ตัวอย่างของบาลานซ์ สกอร์การ์ดสำหรับองค์กรไม่แสวงหาผลกำไร พร้อมด้วย 14 KPIs

ตรวจสอบตัวอย่างของสกอร์การ์ดสำหรับองค์กรไม่แสวงหากำไร: เรียนรู้ว่าองค์กรไม่แสวงหากำไรสามารถใช้กรอบงานบาลานซ์ สกอร์การ์ดได้อย่างไร ค้นหาวัตถุประสงค์และตัวชี้วัดที่ควรนำไปวางแผนในมุมมองด้านการเงิน

ไม่นานมานี้ผมได้รับการติดต่อจากผู้อำนวยการบริหารขององค์กรไม่แสวงหากำไรท่านหนึ่ง ซึ่งสอบถามเกี่ยวกับความเป็นไปได้ในการนำบาลานซ์ สกอร์การ์ดมาใช้ในองค์กรของเขา ความกังวลที่ใหญ่ที่สุด ของเขาคือเรื่องมุมมองด้านการเงิน; และแน่นอนว่าตัวชี้วัดมาตรฐานทางการเงินส่วนใหญ่ไม่สามารถนำมาใช้ได้ในกรณีของเขา

คำตอบของผมสั้น ๆ ว่า:

“หากคุณมียุทธศาสตร์และต้องการดำเนินการให้เกิดผลอย่างมีประสิทธิภาพ คุณก็สามารถออกแบบและนำ BSC ไปใช้ในองค์กรไม่แสวงหากำไรของคุณได้”

ตัวอย่างแผนที่ยุทธศาสตร์ของบาลานซ์ สกอร์การ์ดสำหรับองค์กรไม่แสวงหากำไร. ที่มา: Nonprofit บาลานซ์ สกอร์การ์ด.

ในบทความนี้ผมอยากจะแสดงให้เห็นว่าองค์กรภาครัฐและองค์กรไม่แสวงหากำไรสามารถปรับใช้แนวทางบาลานซ์ สกอร์การ์ดได้อย่างไร และควรดำเนินการอย่างไรกับมุมมองด้านการเงินของ BSC เช่นเคย ตัวอย่างที่ดีจะช่วยอธิบายประเด็นของผมได้อย่างชัดเจน

ทำไมองค์กรไม่แสวงหากำไรถึงต้องการบาลานซ์ สกอร์การ์ด?

มีสองเหตุผลสำหรับเรื่องนี้

ที่ไหนควร วางมุมมองด้านการเงินสำหรับองค์กรไม่แสวงหาผลกำไร?

ตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์ (ที่ทำเครื่องหมายด้วยสี่เหลี่ยมสีเขียว) และตัวชี้วัดเชิงนำสำหรับองค์กรไม่แสวงหาผลกำไร. ที่มา: Nonprofit Balanced Scorecard.

จะทำอะไรต่อไป?

นี่คือสองวิธีที่นิยมมากที่สุดสำหรับแผนภาพ BSC สำหรับองค์กรไม่แสวงหาผลกำไร นอกจากนี้ยังมีวิธีอื่น ๆ อีกหลายวิธี เช่น การเปลี่ยนชื่อมุมมอง “การเงิน” เป็น “ความสำเร็จ” หรือ “ผลประโยชน์ของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย”², หรือวางไว้ในระดับเดียวกับมุมมองด้านลูกค้า³.

• คำถามทดสอบที่ต้องถามในกรณีเหล่านี้คือว่าตรรกะของเหตุและผลยังคงสามารถติดตามได้ในแผนที่ยุทธศาสตร์ดังกล่าวหรือไม่

ใครคือลูกค้า?

องค์กรไม่แสวงหาผลกำไรจัดการกับลูกค้าอย่างน้อยสองกลุ่ม:

• ลูกค้าที่จ่ายเงิน (ลูกค้าที่บริจาคเงิน)
• ลูกค้าที่รับ (ผู้ที่ได้รับประโยชน์จากการมีอยู่ขององค์กรไม่แสวงหาผลกำไร)

นอกจากนี้ ยังอาจมีกรณีที่ผสมผสานกัน ลองใช้ตัวอย่างของชุมชนวิชาชีพที่มีค่าธรรมเนียมสมาชิกประจำปี สมาชิกของชุมชนนี้เป็นทั้งลูกค้าที่จ่ายเงินและรับในเวลาเดียวกัน

