยุทธศาสตร์และหน้าที่เฉพาะของพวกเขา ฉันขอแนะนำให้ตรวจสอบ บทความเกี่ยวกับระบบนิเวศของกรอบการทำงาน⁵.

ดำเนินการการจัดการที่มุ่งเน้นผลลัพธ์

ด้านล่างนี้เราจะทบทวนการดำเนินการกรอบการทำงานการจัดการที่มุ่งเน้นผลลัพธ์ที่ระดับ กระบวนการ, การออกแบบ, การวัดผล, และ ความสอดคล้อง, โดยปฏิบัติตามแนวทางของสหประชาชาติในการจัดการที่มุ่งเน้นผลลัพธ์ (ดูเอกสารอ้างอิงด้านบน)

ระดับกระบวนการ

ที่ระดับกระบวนการ กรอบการจัดการที่เน้นผลลัพธ์มีแนวทางที่คล้ายกับวงจร PDCA แบบคลาสสิก (วางแผน-ดำเนินการ-ตรวจสอบ-ปฏิบัติ) ที่กำหนดในกรอบนี้เป็น:

• การวางแผน
• การดำเนินการ/การติดตามผล
• การประเมินผล
• การเรียนรู้

ระดับคำอธิบายยุทธศาสตร์

ในระดับคำอธิบายยุทธศาสตร์ กรอบการทำงานจะถูกนำเสนอในรูปแบบภาพในแผนภาพ Results Chain ซึ่งแสดงให้เห็นถึงตรรกะเหตุและผลระหว่าง:

• ส่วนของการดำเนินการ: ปัจจัยนำเข้าและกิจกรรม
• ผลลัพธ์ตามแต่ละขอบเขต: ผลลัพธ์หรือผลการดำเนินงาน ผลลัพธ์ด้านการพัฒนา หรือผลลัพธ์ และผลกระทบ

แผนที่ Results Chain ในกรอบการทำงาน Results-Based Management ที่มา: การจัดการบนพื้นฐานผลลัพธ์.

การวิเคราะห์ยุทธศาสตร์และการอธิบายในขั้นตอนถัดไปประกอบด้วยองค์ประกอบดังต่อไปนี้:

• ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
• ลำดับความสำคัญหรือพื้นที่ที่ให้ความสำคัญ (เช่น ธีมยุทธศาสตร์)
• เป้าหมายพร้อมตัวชี้วัด (รายละเอียดในระดับการวัดตามที่อธิบายด้านล่าง)
• สมมติฐาน (เหตุผลและสมมติฐานเชิงกลยุทธ์)
• ความเสี่ยง
• ยุทธศาสตร์ (แผนปฏิบัติการ)
• ผลลัพธ์/ความสำเร็จที่คาดหวัง

แผนที่ Results Chain ในกรอบการทำงาน Results-Based Management ที่มา: การจัดการบนพื้นฐานผลลัพธ์.

ระดับการวัดผล

ในส่วนการวัดผลการดำเนินงาน กรอบการทำงานนี้ต้องการการใช้ตัวชี้วัดผลการดำเนินงานที่มีการกำหนด:

• เส้นฐาน
• เป้าหมาย
• วิธีการเก็บรวบรวมข้อมูล
• ความถี่
• ความรับผิดชอบ
• แหล่งข้อมูลเพื่อตรวจสอบตัวชี้วัด

ระดับความสอดคล้อง

คู่มือการจัดการบนฐานผลลัพธ์ของสหประชาชาติเน้นความจำเป็นในการสอดคล้องกับเครื่องมืออื่นสำหรับการวิเคราะห์ยุทธศาสตร์:

• การวิเคราะห์ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
• การสแกนสิ่งแวดล้อม (เช่น การวิเคราะห์ PESTEL)
• การวิเคราะห์ต้นไม้ปัญหา
• เมทริกซ์ SWOT

ตำแหน่งในระบบนิเวศ

ตามวิธีการแบ่งย่อยที่ใช้และเครื่องมือคำอธิบายยุทธศาสตร์ที่มีความหลากหลาย ตำแหน่งของกรอบการทำงานใน แผนภาพระบบนิเวศ อยู่ถัดจาก บาลานซ์ สกอร์การ์ด ของ K&N ภายใน ส่วนการแบ่งย่อยสาเหตุและผลลัพธ์ และพื้นที่การใช้งานใน การดำเนินยุทธศาสตร์ และ พื้นที่คำอธิบาย

