ซอฟต์แวร์วางแผนกลยุทธ์ที่ดีที่สุดในปี 2026: ควรถามอะไรใน RFPs

ความซับซ้อนที่เพิ่มขึ้นของธุรกิจและกฎระเบียบเป็นหนึ่งใน แนวโน้มปัจจุบันในสาขายุทธศาสตร์ แรงขับเคลื่อนเหล่านี้ส่งผลต่อข้อกำหนดของซอฟต์แวร์สำหรับการวางแผนยุทธศาสตร์:

• แทนที่จะ ทำให้ KPIs เป็นอัตโนมัติ เพียงอย่างเดียว องค์กรในปัจจุบันกำลังมองหาการผสานรวมการจัดการ ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย การควบคุมภายใน และ ฟังก์ชัน GRC เข้าด้วยกัน
• บทบาทของผู้ให้บริการซอฟต์แวร์ยุทธศาสตร์ ได้พัฒนาไปจากการให้ซอฟต์แวร์เพียงอย่างเดียว สู่การให้ความรู้แก่ลูกค้าเกี่ยวกับแนวปฏิบัติที่ดีที่สุดในการวางแผนยุทธศาสตร์

ดาวน์โหลด แม่แบบเอกสาร RFP (ฉบับปี 2026): เอกสาร MS Word ที่สามารถแก้ไขได้ สำหรับใช้ร้องขอข้อเสนอจากผู้ให้บริการซอฟต์แวร์วางแผนยุทธศาสตร์

มีอะไรใหม่ในเวอร์ชัน 2026:

• ข้อกำหนดใหม่สำหรับการบริหารผลการดำเนินงานที่ยึดหลักหลักฐาน
• ข้อกำหนดที่อัปเดตสำหรับการกำกับดูแลเอไอแอสซิสแทนต์และฟังก์ชันการทำงานของมัน
• ข้อกำหนดใหม่เกี่ยวกับความพร้อมในการจัดเวิร์กช็อปนอกสถานที่

ในฐานะผู้ให้บริการ BSC Designer ซอฟต์แวร์วางแผนยุทธศาสตร์ เราได้รับคำขอข้อเสนอ (RFPs) จากฝ่ายจัดซื้อเป็นประจำ ในบทความนี้ ข้าพเจ้าขอแบ่งปันคำแนะนำเพื่อช่วยให้บริษัทต่าง ๆ เลือกซอฟต์แวร์วางแผนยุทธศาสตร์ที่เหมาะสม

บทนำ: ซอฟต์แวร์การวางแผนเชิงยุทธศาสตร์เฉพาะทางคืออะไร?

เริ่มต้นด้วยการให้คำนิยามของสิ่งที่เรากำลังมองหาและสิ่งที่เราไม่ได้มองหา

บาลานซ์ สกอร์การ์ด vs. ซอฟต์แวร์วางแผนยุทธศาสตร์

ขอเริ่มต้นด้วยการเน้นย้ำถึงความแตกต่างระหว่าง ‘บาลานซ์ สกอร์การ์ด’ และซอฟต์แวร์ ‘วางแผนยุทธศาสตร์’

คำตอบอย่างง่ายคือ:

ซอฟต์แวร์บาลานซ์ สกอร์การ์ด จะช่วยให้อัตโนมัติใน กรอบการทำงานบาลานซ์ สกอร์การ์ดของ K&N ขณะที่ซอฟต์แวร์วางแผนยุทธศาสตร์เป็นคำที่กว้างกว่าซึ่งหมายถึงการช่วยให้อัตโนมัติในรูปแบบธุรกิจที่หลากหลายมากขึ้น

เพื่อให้ได้คำตอบที่เฉพาะเจาะจงยิ่งขึ้น ขอเชิญตรวจสอบ ระบบนิเวศของกรอบการวางแผนยุทธศาสตร์

