การกำหนดยุทธศาสตร์ด้วยกรอบการเล่นเพื่อชนะ

เรียนรู้ว่า Playing to Win Framework ช่วยจับประเด็นสำคัญและกำหนดยุทธศาสตร์ที่สอดคล้องกันได้อย่างไร

Playing to Win diagram for XYZ Eco Group in BSC Designer

ตัวอย่างการถ่ายทอดเป้าหมายจาก Playing to Win Framework สำหรับ XYZ Eco Group. ที่มา: Playing to Win - Eco Group.

แก่นแท้ของยุทธศาสตร์อยู่ที่การทำการเลือกและการแลกเปลี่ยน ¹. ในความหมายนี้ Playing to Win Framework (PTW) โดย Roger L. Martin จับประเด็นนี้ได้อย่างสมบูรณ์ผ่านการถ่ายทอดเป้าหมาย:

ความปรารถนาในการชนะของเราคืออะไร? (เป้าหมายระดับสูงที่สามารถวัดผลได้ซึ่งกำหนดว่าการชนะคืออะไร)
เราจะเล่นที่ไหน? (ภูมิศาสตร์, หมวดหมู่ผลิตภัณฑ์, กลุ่มผู้บริโภค, ช่องทาง…)
เราจะชนะได้อย่างไร? (ข้อเสนอคุณค่า, ข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน…)
ความสามารถใดที่ต้องมีอยู่?
เราต้องการระบบการจัดการอะไรบ้าง?

แกนหลักของกรอบนี้ได้รับการแนะนำครั้งแรกในปี 2013 ². ตั้งแต่นั้นมากรอบนี้ได้พัฒนาต่อไป โดยมีการเพิ่มความลึกซึ้งและแนวคิดสนับสนุนในซีรีส์ “Playing to Win” ที่ได้รับความนิยมบน Medium ซึ่ง Roger Martin ได้ตรวจสอบหัวข้อที่เกี่ยวข้อง.

เคล็ดลับปฏิบัติสำหรับการใช้กรอบการเล่นเพื่อชนะ

สรุปแนวคิดปฏิบัติสำหรับการใช้กรอบงาน:

นี่ไม่ใช่การฝึกฝนแบบ “เติมในช่อง” — ตรรกะของ เหตุและผล ระหว่างส่วนต่างๆ ของการเลือกในกระบวนการถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัตินั้นมีความสำคัญ การเลือกทั้งหมดในกระบวนการนี้เชื่อมโยงกันและมีเป้าหมายเพื่อเสริมสร้างซึ่งกันและกัน
แม้ว่า ‘ที่ไหนที่จะเล่น’ (WTP) และ ‘วิธีที่จะชนะ’ (HTW) จะเป็นการเลือกที่แยกกัน แต่เราต้องคิดถึงมัน เป็นคู่ ³
มันเป็น สองทิศทาง เราสามารถถ่ายทอดการเลือกจากแรงบันดาลใจที่จะชนะและ “ที่ไหนที่จะเล่น” ไปจนถึงการเสนอคุณค่า ความสามารถ และระบบภายใน — และยังสามารถย้อนกลับได้ ในบริบทนี้ เราสามารถใช้วิธีการที่ Roger Martin เรียกว่า ‘What Would Have to Be True’ ⁴ ซึ่งช่วยให้ก้าวข้ามความคิดเพ้อฝันไปสำรวจสาเหตุรากฐาน ความเสี่ยงที่เกี่ยวข้อง และสมมติฐานที่สำคัญ
มันมีลักษณะเป็น การทดลอง เมื่อทำงานผ่านการเลือกในกระบวนการถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติ เรากำลังจัดการกับสมมติฐานที่ต้องยืนยันผ่านการดำเนินการ — ไม่ใช่แผนการที่คงที่ ตัวอย่างที่ดีคือสิ่งที่ Roger Martin เรียกว่า “การดำเนินการของลูกค้าที่น่าดึงดูด” ⁵ — เราสามารถกำหนดยุทธศาสตร์ที่ยอดเยี่ยมได้ แต่เราไม่สามารถบังคับให้ลูกค้าติดตามเส้นทางที่ตั้งใจไว้ได้
มันจะ พัฒนา ไปตามเวลา Roger Martin เน้นย้ำถึงความจำเป็นในการทดลองอย่างต่อเนื่องและการปรับตัวเชิงกลยุทธ์ในบทความหนึ่งของชุด Playing to Win ⁶