การจัดการที่มุ่งเน้นผลลัพธ์กับบาลานซ์ สกอร์การ์ด

ตามที่กล่าวไว้ข้างต้น ทั้งสองกรอบการทำงานมีพื้นหลังทางประวัติศาสตร์ที่คล้ายคลึงกัน ในเวอร์ชันล่าสุด กรอบการทำงานมีการแบ่งปัน:

• ตรรกะเชิงเหตุและผลระหว่างมุมมอง
• องค์ประกอบคำอธิบายยุทธศาสตร์ (เป้าหมาย, ตัวชี้วัดผลการดำเนินงาน, ความเสี่ยง, โครงการ)
• การเน้นย้ำถึงความจำเป็นในการถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติและความสอดคล้องกับผลลัพธ์ของเครื่องมือยุทธศาสตร์อื่น ๆ

ด้านล่างนี้ เราจะพูดถึงความแตกต่างบางประการในการนำไปปฏิบัติ

มุมมองด้านการเงิน/ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเทียบกับผลลัพธ์

การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมในระยะยาวที่คาดหวังในระบบการจัดการตามผลลัพธ์จะถูกจัดกลุ่มภายใต้ส่วนของผลลัพธ์ โดยใช้ตรรกะของสาเหตุและผลลัพธ์ที่คล้ายคลึงกัน ผลลัพธ์ระยะยาวภายในบาลานซ์ สกอร์การ์ดจะถูกแมปใน มุมมองด้านการเงิน ความสามารถในการกำหนดยุทธศาสตร์ในโดเมนที่ไม่มีผลลัพธ์ทางการเงินมักถูกยกย่องว่าเป็นข้อได้เปรียบของกรอบการทำงาน RBM มุมมองด้านการเงินของบาลานซ์ สกอร์การ์ดอาจทำให้กรอบการทำงานดูเหมือนใช้ได้เฉพาะกับภาคเอกชน ในทางปฏิบัติ ตามแนวโน้มโดยรวมของ การเปลี่ยนจากมูลค่าผู้ถือหุ้นเป็นมูลค่าผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย มุมมองด้านการเงินในบาลานซ์ สกอร์การ์ดมักถูกเปลี่ยนชื่อเป็นมุมมอง “ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย” เพื่อแมปความต้องการของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่หลากหลาย ความเป็นเหตุเป็นผลระหว่างมุมมองยังคงเหมือนเดิม แต่เวอร์ชันที่แก้ไขแล้ว เหมาะสำหรับองค์กรไม่แสวงหาผลกำไร

ความเป็นเหตุเป็นผลชัดเจนยิ่งขึ้นในระบบการจัดการตามผลลัพธ์

ตามที่แสดงในแผนภาพห่วงโซ่ผลลัพธ์ ความเป็นเหตุเป็นผลในกรอบการทำงาน RBM นั้นตรงไปตรงมา:

• ปัจจัยนำเข้า (งบประมาณ ทรัพยากร) นำไปสู่กิจกรรม
• กิจกรรม นำไปสู่ผลผลิตโดยตรง (ผลการดำเนินงาน)
• ผลผลิต โดยตรงนำไปสู่ผลลัพธ์
• ผลลัพธ์ นำไปสู่ผลกระทบ

ความเป็นเหตุเป็นผลในบาลานซ์ สกอร์การ์ดมีลักษณะคล้ายกัน:

• มีมุมมอง “ตัวขับเคลื่อน” (มุมมองด้านการเรียนรู้และการเติบโต มุมมองด้านกระบวนการภายใน) และ
• มีมุมมอง “ผลลัพธ์” (มุมมองด้านลูกค้าและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย)

อย่างไรก็ตาม จากประสบการณ์สองทศวรรษของข้าพเจ้ากับกรอบการทำงานของบาลานซ์ สกอร์การ์ด พบว่าความเป็นเหตุเป็นผลมักถูกมองข้าม หนึ่งในเหตุผลคือผู้เชี่ยวชาญด้านธุรกิจมักใช้บาลานซ์ สกอร์การ์ดรุ่นแรกที่เน้นด้านการวัดผลการดำเนินงาน การจัดกลุ่มเป้าหมาย/ตัวชี้วัดในมุมมองเพื่อการจัดเรียง และเพิกเฉยต่อเหตุและผล นี่เป็นหนึ่งในปัจจัยที่เห็นได้ชัดเจนใน การนำบาลานซ์ สกอร์การ์ดไปใช้ที่ล้มเหลว