แต่ละกรอบการทำงานเสนอแนวทางเฉพาะตัวในการแบ่งย่อยความซับซ้อนของสภาพแวดล้อมทั้งภายนอกและภายใน แม้ว่าเราจะวางตำแหน่งบาลานซ์ สกอร์การ์ดไว้ในกลุ่มกรอบการทำงานสำหรับการดำเนินกลยุทธ์ แต่ก็ยังมีกรอบการทำงานสนับสนุนอื่น ๆ เช่น PESTEL, Five Forces และ การวิเคราะห์ผู้ถือหุ้น ที่ช่วยรับมือกับความท้าทายของการวางแผนยุทธศาสตร์ในมุมมองที่แตกต่างกัน

เมื่อใช้งานบาลานซ์ สกอร์การ์ดของ K&N ในทางปฏิบัติ คุณจะต้อง:

• เชื่อมโยงกับการวิเคราะห์ปัจจัยภายนอก (กรอบการทำงาน PESTEL),
• วางแผนความคาดหวังของลูกค้าภายในและภายนอก (มาจากการวิเคราะห์ผู้ถือหุ้น),
• คำนึงถึงการแข่งขัน และเชื่อมโยงกับสกอร์การ์ดสนับสนุน (ในเชิงหน้าที่) เป็นต้น

ในแง่นี้ คำว่า “ซอฟต์แวร์วางแผนยุทธศาสตร์” จึงเป็นคำอธิบายที่มีความยืดหยุ่นมากกว่าสำหรับสิ่งที่องค์กรกำลังมองหา

OKRs กับซอฟต์แวร์การวางแผนยุทธศาสตร์

คล้ายกับบาลานซ์ สกอร์การ์ด กรอบการทำงาน OKRs จะอยู่ในส่วนของการดำเนินยุทธศาสตร์ในแผนภาพของเรา ในด้านของการทำงานอัตโนมัติ แนวคิดเดียวกันนี้สามารถใช้ได้: ในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจจริง กรอบการทำงานจะต้องได้รับข้อมูลจากเครื่องมือทางธุรกิจอื่น ๆ

ในตอนแรก OKRs อาจดูแตกต่างอย่างสิ้นเชิง แต่ถ้าเรามองข้าม ความแตกต่างในด้านคำศัพท์ จะพบว่ากรอบการทำงาน OKRs สามารถทำงานอัตโนมัติตามโมเดลเป้าหมาย/KPIs/โครงการได้

อีกแง่มุมที่ควรกล่าวถึง: ภายในสถาปัตยกรรมของสกอร์การ์ดยุทธศาสตร์ที่สอดคล้องกัน องค์กรสามารถใช้กรอบการดำเนินงาน ต่างๆ ได้ขึ้นอยู่กับระดับของการแบ่งย่อย ลูกค้าบางรายของเราได้ผสมผสานบาลานซ์ สกอร์การ์ดแบบดั้งเดิมกับ OKRs แบบเบาได้อย่างสำเร็จ

BSC Designer รองรับกรอบการทำงานใดบ้าง?

BSC Designer เริ่มต้นมุ่งเน้นที่กรอบการทำงานของบาลานซ์ สกอร์การ์ดเท่านั้น ตามความต้องการที่เปลี่ยนแปลงของลูกค้า เราจึงเปลี่ยนไปสู่โซลูชันที่ครอบคลุมมากขึ้น วิสัยทัศน์ปัจจุบันของแผนยุทธศาสตร์ของเราอธิบายไว้ใน ระบบการดำเนินการยุทธศาสตร์.

สรุปสั้น ๆ จากระบบการดำเนินการคือ สำหรับการดำเนินยุทธศาสตร์ที่มีประสิทธิภาพ เราต้องเริ่มต้นด้วยการวิเคราะห์ความต้องการของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย รวมกรอบการทำงานทางธุรกิจต่าง ๆ แบ่งเป้าหมายที่ซับซ้อนออกเป็นสามส่วน (เป้าหมาย, KPIs, โครงการ) จัดระเบียบส่วนเหล่านี้ลงในสกอร์การ์ด และสุดท้ายจัดสอดคล้องสกอร์การ์ดเหล่านี้เข้าด้วยกันเพื่อสร้างยุทธศาสตร์ที่ครอบคลุม

