กรณีศึกษา: บริษัทที่ปรึกษาเพิ่มประสิทธิภาพการควบคุมนโยบายและแผนที่ยุทธศาสตร์อัตโนมัติในพอร์ตลูกค้า

กรณีศึกษานี้วิเคราะห์ว่าบริษัทที่ปรึกษาได้จัดมาตรฐานและทำให้การควบคุมเชิงนโยบายแบบหลายระดับเป็นอัตโนมัติในกลุ่มลูกค้าของตนอย่างไร พร้อมทั้งนำเสนอการจัดทำแผนที่ยุทธศาสตร์อย่างเป็นทางการเพื่อให้แน่ใจว่าการควบคุมที่ดำเนินการแต่ละอย่างนั้นสนับสนุนเป้าหมายเชิงกลยุทธ์

โปรไฟล์บริษัท: บริษัทที่ปรึกษาด้านยุทธศาสตร์และการควบคุมนโยบายในแอฟริกาตะวันออก

องค์กรนี้เป็นบริษัทที่ปรึกษาและให้คำแนะนำทางวิชาชีพที่ดำเนินงานทั่วภูมิภาคแอฟริกาตะวันออก ให้บริการตรวจสอบบัญชี ภาษี การเปลี่ยนแปลงเชิงปฏิบัติการ และให้คำปรึกษาด้านยุทธศาสตร์ บริษัทมีผู้เชี่ยวชาญมากกว่า 100 คน และสร้างรายได้ต่อปีโดยประมาณระหว่าง 20–30 ล้านดอลลาร์สหรัฐ

แตกต่างจากบริษัทระดับโลก เช่น กลุ่มบริษัท Big Four ซึ่งมักมุ่งเน้นไปที่องค์กรขนาดใหญ่และกิจการข้ามชาติที่มีภารกิจการเปลี่ยนแปลงอย่างกว้างขวาง บริษัทนี้เชี่ยวชาญด้านองค์กรขนาดกลางและสถาบันภาครัฐ ซึ่งบริบทที่ลึกซึ้ง ความต่อเนื่อง และการสนับสนุนการดำเนินงานอย่างใกล้ชิดเป็นสิ่งสำคัญ ข้อได้เปรียบในการแข่งขันของบริษัทอยู่ที่ความสามารถในการใกล้ชิดกับการดำเนินงานของลูกค้า เพื่อให้แน่ใจว่าการควบคุมและกรอบการกำกับดูแลที่แนะนำสามารถแปลงเป็นพฤติกรรมและการเปลี่ยนแปลงในองค์กรได้จริง อย่างไรก็ตาม สิ่งนี้จะต้องดำเนินการอย่างคุ้มค่าเพื่อรักษาคุณค่าและขยายขนาดได้ในกลุ่มลูกค้าที่หลากหลาย

เหตุใดการมาตรฐานการดำเนินนโยบายและธรรมาภิบาลจึงกลายเป็นเรื่องสำคัญ

การดำเนินงานส่วนใหญ่เกี่ยวข้องกับการออกแบบนโยบายภายในและการควบคุมที่ปรับให้เหมาะสมกับบริบทการดำเนินงานของลูกค้า เมื่อเวลาผ่านไป บริษัทที่ปรึกษาได้พัฒนาห้องสมุดโครงสร้างของการควบคุม กรอบการกำกับดูแล และระเบียบวิธีการให้คำปรึกษาอย่างเป็นระบบ อย่างไรก็ตาม:

• การควบคุมถูกสร้างขึ้นใหม่สำหรับลูกค้าแต่ละราย แทนที่จะนำกลับมาใช้ซ้ำอย่างเป็นระบบ
• นโยบายถูกจัดเก็บไว้ในเครื่องมือสำนักงานสำหรับวัตถุประสงค์ทั่วไป ซึ่งจำกัดการมองเห็นและการตรวจสอบย้อนกลับ
• การดำเนินการยากต่อการตรวจสอบ เนื่องจากหลักฐานและความรับผิดชอบตามบทบาทขาดการติดตามอย่างเป็นระบบ
• การควบคุมมักแยกออกจากยุทธศาสตร์ ทำให้ไม่ชัดเจนว่าการดำเนินการมีส่วนต่อเป้าหมายอย่างไร

