วัฒนธรรมองค์กรประกอบด้วยรูปแบบพฤติกรรมบางอย่างที่มีอยู่ในบริษัทใด ๆ การวัดผลการดำเนินงานที่ไม่ดีจะลดแรงจูงใจของทีมและกระตุ้นให้เกิดพฤติกรรมที่ไม่ก่อให้เกิดผลผลิต ในขณะที่รูปแบบพฤติกรรมที่ดีกว่าจะช่วยให้ทีมมีส่วนร่วมและปรับปรุงกระบวนการดำเนินงานได้อย่างมาก
ในบทความนี้เราจะพูดถึง:
- วัฒนธรรมการวัดผลการดำเนินงานที่ดีคืออะไร และ
- วิธีการนำไปใช้ในองค์กร
สิ่งหนึ่งไม่สามารถอยู่ได้โดยปราศจากอีกสิ่งหนึ่ง ดังนั้นหากคุณตัดสินใจที่จะปรับปรุงวัฒนธรรมของคุณ ตรวจสอบให้แน่ใจว่าคุณกำลังทำงานในทั้งสองทิศทาง
วัฒนธรรมการวัดผลการดำเนินงาน
เริ่มต้นด้วยการอภิปรายเกี่ยวกับลักษณะของวัฒนธรรมการวัดผลการดำเนินงานที่ดี
ผู้จัดการที่ไม่ดีใช้ KPIs เพื่อควบคุมพนักงาน
“แนวปฏิบัติที่ไม่ดี” ที่พบได้ทั่วไปคือเมื่อผู้จัดการกำหนดตัวชี้วัดบางอย่างและพยายามใช้สิ่งเหล่านั้นในการควบคุมพนักงานของตน วิธีการนี้เป็นการประยุกต์ใช้เทคนิคการจัดการแบบ “แครอท & ไม้เท้า” ซึ่งชัดเจนว่ามีการใช้งานที่จำกัดมาก
นี่คือสัญญาณที่บ่งบอกว่าองค์กรของคุณกำลังเสี่ยง:
- สายการบังคับบัญชาเป็นแบบบนลงล่าง เช่น คุณเป็นคนที่ตั้ง KPIs ให้กับทีมของคุณ
- คุณเชื่อมโยงรางวัลทางการเงินกับ KPIs (ซึ่งได้รับการพิสูจน์แล้วใน Punished by Rewards ว่าวิธีนี้ไม่ได้ผล)
- ตัวชี้วัดก่อให้เกิดพฤติกรรมที่ไม่คาดคิด หรือพูดง่ายๆ ว่ามีสัญญาณที่พนักงานของคุณ “เล่นเกม” กับตัวชี้วัด
- KPIs ไม่ได้รับการปรับปรุงในเวลาที่เหมาะสม และในที่สุดก็ถูกละทิ้ง
- การจัดการแบบจู้จี้จุกจิกโดยใช้ตัวชี้วัด
คำถามที่คุณอาจต้องการถามคือ:
- จะทำอย่างไรให้ KPIs ได้รับการยอมรับ?
- จะทำให้พนักงานของฉันรับผิดชอบได้อย่างไร?
คำตอบของฉันคือเป็นไปไม่ได้ในระยะยาว เว้นแต่ว่าคุณจะละทิ้งวิธีการแบบ “แครอท & ไม้เท้า”
แนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุด: ตัวชี้วัดที่เสนอโดยพนักงาน
สถานการณ์ที่แตกต่าง: พนักงานไม่ได้รับการกำหนด KPI จากบนลงล่าง แต่พวกเขาค้นหาตัวชี้วัดที่เหมาะสมด้วยตัวเอง ในกรณีนี้ จุดโฟกัสจะแตกต่างกัน ตัวชี้วัดไม่ใช่เพื่อ “การรายงานและการควบคุม” แต่พนักงานใช้เพื่อทำความเข้าใจสิ่งที่พวกเขากำลังทำ และวิธีที่สิ่งนี้ช่วยองค์กรของพวกเขา
ในกรณีนี้ ตัวชี้วัดเป็นของจริงโดยพนักงาน: พวกเขาเสนอแนะและจะต่อสู้เพื่อสิ่งนั้น พวกเขาจะพยายามอย่างเต็มที่เพื่อให้แน่ใจว่าตัวชี้วัดได้รับการอัปเดตตรงเวลา และสะท้อนถึงสิ่งที่เกิดขึ้นในธุรกิจอย่างแท้จริง
จะปรับเปลี่ยนได้อย่างไร?
