วิธีเตรียมยุทธศาสตร์สำหรับการควบรวมและซื้อกิจการ: สร้างความสอดคล้องให้ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและจัดตั้งการควบคุมภายในสำหรับการบูรณาการ

สำรวจขั้นตอนการปฏิบัติที่นำไปสู่การสร้างความสอดคล้องกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ผสานรวมยุทธศาสตร์ และใช้ KPIs เพื่อจัดการกับความซับซ้อนของการควบรวมและการเข้าซื้อกิจการอย่างมีประสิทธิภาพ

ความท้าทายเชิงกลยุทธ์ของการควบรวมกิจการในปี 2025

วิกฤตที่เรากำลังเผชิญอยู่นี้ทำหน้าที่เป็นการทดสอบความเครียดสำหรับหลายบริษัทและยังเป็นตัวกระตุ้นที่รู้จักกันดีสำหรับการรวมธุรกิจที่เพิ่มขึ้น มีรายงานว่ามูลค่าการควบรวมกิจการทั่วโลกเพิ่มขึ้น 23% โดย Financial Times¹ ซึ่งได้รับแรงกระตุ้นอย่างสมเหตุสมผลจากกลยุทธ์ในการเข้าซื้อสินทรัพย์คุณภาพสูงในราคาลดพิเศษ² ในปี 2025 แนวโน้มโดยรวมใน การวางแผนเชิงกลยุทธ์ กำลังเพิ่มความซับซ้อนใหม่ให้กับความท้าทายที่มีอยู่:

• ภูมิทัศน์ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่เปลี่ยนไป ผู้ถือหุ้นที่มุ่งเน้นผลตอบแทนที่รวดเร็วและพนักงานที่เผชิญกับความไม่มั่นคงทางงานต้องการการปรับสมดุลมาตรการลดต้นทุน³ กับการรักษาพนักงาน⁴
• ความท้าทายในการผสมผสานวัฒนธรรม บริษัทที่ควบรวมกันมักจะเผชิญกับความยากลำบากในการปรับวัฒนธรรมองค์กร⁵
• ความท้าทายในการผสมผสานเทคโนโลยี ระบบเทคนิคต้องถูกผสานรวมอย่างมีประสิทธิภาพ ⁶
• ความท้าทายในการปฏิบัติตามกฎระเบียบ การปฏิบัติตามข้อกำหนดทางกฎระเบียบในการทำธุรกรรมข้ามพรมแดนยังคงเป็นความท้าทายที่สำคัญ⁷

หากคุณกำลังเตรียมตัวสำหรับการควบรวมกิจการ ให้พิจารณาสองประเด็นสำคัญสำหรับการปรับปรุง:

1. สร้างความชัดเจนในยุทธศาสตร์ที่มีอยู่ของคุณ ซึ่งรวมถึงความเข้าใจที่ชัดเจนเกี่ยวกับภูมิทัศน์ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและการแบ่งย่อยเป้าหมายระดับสูงอย่างถูกต้อง
2. แนะนำการควบคุมเพื่อติดตามกระบวนการควบรวมกิจการ มาตรการเหล่านี้ช่วยให้แน่ใจว่าปัจจัยที่สำคัญต่อความสำเร็จได้รับการตรวจสอบอย่างมีประสิทธิภาพ

ด้านล่างนี้คือคำแนะนำเชิงปฏิบัติสำหรับทั้งบริษัทที่เข้าซื้อและบริษัทเป้าหมาย

กำหนดวัตถุประสงค์ที่ชัดเจนของการเข้าซื้อกิจการ

ใช้หนึ่งใน กรอบการวางแผนยุทธศาสตร์ (โดยทั่วไป บาลานซ์ สกอร์การ์ด เป็นตัวเลือกที่ดีที่สุด) เพื่อกำหนดวัตถุประสงค์ของการเข้าซื้อกิจการและถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติลงในสกอร์การ์ดสำหรับแผนกเฉพาะ

ตัวอย่าง:

ตั้งเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ เช่น “ขยายส่วนแบ่งตลาดเพิ่มขึ้น 15% หลังการเข้าซื้อกิจการ” และแปลเป้าหมายเหล่านี้เป็นยุทธศาสตร์ย่อยและ KPIs ของแต่ละแผนก

วิธีการสำหรับการดำเนินการยุทธศาสตร์และการถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติได้อธิบายไว้อย่างละเอียดใน ระบบการดำเนินการยุทธศาสตร์ ของเรา

เพื่อส่งเสริมความสอดคล้องเชิงกลยุทธ์ บริษัทเป้าหมายสามารถใช้แผนที่ยุทธศาสตร์หน้าเดียวร่วมกับวิธีการ การขายเชิงกลยุทธ์ เพื่อแสดงให้เห็นว่าบริษัทเหมาะสมกับเป้าหมายระยะยาวของผู้ซื้ออย่างไร

เตรียมยุทธศาสตร์การบูรณาการ

สร้างสกอร์การ์ดที่มีฟังก์ชันสำหรับทีมบูรณาการ โดยมุ่งเน้นที่ด้านสำคัญ เช่น การดำเนินงาน ระบบไอที ทรัพยากรบุคคล และการปฏิบัติตามข้อกำหนด รวมถึง KPIs เพื่อติดตามความก้าวหน้าของการบูรณาการ

แม่แบบสำหรับสกอร์การ์ดการควบรวมและเข้าซื้อกิจการใน BSC Designer. ที่มา: แม่แบบสกอร์การ์ดการควบรวมและเข้าซื้อกิจการ.