ติดตามเป้าหมายกับซอฟต์แวร์การวางแผนยุทธศาสตร์

อีกหนึ่งสาเหตุของความสับสนเกิดจากผู้เชี่ยวชาญด้านการตลาดของซอฟต์แวร์ติดตามเป้าหมาย ในความพยายามที่จะตอบโจทย์ทุกตลาด พวกเขามักจะนำเสนอเครื่องมือของตนเองว่าเป็นทางออกสากลสำหรับทุกความท้าทาย รวมถึงการวางแผนยุทธศาสตร์ด้วย ซอฟต์แวร์ติดตามเป้าหมายมีประสิทธิภาพสำหรับพื้นที่การใช้งานของมัน แต่ก็อาจไม่สอดคล้องกับความต้องการของทีมยุทธศาสตร์

เครื่องมือติดตามเป้าหมายเป็นสิ่งที่สมาชิกทุกคนในทีมควรมีไว้เพื่อรายงานความคืบหน้าของตนเอง ขณะที่ซอฟต์แวร์เฉพาะทางด้านการดำเนินการยุทธศาสตร์จะถูกใช้โดยทีมยุทธศาสตร์เป็นหลัก เพื่อดูภาพรวมระดับสูงและติดตามโครงการเชิงยุทธศาสตร์ ในการวางแผนยุทธศาสตร์ เรายังคง ติดตามเป้าหมาย แต่เราใช้ชุดเครื่องมือที่แตกต่างอย่างมากในการดำเนินการดังกล่าว

ความแตกต่างระหว่าง ‘เป้าหมายเชิงปฏิบัติการ’ และ ‘เป้าหมายเชิงยุทธศาสตร์’ ในกรณีนี้ไม่ได้เป็นเพียงแค่เรื่องนิยามศัพท์เท่านั้น แต่ยังสะท้อนถึงการเลือกใช้เครื่องมือที่เหมาะสมกับความไม่แน่นอนที่สูงกว่า ภายใต้ภูมิทัศน์ธุรกิจของ GRC (การกำกับดูแล ความเสี่ยง และการปฏิบัติตามข้อกำหนด)

ผู้ใช้และบทบาทในการนำซอฟต์แวร์การวางแผนยุทธศาสตร์ไปใช้

หนึ่งในปัจจัยที่กำหนดงบประมาณที่จัดสรรสำหรับการซื้อการสมัครใช้งานซอฟต์แวร์การวางแผนยุทธศาสตร์ รวมถึงประสิทธิผลในอนาคต คือจำนวนพนักงานที่มีส่วนร่วมในการวางแผนยุทธศาสตร์

ท่านอาจเคยได้ยินคำกล่าวที่ว่ายุทธศาสตร์ควรเป็นหน้าที่ของทุกคนในองค์กร คำกล่าวนี้มีเหตุผลบางประการหากกล่าวถึงการดำเนินการตามยุทธศาสตร์ แต่เมื่อพูดถึงการพัฒนายุทธศาสตร์ บทบาทของพนักงานจะแตกต่างกัน ขึ้นอยู่กับองค์กรและความเป็นผู้ใหญ่ของกระบวนการวางแผนยุทธศาสตร์

เรากำหนดพนักงานออกเป็นสามระดับตามการมีส่วนร่วมในกระบวนการวางแผนยุทธศาสตร์:

• ระดับ 1. การรับรู้
• ระดับ 2. การมีส่วนร่วม
• ระดับ 3. การทำงานร่วมกัน/ความเป็นเจ้าของ

เมื่อขยายสู่ระดับหน่วยธุรกิจ แผนก หรือระดับองค์กร เรากำลังกล่าวถึงระดับความเป็นผู้ใหญ่ของการวางแผนยุทธศาสตร์ในแต่ละระดับ:

• ระดับ 1. ยุทธศาสตร์อย่างเป็นทางการ
• ระดับ 2. การถ่ายทอดยุทธศาสตร์
• ระดับ 3. ยุทธศาสตร์แบบร่วมมือกัน

นอกจากนี้ เมื่อองค์กรมีความซับซ้อนมากขึ้น บทบาทของสำนักงานการจัดการยุทธศาสตร์จะเริ่มมีความสำคัญ