หากในการประชุมครั้งต่อไปคุณบอกทีมว่าตอนนี้พวกเขาจะต้องกำหนด KPIs สำหรับโครงการของพวกเขาเอง อย่าคาดหวังว่าจะมีสิ่งดี ๆ เกิดขึ้น นี่จะเป็นแค่อีกรูปแบบหนึ่งของวิธีการ “แครอทและไม้เท้า” แล้วจะทำอย่างไร?
ข้าพเจ้าเชื่อว่าการสนทนาแบบโสเครติสเป็นรูปแบบที่ดีที่สุด ถามคำถามที่ถูกต้องกับทีมของคุณและนำพวกเขาไปสู่แนวคิดของระบบการวัดที่เหมาะสม นี่คือคำถามบางข้อที่คุณอาจอยากถาม:
- คุณจะทำอะไรเพื่อดำเนินการตามแผนนี้และบรรลุเป้าหมายนี้?
- มันจะช่วยองค์กรของเราได้อย่างไร?
- คุณต้องการอะไรเพื่อประสบความสำเร็จ?
- คุณจะรู้ได้อย่างไรว่าคุณบรรลุผลลัพธ์ที่คาดหวังแล้ว?
- คุณจะวัดสิ่งนี้อย่างไร?
- การวัดผลกระบวนการ/ผลลัพธ์จะช่วยเราในกรณีนี้ได้อย่างไร?
ข้อเสนอแนะวนซ้ำ
ตรวจสอบให้แน่ใจว่าการสนทนาแบบโสกราตีสที่กล่าวถึงนั้นไม่ใช่กิจกรรมที่เกิดขึ้นเพียงครั้งเดียวในองค์กรของคุณ ควรทำเป็นประจำ เนื่องจากยากที่จะคิดตัวชี้วัดที่ดีได้หลังจากความพยายามครั้งแรก
วัฒนธรรมกำหนดวิธีที่เราจะดำเนินการในสถานการณ์ที่ยากลำบาก
สถานการณ์ที่ยากลำบากเป็นการทดสอบที่แท้จริงสำหรับวัฒนธรรมของคุณ ตัวอย่างง่ายๆ: จะเกิดอะไรขึ้นถ้าบางตัวชี้วัดอยู่ในโซนสีแดง? ในบริษัทที่มีวัฒนธรรมการวัดผลการดำเนินงานที่แข็งแกร่ง พนักงานรู้ว่านี่เป็นโอกาสที่ดีในการเริ่มต้นตั้งคำถามที่ถูกต้อง:
- ค่าตัวชี้วัดใหม่บอกอะไรกับเรา?
- เราสามารถเปลี่ยนแปลงอะไรได้บ้าง: เป้าหมาย, แผน, ดำเนินการต่างไป หรือเราควรหาตัวชี้วัดที่ดีกว่า?
ทำให้เป้าหมายและแผนของคุณสามารถวัดผลได้ “ตามการออกแบบ”
หนึ่งในแบบฝึกหัดที่คุณสามารถฝึกฝนกับทีมของคุณได้อย่างสม่ำเสมอคือการพยายามเข้าใจว่าผลลัพธ์ที่ได้รับสามารถวัดผลได้อย่างไร
นี่คือกระบวนการทั่วไป:
- เป้าหมายถูกกำหนด
- แผนการดำเนินการถูกกำหนด
- แผนถูกดำเนินการ
- ผลลัพธ์ถูกได้รับ
ถามทีมของคุณ:
- เราจะตรวจสอบผลลัพธ์ที่ได้อย่างไร?
