กรณีศึกษาของบริษัทที่ปรึกษา: ทำให้การควบคุมนโยบายเป็นอัตโนมัติทั่วทั้งพอร์ตโฟลิโอของลูกค้า

กรณีศึกษานี้ศึกษาว่าบริษัทที่ปรึกษาได้ทำให้การควบคุมนโยบายแบบหลายระดับเป็นมาตรฐานและเป็นอัตโนมัติทั่วทั้งพอร์ตโฟลิโอลูกค้าได้อย่างไร พร้อมทั้งนำการทำแผนที่ยุทธศาสตร์อย่างเป็นทางการมาใช้เพื่อให้มั่นใจว่าการควบคุมแต่ละรายการที่นำไปใช้สนับสนุนวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์

บทสรุปผู้บริหาร

บริษัทที่ปรึกษาและให้คำแนะนำในแอฟริกาตะวันออกใช้ BSC Designer เพื่อทำให้การควบคุมนโยบายเป็นมาตรฐาน เชื่อมโยงเข้ากับสกอร์การ์ดยุทธศาสตร์ และตรวจสอบการนำไปปฏิบัติในการให้บริการลูกค้าแต่ละงาน

สถานะกรณีศึกษา: กรณีศึกษาแบบไม่ระบุตัวตนที่อ้างอิงจากการให้บริการจริงกับลูกค้า BSC Designer ชื่อองค์กรและรายละเอียดที่สามารถระบุตัวตนได้ถูกปกปิดไว้เพื่อรักษาความลับ ทั้งนี้ บริบทขององค์กร ข้อกำหนด และการกำหนดค่าการนำร่องที่อธิบายไว้ สะท้อนการให้บริการจริงดังกล่าว

ข้อเท็จจริงสำคัญเกี่ยวกับการนำกรอบการทำงานการควบคุมนโยบายไปใช้

กำลังจัดการนโยบายลูกค้าและการควบคุมใน Excel และเอกสารสำนักงานอยู่แล้วหรือไม่? แชร์เอกสารที่ใช้อยู่ในปัจจุบัน แล้วเราจะสำรวจว่า BSC Designer สามารถช่วยทีมที่ปรึกษาของคุณทำให้สกอร์การ์ดระดับแผนกเป็นมาตรฐาน ถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติสำหรับการควบคุม และเชื่อมโยงการติดตาม KPI เข้ากับรายงานที่อ้างอิงหลักฐานได้อย่างไร

หารือโครงการนำร่องสำหรับงานที่ปรึกษา

ทดสอบแนวทางกับการมีส่วนร่วมกับลูกค้า 1 รายหรือกรอบการทำงานด้านการควบคุม 1 รายการก่อน แล้วจึงขยายไปทั่วทั้งพอร์ต

โปรไฟล์บริษัท: บริษัทที่ปรึกษาด้านการควบคุมยุทธศาสตร์และนโยบายในแอฟริกาตะวันออก

องค์กรเป็นบริษัทที่ปรึกษาและให้คำแนะนำเชิงวิชาชีพที่ดำเนินงานทั่วแอฟริกาตะวันออก ให้บริการด้านการตรวจสอบบัญชี ภาษี การทรานส์ฟอร์มการดำเนินงาน และบริการให้คำปรึกษาด้านยุทธศาสตร์ บริษัทมีผู้เชี่ยวชาญมากกว่า 100 คน และสร้างรายได้ต่อปีโดยประมาณราว 20-30 ล้านดอลลาร์สหรัฐ