ตัวอย่างของสกอร์การ์ดองค์กรไม่แสวงหากำไร

ตอนนี้ มาเริ่มสร้างบาลานซ์ สกอร์การ์ดสำหรับองค์กรไม่แสวงหากำไรที่จะคำนึงถึงรายละเอียดเฉพาะที่ได้กล่าวถึงข้างต้นกัน ฉันจะใช้ BSC Designer เป็นเครื่องมืออัตโนมัติ คุณสามารถนำแม่แบบที่ฉันจะสร้างไปใช้ซ้ำสำหรับการสร้างสกอร์การ์ดของคุณเองได้

การเพิ่มธีมยุทธศาสตร์

องค์กรไม่แสวงหาผลกำไรจัดการกับลูกค้าสองประเภท – ผู้บริจาคทางการเงินและผู้รับ ในแผนที่ยุทธศาสตร์ที่เกี่ยวข้อง เราอาจจำเป็นต้องแยกเป้าหมายที่เกี่ยวข้องกับกลุ่มทั้งสองนี้ เพื่อวัตถุประสงค์นี้ทีมของเราใช้ฟังก์ชัน “ธีมยุทธศาสตร์”

สำหรับแผนที่ยุทธศาสตร์ขององค์กรไม่แสวงหาผลกำไร มีการเพิ่มมุมมองที่กำหนดเอง เช่น 'ผู้บริจาคทางการเงิน' และ 'ลูกค้า-ผู้รับ'. ที่มา: Nonprofit Balanced Scorecard.

แทนที่จะใช้ธีม “ความใกล้ชิดกับลูกค้า” เพียงหนึ่งเดียว เราได้สร้างสองธีม:

• ลูกค้า – ผู้บริจาคทางการเงิน (สีฟ้าในแผนที่)
• ลูกค้า – ผู้รับ (สีเขียวในแผนที่)

รหัสสีที่ใช้ในแผนที่อธิบายไว้ในตำนานของแผนที่. ที่มา: Nonprofit Balanced Scorecard.

อีกสองแผนงานมาตรฐาน – ความเป็นเลิศในการดำเนินงานและความเป็นผู้นำด้านผลิตภัณฑ์ ยังคงไม่เปลี่ยนแปลง

การเตรียมมุมมองและพันธกิจขององค์กรไม่แสวงหาผลกำไร

ในขั้นตอนถัดไป เราได้เตรียมมุมมอง BSC สี่มุมมองพร้อมคำอธิบายที่เหมาะสม ที่ด้านบนของแผนภาพจะมีวัตถุประสงค์พันธกิจระยะยาว (เช่น การลดความยากจนหรือมลพิษ)

พันธกิจขององค์กรถูกระบุไว้ในบัญชีหรือในสกอร์การ์ด จะแสดงอยู่ด้านบนของแผนที่ยุทธศาสตร์. ที่มา: Nonprofit บาลานซ์ สกอร์การ์ด.

วัตถุประสงค์และความเชื่อมโยงระหว่างกัน

เราได้เพิ่มวัตถุประสงค์ทั่วไปบางอย่างลงในแผนที่ยุทธศาสตร์ แต่ละวัตถุประสงค์ถูกกำหนดไว้ในธีมยุทธศาสตร์ และมีการระบุความเชื่อมโยงระหว่างสาเหตุและผลลัพธ์

โครงการและ KPIs

สุดท้าย เราได้จัดความสอดคล้องระหว่างโครงการและตัวชี้วัดกับเป้าหมายทางธุรกิจ ลองนำเป้าหมาย “เสถียรภาพและการเติบโต” จากมุมมองด้านการเงินมาเป็นตัวอย่างในการตรวจสอบ

• โครงการ “ยอดคงเหลือของรายรับ/รายจ่าย” ถูกจัดให้สอดคล้องกับเป้าหมายนี้ (เราเลือกแสดงโครงการนี้บนแผนที่)
• ตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์ “จำนวนเงินสุทธิที่ระดมทุนได้” ถูกจัดให้สอดคล้องกับเป้าหมายนี้ (เราเลือกใช้กราฟเกจและแถบสถานะเป็นวิธีการแสดงผลสำหรับตัวชี้วัดนี้)
• ตัวชี้วัดเชิงนำ “ผู้บริจาคทางการเงิน” เป็นผลจากการเชื่อมโยงเป้าหมายนี้กับเป้าหมาย “ผู้บริจาคทางการเงิน” ในมุมมองด้านลูกค้า (ส่วนที่เป็นตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์ของเป้าหมายผู้บริจาคทางการเงินมีส่วนช่วยเป็นตัวชี้วัดเชิงนำสำหรับเป้าหมาย “เสถียรภาพและการเติบโต”)

ศึกษาบทความ นี้ เพื่อเรียนรู้เพิ่มเติมเกี่ยวกับตัวชี้วัดเชิงนำและเชิงผลลัพธ์

ผลการดำเนินงานในบริบทของผู้บริจาคทางการเงินวัดผลด้วยตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์สามตัว ที่มา: Nonprofit บาลานซ์ สกอร์การ์ด.