ไม่นานคุณจะพบว่ามันง่ายกว่ามากที่จะวัดบางสิ่งเมื่อคุณให้ความสำคัญกับการหาตัวชี้วัดในขั้นตอนแรกๆ กระบวนการตอนนี้จะดูเหมือน:
- เป้าหมายถูกกำหนด + ปัจจัยความสำเร็จและตัวชี้วัดถูกกำหนด
- แผนการดำเนินการถูกกำหนด
- แผนถูกดำเนินการ
- ผลลัพธ์ถูกได้รับ
วิธีการนี้ยังไม่สมบูรณ์แบบนัก เนื่องจากไม่ใช่ทุกเป้าหมายและแผนการดำเนินการที่สามารถวัดผลได้จริงเสมอไป มีพารามิเตอร์ที่สามารถวัดได้บางอย่างแน่นอน แต่พวกมันสามารถสร้างผลลัพธ์ที่เป็นบวก/ลบเทียมได้ง่าย หรืออาจจะหายไปเนื่องจากปริมาณข้อมูลที่ไม่เพียงพอ รุ่นที่ปรับปรุงแล้วของกระบวนการอาจดูเหมือนว่า:
- เป้าหมายถูกกำหนด + ปัจจัยความสำเร็จและตัวชี้วัดถูกกำหนด
- แผนการดำเนินการถูกกำหนด + วนลูป: “เราจำเป็นต้องเปลี่ยนแปลงอะไรเพื่อให้สามารถวัดกระบวนการและผลลัพธ์ได้หรือไม่?”
- แผนถูกดำเนินการ
- ผลลัพธ์ถูกได้รับ
และมันไม่ใช่แค่เรื่องการวัดผลเท่านั้น แต่มันเกี่ยวกับความเข้าใจที่ดีขึ้นของเป้าหมายและแผนการดำเนินการ และการหาวิธีที่ดีกว่าในการดำเนินการ
ตัวอย่างการทำให้สิ่งต่างๆ วัดผลได้ “โดยการออกแบบ”
รู้สึกว่าจำเป็นต้องมีตัวอย่างที่ดีที่นี่ ลองนึกภาพว่าฉันกำลังทำการอบรมเกี่ยวกับ “KPI ที่ดี / KPI ที่ไม่ดี” ฉันอธิบายเนื้อหา และนักเรียนของฉันผ่านการทดสอบสุดท้ายโดยการตอบคำถามที่กำหนดไว้ล่วงหน้า
ฟังดูดีใช่ไหม? ไม่เชิง! ในกรณีนี้วิธีการของฉันในการวัดสิ่งต่างๆ เป็นเพียงผิวเผิน ฉันมีผลลัพธ์ที่สามารถวัดได้บางอย่าง แต่ฉันแทบจะไม่สามารถพูดได้ว่าผลลัพธ์เหล่านี้สามารถพิสูจน์การลงทุนของบริษัทในการฝึกอบรมได้
- วิธีที่ดีกว่าคือการเป็นเชิงรุก และเริ่มเตรียมส่วนการวัดผลล่วงหน้า
สำหรับการเริ่มต้นเราสามารถดูที่โมเดลการประเมินการฝึกอบรมสี่ระดับของเคิร์กแพทริก:
- ระดับ 1. ปฏิกิริยา นักเรียนของฉันชอบการอบรมหรือไม่ (ทางอารมณ์)?
- ระดับ 2. การเรียนรู้ พวกเขาบรรลุวัตถุประสงค์การเรียนรู้ที่ฉันตั้งไว้หรือไม่?
- ระดับ 3. พฤติกรรม พฤติกรรมของพวกเขาเปลี่ยนไปหลังการอบรมหรือไม่?
- ระดับ 4. ผลลัพธ์ สิ่งที่พวกเขาได้เรียนรู้มีผลต่อองค์กรหรือไม่?
