กลยุทธ์การบูรณาการการควบรวมและซื้อกิจการ: ความสอดคล้องของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย การควบคุม และ KPI

สำรวจขั้นตอนการปฏิบัติที่นำไปสู่การสร้างความสอดคล้องกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ผสานรวมยุทธศาสตร์ และใช้ KPIs เพื่อจัดการกับความซับซ้อนของการควบรวมและการเข้าซื้อกิจการอย่างมีประสิทธิภาพ

ความท้าทายเชิงกลยุทธ์ของการควบรวมและซื้อกิจการ (M&A) ในปี 2025

วิกฤตที่เรากำลังเผชิญอยู่ทำหน้าที่เป็นการทดสอบความทนทาน (stress test) สำหรับหลายบริษัท และยังเป็นปัจจัยกระตุ้นที่เป็นที่ทราบกันดีให้เกิดการรวมธุรกิจเพิ่มขึ้น Financial Times รายงานว่ามูลค่าดีล M&A ทั่วโลกเพิ่มขึ้น 23%¹ ซึ่งมีเหตุผลรองรับว่าได้รับแรงขับเคลื่อนจากยุทธศาสตร์การเข้าซื้อสินทรัพย์คุณภาพสูงในราคาลดลง²

ในปี 2025 แนวโน้มในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ โดยรวมกำลังเพิ่มชั้นความซับซ้อนใหม่ให้กับความท้าทายที่มีอยู่เดิม:

• ภูมิทัศน์ของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่เปลี่ยนแปลงไป ผู้ถือหุ้นที่มุ่งเน้นผลตอบแทนระยะสั้นและพนักงานที่เผชิญความไม่มั่นคงด้านงาน จำเป็นต้องสร้างสมดุลระหว่างมาตรการลดต้นทุน³ กับการรักษาบุคลากรที่มีความสามารถ⁴.
• ความท้าทายด้านการบูรณาการวัฒนธรรมองค์กร บริษัทที่ควบรวมกันมักเผชิญความยากลำบากในการทำให้วัฒนธรรมองค์กรสอดคล้องกัน⁵
• ความท้าทายด้านการบูรณาการเทคโนโลยี สแตกเทคนิคจำเป็นต้องถูกรวมให้เป็นหนึ่งเดียวอย่างมีประสิทธิผล ⁶
• ความท้าทายด้านการปฏิบัติตามข้อกำกับดูแล การปฏิบัติตามข้อกำหนดด้านกฎระเบียบในการทำธุรกรรมข้ามพรมแดนยังคงเป็นความท้าทายที่สำคัญ⁷

หากคุณกำลังเตรียมการสำหรับการควบรวมหรือการซื้อกิจการ ให้พิจารณา 2 ประเด็นสำคัญเพื่อการปรับปรุง:

1. ทำให้ยุทธศาสตร์ที่มีอยู่ของคุณชัดเจน ซึ่งรวมถึงความเข้าใจที่ชัดเจนเกี่ยวกับภูมิทัศน์ของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย และการแบ่งย่อยวัตถุประสงค์ระดับสูงอย่างเหมาะสม
2. นำการควบคุมมาใช้เพื่อติดตามกระบวนการ M&A มาตรการเหล่านี้ช่วยให้มั่นใจว่าปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญได้รับการติดตามอย่างมีประสิทธิผล

ด้านล่างนี้คือข้อแนะนำเชิงปฏิบัติบางประการสำหรับทั้งบริษัทผู้เข้าซื้อและบริษัทเป้าหมาย

กำหนดวัตถุประสงค์ที่ชัดเจนของการเข้าซื้อกิจการ

ใช้หนึ่งในกรอบงานการวางแผนเชิงกลยุทธ์ (โดยทั่วไปแล้ว บาลานซ์ สกอร์การ์ด มักเป็นตัวเลือกที่ดีที่สุด) เพื่อกำหนดวัตถุประสงค์ของการเข้าซื้อกิจการ และถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติไปยังสกอร์การ์ดสำหรับแต่ละแผนกที่เกี่ยวข้อง

Example:

กำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ เช่น “ขยายส่วนแบ่งตลาดเพิ่มขึ้น 15% หลังการเข้าซื้อกิจการ” และแปลงเป้าหมายเหล่านี้เป็นกลยุทธ์ย่อยระดับแผนกและ KPIs

แนวทางสำหรับการนำยุทธศาสตร์ไปปฏิบัติและการถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติ ได้อธิบายไว้อย่างละเอียดในระบบการนำยุทธศาสตร์ไปปฏิบัติของเรา

เพื่อเอื้อให้เกิดความสอดคล้องเชิงกลยุทธ์ บริษัทเป้าหมายสามารถใช้แผนที่ยุทธศาสตร์แบบหน้าเดียวประกอบกับแนวทางการขายเชิงกลยุทธ์ เพื่อแสดงให้เห็นว่าบริษัทสอดคล้องกับเป้าหมายระยะยาวของผู้เข้าซื้อกิจการอย่างไร

เตรียมยุทธศาสตร์การบูรณาการ

สร้างสกอร์การ์ดที่ใช้งานได้จริงสำหรับทีมบูรณาการ โดยมุ่งเน้นประเด็นสำคัญ เช่น การปฏิบัติการ ระบบไอที ทรัพยากรบุคคล และการปฏิบัติตามข้อกำหนด รวมถึง KPIs เพื่อใช้ติดตามหมุดหมายสำคัญของการบูรณาการ

แม่แบบสำหรับสกอร์การ์ดการควบรวมกิจการและการซื้อกิจการใน BSC Designer. ที่มา: แม่แบบสกอร์การ์ดการควบรวมกิจการและการซื้อกิจการ.

ตัวอย่าง:

เป้าหมายอย่าง “บูรณาการระบบการเงินภายใน 6 เดือน” สามารถแบ่งย่อยเพิ่มเติมเป็นเป้าหมายย่อย โครงการเฉพาะ และสามารถวัดผลได้ผ่านสกอร์การ์ดที่ใช้ติดตามความคืบหน้า

ดำเนินการวางแผนสถานการณ์

สร้างสกอร์การ์ดพร้อม สถานการณ์ ที่เป็นไปได้เพื่อจำลองความเสี่ยงและโอกาส กำหนดตัวชี้วัดเชิงนำและตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์เพื่อติดตามความพร้อมและผลลัพธ์

Example: บริษัทผู้ผลิตแห่งหนึ่งที่เข้าซื้อกิจการคู่แข่งจำลอง 3 สถานการณ์:

• Scenario 1. Economic Recovery. มุ่งเน้นการขยายการผลิต; KPI ที่ใช้ติดตาม: “เพิ่มยอดขาย 25% ในปีที่ 1”
• Scenario 2. Economic Downturn. ให้ความสำคัญกับการประหยัดต้นทุน; KPI ที่ใช้ติดตาม: “ลดต้นทุนการดำเนินงาน 15%”
• Scenario 3. Competitor Disruption. เร่งการเปิดตัวผลิตภัณฑ์; KPI ที่ใช้ติดตาม: “เปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่ภายใน 9 เดือน”

มีส่วนร่วมกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

ดำเนินการการวิเคราะห์ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเพื่อทำให้ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งภายในและภายนอกมีความสอดคล้องกัน ด้วยเป้าหมายการสื่อสารที่ชัดเจนซึ่งเชื่อมโยงกับวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์

ตัวอย่างสำหรับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียกลุ่มพนักงาน:

• ผลประโยชน์ที่ระบุ: ความมั่นคงในการทำงาน การเติบโตในสายอาชีพ ความสอดคล้องกับวัฒนธรรมองค์กร
• โครงการ: จัดช่วงถาม-ตอบ; ดำเนินการให้โบนัสเพื่อรักษาพนักงานสำหรับบุคลากรสำคัญ
• KPIs ที่ติดตาม: “อัตราการรักษาพนักงานระหว่างการบูรณาการ” “ผลการสำรวจความผูกพันของพนักงาน”
• ความสอดคล้องกับวัตถุประสงค์โดยรวม: ทำให้มั่นใจว่ามีกำลังคนที่มีแรงจูงใจเพื่อลดการหยุดชะงักให้น้อยที่สุด