แตกต่างจากบริษัทระดับโลก เช่น Big Four ซึ่งมักมุ่งเน้นงานกับองค์กรขนาดใหญ่และบรรษัทข้ามชาติที่มีขอบเขตการทรานส์ฟอร์มในวงกว้าง บริษัทนี้เชี่ยวชาญด้านองค์กรระดับกลางและสถาบันภาครัฐ ซึ่งต้องอาศัยความเข้าใจบริบทเชิงลึก ความต่อเนื่อง และการสนับสนุนการนำไปปฏิบัติจริงอย่างใกล้ชิด ความได้เปรียบทางการแข่งขันอยู่ที่ความสามารถในการทำงานใกล้ชิดกับการปฏิบัติการของลูกค้า เพื่อให้มั่นใจว่าการควบคุมและกรอบการกำกับดูแลที่แนะนำจะถูกแปลงเป็นการเปลี่ยนแปลงด้านพฤติกรรมและการเปลี่ยนแปลงเชิงองค์กรอย่างแท้จริง อย่างไรก็ตาม สิ่งนี้ต้องดำเนินการอย่างคุ้มค่าเพื่อคงไว้ซึ่งคุณค่าและความสามารถในการขยายผลในพอร์ตโฟลิโอที่หลากหลาย

เหตุใดการมาตรฐานการดำเนินนโยบายและธรรมาภิบาลจึงกลายเป็นเรื่องสำคัญ

การดำเนินงานส่วนใหญ่เกี่ยวข้องกับการออกแบบนโยบายภายในและการควบคุมที่ปรับให้เหมาะสมกับบริบทการดำเนินงานของลูกค้า เมื่อเวลาผ่านไป บริษัทที่ปรึกษาได้พัฒนาห้องสมุดโครงสร้างของการควบคุม กรอบการกำกับดูแล และระเบียบวิธีการให้คำปรึกษาอย่างเป็นระบบ อย่างไรก็ตาม:

• การควบคุมถูกสร้างขึ้นใหม่สำหรับลูกค้าแต่ละราย แทนที่จะนำกลับมาใช้ซ้ำอย่างเป็นระบบ
• นโยบายถูกจัดเก็บไว้ในเครื่องมือสำนักงานสำหรับวัตถุประสงค์ทั่วไป ซึ่งจำกัดการมองเห็นและการตรวจสอบย้อนกลับ
• การดำเนินการยากต่อการตรวจสอบ เนื่องจากหลักฐานและความรับผิดชอบตามบทบาทขาดการติดตามอย่างเป็นระบบ
• การควบคุมมักแยกออกจากยุทธศาสตร์ ทำให้ไม่ชัดเจนว่าการดำเนินการมีส่วนต่อเป้าหมายอย่างไร

“นโยบายมีอยู่แล้ว แต่เราต้องดูว่าการดำเนินการมีอยู่ในระดับใด”

ในขณะเดียวกัน ข้อกำหนดและความคาดหวังของลูกค้ากำลังเปลี่ยนแปลงไปตาม แนวโน้ม ที่เห็นได้ในแวดวงบริการวิชาชีพและการให้คำปรึกษาโดยรวม

• ฟังก์ชันด้านการเงินและธรรมาภิบาลในหลายองค์กรกำลังเปลี่ยนจากกระบวนการที่ใช้เอกสารและดำเนินการด้วยมือ ไปสู่รูปแบบการดำเนินงานที่ขับเคลื่อนด้วยข้อมูลเชิงลึกและระบบอัตโนมัติมากขึ้น ¹ บริษัทที่ปรึกษาถูกคาดหวังมากขึ้นว่าจะสนับสนุนการเปลี่ยนแปลงนี้ด้วยการนำเสนอระบบที่ไม่เพียงแต่นิยามนโยบายและการควบคุม แต่ยังติดตามหลักฐานการดำเนินการและผลลัพธ์ของผลการดำเนินงานอีกด้วย
• แพลตฟอร์มการวางแผนยุทธศาสตร์และความสอดคล้องของผลการดำเนินงานบนคลาวด์กำลังกลายเป็นรากฐานสำคัญในการส่งมอบคุณค่าในวงกว้างในการดำเนินงานซ้ำ โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อมีการสนับสนุนลูกค้าหลายรายด้วยระเบียบวิธีการที่สอดคล้องกัน ²
• ในขณะเดียวกัน การเพิ่มขึ้นของการประกันคุณภาพเอไอ การกำกับดูแลเอไออย่างรับผิดชอบ และการวัดผลการดำเนินงาน ESG กำลังผลักดันให้บริษัทที่ปรึกษานำกรอบการควบคุมที่มีโครงสร้าง โปร่งใส และพร้อมตรวจสอบมากขึ้นมาใช้ ³
• องค์กรต่าง ๆ กำลังบูรณาการฟังก์ชันด้านการเงิน การปฏิบัติตามข้อกำหนด และการให้คำปรึกษายุทธศาสตร์ร่วมกัน เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพและการนำความรู้กลับมาใช้ใหม่ในสายบริการที่เชื่อมโยงกัน ⁴