ด้วยการติดตั้งโมเดลนี้เราสามารถเตรียมระบบการวัดผลการดำเนินงานที่ดีกว่าสำหรับการอบรมได้ นี่คือตัวอย่างแนวคิดบางส่วนที่สามารถนำไปใช้ได้:
- ในฐานะหนึ่งในภารกิจแรกฉันอาจขอให้ผู้เข้ารับการอบรมเขียนรายการตัวชี้วัดที่พวกเขากำลังใช้ในธุรกิจของตนในปัจจุบัน
- หลังจากส่วนหลักของการอบรมฉันอาจขอให้พวกเขาทบทวนรายการตัวชี้วัดและวิเคราะห์ว่าตัวชี้วัดเก่าใดที่พวกเขาต้องการเปลี่ยนแปลงและเพราะเหตุใด
การประเมินประสิทธิผลของการอบรมของฉันสามารถเชื่อมโยงกับจำนวนข้อมูลเชิงลึกที่เกี่ยวข้องกับ KPI ที่นักเรียนสร้างขึ้นในระหว่างการอบรม แทนที่จะควบคุมความรู้ที่ได้รับจากการทดสอบ ฉันสามารถตรวจสอบโดยตรงว่าความรู้ใหม่ถูกนำไปใช้จริงอย่างไร
แล้วระดับ 4 ล่ะ? เราสามารถวัดการเปลี่ยนแปลงผลการดำเนินงานในองค์กรได้หรือไม่? ฉันคิดว่าเราทำได้! ฉันสามารถขอให้นักเรียนกลับมาหาฉันใน 2 สัปดาห์และแจ้งให้ฉันทราบเกี่ยวกับสิ่งที่พวกเขาได้นำไปใช้จริงในบริษัทของพวกเขา การสร้างแรงจูงใจเพิ่มเติม (เช่น หนังสืออิเล็กทรอนิกส์ฟรี) จะช่วยเพิ่มอัตราการตอบกลับได้
การทำให้สิ่งต่าง ๆ วัดผลได้ “โดยการออกแบบ” ไม่ใช่เพียงแค่เรื่องตัวชี้วัดที่ถูกต้อง
จากตัวอย่างข้างต้นแสดงให้เห็นว่าส่วนของ “การวัดผล” ไม่ใช่ส่วนที่สำคัญที่สุด แต่มันเกี่ยวกับการทำความเข้าใจให้ดีขึ้นว่าเป้าหมายที่คาดหวังจะบรรลุได้อย่างไรและหาวิธีที่ดีกว่าในการดำเนินแผนการปฏิบัติการ
วิธีการนำวัฒนธรรมใหม่มาปฏิบัติ
นี่คือแนวคิดบางประการเพื่อเริ่มต้น:
1. ค้นหาสิ่งที่ต้องถูกทำลายก่อน
วิเคราะห์วัฒนธรรมการวัดผลการดำเนินงานในปัจจุบันของคุณ ค้นหารูปแบบต่างๆ ทำความเข้าใจว่าทำไมรูปแบบเหล่านั้นถึงมีอยู่ ว่าดีหรือไม่ดี และจะเปลี่ยนแปลงอย่างไร
รูปแบบพฤติกรรมที่ไม่ดีทั่วไปคือ:
- ใช้ Excel สำหรับงาน KPIs ทั้งหมดและใช้ PowerPoint ในการเก็บแผนที่ยุทธศาสตร์
- ตัวชี้วัดถูกกำหนดจากระดับบน
- รวมตัวชี้วัดหลายตัวในดัชนีเดียว
- มุ่งเน้นที่ตัวชี้วัดกิจกรรมมากกว่าผลลัพธ์
2. สถานการณ์ที่ยากลำบาก
ให้ความสนใจเป็นพิเศษกับวิธีการที่คุณจัดการกับระบบการวัดของคุณในสถานการณ์ที่ยากลำบาก
- คุณตำหนิพนักงานสำหรับ KPI ที่อยู่ในโซนสีแดงหรือไม่?
- คุณจะทำอย่างไรหากหาตัวชี้วัดที่ดีได้ยาก?
3. เล่าเรื่องราว
สอนวัฒนธรรมด้วยการเล่าเรื่องราว:
- ระบบการวัดผลที่เหมาะสมช่วยองค์กรของคุณในอดีตอย่างไร?
- มันช่วยหลีกเลี่ยงปัญหาอะไรบ้าง?
- ทำไมคุณถึงตัดสินใจย้ายจาก Excel มีอะไรที่สำเร็จบ้าง?
- การวัดผลที่ไม่ดีทำให้ผู้จัดการของคุณมองไม่เห็นสิ่งใด?
