อุตสาหกรรมโลจิสติกส์กำลังเผชิญกับช่วงเวลาที่ไม่แน่นอน ซึ่งกำหนดโดยต้นทุนแรงงานที่เพิ่มขึ้นและการรบกวนจากผู้เข้ามาใหม่
ในขณะที่ การทำงานอัตโนมัติ เป็นหัวใจสำคัญของยุทธศาสตร์โลจิสติกส์ที่มีประสิทธิภาพ ความท้าทายหลักคือการปรับการทำงานอัตโนมัติและโครงการดิจิทัลให้สอดคล้องกับยุทธศาสตร์โดยรวม โดยพิจารณาความทะเยอทะยานเชิงกลยุทธ์ของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและสถานการณ์ที่เป็นไปได้
ในบทความนี้ เราจะพูดคุยเกี่ยวกับยุทธศาสตร์ทั่วไปพร้อมกับ KPI ที่นักยุทธศาสตร์จากบริษัทขนส่งและโลจิสติกส์สามารถใช้เพื่อสร้างยุทธศาสตร์การเปลี่ยนแปลงสำหรับองค์กรของพวกเขา
ความท้าทายของนักยุทธศาสตร์ในโลจิสติกส์
ตามที่ได้กล่าวไว้ใน คู่มือการดำเนินกลยุทธ์ เพื่อให้สามารถนำทางได้อย่างสำเร็จในสภาพแวดล้อมที่ไม่แน่นอน บริษัทขนส่งและโลจิสติกส์จำเป็นต้อง:
- ฉายภาพ แรงขับเคลื่อน ของอุตสาหกรรมบนธุรกิจของพวกเขา
- วิเคราะห์ ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ที่เกี่ยวข้องและความต้องการของพวกเขา
- รับรอง ความโปร่งใส ที่จำเป็นสำหรับการกำกับดูแลและรายงานความยั่งยืน
- กำหนด เป้าหมาย ระดับสูงและกำหนด ความเสี่ยง
- ประเมินค่า ตามที่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียรับรู้
- ปรับเป้าหมาย และโครงการให้สอดคล้องกับ ยุทธศาสตร์ห่วงโซ่อุปทาน โดยรวม
- ปรับเป้าหมาย และโครงการให้สอดคล้องกับสกอร์การ์ดสำหรับ การจัดเก็บสินค้า และ การจัดซื้อ
- แบ่งย่อย เป้าหมายระดับสูงให้เป็นเป้าหมายย่อยที่เฉพาะเจาะจงมากขึ้น
แรงขับเคลื่อนของอุตสาหกรรมโลจิสติกส์
ตามที่ PWC1 แรงขับเคลื่อนหลักของอุตสาหกรรมโลจิสติกส์ได้แก่:
- การขาดแคลนแรงงาน
- ความต้องการใหม่ของลูกค้า เช่น ความต้องการการจัดส่งที่รวดเร็วขึ้น การปรับแต่งตามความต้องการ และช่องทางที่หลากหลาย
- การแข่งขันจากผู้เข้าใหม่: โมเดลธุรกิจ “การแบ่งปัน” เพื่อตอบโจทย์ความท้าทายในการจัดส่งระยะสุดท้าย, ผู้ผลิตที่ขยายตัวในด้านโลจิสติกส์
กลยุทธ์การตอบสนองทั่วไปประกอบด้วย:
- ระบบอัตโนมัติ
- การวิเคราะห์ข้อมูล
- การลงทุนในความเชี่ยวชาญด้านไอที
- การสร้างมาตรฐานและเตรียมพร้อมสำหรับอินเทอร์เน็ตทางกายภาพ
ผลการวิจัยเหล่านี้ทับซ้อนกับข้อมูลเชิงลึกจากรายงานของ McKinsey2:
- การใช้ระบบอัตโนมัติเพื่อลดการพึ่งพาตลาดแรงงาน
- การเติบโตของความต้องการจากอีคอมเมิร์ซ
- ความท้าทายในการจัดการความต้องการที่ผันผวน
- ความท้าทายที่เกี่ยวข้องกับระบบอัตโนมัติ: การนำอุปกรณ์ที่เหมาะสมมาปรับใช้ในรูปแบบคลังสินค้า, การฝึกอบรมพนักงาน, และการบำรุงรักษาเป็นประจำ เป็นต้น