เมื่อพิจารณาร่วมกัน แนวโน้มเหล่านี้ตอกย้ำความสำคัญเชิงยุทธศาสตร์ของบริษัทฯ: เพื่อสร้างมาตรฐานกรอบการควบคุม เชื่อมโยงกับผลลัพธ์เชิงยุทธศาสตร์ และสร้างรูปแบบการดำเนินงานที่ขยายขนาดได้โดยมีหลักฐานรองรับทั่วทั้งกลุ่มลูกค้า

ระบุความท้าทายหลักด้านการดำเนินงานและธรรมาภิบาล

ในระหว่างการค้นคว้า ที่ปรึกษาได้เน้นย้ำถึงความท้าทายที่เกิดขึ้นซ้ำๆ หลายประการในการทำงานกับลูกค้า:

• การทำงานซ้ำ แทนที่จะใช้กรอบการควบคุมที่นำกลับมาใช้ซ้ำได้
• ความรับผิดชอบที่ไม่ชัดเจน แม้จะกำหนดบทบาทที่รับผิดชอบแล้วก็ตาม
• ไม่มีระบบจัดเก็บหลักฐานส่วนกลาง สำหรับยืนยันการปฏิบัติตามข้อกำหนดและคุณภาพ
• ขาดการเชื่อมโยงกับลำดับความสำคัญเชิงกลยุทธ์ ทำให้การควบคุมดูไม่มีคุณค่า
• วัดประสิทธิผลของนโยบายได้ยาก เกินกว่าการเสร็จสิ้นงาน

วิธีทำให้การควบคุมนโยบายเป็นมาตรฐานและเชื่อมโยงกับวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์

การนำไปใช้เริ่มต้นด้วยการกำหนด โครงสร้างการถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติ ที่สะท้อนระเบียบวิธีและโมเดลการให้คำปรึกษาของบริษัท:

• สกอร์การ์ดระดับบนสุด: หลักการเชิงกลยุทธ์ระดับสูงของบริษัทที่ปรึกษาเอง รวมถึงการส่งมอบคุณค่าที่คุ้มค่า ตลอดจนผลลัพธ์ของลูกค้าที่วัดผลได้ และคุณภาพการให้คำปรึกษาที่สม่ำเสมอ
• สกอร์การ์ดกลุ่มพอร์ต: จัดตามอุตสาหกรรม ประเภทลูกค้า หรือส่วนของบริการ
• สกอร์การ์ดการมีส่วนร่วมกับลูกค้า: พื้นที่ที่มีการวางแผน ดำเนินการ และติดตามนโยบายและการควบคุมเฉพาะ

สกอร์การ์ดการมีส่วนร่วมกับลูกค้า ถูกถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติเพิ่มเติมไปเป็น สกอร์การ์ดเฉพาะลูกค้า ตัวอย่างเช่น เมื่อสนับสนุนลูกค้าผ่านการประเมินความเสี่ยง บริษัทที่ปรึกษาสามารถถ่ายทอดสกอร์การ์ดการมีส่วนร่วมไปเป็น สกอร์การ์ดการประเมินความเสี่ยง เฉพาะทางที่ออกแบบโดยใช้โครงสร้าง Bowtie ซึ่งทำให้สามารถ:

• ระบุภัยคุกคามและจุดอ่อนสำคัญ ที่เกี่ยวข้องกับสภาพแวดล้อมของลูกค้า
• ทำให้ผลที่ตามมาที่อาจเกิดขึ้นเป็นเชิงปริมาณ เพื่อประเมินระดับการเผชิญความเสี่ยง
• ทำแผนที่การควบคุมที่แนะนำ เชื่อมตรงกับความเสี่ยงที่ระบุ
• เชื่อมโยงคำแนะนำนโยบายกับเหตุผลด้านความเสี่ยง เพื่อให้มั่นใจว่าการควบคุมแต่ละรายการมีวัตถุประสงค์และบริบท

คลังการควบคุมของบริษัทถูกจัดโครงสร้างเป็น สกอร์การ์ดเชิงหน้าที่แบบครอบคลุมข้ามส่วนงาน ซึ่งถูกอ้างอิงข้ามงานที่ปรึกษาเพื่อให้เกิดการทำให้เป็นมาตรฐาน ขณะเดียวกันก็เปิดให้ปรับใช้ตามบริบทได้

เพื่อสนับสนุนการนำไปใช้ที่ขยายขนาดได้ มีการใช้เครื่องมืออัตโนมัติ 2 รายการใน BSC Designer:

• แม่แบบที่ใช้ซ้ำได้ สำหรับชุดการควบคุมทั่วไปที่นำไปใช้กับลูกค้าได้อย่างกว้างขวาง
• แม่แบบที่ซิงค์ สำหรับการควบคุมที่ต้องมีการอัปเดตแบบประสานกันในงานที่ปรึกษาที่เลือก

ภายในสกอร์การ์ดของลูกค้า นโยบายถูกสร้างแบบจำลอง เป็น การควบคุมหลายระดับ โดยนโยบายระดับสูงหนึ่งรายการอาจประกอบด้วยการควบคุมย่อยที่ซ้อนกันหลายรายการ ซึ่งแต่ละรายการมี:

• การมอบหมายบทบาทผู้รับผิดชอบ
• ฟิลด์อัปโหลดหลักฐาน เพื่อให้ตรวจสอบย้อนกลับสำหรับการตรวจประเมิน
• ตัวชี้วัดเชิงนำ เพื่อวัด ประสิทธิภาพ ของการนำไปใช้
• ตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์เพื่อวัด ผลกระทบที่เกิดขึ้นจริง

ควบคู่กันไป มีการนำสกอร์การ์ดยุทธศาสตร์มาใช้เพื่อทำแผนที่วัตถุประสงค์ของลูกค้า ทำให้สามารถแสดงได้อย่างชัดเจนว่าการควบคุมแต่ละรายการมีส่วนสนับสนุนผลลัพธ์เชิงกลยุทธ์หรือช่วยแก้ไขความท้าทายด้านการปฏิบัติการเฉพาะจุดใดบ้าง

วิธีที่ลูกค้าเข้าถึงและจัดการสกอร์การ์ดเมื่อเวลาผ่านไป

ส่วนสำคัญของการดำเนินการคือการกำหนดว่าลูกค้าจะเข้าถึง จัดการ และท้ายที่สุดเป็นเจ้าของข้อมูลเชิงกลยุทธ์และเชิงปฏิบัติการของตนใน BSC Designer อย่างไร โดยใช้แนวทางหลัก 2 แบบตามระดับความพร้อมและช่วงของการมีส่วนร่วม:

• การมีส่วนร่วมระยะเริ่มต้นและโครงการนำร่อง – บริษัทที่ปรึกษาได้สร้างและดูแลสกอร์การ์ดภายในบัญชี BSC Designer ของตนเอง โดยให้องค์กรลูกค้าได้รับการเข้าถึงสกอร์การ์ดเหล่านี้ เพื่อให้สามารถสังเกตและโต้ตอบกับส่วนควบคุมได้ ขณะที่บริษัทที่ปรึกษายังคงรับผิดชอบการกำหนดค่าและการปรับปรุงให้เหมาะสม
• ความเป็นหุ้นส่วนกับลูกค้าที่มั่นคงและต่อเนื่อง – เมื่อระดับความพร้อมของลูกค้าเพิ่มขึ้น ลูกค้าจะเปลี่ยนไปเป็นเจ้าของบัญชี BSC Designer ของตนเอง โดยเชิญบริษัทที่ปรึกษาเป็นผู้ใช้ภายนอกเพื่อการทบทวนเชิงที่ปรึกษาและการตรวจสอบ

ผลลัพธ์: การมาตรฐาน ความรับผิดชอบ ความโปร่งใสเชิงกลยุทธ์ และความเป็นหุ้นส่วนระยะยาว

โมเดลใหม่ได้สร้างประโยชน์สำคัญหลายประการ:

• การปรับใช้ที่ปรึกษาอย่างมีมาตรฐานในทุกการดำเนินงานกับลูกค้า
• ความรับผิดชอบบนหลักฐานด้วยเส้นทางการตรวจสอบที่ชัดเจน
• การมองเห็นเชิงกลยุทธ์ที่ดีขึ้นโดยเชื่อมโยงการควบคุมกับเป้าหมายโดยตรง
• การแยกความพยายามและผลลัพธ์ผ่านตัวชี้วัดเชิงนำและตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์
• เสริมสร้างความสัมพันธ์กับลูกค้าในระยะยาวผ่านการติดตามและปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

“แม้เมื่อมีการดำเนินนโยบายอย่างสมบูรณ์แล้ว การเปลี่ยนแปลงที่ต้องการอาจไม่ปรากฏในทันที การสามารถติดตามความพยายามและผลกระทบแยกจากกันช่วยให้เราปรับปรุงคำแนะนำของเราได้”

การเปลี่ยนแปลงนี้มีความสำคัญ แทนที่จะส่งมอบการควบคุมเพียงครั้งเดียวแล้วถอนตัว ที่ปรึกษาได้สร้างวงจรต่อเนื่องของการทบทวนประสิทธิภาพการดำเนินงานและความสอดคล้องกับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขึ้นมา ซึ่งสิ่งนี้มีความสำคัญเพราะช่วยให้ที่ปรึกษาสามารถ:

• ติดตามผลอย่างมีความหมายอย่างต่อเนื่องโดยอาศัยสัญญาณผลการดำเนินงานจริง
• ประเมินและปรับปรุงการควบคุมใหม่เมื่อสภาพแวดล้อมของลูกค้าเปลี่ยนแปลง
• พัฒนาความสัมพันธ์การให้คำปรึกษาที่ลึกซึ้งและยาวนานยิ่งขึ้นแทนโครงการแบบธุรกรรม
• เพิ่มการว่าจ้างซ้ำและการขยายบริการโดยมีการแสดงคุณค่าอย่างโปร่งใส

วิธีทำให้มั่นใจว่านโยบายถูกนำไปปฏิบัติจริง?

ข้อค้นพบจากกรณีนี้ชี้ให้เห็นแนวทางเชิงปฏิบัติหลายประการที่องค์กรสามารถใช้เพื่อก้าวจากการมีนโยบาย “อยู่บนกระดาษ” ไปสู่การทำให้มั่นใจว่านโยบายถูกดำเนินการอย่างสม่ำเสมอและมีส่วนสนับสนุนเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ โดยสรุป การดำเนินการตามนโยบายให้มีประสิทธิผลจำเป็นต้องมี:

• ทำให้กรอบการควบคุมเป็นมาตรฐาน – รักษาคลังกลางของการควบคุมนโยบายและแนวปฏิบัติด้านธรรมาภิบาลที่สามารถปรับใช้ได้ แทนการสร้างใหม่สำหรับแต่ละการดำเนินงาน
• เชื่อมโยงการควบคุมเข้ากับวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ – จัดทำแผนผังให้การควบคุมแต่ละรายการเชื่อมกับเป้าหมายหรือความเสี่ยงที่เฉพาะเจาะจง เพื่อให้เห็นและเข้าใจวัตถุประสงค์และคุณูปการที่ตั้งใจไว้
• ฝังความรับผิดชอบและการติดตามหลักฐาน – กำหนดบทบาทผู้รับผิดชอบและกำหนดให้มีหลักฐานการดำเนินการที่จัดทำเป็นเอกสาร เพื่อยืนยันว่าการควบคุมไม่ได้เพียงถูกนิยามไว้ แต่ถูกนำไปใช้จริง
• วัดความพยายามและผลกระทบแยกจากกัน – ใช้ตัวชี้วัดเชิงนำเพื่อติดตามความคืบหน้าการนำไปใช้ และใช้ตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์เพื่อประเมินผลลัพธ์ที่แท้จริง ทำให้สามารถปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง
• ใช้แพลตฟอร์มการจัดการการควบคุม – ใช้แพลตฟอร์ม เช่น BSC Designer เพื่อจัดระเบียบ สกอร์การ์ดที่เชื่อมโยงกัน เชื่อมโยงการควบคุมกับวัตถุประสงค์ กำหนดผู้รับผิดชอบ จัดเก็บหลักฐาน และรักษาแม่แบบที่นำกลับมาใช้ซ้ำได้ซึ่งสนับสนุนการดำเนินการอย่างสม่ำเสมอในหลายลูกค้าหรือหลายหน่วยธุรกิจ

เพื่อจัดการการนำเสนอนโยบายไปใช้โดยมีเป้าหมายที่ชัดเจน ความเป็นเจ้าของ และการติดตามความคืบหน้า โปรดสำรวจ ซอฟต์แวร์ยุทธศาสตร์ สำหรับงานนำไปปฏิบัติที่มีโครงสร้าง

คำรับรองและกรณีศึกษาใช้งานจากที่ปรึกษา

เรียนรู้ว่าทีมที่ปรึกษาและแนะนำได้นำ BSC Designer ไปใช้ในการมาตรฐานกระบวนการ ทำงานอัตโนมัติในส่วนควบคุม และสนับสนุนการดำเนินยุทธศาสตร์อย่างต่อเนื่องในกลุ่มลูกค้าที่หลากหลาย

จากกรณีศึกษาสู่การปฏิบัติ

เรียนรู้วิธีนำแพลตฟอร์ม BSC Designer ไปประยุกต์ใช้จริงเพื่อสร้างสถาปัตยกรรมยุทธศาสตร์ที่แข็งแกร่ง สร้างความสอดคล้องเชิงกลยุทธ์ และทำให้สามารถติดตามผลการดำเนินงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ

ดาวน์โหลด PDF ลงทะเบียน

โปรดอย่าลังเลที่จะ ติดต่อทีม BSC Designer เพื่อหารือเกี่ยวกับความท้าทายเฉพาะของคุณ

BSC Designer

BSC Designer เป็นซอฟต์แวร์สำหรับการดำเนินการตามยุทธศาสตร์ที่มี บาลานซ์ สกอร์การ์ด เป็นแกนหลัก ช่วยให้องค์กรเปลี่ยนแผนยุทธศาสตร์ให้เป็นสถาปัตยกรรมยุทธศาสตร์ที่เชื่อมโยงกัน โดยจัดให้มีความสอดคล้องระหว่างวัตถุประสงค์ KPI โครงการ ความเสี่ยง และแผนที่ยุทธศาสตร์ไว้ในที่เดียว ระบบ การนำยุทธศาสตร์ไปปฏิบัติ ของเราอธิบายวิธีนำยุทธศาสตร์ไปใช้ให้เกิดผลจริง และ แม่แบบเวิร์กช็อปการดำเนินการตามยุทธศาสตร์ ช่วยให้ทีมสามารถนำไปประยุกต์ใช้ในการประชุมยุทธศาสตร์ภายในองค์กรได้