นี่คือแผนที่ยุทธศาสตร์ที่ได้จากกระบวนการนี้:

แผนที่ยุทธศาสตร์อธิบายตรรกะของเหตุและผลระหว่างปัจจัยขับเคลื่อนของยุทธศาสตร์ (มุมมองด้านการเรียนรู้และมุมมองด้านกระบวนการภายใน) และผลลัพธ์ (มุมมองด้านลูกค้าและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย/มุมมองด้านการเงิน) ที่มา: Nonprofit บาลานซ์ สกอร์การ์ด.

ตัวอย่างแดชบอร์ด BI สำหรับองค์กรไม่แสวงหากำไรมีดังนี้:

ตัวอย่างแดชบอร์ดสำหรับองค์กรไม่แสวงหากำไร: กราฟแสดงการเปลี่ยนแปลงของตัวชี้วัดตามเวลา, แกนต์ชาร์ต, กราฟสำหรับตัวชี้วัดผลการดำเนินงานหลัก, รายการโครงการพร้อมสถานะของแต่ละโครงการ ที่มา: Nonprofit บาลานซ์ สกอร์การ์ด.

ข้าพเชื่อว่าเราได้ตรวจสอบประเด็นสำคัญเกี่ยวกับ BSC สำหรับองค์กรไม่แสวงหากำไรแล้ว ที่เหลือก็คล้ายกับที่เราได้พูดถึงใน บาลานซ์ สกอร์การ์ดแบบคลาสสิก

หากต้องการศึกษาต่อ ข้าพขอแนะนำว่า:

• คู่มือฉบับสมบูรณ์โดย Paul Niven ⁴
• ชม ตัวอย่างบาลานซ์ สกอร์การ์ด เพิ่มเติมในแต่ละสายงาน
• บทความเกี่ยวกับ การนำ BSC ไปใช้จริง อาจเป็นประโยชน์

สามารถแบ่งปันความคิดเห็นและสอบถามข้อสงสัยในช่องแสดงความคิดเห็นได้

เซสชัน: 'Introduction to Balanced Scorecard by BSC Designer' มีให้บริการเป็นส่วนหนึ่งของโปรแกรมการเรียนรู้ต่อเนื่องของ BSC Designer ซึ่งมีทั้งในรูปแบบออนไลน์และเวิร์กช็อปนอกสถานที่ เรียนรู้เพิ่มเติม....

การจัดการบนพื้นฐานผลลัพธ์ – ทางเลือกแทนบาลานซ์ สกอร์การ์ด

โดยไม่ขึ้นกับบาลานซ์ สกอร์การ์ด กรอบการจัดการบนพื้นฐานผลลัพธ์ได้รับความนิยมในหมู่หน่วยงานของสหประชาชาติในช่วงทศวรรษ 1990

เช่นเดียวกับบาลานซ์ สกอร์การ์ด กรอบ RBM ส่งเสริมความเชื่อมโยงระหว่างกิจกรรมและผลลัพธ์อย่างมีเหตุผลและผลลัพธ์ที่ชัดเจน อีกทั้งยังเน้นความสำคัญของการมองเชิงกลยุทธ์ในมุมมองของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลายฝ่าย

ในเชิงประวัติศาสตร์ บาลานซ์ สกอร์การ์ดได้รับความนิยมมากกว่าในภาคเอกชน ขณะที่กรอบ RBM ได้รับการสนับสนุนอย่างมากในองค์กรพัฒนาเอกชน (NGOs) รวมถึงองค์กรเพื่อการพัฒนา

การเลือกกรอบแนวคิดสุดท้ายขึ้นอยู่กับมรดกการจัดการขององค์กรของคุณและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่คุณทำงานด้วย ในบทความอื่น เราได้เปรียบเทียบบาลานซ์ สกอร์การ์ดและการจัดการบนพื้นฐานผลลัพธ์

ใน BSC Designer คุณสามารถหาแม่แบบสำหรับทั้งสองกรอบแนวคิดนี้ได้

กรณีการใช้งานในภาคส่วนไม่แสวงหากำไร

ค้นพบว่าผู้เชี่ยวชาญในองค์กรไม่แสวงหากำไรใช้ BSC Designer เพื่อบรรลุความสอดคล้องเชิงกลยุทธ์อย่างไร