“นโยบายมีอยู่แล้ว แต่เราต้องดูว่าการดำเนินการมีอยู่ในระดับใด”

ในขณะเดียวกัน ข้อกำหนดและความคาดหวังของลูกค้ากำลังเปลี่ยนแปลงไปตาม แนวโน้ม ที่เห็นได้ในแวดวงบริการวิชาชีพและการให้คำปรึกษาโดยรวม

• ฟังก์ชันด้านการเงินและธรรมาภิบาลในหลายองค์กรกำลังเปลี่ยนจากกระบวนการที่ใช้เอกสารและดำเนินการด้วยมือ ไปสู่รูปแบบการดำเนินงานที่ขับเคลื่อนด้วยข้อมูลเชิงลึกและระบบอัตโนมัติมากขึ้น ¹ บริษัทที่ปรึกษาถูกคาดหวังมากขึ้นว่าจะสนับสนุนการเปลี่ยนแปลงนี้ด้วยการนำเสนอระบบที่ไม่เพียงแต่นิยามนโยบายและการควบคุม แต่ยังติดตามหลักฐานการดำเนินการและผลลัพธ์ของผลการดำเนินงานอีกด้วย
• แพลตฟอร์มการวางแผนยุทธศาสตร์และความสอดคล้องของผลการดำเนินงานบนคลาวด์กำลังกลายเป็นรากฐานสำคัญในการส่งมอบคุณค่าในวงกว้างในการดำเนินงานซ้ำ โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อมีการสนับสนุนลูกค้าหลายรายด้วยระเบียบวิธีการที่สอดคล้องกัน ²
• ในขณะเดียวกัน การเพิ่มขึ้นของการประกันคุณภาพเอไอ การกำกับดูแลเอไออย่างรับผิดชอบ และการวัดผลการดำเนินงาน ESG กำลังผลักดันให้บริษัทที่ปรึกษานำกรอบการควบคุมที่มีโครงสร้าง โปร่งใส และพร้อมตรวจสอบมากขึ้นมาใช้ ³
• องค์กรต่าง ๆ กำลังบูรณาการฟังก์ชันด้านการเงิน การปฏิบัติตามข้อกำหนด และการให้คำปรึกษายุทธศาสตร์ร่วมกัน เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพและการนำความรู้กลับมาใช้ใหม่ในสายบริการที่เชื่อมโยงกัน ⁴

เมื่อพิจารณาร่วมกัน แนวโน้มเหล่านี้ตอกย้ำความสำคัญเชิงยุทธศาสตร์ของบริษัทฯ: เพื่อสร้างมาตรฐานกรอบการควบคุม เชื่อมโยงกับผลลัพธ์เชิงยุทธศาสตร์ และสร้างรูปแบบการดำเนินงานที่ขยายขนาดได้โดยมีหลักฐานรองรับทั่วทั้งกลุ่มลูกค้า

ระบุความท้าทายหลักด้านการดำเนินงานและธรรมาภิบาล

ในระหว่างการค้นคว้า ที่ปรึกษาได้เน้นย้ำถึงความท้าทายที่เกิดขึ้นซ้ำๆ หลายประการในการทำงานกับลูกค้า:

• การทำงานซ้ำ แทนที่จะใช้กรอบการควบคุมที่นำกลับมาใช้ซ้ำได้
• ความรับผิดชอบที่ไม่ชัดเจน แม้จะกำหนดบทบาทที่รับผิดชอบแล้วก็ตาม
• ไม่มีระบบจัดเก็บหลักฐานส่วนกลาง สำหรับยืนยันการปฏิบัติตามข้อกำหนดและคุณภาพ
• ขาดการเชื่อมโยงกับลำดับความสำคัญเชิงกลยุทธ์ ทำให้การควบคุมดูไม่มีคุณค่า
• วัดประสิทธิผลของนโยบายได้ยาก เกินกว่าการเสร็จสิ้นงาน