ความคล้ายคลึงกับบาลานซ์ สกอร์การ์ด

ที่แก่นแท้ของมัน กรอบแนวคิด Playing to Win มีความสอดคล้องกับตรรกะของ Kaplan & Norton บาลานซ์ สกอร์การ์ด (Roger Martin แบ่งปันการวิเคราะห์ของเขาเอง⁷) ทั้งสองกรอบแนวคิดนี้อิงตามตรรกะของเหตุและผลที่เชื่อมโยงการตัดสินใจเชิงยุทธศาสตร์กับผลลัพธ์ของมัน

เราสามารถสังเกตเห็นความคล้ายคลึงที่ชัดเจนระหว่าง ตัวขับเคลื่อนยุทธศาสตร์ ในบาลานซ์ สกอร์การ์ด (มุมมองด้านการเรียนรู้และการเติบโต, มุมมองด้านกระบวนการภายใน) และใน Playing to Win (วิธีที่เราชนะ, ความสามารถ, ระบบการจัดการ)

ในทำนองเดียวกัน มีความคล้ายคลึงกันอย่างมากระหว่าง ผลลัพธ์ของยุทธศาสตร์ ในบาลานซ์ สกอร์การ์ด (มุมมองด้านลูกค้า, มุมมองด้านการเงิน) และผลลัพธ์ใน Playing to Win (ที่ที่เราเล่น, ความปรารถนาในการชนะ)

บทบาทในระบบนิเวศของกรอบการทำงาน

กรอบการทำงานนี้พึ่งพาเหตุและผลของยุทธศาสตร์อย่างมาก (การถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติของทางเลือกยุทธศาสตร์)

การถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติของทางเลือกทำหน้าที่เป็นเครื่องมือพื้นฐานในการอธิบายยุทธศาสตร์ และจุดแข็งหลักของกรอบการทำงานอยู่ที่การกำหนดยุทธศาสตร์

ภาพรวมเชิงองค์รวมของระบบนิเวศของกรอบการวางแผนเชิงกลยุทธ์

ในฐานะกรอบการทำงานสำหรับการกำหนดยุทธศาสตร์ Playing to Win สามารถทำงานร่วมกับกรอบการทำงานสำหรับการดำเนินการตามยุทธศาสตร์อื่น ๆ ที่เกี่ยวข้องกับการแบ่งย่อยลงไปสู่เป้าหมายเฉพาะและการวัดผลได้ ⁸ Roger Martin เน้นย้ำสิ่งนี้ในบทความหนึ่งในชุด Playing to Win ของเขา ⁹

ตัวอย่างของการนำไปใช้

ด้านล่างนี้เป็นตัวอย่างของวิธีที่สามารถนำกรอบงานไปใช้ใน BSC Designer — แพลตฟอร์มสำหรับการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ตัวอย่างนี้มีให้ใช้งานเป็นแม่แบบภายในแพลตฟอร์ม และสามารถปรับให้เหมาะกับความต้องการของคุณได้

ตัวอย่างนี้แสดงให้เห็นว่า XYZ Eco Group ใช้กรอบงาน Playing to Win เพื่ออธิบายการถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติของทางเลือกเชิงกลยุทธ์ของพวกเขาอย่างไร

เป้าหมายแห่งชัยชนะ

ความปรารถนาในการชนะของบริษัทคือ: “เป็นผู้นำในการสร้างพื้นที่สีเขียวในเมือง เพื่อปรับปรุงความน่าอยู่อาศัยและความยั่งยืนของเมือง”

เป้าหมายระดับสูงนี้ถูกวัดผลโดย:

% การเพิ่มขึ้นของพื้นที่สีเขียวในเมือง
การลดลงของอุณหภูมิในเมือง

An example of using metrics within the Playing to Win framework

ตัวอย่างการใช้ตัวชี้วัดภายในกรอบการทำงาน Playing to Win. ที่มา: Playing to Win - กลุ่มอีโค.