ตัวอย่าง:

เป้าหมายเช่น “บูรณาการระบบการเงินภายในหกเดือน” สามารถแบ่งย่อยเป็นเป้าหมายย่อย โครงการเฉพาะ และสามารถวัดได้ผ่านสกอร์การ์ดติดตามความก้าวหน้า

ดำเนินการวางแผนสถานการณ์

สร้างสกอร์การ์ดด้วย สถานการณ์ ที่เป็นไปได้เพื่อจำลองความเสี่ยงและโอกาส กำหนดตัวชี้วัดเชิงนำและตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์เพื่อติดตามความพร้อมและผลลัพธ์

ตัวอย่าง: บริษัทการผลิตที่ซื้อคู่แข่งจำลองสามสถานการณ์:

• สถานการณ์ 1. การฟื้นตัวทางเศรษฐกิจ. เน้นการขยายการผลิต; KPI ที่ต้องติดตาม: “เพิ่มยอดขาย 25% ในปีที่ 1”
• สถานการณ์ 2. ภาวะเศรษฐกิจถดถอย. ให้ความสำคัญกับการประหยัดค่าใช้จ่าย; KPI ที่ต้องติดตาม: “ลดต้นทุนการดำเนินงาน 15%”
• สถานการณ์ 3. การรบกวนจากคู่แข่ง. เร่งการเปิดตัวผลิตภัณฑ์; KPI ที่ต้องติดตาม: “เปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่ใน 9 เดือน”

มีส่วนร่วมกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

ทำการวิเคราะห์ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเพื่อจัดความสอดคล้องระหว่างผู้มีส่วนได้ส่วนเสียภายในและภายนอกด้วยเป้าหมายการสื่อสารที่ชัดเจนเชื่อมโยงกับวัตถุประสงค์เชิงยุทธศาสตร์

ตัวอย่างสำหรับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่เป็นพนักงาน:

• ความสนใจที่ได้รับการระบุ: ความมั่นคงในการทำงาน การเติบโตในอาชีพ ความเข้ากันได้ทางวัฒนธรรม
• โครงการ: จัดเซสชันถามตอบ; ใช้โบนัสการรักษาพนักงานสำหรับพนักงานสำคัญ
• KPI ที่ต้องติดตาม: “อัตราการรักษาพนักงานในช่วงการรวม,” “ผลการสำรวจความผูกพันของพนักงาน”
• ความสอดคล้องกับวัตถุประสงค์โดยรวม: สร้างความมั่นใจในแรงงานที่มีแรงจูงใจเพื่อลดการหยุดชะงัก

ยุทธศาสตร์ความสอดคล้องทางวัฒนธรรม

การผสานรวมทางวัฒนธรรมยังคงเป็นหนึ่งในปัจจัยความสำเร็จหลักของการควบรวมและการเข้าซื้อกิจการ
⁸

สนับสนุนวัตถุประสงค์ของการผสานรวมทางวัฒนธรรมด้วยโครงการที่ชัดเจน:

• ดำเนินการตรวจสอบวัฒนธรรม ประเมินความแตกต่างทางวัฒนธรรมในรูปแบบการเป็นผู้นำ แนวปฏิบัติในการทำงาน และกระบวนการตัดสินใจระหว่างหน่วยงานที่ควบรวม ใช้แบบสำรวจและการสัมภาษณ์เพื่อระบุพื้นที่ที่อาจเกิดความขัดแย้งและความสอดคล้อง KPI ที่ติดตาม: “เปอร์เซ็นต์ของช่องว่างทางวัฒนธรรมที่ระบุและจัดการในแผนการผสานรวม”
• โปรแกรมฝึกอบรมการผสานรวม สร้างการฝึกอบรมที่เน้นการผสานรวมทางวัฒนธรรมสำหรับพนักงานทุกระดับ จัดการประชุมเชิงปฏิบัติการในหัวข้อวัฒนธรรมสำคัญ (เช่น รูปแบบการสื่อสาร จริยธรรมในการทำงาน) KPI ที่ติดตาม: “เปอร์เซ็นต์ของพนักงานที่สำเร็จโปรแกรมฝึกอบรมทางวัฒนธรรม”

การรวมกิจการและการติดตามหลังการรวมกิจการ

การดำเนินมาตรการควบคุมที่เหมาะสมและการติดตามอย่างต่อเนื่องเป็นสิ่งสำคัญเพื่อให้แน่ใจว่ากระบวนการรวมกิจการบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้และสร้างมูลค่าที่แท้จริงให้กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกฝ่าย