การวิเคราะห์แนวโน้ม: วางแผนยุทธศาสตร์สำหรับองค์กรไม่แสวงหากำไร

จากการวิเคราะห์ของเราเกี่ยวกับ แนวโน้มโดยรวมในการวางแผนยุทธศาสตร์ มาดูอย่างใกล้ชิดว่าแนวโน้มเหล่านี้สะท้อนอยู่ในภาคองค์กรไม่แสวงหากำไรอย่างไร:

• โมเดลการวางแผนแบบ Agile เข้ามาแทนที่แผนยุทธศาสตร์ระยะยาวแบบดั้งเดิมในองค์กรไม่แสวงหากำไร แหล่งที่มา: NonProfit PRO, “Embrace Agility in Nonprofit Strategic Planning for 2025”, 2024.
• ผู้นำองค์กรไม่แสวงหากำไรให้ความสำคัญกับ การสร้างขีดความสามารถ เพื่อสร้างความสอดคล้องของทีมและดำเนินยุทธศาสตร์ให้มีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น แหล่งที่มา: McKinsey & Company, “How nonprofits can build capabilities to catalyze impact”, 2023.
• แผนยุทธศาสตร์ให้ความสำคัญกับ ความต้องการที่หลากหลายของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย และการเปลี่ยนแปลงของรูปแบบการดำเนินงานมากขึ้น แหล่งที่มา: Deloitte, Monitor Institute – Nonprofit and Philanthropy Consulting Services, 2023.
• การวางแผน ที่ตระหนักถึงความเสี่ยง และมีความยืดหยุ่น กำลังกลายเป็นยุทธศาสตร์สำคัญในช่วงเวลาที่ไม่แน่นอน แหล่งที่มา: Chronicle of Philanthropy, “Smart and Strategic Planning in Uncertain Times”, 2023.
• ยุทธศาสตร์ผลกระทบที่มีโครงสร้าง ช่วยนำทางองค์กรไม่แสวงหากำไรผ่านการประเมิน ความสอดคล้อง และการดำเนินการ แหล่งที่มา: Stanford Social Innovation Review, “Building Strategic Plans and Impact Strategies”, 2023.
• กรอบแนวคิดพื้นฐาน และแนวทางการดำเนินงาน เป็นสิ่งสำคัญเพื่อหลีกเลี่ยงข้อผิดพลาดเชิงยุทธศาสตร์ที่พบบ่อย แหล่งที่มา: Bridgespan Group, “Fundamentals of Nonprofit Strategy”, 2022.

ใช้แม่แบบ สกอร์การ์ดบาลานซ์สำหรับองค์กรไม่แสวงหากำไร

BSC Designer ช่วยให้องค์กรนำกลยุทธ์ที่ซับซ้อนไปใช้:

1. สมัคร แพ็กเกจฟรีบนแพลตฟอร์ม
2. ใช้แม่แบบ สกอร์การ์ดบาลานซ์สำหรับองค์กรไม่แสวงหากำไร เป็นจุดเริ่มต้น คุณจะพบแม่แบบนี้ที่ ใหม่ > สกอร์การ์ดใหม่ > แม่แบบเพิ่มเติม
3. ปฏิบัติตาม ระบบการดำเนินกลยุทธ์ ของเราเพื่อสอดคล้องผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและความทะเยอทะยานเชิงกลยุทธ์ให้เป็นกลยุทธ์ที่ครอบคลุม

เริ่มต้นวันนี้และดูว่า BSC Designer ช่วยให้การดำเนินกลยุทธ์ของคุณง่ายขึ้นได้อย่างไร!

Alexis Savkín

Alexis Savkin เป็นที่ปรึกษายุทธศาสตร์อาวุโสและประธานเจ้าหน้าที่บริหารของ BSC Designer ซึ่งเป็นแพลตฟอร์มสถาปัตยกรรมและการดำเนินกลยุทธ์ มีประสบการณ์มากกว่า 20 ปีในสายงานนี้ โดยมีพื้นฐานด้านคณิตศาสตร์ประยุกต์และเทคโนโลยีสารสนเทศ Alexis เป็นผู้เขียน “ระบบการดำเนินกลยุทธ์” เขาได้ตีพิมพ์บทความมากกว่า 100 บทความเกี่ยวกับกลยุทธ์และการวัดผลการดำเนินงาน โดยมักได้รับเชิญเป็นวิทยากรใน งานอุตสาหกรรม และผลงานของเขามักถูก อ้างอิงในงานวิจัยทางวิชาการ