คุณลักษณะที่จำเป็นของซอฟต์แวร์วางแผนยุทธศาสตร์

เครื่องมือซอฟต์แวร์ที่เชี่ยวชาญในการวางแผนยุทธศาสตร์ควรรองรับฟังก์ชันเหล่านี้โดยตรง:

• การจัดการและความสอดคล้องของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย การระบุผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและการดำเนินการตามความทะเยอทะยานเชิงกลยุทธ์ของพวกเขา
• การสร้างแผนที่ยุทธศาสตร์ แผนที่ยุทธศาสตร์หน้าเดียวที่ได้จาก K&N บาลานซ์ สกอร์การ์ดเป็นเครื่องมือที่มีพลังในการสื่อสารยุทธศาสตร์
• ตัวชี้วัดเชิงนำและตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์ ในขณะที่เครื่องมือติดตามเป้าหมายใด ๆ ก็ตามจะวัดผลความคืบหน้า ในการวางแผนยุทธศาสตร์ เราจำเป็นต้องแยกแยะความคืบหน้าที่เกี่ยวข้องกับปัจจัยความสำเร็จ (ตัวชี้วัดเชิงนำ) และผลลัพธ์ (วัดผลโดยตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์)
• โครงการ ในการวางแผนยุทธศาสตร์ เป้าหมายหรือวัตถุประสงค์มีบทบาทหลัก; ส่วน KPIs และโครงการมีบทบาทรอง นั่นเป็นตัวแยกที่ดีสำหรับเครื่องมือตั้งเป้าหมายที่เน้นงานเป็นหลัก
• ความสอดคล้องหรือการถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติ ในกรณีที่ดีที่สุด เครื่องมือติดตามเป้าหมายจะมองเห็นยุทธศาสตร์เป็นพีระมิดที่องค์ประกอบระดับล่างมีส่วนร่วมกับระดับที่สูงขึ้น; สิ่งนี้ทำงานในระดับปฏิบัติการ ในระดับยุทธศาสตร์ กลไกจะเปลี่ยนไป – บางครั้งเป็นการเชื่อมโยงตามลำดับชั้นที่กล่าวถึง บางครั้งเป็นการเชื่อมโยงตามบริบท ระดับความผันผวนและความคลุมเครือในการวางแผนยุทธศาสตร์สูงกว่ามาก ดังนั้นเราอาจต้องเชื่อมต่อย่อยยุทธศาสตร์ต่าง ๆ
• การจัดการความเสี่ยง ผลกระทบจากความไม่แน่นอนมีความสำคัญในด้านการวางแผนยุทธศาสตร์; เราพิจารณาความเสี่ยงเมื่อกำหนดเป้าหมายและทำงานในโครงการ

เกณฑ์ธุรกิจสำหรับการเลือก

มาพูดคุยเกี่ยวกับเกณฑ์ธุรกิจทั่วไปสำหรับการเลือกซอฟต์แวร์การวางแผนยุทธศาสตร์เฉพาะทางกันเถอะ

ความเร็วของนวัตกรรม

ในบทความ Medium เกี่ยวกับนวัตกรรม ของฉัน ฉันได้แนะนำให้บริษัทต่าง ๆ กลายเป็น ‘ผู้สร้างนวัตกรรมอย่างเป็นระบบ’ โดยใช้ตัวอย่างจาก Singapore Airlines และ Tesla

เมื่อคัดเลือกโซลูชันการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ให้เลือกผู้ขายที่ ปรับปรุงผลิตภัณฑ์ของตนอย่างสม่ำเสมอ มองหาบันทึกการเผยแพร่ ประกาศของเวอร์ชันใหม่บน YouTube และการอภิปรายในกลุ่มผู้ใช้