ชื่อของ “มุมมองด้านลูกค้า” ก็เป็นแหล่งความสับสนที่พบบ่อยเช่นกัน ตามตรรกะของเหตุและผล บริษัทควรทำแผนที่ความต้องการของลูกค้าในมุมมองนี้ ซึ่งเมื่อได้รับการตอบสนองแล้วจะนำไปสู่ผลลัพธ์ที่คาดหวังสำหรับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ในทางปฏิบัติ บริษัทมักจะกำหนดความปรารถนาของตนเองเกี่ยวกับลูกค้าในมุมมองนี้ ซึ่งไม่สอดคล้องตามเหตุและผลเสมอไป

แนวทางอีกประการหนึ่งที่ได้รับความนิยมในบาลานซ์ สกอร์การ์ดคือการกำหนด ตัวชี้วัดเชิงนำ เพื่อวัดปัจจัยแห่งความสำเร็จและกิจกรรม นอกเหนือจากตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์ที่วัดผลลัพธ์ นี่เป็นอีกวิธีหนึ่งในการผนวกความเป็นเหตุเป็นผลเข้ากับยุทธศาสตร์ ในทางปฏิบัติ ตัวชี้วัดเชิงนำมักถูกมองข้าม โดยเฉพาะเมื่อไม่ได้ใช้ซอฟต์แวร์เฉพาะทาง

สรุปคือกรอบการทำงานทั้งสองแนะนำกลไกในการสะท้อน ความเป็นเหตุเป็นผลของยุทธศาสตร์

แนวทางของการจัดการตามผลลัพธ์มีความชัดเจนทางสายตามากขึ้นตามการออกแบบ นี่ช่วยหลีกเลี่ยงข้อผิดพลาดทั่วไปที่มักเห็นในการนำบาลานซ์ สกอร์การ์ดไปใช้

แผนภาพสายโซ่ผลลัพธ์ขาดรายละเอียดสนับสนุนเมื่อเปรียบเทียบกับแผนที่ยุทธศาสตร์

บาลานซ์ สกอร์การ์ดมีแผนที่ยุทธศาสตร์เป็นเครื่องมือการแสดงผลหลัก เครื่องมือการแสดงผลที่คล้ายกันในกรอบการทำงาน RBM คือแผนภาพสายโซ่ผลลัพธ์ ซึ่งแสดงความสัมพันธ์เชิงเหตุและผลระหว่างข้อมูลนำเข้าและผลลัพธ์

ความแตกต่างที่เห็นได้ชัดคือในแนวทางปฏิบัติทางการของกรอบการทำงาน RBM ส่วนประกอบสนับสนุนของยุทธศาสตร์ถูกกำหนดในแมทริกซ์/ตารางแยกต่างหาก แทนที่จะอยู่ในแผนภาพสายโซ่ผลลัพธ์โดยตรง ตัวอย่างเช่น ในคู่มือของ UN:

• ตัวชี้วัดผลการดำเนินงานจะถูกรวมอยู่ใน “แมทริกซ์ผลลัพธ์” และตาราง “ตัวชี้วัด”
• ความเสี่ยงจะถูกรวมอยู่ใน “แมทริกซ์ความเสี่ยง” แยกต่างหาก
• เหตุผล ผลลัพธ์ที่คาดหวัง และความท้าทายหลักก็จะถูกกำหนดในตารางแยกต่างหากเช่นกัน

สิ่งนี้อธิบายได้จากมรดกของกระบวนการทำงานที่ใช้กระดาษ ในส่วนปฏิบัติด้านล่าง เราจะพูดคุยถึงตัวอย่างว่าควรนำส่วนประกอบที่กล่าวถึงมาใช้ในแผนภาพสายโซ่ผลลัพธ์โดยตรงอย่างไร เพื่อทำให้มีประสิทธิภาพมากขึ้นสำหรับการสนทนาภายในและการนำเสนอแก่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

ความแตกต่างในคำศัพท์

มีความแตกต่างบางประการในคำศัพท์ระหว่างกรอบการทำงาน:

• “ลำดับความสำคัญ” หรือ “พื้นที่โฟกัส” ใน RBM มีความคล้ายคลึงกับธีมยุทธศาสตร์ของบาลานซ์ สกอร์การ์ดมาก
• คำถามแนะแนวที่แนะนำใน RBM ของ UN สำหรับ “ยุทธศาสตร์” (“เราจะไปที่นั่นอย่างไร? ความเสี่ยงและสมมติฐานคืออะไร? จะมีค่าใช้จ่ายเท่าไร?”) มีความคล้ายคลึงกับโครงการในบาลานซ์ สกอร์การ์ดมาก