เลือกสถานที่เล่น

ทางเลือก “เลือกสถานที่เล่น” ถูกกำหนดเป็น: “มุ่งเน้นที่เมืองที่มีผลกระทบจากปรากฏการณ์เกาะความร้อนและมลพิษทางอากาศสูง”

สิ่งนี้ได้รับการสนับสนุนโดยโครงการหนึ่ง: “ดำเนินการประเมินสิ่งแวดล้อมในเมืองเป้าหมาย” และสองตัวชี้วัด:

จำนวนเมืองที่ถูกกำหนดเป้าหมายที่มีดัชนีเกาะความร้อนสูง
จำนวนสัญญาที่ลงนามกับเทศบาลในเมืองเป้าหมาย

วิธีชนะ

ทางเลือก “วิธีชนะ” คือ: “เสนอวิธีการแก้ปัญหาแบบบูรณาการที่รวมเขตสีเขียว การจัดการอัจฉริยะ และการผลิตน้ำ”

แผนการดำเนินการที่เกี่ยวข้องคือ: “พัฒนาและเปิดตัวแพ็กเกจบริการแบบบูรณาการสำหรับนักวางแผนเมือง”

วัดผลโดย:

คะแนนความพึงพอใจของลูกค้าที่มีต่อวิธีการแก้ปัญหาแบบบูรณาการ
การลดต้นทุนในการดำเนินงานผ่านการจัดการอัจฉริยะ

ความสามารถ

ความสามารถหลักประกอบด้วยทิศทางยุทธศาสตร์สองด้าน โดยแต่ละด้านมีโครงการของตนเอง:

“สร้างความเชี่ยวชาญในด้าน IoT พลังงานแสงอาทิตย์ และการผลิตน้ำจากบรรยากาศ”
“สร้างห้องปฏิบัติการนวัตกรรม”

ระบบการจัดการ

ตัวเลือกของระบบการจัดการถูกแสดงผ่านเป้าหมายระดับสูงสองข้อ:

ใช้ระบบที่ขับเคลื่อนด้วยข้อมูลเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพของพื้นที่สีเขียว
นำการวิเคราะห์เชิงคาดการณ์มาใช้

การถ่ายทอดเป้าหมายเชิงยุทธศาสตร์ พร้อมกับข้อมูลสดจากตัวชี้วัดที่เกี่ยวข้อง แสดงในรูปแบบแผนภาพการถ่ายทอดเป้าหมายภายในแพลตฟอร์ม

What Is Strategy? Michael E. Porter, Harvard Business Review, 1996 ↩
Playing to Win: How Strategy Really Works A.G. Lafley & Roger L. Martin, Harvard Business Review Press, 2013 ↩
“On the Inseparability of Where-to-Play and How-to-Win” Roger L. Martin, Medium, 2020 ↩
“What Would Have to Be True?”, Roger L. Martin, Medium, 2022 ↩
“How to Compel Customer Action”, Roger L. Martin, Medium, 2022 ↩
“A Year of Strategy” Roger L. Martin, Medium, 2021 ↩
“Balanced Scorecard & Playing to Win: Utility & Compatibility”, Roger L. Martin, Medium, 2023 ↩
“The Motivation for Strategy”, Roger L. Martin, Medium, 2022 ↩
“Strategy is what you DO, not what you SAY”, Roger L. Martin, Medium, 2020 ↩

Alexis Savkín

Alexis Savkín เป็นผู้ก่อตั้ง BSC Designer ซอฟต์แวร์ด้านการดำเนินกลยุทธ์และการบริหารจัดการผลการดำเนินงานที่เชื่อมโยงวัตถุประสงค์ KPI โครงการ ความเสี่ยง และข้อมูลผลการดำเนินงานเข้าด้วยกัน ด้วยประสบการณ์มากกว่า 20 ปี ผลงานของเขามุ่งเน้นที่สถาปัตยกรรมการดำเนินกลยุทธ์ — วิธีที่องค์กรผสานกลยุทธ์ การวัดผล ความเป็นเจ้าของ ความเสี่ยง และกระบวนการทบทวนให้เป็นระบบการดำเนินงานที่สอดคล้องกัน เขาได้สร้าง Strategy Execution Canvas และระบบ KPI 10 ขั้นตอน และเป็นผู้เขียนหนังสือ 2 เล่มและบทความมากกว่า 100 บทความเกี่ยวกับกลยุทธ์และการบริหารจัดการผลการดำเนินงาน ติดต่อ Alexis ได้ทาง LinkedIn.