การสนับสนุนและการฝึกอบรม

เทสลาไม่เพียงแต่นำการเปลี่ยนแปลงสู่ยานยนต์ไฟฟ้า แต่ยังเปลี่ยนแปลงรูปแบบการขายและการบริการหลังการขาย โดยการลดค่าธรรมเนียมที่ไม่จำเป็นจากตัวแทนจำหน่ายรถยนต์ในท้องถิ่น ในอุดมคติ ซอฟต์แวร์ที่คุณจะใช้งานควรไม่ต้องการการฝึกอบรมเฉพาะทางในการเริ่มต้น และควรมีเอกสารการฝึกอบรมแบบโต้ตอบที่เกี่ยวข้อง

ควรมีบุคคลในทีมสนับสนุนที่สามารถช่วยเหลือคุณได้ แต่การให้มีผู้มาเยี่ยมชมคุณถึงสถานที่อาจเป็นค่าใช้จ่ายที่ไม่จำเป็น

สุดท้ายนี้ หากซอฟต์แวร์ที่คุณจะใช้งานอยู่ในคลาวด์ ทำไมการสนับสนุนจึงต้องให้บริการถึงสถานที่?

ธุรกิจที่จัดตั้งขึ้น

การดำเนินธีมนวัตกรรมและการสนับสนุนที่มีการปรับแต่งเฉพาะบุคคล ฉันจะมุ่งเน้นการจัดซื้อจัดจ้างไปยังกลุ่มผู้ขายที่มีประสบการณ์อย่างน้อย 5 ปีในด้านการวางแผนเชิงกลยุทธ์

รากฐานทางทฤษฎีที่กว้างขวางของการวางแผนเชิงกลยุทธ์จำกัดผู้เข้ามาใหม่จากการพัฒนาซอฟต์แวร์มืออาชีพอย่างรวดเร็ว

รองรับกรอบการทำงานหลากหลาย

หลีกเลี่ยงเครื่องมือที่เชี่ยวชาญเฉพาะกรอบการวางแผนยุทธศาสตร์เดียว เช่น OKR, Hoshin Kanri หรือ บาลานซ์ สกอร์การ์ด เท่านั้น

ความซับซ้อนของสภาพแวดล้อมทางธุรกิจจะต้องการให้องค์กรของคุณเข้าถึงความท้าทายจากมุมมองที่แตกต่างกัน รวมถึงกรอบการทำงานและเครื่องมือสนับสนุนที่หลากหลาย

ความยืดหยุ่น ของซอฟต์แวร์อัตโนมัติและความสามารถในการปรับตัวเข้ากับเครื่องมือทางธุรกิจต่างๆ เป็นกุญแจสำคัญในการเพิ่มประสิทธิภาพค่าใช้จ่ายรวมของการเป็นเจ้าของ

คำรับรอง, รีวิว, ความคิดเห็น

เว็บไซต์รีวิวอย่าง G2 อาจมีประโยชน์ แต่ในกรณีของซอฟต์แวร์การวางแผนยุทธศาสตร์ อย่าให้ตัวเลขจำนวนรีวิวมากมายทำให้คุณประทับใจ ในหมู่คู่แข่งของเรา มีธุรกิจซอฟต์แวร์การวางแผนยุทธศาสตร์ที่มีชื่อเสียงที่ไม่ถึง 1000+ รีวิว เพียงเพราะพวกเขาให้ความสำคัญกับการพัฒนามากกว่าการตลาด

ตัวอย่างเช่น Michael Rasmussen นักวิเคราะห์ GRC ที่มีชื่อเสียง ให้ความสำคัญกับประสบการณ์ตรง กับผลิตภัณฑ์ในการวิจัยของเขา:

“ผมเป็นนักวิเคราะห์แบบดั้งเดิมและทำงานนี้มา 24 ปีแล้ว ผมต้องการการสาธิตผลิตภัณฑ์/โซลูชันแบบสด และต้องการพูดคุยกับลูกค้าตัวอย่างและถามคำถามยาก ๆ กับพวกเขา”

ในกรณีของ BSC Designer ลูกค้าของเราไม่เคยสนใจรีวิวทั่วไป แต่พวกเขาถามเกี่ยวกับการประยุกต์ใช้ซอฟต์แวร์กับธุรกิจเฉพาะทางหรือการมีอยู่ของข้อมูลอ้างอิงจากภูมิภาคของพวกเขา คุณสามารถค้นหาและกรองข้อมูลที่ต้องการได้ในส่วน เรื่องราวของลูกค้า