การจัดการบนพื้นฐานผลลัพธ์ vs. OKRs

ในมุมมองแรก กรอบการทำงาน OKRs อาจดูเหมือนเป็นทางเลือกหนึ่งของการจัดการบนพื้นฐานผลลัพธ์ (RBM) เพราะทั้งคู่ต่างมุ่งเน้นที่ “ผลลัพธ์” ในชื่อของพวกเขา

ในทางปฏิบัติ กลไกของความเชื่อมโยงภายในกรอบการทำงานเหล่านี้แตกต่างกันอย่างมาก:

• ใน RBM ความเชื่อมโยงของสาเหตุและผลลัพธ์ เชื่อมโยงข้อมูลและผลลัพธ์การดำเนินงานระดับล่างไปยังผลกระทบระดับสูงกว่า
• ใน OKRs ความเชื่อมโยงของสาเหตุและผลลัพธ์มีเป้าหมายแคบ โดยทั่วไปมีวงจรการวางแผนระยะสั้น (รายไตรมาส)

การใช้ OKRs เป็นหลักคือในการตั้งเป้าหมาย ซึ่งสามารถเสริมการดำเนินงานที่มีอยู่ในกรอบการทำงานของ RBM ได้อย่างมีประสิทธิภาพ แต่ไม่สามารถแทนที่ได้

การดำเนินการด้วยซอฟต์แวร์ BSC Designer

กรอบการจัดการตามผลลัพธ์มีให้ใช้งานเป็นแม่แบบพร้อมกับเครื่องมือยุทธศาสตร์อื่น ๆ จากระบบนิเวศ

ในการสร้างแม่แบบว่างเปล่า:

1. ไปที่พื้นที่ทำงานยุทธศาสตร์
2. เลือก ใหม่ > สกอร์การ์ดใหม่ > แม่แบบเพิ่มเติม
3. เลือก “การจัดการตามผลลัพธ์”

หากองค์กรของคุณใช้การออกแบบหรือชื่อที่แตกต่างกันสำหรับมุมมองต่าง ๆ พิจารณาปรับแต่งแม่แบบเริ่มต้นเพื่อตามมาตรฐานที่กำหนดไว้

เพิ่มเป้าหมาย

ตามหลักการของกรอบการทำงาน:

• กรอกมุมมองการดำเนินการ (ข้อมูลนำเข้าและกิจกรรม)
• กรอกมุมมองผลลัพธ์ (ผลลัพธ์/ผลการดำเนินงาน, ผลลัพธ์ทางการพัฒนา, ผลกระทบ)

แต่ละมุมมองประกอบด้วยคำถามชี้นำในคำอธิบาย

แม่แบบยังรวมถึงตัวอย่างวิธีการแมปเป้าหมายด้วย

ในการเพิ่มเป้าหมายใหม่ในแต่ละมุมมอง:

1. เลือกมุมมอง
2. คลิก เพิ่ม
3. ป้อนชื่อของเป้าหมาย

การเพิ่มรายละเอียดสนับสนุน

ตาม RBM รายละเอียดสนับสนุนสำหรับเป้าหมายประกอบด้วย:

• การวัดผลการดำเนินงาน ใช้ปุ่ม “เพิ่ม” เพื่อเพิ่มตัวชี้วัดใหม่ให้กับเป้าหมาย
• ความเสี่ยง ใช้ เพิ่ม > เพิ่มความเสี่ยง เพื่อเพิ่มรายการความเสี่ยงใหม่และปรับการประเมินความเสี่ยงผ่านตัวชี้วัดโอกาสและผลกระทบ
• ผลลัพธ์ที่คาดหวัง ใช้ โครงการ > เพิ่ม > เปลี่ยนประเภทเป็น ผลลัพธ์ที่คาดหวัง
• สมมติฐาน ใช้ โครงการ > เพิ่ม > เปลี่ยนประเภทเป็น เหตุผล
• ยุทธศาสตร์ (แผนปฏิบัติการ) ใช้ โครงการ > เพิ่ม > โครงการ

สำหรับตัวชี้วัดผลการดำเนินงาน:

• เปลี่ยนไปที่แท็บ “ทั่วไป” เพื่อปรับชื่อตัวชี้วัด ใช้ช่องคำอธิบายเพื่อระบุวิธีการวัดผลที่ใช้ และอ้างอิงแหล่งข้อมูลเพื่อยืนยันตัวชี้วัด
• เปลี่ยนไปที่แท็บ “ข้อมูล” เพื่อปรับคุณสมบัติ (ค่าปัจจุบัน เส้นฐาน เป้าหมาย) หากมีข้อมูลจากแหล่งข้อมูลที่เข้าถึงได้ ให้พิจารณาเชื่อมต่อกับแหล่งข้อมูลโดยตรงเพื่อการอัปเดตข้อมูลอัตโนมัติ
• คลิกที่ปุ่ม “ตัวแก้ไขค่า” เพื่อปรับช่วงเวลาการอัปเดต

ผู้รับผิดชอบ

สำหรับทุกรายการ (เป้าหมาย, โครงการ/ยุทธศาสตร์, ตัวชี้วัด) มีช่องผู้รับผิดชอบเพื่อกำหนดบุคคลหรือทีมที่รับผิดชอบในการดำเนินงาน

ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

ผ่านการควบคุมของผู้รับผิดชอบ ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียสามารถถูกกำหนดให้กับเป้าหมายได้ ในบทความอื่น เราได้อธิบายขั้นตอนการทำงานที่แนะนำสำหรับการดำเนินการวิเคราะห์ผู้ถือหุ้นและการซิงค์ผลลัพธ์ของการวิเคราะห์ผู้ถือหุ้นกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในบัญชี

เอกสารสนับสนุน

สำหรับทุกรายการ (เป้าหมาย, โครงการ/ยุทธศาสตร์, ตัวชี้วัด) มีตัวเลือกในการอัปโหลดเอกสารสนับสนุน

การนำเสนอยุทธศาสตร์

แพลตฟอร์มจะสร้างแผนที่ Results Chain โดยอัตโนมัติ โดยเริ่มต้น แผนที่จะมีข้อมูลที่เกี่ยวข้องทั้งหมด รวมถึงตัวชี้วัดผลการดำเนินงาน ความเสี่ยง โครงการ เหตุผล ฯลฯ

ระดับของรายละเอียดบนแผนที่สามารถจำกัดได้ผ่านการตั้งค่าแผนที่ ตัวอย่างเช่น สามารถปิดการแสดงผลของตัวชี้วัดผลการดำเนินงานได้

อีกวิธีหนึ่งในการควบคุมระดับของรายละเอียดบนแผนที่คือการใช้คุณสมบัติ “แสดงบนแผนที่” ที่มีอยู่ในแท็บ “ดู” สำหรับเป้าหมาย, KPIs, ความเสี่ยง, และในหน้าต่างโครงการสำหรับโครงการต่าง ๆ

แผนที่ที่ออกแบบสามารถส่งออกเป็นไฟล์ภาพความละเอียดสูงเพื่อใช้งานในงานนำเสนอหรือการพิมพ์

การแสดงผลข้อมูล

ข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับตัวชี้วัดผลการดำเนินงานและความเสี่ยงสามารถแสดงบนแดชบอร์ดได้ หลักการทั่วไปในการเพิ่มรายการไปยังแดชบอร์ดคือ:

1. เปลี่ยนไปที่แท็บแดชบอร์ดและคลิกปุ่มเพิ่ม
2. เลือกรายการที่จะเป็นแหล่งข้อมูลสำหรับแผนภูมิ
3. เลือกประเภทของแผนภูมิและการตั้งค่าของมัน
4. คลิกตกลงเพื่อเสร็จสิ้น

ในบทความที่แตกต่างออกไป เราได้พูดคุยเกี่ยวกับ แนวปฏิบัติที่ดีที่สุดสำหรับการออกแบบแดชบอร์ด

การสอดคล้องกับเครื่องมืออื่น

RBM ของสหประชาชาติเน้นถึงความจำเป็นในการสอดคล้อง RBM กับเครื่องมือยุทธศาสตร์อื่น ๆ เช่น การวิเคราะห์ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและการวิเคราะห์ปัจจัยภายนอก (ดู ระดับความสอดคล้อง ของกระบวนการดำเนินการ)

ใน BSC Designer คุณจะพบแม่แบบสำหรับเครื่องมือธุรกิจยอดนิยม แม่แบบเหล่านี้ยังมีลิงก์ไปยังบทความข้อมูล (เมื่อเพิ่มแม่แบบในบัญชีของคุณแล้ว ค้นหาปุ่ม “i” สีเขียว) ที่อธิบายวิธีการใช้แม่แบบในระดับแนวคิด