มาตรฐานและการเชื่อมโยงการควบคุมตามนโยบายกับวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์

การดำเนินการเริ่มต้นด้วยการกำหนดโครงสร้างการถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติที่สะท้อนถึงวิธีการและรูปแบบการให้คำปรึกษาของบริษัทที่ปรึกษา:

• สกอร์การ์ดระดับสูงสุด: หลักการเชิงกลยุทธ์ระดับสูงของบริษัทที่ปรึกษาเอง รวมถึงการส่งมอบคุณค่าอย่างคุ้มค่า ผลลัพธ์ของลูกค้าที่สามารถวัดได้ และคุณภาพการให้คำปรึกษาที่สม่ำเสมอ
• สกอร์การ์ดกลุ่มพอร์ตโฟลิโอ: จัดกลุ่มตามอุตสาหกรรม ประเภทลูกค้า หรือกลุ่มบริการ
• สกอร์การ์ดการมีส่วนร่วมของลูกค้า: กำหนด ดำเนินการ และติดตามนโยบายและการควบคุมที่เฉพาะเจาะจง

สกอร์การ์ดการมีส่วนร่วมของลูกค้า ถูกถ่ายทอดต่อไปยัง สกอร์การ์ดเฉพาะลูกค้า ตัวอย่างเช่น เมื่อต้องสนับสนุนลูกค้าในกระบวนการประเมินความเสี่ยง บริษัทที่ปรึกษาสามารถถ่ายทอดสกอร์การ์ดการมีส่วนร่วมไปยัง สกอร์การ์ดประเมินความเสี่ยง ที่ออกแบบโดยใช้โครงสร้าง Bowtie ได้ ซึ่งทำให้สามารถ:

• ระบุภัยคุกคามและช่องโหว่หลัก ที่เกี่ยวข้องกับสภาพแวดล้อมของลูกค้า
• ประเมินเชิงปริมาณของผลกระทบที่เป็นไปได้ เพื่อวัดระดับความเสี่ยง
• จัดทำแผนที่การควบคุมที่แนะนำ ให้สอดคล้องกับความเสี่ยงที่ระบุ
• เชื่อมโยงข้อเสนอแนะเชิงนโยบายกับเหตุผลด้านความเสี่ยง เพื่อให้มั่นใจว่าการควบคุมแต่ละรายการมีจุดประสงค์และบริบทที่ชัดเจน

ห้องสมุดการควบคุมของบริษัทถูกจัดโครงสร้างเป็น สกอร์การ์ดเชิงหน้าที่ข้ามสายงาน ที่ถูกอ้างอิงข้ามโครงการ เพื่อให้แน่ใจว่ามาตรฐานเป็นไปในทิศทางเดียวกัน พร้อมทั้งสามารถปรับให้เหมาะสมกับแต่ละบริบทได้

เพื่อสนับสนุนการดำเนินงานในวงกว้าง มีการใช้เครื่องมืออัตโนมัติ 2 รายการใน BSC Designer:

• แม่แบบที่นำกลับมาใช้ซ้ำได้ สำหรับชุดการควบคุมทั่วไปที่นำไปใช้กับลูกค้าหลายราย
• แม่แบบที่ซิงค์ข้อมูล สำหรับการควบคุมที่ต้องการการอัปเดตพร้อมกันข้ามโครงการที่เลือก

ในสกอร์การ์ดของลูกค้า นโยบายถูกจำลองให้เป็น การควบคุมหลายระดับ ซึ่งนโยบายระดับสูงสามารถมีการควบคุมย่อยซ้อนกันหลายชั้น โดยแต่ละชั้นมี:

• การมอบหมายบทบาทผู้รับผิดชอบ
• ช่องอัปโหลดหลักฐาน เพื่อความสามารถในการตรวจสอบย้อนกลับ
• ตัวชี้วัดเชิงนำ สำหรับวัดประสิทธิภาพในการดำเนินการ
• ตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์ สำหรับวัดผลกระทบที่แท้จริง