เกณฑ์ทางเทคนิคสำหรับการเลือกซอฟต์แวร์วางแผนเชิงกลยุทธ์

มาพูดคุยเกี่ยวกับเกณฑ์ทางเทคนิคบางประการที่ควรพิจารณาเมื่อเลือกซอฟต์แวร์วางแผนเชิงกลยุทธ์ หากคุณวางแผนที่จะใช้ชุดเกณฑ์ที่ครอบคลุมเพื่อประเมินผู้จำหน่ายที่เป็นไปได้ พิจารณาใช้ แม่แบบสกอร์การ์ดการประเมิน ที่มีอยู่ใน BSC Designer เพื่อให้คะแนนผู้จำหน่าย

คลาวด์เป็นตัวเลือกที่ได้รับความนิยมมากกว่าในสถานที่

เริ่มตั้งแต่ประมาณปี 2014 เราได้เห็นความสนใจในการใช้งานเวอร์ชันที่โฮสต์ลดลง หลังจากโควิด-19 บริษัทส่วนใหญ่ชอบใช้คลาวด์เนื่องจากเป็นวิธีที่รับประกันว่าจะสามารถเข้าถึงเวอร์ชันล่าสุดได้เสมอและลดการบำรุงรักษาในสถานที่

หากคุณไม่ได้อยู่ในอุตสาหกรรมที่มีการควบคุมอย่างเข้มงวด ให้มุ่งเน้นไปที่การวางแผนยุทธศาสตร์บนคลาวด์

มองหาเครื่องมือที่มี:

• กลไกการจัดการข้อมูลที่เหมาะสมและ
• ความสามารถในการย้ายข้อมูลเพื่อหลีกเลี่ยงการล็อกอิน

บริษัทที่ตั้งอยู่ในยุโรปควรมีฟังก์ชันนี้ตามระเบียบข้อบังคับด้านความเป็นส่วนตัวของข้อมูล

เว็บที่ตอบสนองได้ดีกว่าแอปพลิเคชันพื้นเมือง

ข้อแนะนำนี้อาจดูขัดแย้ง แต่การปฏิบัติแสดงให้เห็นว่าเครื่องมือเว็บที่ตอบสนองได้ดีกว่าแอปพื้นเมืองในระยะยาว เหตุผลคือการรักษาจังหวะการพัฒนาที่เท่าเทียมกันสำหรับแพลตฟอร์มต่าง ๆ (เดสก์ท็อป, เว็บ, iOS, Android) เป็นเรื่องท้าทาย หากผู้จัดจำหน่ายซอฟต์แวร์มุ่งหวังที่จะให้ประสบการณ์ที่ยอดเยี่ยมที่สุด ควรมุ่งเน้นไปที่สิ่งใดสิ่งหนึ่ง มิฉะนั้นเราจะเห็นแอปที่ล้าสมัยซึ่งขาดฟังก์ชันสำคัญเมื่อเทียบกับเวอร์ชันเว็บ

บริษัทที่เริ่มต้นจากมือถือ (เช่น ฟินเทคสตาร์ทอัพ เป็นต้น) มุ่งเน้นความพยายามในการพัฒนาหลักของพวกเขาที่แอปพื้นเมือง ในกรณีของซอฟต์แวร์วางแผนกลยุทธ์ สมาร์ทโฟนถูกใช้หลักในการดูยุทธศาสตร์และการป้อนข้อมูลอย่างรวดเร็ว ในขณะที่งานหลักเกิดขึ้นบนเดสก์ท็อปหรือแท็บเล็ต

เรียนรู้เพิ่มเติมเกี่ยวกับวิธีที่แอป BSC Designer ปรับให้เข้ากับหน้าจอสมาร์ทโฟน

เตรียมตัวสำหรับเอไอด้วยเส้นทางการตรวจสอบที่ละเอียด

สถานะการพัฒนาของเอไอยังอยู่ห่างไกลจากการทดแทนนักวางยุทธศาสตร์ แต่มันสมเหตุสมผลที่จะคาดการณ์ได้ว่า ในอีกทศวรรษข้างหน้า บทบาทผู้ช่วยของเอไอจะเข้ามาเปลี่ยนแปลงวิธีการสร้างยุทธศาสตร์อย่างมาก