ในระดับปฏิบัติ ความสอดคล้อง/การเชื่อมต่อระหว่างเป้าหมาย ภายใน Results Chain และผลลัพธ์ของเครื่องมือยุทธศาสตร์อื่น ๆ มีความสำคัญ การเชื่อมต่อนี้อาจเกิดขึ้นได้ทั้งทางตรรกะ (โดยบริบท) หรือโดยตรง (โดยข้อมูล)

ในทั้งสองกรณี เพื่อสร้างการเชื่อมต่อระหว่างกรอบการจัดการตามผลลัพธ์และเครื่องมือยุทธศาสตร์:

• เปิดแท็บสองแท็บ (หนึ่งแท็บกับกรอบ RBM และอีกหนึ่งแท็บกับเครื่องมือยุทธศาสตร์)
• คัดลอกและวางผลลัพธ์ที่ต้องการของกรอบลงในกรอบ RBM
• เมื่อถูกถาม เลือกที่จะเชื่อมต่อโดยข้อมูลหรือโดยบริบท

ในกรณีของการเชื่อมต่อข้อมูล ตัวชี้วัดผลลัพธ์ของเครื่องมือยุทธศาสตร์จะถูกเชื่อมต่อกับรายการที่เลือกใน Results Chain ในกรณีของการเชื่อมต่อทางบริบท การเชื่อมโยงระหว่างผลลัพธ์และรายการของ Results Chain จะแสดงในแท็บ “บริบท”

กลไกการเชื่อมต่อนี้ใช้ได้สำหรับทุกองค์ประกอบของกรอบยุทธศาสตร์: ตัวชี้วัด, เป้าหมาย, ความเสี่ยง, และโครงการ

เซสชัน: 'Introduction to Balanced Scorecard by BSC Designer' มีให้บริการเป็นส่วนหนึ่งของโปรแกรมการเรียนรู้ต่อเนื่องของ BSC Designer ซึ่งมีทั้งในรูปแบบออนไลน์และเวิร์กช็อปนอกสถานที่ เรียนรู้เพิ่มเติม....

กรณีการใช้งานในภาครัฐและองค์กรไม่แสวงหาผลกำไร

ค้นพบว่าผู้เชี่ยวชาญในองค์กรไม่แสวงหาผลกำไรและรัฐบาลใช้ BSC Designer ในการปรับปรุงและทำให้การดำเนินการตามยุทธศาสตร์เป็นอัตโนมัติได้อย่างไร

สรุปสำหรับผู้บริหาร

ด้วยการใช้เครื่องมืออัตโนมัติที่เหมาะสม กรอบการบริหารจัดการตามผลลัพธ์พร้อมแผนภาพโซ่แห่งผลลัพธ์เป็นเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพในการดำเนินกลยุทธ์และการปฏิบัติ

มันตรงกับกรอบการทำงานของบาลานซ์ สกอร์การ์ดที่เป็นที่รู้จักดีในหลักการสำคัญ:

• ความเป็นเหตุเป็นผลของกลยุทธ์
• การวัดเชิงปริมาณของเป้าหมาย
• ความสอดคล้องกับยุทธศาสตร์ย่อยและเครื่องมือกลยุทธ์อื่น ๆ

แม้ว่าจะมีความแตกต่างในเรื่องคำศัพท์และการนำไปใช้ แต่กรอบการทำงานทั้งสองก็จัดการกับความท้าทายในการบริหารจัดการกลยุทธ์ขององค์กรที่เกินกว่าแง่มุมทางการเงินได้อย่างมีประสิทธิภาพ

Alexis Savkín

Alexis Savkin เป็นที่ปรึกษาด้านยุทธศาสตร์อาวุโสและประธานเจ้าหน้าที่บริหารของ BSC Designer ซึ่งเป็นแพลตฟอร์มบาลานซ์ สกอร์การ์ด เขามีประสบการณ์มากกว่า 20 ปีในสาขานี้ โดยมีพื้นฐานด้านคณิตศาสตร์ประยุกต์และเทคโนโลยีสารสนเทศ Alexis เป็นผู้เขียน “ระบบการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ” เขาได้ตีพิมพ์บทความเกี่ยวกับยุทธศาสตร์และการวัดผลการดำเนินงานมากกว่า 100 บทความ เป็นวิทยากรประจำใน งานอีเวนต์ในอุตสาหกรรม และผลงานของเขามักถูก อ้างอิงในงานวิจัยทางวิชาการ