ในขณะเดียวกัน มีการนำสกอร์การ์ดยุทธศาสตร์มาใช้เพื่อจัดทำแผนที่เป้าหมายของลูกค้า ทำให้สามารถแสดงได้อย่างชัดเจนว่าการควบคุมแต่ละรายการมีส่วนช่วยต่อผลลัพธ์เชิงกลยุทธ์หรือแก้ไขปัญหาการดำเนินงานเฉพาะจุดอย่างไร

วิธีให้ลูกค้าเข้าถึงและจัดการสกอร์การ์ดตามเวลา

ส่วนสำคัญของการดำเนินการนี้คือการกำหนดวิธีที่ลูกค้าจะเข้าถึง จัดการ และในที่สุดเป็นเจ้าของข้อมูลเชิงกลยุทธ์และการดำเนินงานของตนเองใน BSC Designer มีแนวทางหลัก 2 แบบที่ใช้ขึ้นอยู่กับระดับความพร้อมและระยะของการมีส่วนร่วม:

• การมีส่วนร่วมระยะเริ่มต้นและการนำร่อง – บริษัทที่ปรึกษาเป็นผู้สร้างและดูแลสกอร์การ์ดภายในบัญชี BSC Designer ของตนเอง องค์กรลูกค้าได้รับสิทธิ์เข้าถึงสกอร์การ์ดเหล่านี้ ทำให้สามารถสังเกตและโต้ตอบกับส่วนควบคุมต่าง ๆ ได้ ในขณะที่บริษัทที่ปรึกษายังคงรับผิดชอบเรื่องการตั้งค่าและปรับปรุงให้เหมาะสม
• ความร่วมมือกับลูกค้าที่มีความมั่นคงและต่อเนื่อง – เมื่อลูกค้ามีความพร้อมมากขึ้น พวกเขาจะเปลี่ยนไปเป็นเจ้าของบัญชี BSC Designer ของตนเอง บริษัทที่ปรึกษาจะได้รับเชิญในฐานะผู้ใช้งานภายนอกเพื่อให้คำปรึกษา ตรวจสอบ และตรวจทาน

ผลลัพธ์: การมาตรฐาน ความรับผิดชอบ ความโปร่งใสเชิงกลยุทธ์ และความเป็นหุ้นส่วนระยะยาว

โมเดลใหม่ได้สร้างประโยชน์สำคัญหลายประการ:

• การปรับใช้ที่ปรึกษาอย่างมีมาตรฐานในทุกการดำเนินงานกับลูกค้า
• ความรับผิดชอบบนหลักฐานด้วยเส้นทางการตรวจสอบที่ชัดเจน
• การมองเห็นเชิงกลยุทธ์ที่ดีขึ้นโดยเชื่อมโยงการควบคุมกับเป้าหมายโดยตรง
• การแยกความพยายามและผลลัพธ์ผ่านตัวชี้วัดเชิงนำและตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์
• เสริมสร้างความสัมพันธ์กับลูกค้าในระยะยาวผ่านการติดตามและปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

“แม้เมื่อมีการดำเนินนโยบายอย่างสมบูรณ์แล้ว การเปลี่ยนแปลงที่ต้องการอาจไม่ปรากฏในทันที การสามารถติดตามความพยายามและผลกระทบแยกจากกันช่วยให้เราปรับปรุงคำแนะนำของเราได้”

การเปลี่ยนแปลงนี้มีความสำคัญ แทนที่จะส่งมอบการควบคุมเพียงครั้งเดียวแล้วถอนตัว ที่ปรึกษาได้สร้างวงจรต่อเนื่องของการทบทวนประสิทธิภาพการดำเนินงานและความสอดคล้องกับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขึ้นมา ซึ่งสิ่งนี้มีความสำคัญเพราะช่วยให้ที่ปรึกษาสามารถ:

• ติดตามผลอย่างมีความหมายอย่างต่อเนื่องโดยอาศัยสัญญาณผลการดำเนินงานจริง
• ประเมินและปรับปรุงการควบคุมใหม่เมื่อสภาพแวดล้อมของลูกค้าเปลี่ยนแปลง
• พัฒนาความสัมพันธ์การให้คำปรึกษาที่ลึกซึ้งและยาวนานยิ่งขึ้นแทนโครงการแบบธุรกรรม
• เพิ่มการว่าจ้างซ้ำและการขยายบริการโดยมีการแสดงคุณค่าอย่างโปร่งใส

ทำอย่างไรจึงจะมั่นใจว่านโยบายถูกนำไปปฏิบัติจริง

ข้อมูลเชิงลึกจากกรณีศึกษานี้ชี้ให้เห็นแนวทางปฏิบัติที่เป็นรูปธรรมหลายประการที่องค์กรสามารถขยับจากการมีนโยบาย “อยู่บนกระดาษ” ไปสู่การดำเนินการอย่างต่อเนื่องและมีส่วนช่วยบรรลุเป้าหมายเชิงยุทธศาสตร์ โดยสรุป การดำเนินนโยบายอย่างมีประสิทธิภาพต้องการ:

• มาตรฐานกรอบการควบคุม – รักษาคลังกลางของการควบคุมตามนโยบายและแนวปฏิบัติในการกำกับดูแลที่สามารถนำมาปรับใช้ได้ตามความเหมาะสม แทนที่จะต้องสร้างใหม่ทุกครั้งสำหรับแต่ละงาน
• เชื่อมโยงการควบคุมกับเป้าหมายเชิงยุทธศาสตร์ – จับคู่การควบคุมแต่ละรายการกับเป้าหมายหรือความเสี่ยงที่ชัดเจน เพื่อให้เห็นและเข้าใจวัตถุประสงค์และผลลัพธ์ที่คาดหวัง
• ฝังความรับผิดชอบและการติดตามหลักฐาน – มอบหมายบทบาทผู้รับผิดชอบและกำหนดให้มีหลักฐานการดำเนินงานที่เป็นลายลักษณ์อักษรเพื่อยืนยันว่าการควบคุมไม่ได้เป็นเพียงข้อกำหนด แต่ถูกนำไปใช้จริง
• แยกการวัดความพยายามและผลกระทบ – ใช้ตัวชี้วัดเชิงนำเพื่อติดตามความคืบหน้าของการดำเนินงาน และใช้ตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์เพื่อประเมินผลลัพธ์ที่แท้จริง อันจะนำไปสู่การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง
• ใช้แพลตฟอร์มการจัดการการควบคุม – ใช้แพลตฟอร์มเช่น BSC Designer เพื่อจัดระเบียบสกอร์การ์ด เชื่อมโยงการควบคุมกับเป้าหมาย มอบหมายผู้รับผิดชอบ จัดเก็บหลักฐาน และรักษาแม่แบบที่นำกลับมาใช้ซ้ำ เพื่อสนับสนุนการดำเนินงานอย่างต่อเนื่องในหลายลูกค้าหรือหน่วยธุรกิจ

คำรับรองและกรณีศึกษาใช้งานจากที่ปรึกษา

ศึกษาวิธีที่ทีมที่ปรึกษาและทีมที่ปรึกษาด้านกลยุทธ์นำ BSC Designer ไปใช้เพื่อมาตรฐานกระบวนการ ทำให้การควบคุมเป็นอัตโนมัติ และสนับสนุนการดำเนินกลยุทธ์อย่างต่อเนื่องในพอร์ตลูกค้าที่หลากหลาย

BSC Designer

BSC Designer เป็น ซอฟต์แวร์การดำเนินการตามยุทธศาสตร์ ที่ช่วยเสริมสร้างการกำหนดและดำเนินการตามยุทธศาสตร์ผ่าน KPI, แผนที่ยุทธศาสตร์, และแดชบอร์ด ระบบ การดำเนินการตามยุทธศาสตร์ ที่เป็นกรรมสิทธิ์ของเรา ช่วยนำทางบริษัทต่างๆ ในการประยุกต์ใช้การวางแผนยุทธศาสตร์ในทางปฏิบัติ