เมื่อเลือกเครื่องมือวางแผนยุทธศาสตร์ ควรพิจารณาความสามารถของซอฟต์แวร์ในการเก็บบันทึกกิจกรรมหรือเส้นทางการตรวจสอบ โดยปัจจุบันอาจดูเหมือนเป็นคุณลักษณะเล็กน้อยที่เกี่ยวข้องกับการปฏิบัติตามข้อกำหนดเท่านั้น แต่ลองคิดถึงปริมาณข้อมูลที่เกี่ยวข้องซึ่งอาจเป็นประโยชน์ต่อเอไอในอนาคต

ลองจินตนาการถึงเครื่องมือเอไอที่เข้าใจและจดจำเหตุผลเบื้องหลังการตัดสินใจทั้งหมดของคุณ สมมติฐานเชิงยุทธศาสตร์ที่คุณได้ตรวจสอบ ผลลัพธ์ของแต่ละข้อ ความเชื่อมโยงระหว่างกัน และปัจจัยภายนอกที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา ลองจินตนาการถึงเอไอ ที่จะใช้ข้อมูลเหล่านี้ทั้งหมดเพื่อช่วยสนับสนุนทีมของคุณในการตัดสินใจในวันนี้

แม้สถานะปัจจุบันของเอไอยังไม่สามารถทำได้ขนาดนั้น แต่สิ่งสำคัญคือต้องเริ่มเก็บรวบรวมข้อมูลที่เกี่ยวข้องทั้งหมดตั้งแต่วันนี้ ในทางปฏิบัติหมายถึงการเปลี่ยนยุทธศาสตร์ของคุณให้เป็นดิจิทัลตั้งแต่แรก และใช้เครื่องมือดิจิทัลในการประชุมเพื่อหารือเกี่ยวกับยุทธศาสตร์ในอนาคตทั้งหมด การประชุมหารือยุทธศาสตร์

เรียนรู้เพิ่มเติมเกี่ยวกับ คุณลักษณะของเอไอ ใน BSC Designer.

การย้ายยุทธศาสตร์ที่มีอยู่

การนำซอฟต์แวร์วางแผนยุทธศาสตร์ไปใช้โดยทั่วไปเริ่มต้นด้วยการ ย้าย ยุทธศาสตร์ที่มีอยู่ โดยส่วนใหญ่คุณจะพบเครื่องมืออัตโนมัติสำหรับการย้าย เช่น ที่เรามีในซอฟต์แวร์ของเรา

ในขั้นตอนการจัดซื้อ เป็นความคิดที่ดีที่จะให้ ตัวอย่าง ข้อมูลยุทธศาสตร์ของคุณใน Excel แก่ผู้ขายเพื่อประเมินความเป็นไปได้ในการนำเข้าและความจำเป็นในการประมวลผลข้อมูลเบื้องต้นบางอย่าง

เชื่อมต่อกับแหล่งข้อมูล

ความท้าทายทั่วไปเมื่อใช้งานเครื่องมือวางแผนยุทธศาสตร์คือการเชื่อมต่อกับโซลูชันธุรกิจที่มีอยู่ เป็นไปได้ที่จะสร้างการเชื่อมต่ออย่างราบรื่นหากเครื่องมือธุรกิจที่คุณใช้มีอินเทอร์เฟซสำหรับเครื่องมือของบุคคลที่สาม

ข้อกำหนดสำหรับ ‘การรวมอย่างเต็มรูปแบบของโซลูชัน XYZ’ อาจไม่มีความหมายสำหรับผู้ให้บริการซอฟต์แวร์วางแผนยุทธศาสตร์ เมื่อทำงานเกี่ยวกับคำขอข้อเสนอ ให้ลองตอบคำถามเหล่านี้:

• เครื่องมือใดบ้างที่จำเป็นต้องรวมเข้ากับเครื่องมือวางแผนยุทธศาสตร์?
• เครื่องมือเหล่านั้นมีการเข้าถึงผ่านคลาวด์โดยใช้ API หรือไม่?
• ข้อมูลประเภทใดที่จำเป็นต้องแชร์?
• เป็นข้อมูลที่มีโครงสร้าง/รวมกันหรือไม่?