ยุทธศาสตร์ความสอดคล้องทางวัฒนธรรม

การผสานรวมทางวัฒนธรรมยังคงเป็นหนึ่งในปัจจัยความสำเร็จหลักของการควบรวมและการเข้าซื้อกิจการ
⁸

สนับสนุนวัตถุประสงค์ของการผสานรวมทางวัฒนธรรมด้วยโครงการที่ชัดเจน:

• ดำเนินการตรวจสอบวัฒนธรรม ประเมินความแตกต่างทางวัฒนธรรมในรูปแบบการเป็นผู้นำ แนวปฏิบัติในการทำงาน และกระบวนการตัดสินใจระหว่างหน่วยงานที่ควบรวม ใช้แบบสำรวจและการสัมภาษณ์เพื่อระบุพื้นที่ที่อาจเกิดความขัดแย้งและความสอดคล้อง KPI ที่ติดตาม: “เปอร์เซ็นต์ของช่องว่างทางวัฒนธรรมที่ระบุและจัดการในแผนการผสานรวม”
• โปรแกรมฝึกอบรมการผสานรวม สร้างการฝึกอบรมที่เน้นการผสานรวมทางวัฒนธรรมสำหรับพนักงานทุกระดับ จัดการประชุมเชิงปฏิบัติการในหัวข้อวัฒนธรรมสำคัญ (เช่น รูปแบบการสื่อสาร จริยธรรมในการทำงาน) KPI ที่ติดตาม: “เปอร์เซ็นต์ของพนักงานที่สำเร็จโปรแกรมฝึกอบรมทางวัฒนธรรม”

ติดตามการควบรวมกิจการและการติดตามหลังการควบรวมกิจการ

การนำการควบคุมที่เหมาะสมไปใช้และการติดตามอย่างต่อเนื่องเป็นสิ่งสำคัญยิ่งเพื่อให้มั่นใจว่ากระบวนการบูรณาการบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้และสร้างคุณค่าที่จับต้องได้ให้แก่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกฝ่าย

ด้วยการใช้สกอร์การ์ดที่พัฒนาขึ้นในช่วงการวางแผน องค์กรสามารถติดตามความคืบหน้าของตัวชี้วัดหลักด้านการเงิน การดำเนินงาน และการบูรณาการด้านวัฒนธรรมได้ สกอร์การ์ดเหล่านี้ช่วยสร้างความโปร่งใสให้แก่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย โดยแสดงให้เห็นว่าการควบรวมกิจการสร้างคุณค่าอย่างไร ไม่ว่าจะเป็นผ่านผลการดำเนินงานที่ดีขึ้น ประสบการณ์ลูกค้าที่ดีขึ้น หรือผลลัพธ์ทางการเงินที่ดีขึ้น

สำหรับตัวชี้วัดและการควบคุมที่แม่นยำยิ่งขึ้น ให้สร้างสกอร์การ์ดเชิงหน้าที่เฉพาะสำหรับการควบรวมและซื้อกิจการ แม่แบบสำหรับสกอร์การ์ดดังกล่าวมีให้ใช้งานในหมวดแม่แบบบนแพลตฟอร์ม BSC Designer

KPIs ของการควบรวมและซื้อกิจการในแพลตฟอร์ม BSC Designer. ที่มา: แม่แบบสกอร์การ์ดการควบรวมและซื้อกิจการ.