4. แถลงการณ์การวัดผล
บันทึกไว้! ส่วนที่เป็นคำพูดในวัฒนธรรมมีความสำคัญ แต่เอกสาร 1-2 หน้าที่อธิบายหลักการสำคัญทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับการวัดผลก็สำคัญเช่นกัน รูปแบบของแถลงการณ์ทำงานได้ดี (ลองดูแถลงการณ์แบบ Agile เป็นตัวอย่าง)
5.ความโปร่งใส (หรือการเป็นตัวอย่างที่ดี)
เขากล่าวว่าธุรกิจต้องมีความโปร่งใสและทุกคนควรเห็น KPIs/กลยุทธ์ของผู้อื่น สำหรับความคิดเห็นของฉัน เป้าหมายหลักของความโปร่งใสไม่ใช่เพื่อแสดงข้อมูลที่ละเอียดอ่อน แต่เพื่อเป็นตัวอย่างที่ดี แสดงตัวชี้วัดที่คุณใช้เอง บอกเล่าเรื่องราวผลการดำเนินงานของคุณให้ทีมของคุณฟังโดยใช้ KPIs
เป็นไปได้ไหมที่จะวัดวัฒนธรรม?
ผมคิดว่าผมไม่สามารถหลีกเลี่ยงคำถามนี้ได้… แน่นอนว่ามันเป็นไปได้ที่จะวัดปัจจัยบางอย่างของวัฒนธรรม หากคุณได้ตัดสินใจที่จะทำเช่นนี้ ลองดูตัวชี้วัดสองตัวนี้:
- อัตราการยอมรับวัฒนธรรม. แบบสำรวจง่ายๆ ด้วยตัวเลือก 2 หรือ 3 ตัวเลือกก็เพียงพอแล้ว ทำแบบไม่ระบุตัวตนหากจำเป็น หวังว่าคุณจะไม่หยุดหลังจากได้รับตัวเลข: ก้าวต่อไปกับการพูดคุยเกี่ยวกับสิ่งที่จำเป็นต้องเปลี่ยนแปลง อาจใช้ อุปกรณ์ที่คล้ายกัน กับที่เราได้พูดคุยกัน
- อัตราการลาออก (ในกลุ่มผู้ถ่ายทอดวัฒนธรรม) วัฒนธรรมไม่ได้มีอยู่ในกระดาษ พนักงานของคุณคือผู้ที่ถ่ายทอดและปฏิบัติวัฒนธรรมนี้ ในด้านหนึ่ง อัตราการลาออกสูงอาจเป็นสัญญาณของการสูญเสียบุคลากรที่สร้างวัฒนธรรมขององค์กร ในอีกด้านหนึ่ง “เลือดใหม่” เป็นวิธีที่ดีในการแนะนำวัฒนธรรมใหม่
ข้อสรุปสุดท้าย
วัฒนธรรมองค์กรเป็นเรื่องที่ต้องใช้เวลา เตรียมตัวให้พร้อมสำหรับการวิ่งมาราธอนเป็นเวลา 2 ปี เพื่อที่คุณจะได้เห็นผลลัพธ์ที่แท้จริงที่เกิดขึ้นทั่วทั้งองค์กรของคุณ ทีมของคุณจะต้องใช้เวลานานในการเปลี่ยนแปลงนิสัยในการวัดผลการดำเนินงานของพวกเขา แต่เวลาที่ดีที่สุดในการเริ่มต้นคือวันนี้ เริ่มต้นด้วยการวิเคราะห์สถานการณ์ปัจจุบันของคุณ จากนั้นก้าวไปข้างหน้าด้วยการปรับปรุงรูปแบบการวัดผลการดำเนินงานของคุณทีละขั้นตอน
คุณชอบหรือไม่ชอบสิ่งใดเกี่ยวกับวัฒนธรรมการวัดผลการดำเนินงานในองค์กรของคุณ? สามารถแสดงความคิดเห็นของคุณในคอมเมนต์ได้
Alexis Savkin เป็นที่ปรึกษาด้านยุทธศาสตร์อาวุโสและประธานเจ้าหน้าที่บริหารของ BSC Designer ซึ่งเป็นแพลตฟอร์มบาลานซ์ สกอร์การ์ด เขามีประสบการณ์มากกว่า 20 ปีในสาขานี้ โดยมีพื้นฐานด้านคณิตศาสตร์ประยุกต์และเทคโนโลยีสารสนเทศ Alexis เป็นผู้เขียน “ระบบการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ” เขาได้ตีพิมพ์บทความเกี่ยวกับยุทธศาสตร์และการวัดผลการดำเนินงานมากกว่า 100 บทความ เป็นวิทยากรประจำใน งานอีเวนต์ในอุตสาหกรรม และผลงานของเขามักถูก อ้างอิงในงานวิจัยทางวิชาการ