ในกรณีของ BSC Designer เรามี ตัวเชื่อมต่อหลากหลาย ที่ผู้ใช้สามารถนำไปใช้ได้

ทดสอบน้ำโดยการสร้างต้นแบบ

หากคุณกรองบุคคลภายนอกที่ชัดเจนออกไป (เครื่องมือการตั้งเป้าหมาย) ชุดคุณลักษณะที่นำเสนอโดยเครื่องมือการวางแผนยุทธศาสตร์เฉพาะทางจะคล้ายกัน

ความแตกต่างหลักคือความรู้สึกของซอฟต์แวร์และว่ามันเข้ากับ วัฒนธรรมยุทธศาสตร์ ที่คุณปฏิบัติในองค์กรของคุณหรือไม่

ไม่มีทางลัดที่นี่ วิธีเดียวคือการคัดเลือกเครื่องมือ 3-5 ตัว ลงทะเบียนเวอร์ชันทดสอบ และลองสร้างต้นแบบ

ข้อมูลเก่า

การนำซอฟต์แวร์การวางแผนยุทธศาสตร์มาใช้เป็นวิธีหนึ่งในการปรับปรุง วัฒนธรรมการจัดการผลการดำเนินงาน ของคุณ อย่าพยายามย้ายข้อมูลเก่าทั้งหมดไปที่เครื่องมือ การทำงานอัตโนมัติช่วยหลีกเลี่ยงงานเอกสารที่ไม่จำเป็นมากมาย ดูแนวทางที่เครื่องมือแนะนำและตัดสินใจว่าจะนำข้อมูลใดไปใช้ในซอฟต์แวร์ใหม่

ข้อสรุป

เครื่องมือวางแผนยุทธศาสตร์มีบทบาทสำคัญในการชี้นำองค์กรให้ก้าวผ่านช่วงเวลา VUCA (ความผันผวน ความไม่แน่นอน ความซับซ้อน และความคลุมเครือ) เครื่องมือเหล่านี้ถูกออกแบบมาเพื่อจัดการกับสมมติฐานที่มีการศึกษา โดยให้ความสำคัญกับความยืดหยุ่นมากกว่าการยึดติดแผนที่ตายตัว

ตลอดบทความนี้ เราได้สำรวจขั้นตอนสำคัญของกระบวนการจัดซื้อจัดจ้าง พร้อมทั้งให้ข้อเสนอแนะเพื่ออำนวยความสะดวกในกระบวนการตัดสินใจ

สำหรับการหารือเพิ่มเติมเกี่ยวกับความต้องการของคุณในการทำให้ยุทธศาสตร์เป็นระบบอัตโนมัติ กรุณาตรวจสอบ สไลด์นำเสนออย่างเป็นทางการ และอย่าลังเลที่จะติดต่อทีมงาน BSC Designer

Alexis Savkín

Alexis Savkin เป็นที่ปรึกษาด้านยุทธศาสตร์อาวุโสและประธานเจ้าหน้าที่บริหารของ BSC Designer ซึ่งเป็นแพลตฟอร์มบาลานซ์ สกอร์การ์ด เขามีประสบการณ์มากกว่า 20 ปีในสาขานี้ โดยมีพื้นฐานด้านคณิตศาสตร์ประยุกต์และเทคโนโลยีสารสนเทศ Alexis เป็นผู้เขียน “ระบบการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ” เขาได้ตีพิมพ์บทความเกี่ยวกับยุทธศาสตร์และการวัดผลการดำเนินงานมากกว่า 100 บทความ เป็นวิทยากรประจำใน งานอีเวนต์ในอุตสาหกรรม และผลงานของเขามักถูก อ้างอิงในงานวิจัยทางวิชาการ