จัดโครงสร้างโครงการนำร่องสกอร์การ์ด M&A ของคุณ

ใช้แผน M&A หรือสเปรดชีต KPI ที่มีอยู่ของคุณเพื่อสร้างสกอร์การ์ดที่ใช้งานได้จริงสำหรับติดตามเป้าหมายการเข้าซื้อกิจการ ความคืบหน้าการบูรณาการ และความรับผิดชอบของแต่ละแผนก

หารือเกี่ยวกับโครงการนำร่อง M&A

ทดสอบแนวทางนี้กับทีมบูรณาการ 1 ทีม หรือพื้นที่งานตามหน้าที่ 1 ส่วน ก่อนขยายไปยังโปรแกรมการควบรวมกิจการในวงกว้าง

กรณีศึกษา: ตัวอย่างของการนำยุทธศาสตร์การควบรวมและซื้อกิจการไปใช้

XYZ Eco Group ซึ่งเชี่ยวชาญด้านการเพิ่มพื้นที่สีเขียวในเมือง วางแผนเข้าซื้อกิจการบริษัทที่เชี่ยวชาญด้านฟาร์มแนวตั้ง

เพื่อเตรียมความพร้อมสำหรับการเข้าซื้อกิจการ พวกเขาเริ่มต้นด้วยการวิเคราะห์ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย พัฒนาสกอร์การ์ดสำหรับการควบรวมและซื้อกิจการ (M&A) ที่ระบุวัตถุประสงค์ของการเข้าซื้อกิจการ และนำการควบคุมภายในและ KPIs ไปใช้เพื่อให้มั่นใจถึงประสิทธิผลของยุทธศาสตร์การควบรวมและซื้อกิจการ (M&A) ที่เลือกไว้

มาร่วมอภิปรายกัน!

• องค์กรจะสามารถสร้างความสอดคล้องของยุทธศาสตร์และมีส่วนร่วมกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียได้อย่างมีประสิทธิภาพในระหว่างการควบรวมและซื้อกิจการ (M&A) ได้อย่างไร?
• แนวทางที่ดีที่สุดในการเอาชนะความท้าทายด้านการบูรณาการวัฒนธรรมและเทคโนโลยีในการควบรวมกิจการมีอะไรบ้าง?
• KPIs ใดมีความสำคัญมากที่สุดสำหรับการติดตามความสำเร็จของกระบวนการควบรวมและซื้อกิจการ (M&A)?

เข้าร่วมการสนทนา! แบ่งปันความคิดเห็น ประสบการณ์ และคำถามของคุณในความคิดเห็นด้านล่าง

ใช้แม่แบบ การควบรวมและซื้อกิจการ

BSC Designer ช่วยให้องค์กรนำกลยุทธ์ที่ซับซ้อนไปใช้:

1. สมัคร แพ็กเกจฟรีบนแพลตฟอร์ม
2. ใช้แม่แบบ การควบรวมและซื้อกิจการ เป็นจุดเริ่มต้น คุณจะพบแม่แบบนี้ที่ ใหม่ > สกอร์การ์ดใหม่ > แม่แบบเพิ่มเติม
3. ปฏิบัติตาม ระบบการดำเนินกลยุทธ์ ของเราเพื่อสอดคล้องผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและความทะเยอทะยานเชิงกลยุทธ์ให้เป็นกลยุทธ์ที่ครอบคลุม

เริ่มต้นวันนี้และดูว่า BSC Designer ช่วยให้การดำเนินกลยุทธ์ของคุณง่ายขึ้นได้อย่างไร!

Alexis Savkín

Alexis Savkín เป็นผู้ก่อตั้ง BSC Designer ซอฟต์แวร์ด้านการดำเนินกลยุทธ์และการบริหารจัดการผลการดำเนินงานที่เชื่อมโยงวัตถุประสงค์ KPI โครงการ ความเสี่ยง และข้อมูลผลการดำเนินงานเข้าด้วยกัน ด้วยประสบการณ์มากกว่า 20 ปี ผลงานของเขามุ่งเน้นที่สถาปัตยกรรมการดำเนินกลยุทธ์ — วิธีที่องค์กรผสานกลยุทธ์ การวัดผล ความเป็นเจ้าของ ความเสี่ยง และกระบวนการทบทวนให้เป็นระบบการดำเนินงานที่สอดคล้องกัน เขาได้สร้าง Strategy Execution Canvas และระบบ KPI 10 ขั้นตอน และเป็นผู้เขียนหนังสือ 2 เล่มและบทความมากกว่า 100 บทความเกี่ยวกับกลยุทธ์และการบริหารจัดการผลการดำเนินงาน ติดต่อ Alexis ได้ทาง LinkedIn.