โดยการใช้สกอร์การ์ดที่พัฒนาขึ้นในช่วงการวางแผน องค์กรสามารถติดตามความก้าวหน้าในด้านการเงิน กระบวนการดำเนินงาน และการรวมวัฒนธรรมหลัก สกอร์การ์ดเหล่านี้ให้ความโปร่งใสแก่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย แสดงให้เห็นว่าการรวมกิจการสามารถส่งมอบคุณค่าได้อย่างไร – ไม่ว่าจะเป็นการปรับปรุงผลการดำเนินงาน ความพึงพอใจของลูกค้า หรือผลลัพธ์ทางการเงินที่ดีขึ้น

สำหรับตัวชี้วัดและการควบคุมที่แม่นยำยิ่งขึ้น สร้างสกอร์การ์ดฟังก์ชันการรวมกิจการเฉพาะทาง แม่แบบสำหรับสกอร์การ์ดดังกล่าวมีอยู่ในแพลตฟอร์ม BSC Designer

ตัวชี้วัดการรวมกิจการในแพลตฟอร์ม BSC Designer. ที่มา: แม่แบบสกอร์การ์ดสำหรับการรวมกิจการ.

กรณีศึกษา: ตัวอย่างการนำกลยุทธ์ M&A ไปใช้

กลุ่ม XYZ Eco ซึ่งมีความเชี่ยวชาญในด้านการทำให้เมืองเป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม วางแผนที่จะเข้าซื้อบริษัทที่เชี่ยวชาญในการทำฟาร์มแนวตั้ง

ในการเตรียมความพร้อมสำหรับการเข้าซื้อกิจการ พวกเขาเริ่มต้นด้วยการวิเคราะห์ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย พัฒนาสกอร์การ์ด M&A เพื่อกำหนดวัตถุประสงค์การเข้าซื้อกิจการ และดำเนินการควบคุมภายในและ KPIs เพื่อให้มั่นใจถึงประสิทธิภาพของกลยุทธ์ M&A ที่เลือกใช้

เรียนรู้เพิ่มเติมเกี่ยวกับการนำกลยุทธ์ M&A ไปใช้ในทางปฏิบัติได้ที่ กรณีศึกษาที่ละเอียด

มาพูดคุยกัน!

• องค์กรสามารถทำให้ยุทธศาสตร์สอดคล้องกันและมีส่วนร่วมกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียได้อย่างมีประสิทธิภาพในระหว่างการควบรวมและเข้าซื้อกิจการได้อย่างไร?
• วิธีการที่ดีที่สุดในการเอาชนะความท้าทายด้านการรวมวัฒนธรรมและเทคโนโลยีในกระบวนการควบรวมคืออะไร?
• KPI ใดที่มีความสำคัญที่สุดในการติดตามความสำเร็จของกระบวนการควบรวมและเข้าซื้อกิจการ?

เข้าร่วมการสนทนา! แชร์ความคิด ประสบการณ์ และคำถามของคุณในความคิดเห็นด้านล่าง

ใช้แม่แบบ การควบรวมและเข้าซื้อกิจการ

BSC Designer ช่วยให้องค์กรนำกลยุทธ์ที่ซับซ้อนไปใช้:

1. สมัคร แพ็กเกจฟรีบนแพลตฟอร์ม
2. ใช้แม่แบบ การควบรวมและเข้าซื้อกิจการ เป็นจุดเริ่มต้น คุณจะพบแม่แบบนี้ที่ ใหม่ > สกอร์การ์ดใหม่ > แม่แบบเพิ่มเติม
3. ปฏิบัติตาม ระบบการดำเนินกลยุทธ์ ของเราเพื่อสอดคล้องผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและความทะเยอทะยานเชิงกลยุทธ์ให้เป็นกลยุทธ์ที่ครอบคลุม

เริ่มต้นวันนี้และดูว่า BSC Designer ช่วยให้การดำเนินกลยุทธ์ของคุณง่ายขึ้นได้อย่างไร!

Alexis Savkín

Alexis Savkin เป็นที่ปรึกษายุทธศาสตร์อาวุโสและประธานเจ้าหน้าที่บริหารของ BSC Designer ซึ่งเป็นแพลตฟอร์มสถาปัตยกรรมและการดำเนินกลยุทธ์ มีประสบการณ์มากกว่า 20 ปีในสายงานนี้ โดยมีพื้นฐานด้านคณิตศาสตร์ประยุกต์และเทคโนโลยีสารสนเทศ Alexis เป็นผู้เขียน “ระบบการดำเนินกลยุทธ์” เขาได้ตีพิมพ์บทความมากกว่า 100 บทความเกี่ยวกับกลยุทธ์และการวัดผลการดำเนินงาน โดยมักได้รับเชิญเป็นวิทยากรใน งานอุตสาหกรรม และผลงานของเขามักถูก อ้างอิงในงานวิจัยทางวิชาการ