นอกเหนือจากการวิเคราะห์แรงขับเคลื่อนทั่วไปแล้ว ควรพิจารณาใช้กรอบการทำงานเหล่านี้ในการวางแผนยุทธศาสตร์เพื่อทำความเข้าใจปัจจัยเฉพาะสำหรับบริษัทโลจิสติกส์ของคุณให้ดียิ่งขึ้น:
- การวิเคราะห์ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย เพื่อจัดลำดับความสำคัญของความต้องการของฝ่ายที่สนใจ
- PESTEL สำหรับการวิเคราะห์ปัจจัยภายนอก เช่น เหตุการณ์สภาพอากาศสุดขั้วและผลกระทบต่อโลจิสติกส์
- Five Forces ของ Porter เพื่อทำความเข้าใจสภาพแวดล้อมการแข่งขัน
- Ansoff Matrix เพื่อประเมินเชิงปริมาณกลยุทธ์การกระจายความเสี่ยงทางเลือก
จัดแนวสกอร์การ์ดโลจิสติกส์กับสกอร์การ์ดการทำงานที่เกี่ยวข้อง
แรงขับเคลื่อนและกลยุทธ์การตอบสนองบางอย่างได้รับการอธิบายไว้อย่างดีแล้วในสกอร์การ์ดการทำงาน/สกอร์การ์ดยุทธศาสตร์อื่นๆ:
ในสถาปัตยกรรมยุทธศาสตร์ที่อ้างอิงจากสกอร์การ์ดที่มีการจัดแนวกัน แทนที่จะคัดลอกตัวชี้วัดและข้อมูลของตัวชี้วัดจากสกอร์การ์ดเหล่านั้นมายังสกอร์การ์ดโลจิสติกส์ เราสามารถจัดแนวสกอร์การ์ด ด้วยเป้าหมายที่ถูกทำให้เป็นมาตรฐาน
ตัวอย่างเช่น สภาพแวดล้อมการทำงานที่ปลอดภัยเป็นหนึ่งในปัจจัยแห่งความสำเร็จในการรักษาบุคลากรในองค์กร แทนที่จะอธิบายยุทธศาสตร์ความปลอดภัยในสกอร์การ์ดโลจิสติกส์อย่างละเอียด เราสามารถจัดแนวสกอร์การ์ดความปลอดภัยและโลจิสติกส์โดยใช้เป้าหมายที่ถูกทำให้เป็นมาตรฐานว่า “การตระหนักรู้ด้านความปลอดภัย”
ในกรณีนี้ ผลการดำเนินงานล่าช้าของเป้าหมาย “การตระหนักรู้ด้านความปลอดภัย” จากสกอร์การ์ด “ความปลอดภัย” ถูกนำมาใช้เป็นตัวชี้วัดเชิงนำสำหรับ “การรักษาบุคลากร” ในสกอร์การ์ดโลจิสติกส์
Logistics Strategy Template. การจัดแนวยุทธศาสตร์ระหว่างกันเป็นแบบหลายระดับ ในแม่แบบของเรา:
- สกอร์การ์ดยุทธศาสตร์โลจิสติกส์มีการจัดแนวกับยุทธศาสตร์ซัพพลายเชน และ
- ยุทธศาสตร์ซัพพลายเชนมีการจัดแนวกับสกอร์การ์ดการกำกับดูแล
สถาปัตยกรรมยุทธศาสตร์ที่อ้างอิงจากสกอร์การ์ดที่มีการจัดแนวกัน จะช่วยสนับสนุนการ วางแผนสถานการณ์:
- สร้างสกอร์การ์ดยุทธศาสตร์สำหรับสถานการณ์ที่แตกต่างกัน
- กำหนดกลยุทธ์ป้องกันและตอบสนอง
- หากเกิดสถานการณ์เฉพาะ ให้จัดแนวสกอร์การ์ดยุทธศาสตร์ที่จำเป็นกับยุทธศาสตร์ปัจจุบัน
คำแนะนำเชิงปฏิบัติ:
- ผู้ใช้สามารถดูรายละเอียดเพิ่มเติมเกี่ยวกับเป้าหมายที่จัดแนวได้โดยคลิกชื่อของสกอร์การ์ดต้นทาง
- ในแม่แบบนี้ สกอร์การ์ดแต่ละอันถูกจัดแนวเพื่อแสดงตัวอย่าง ในกรณีการใช้งานจริง กรุณาตรวจสอบให้แน่ใจก่อนว่าสร้างสกอร์การ์ดทั้งหมดไว้ในบัญชีของคุณแล้ว จากนั้นจึง จัดแนว สกอร์การ์ดเหล่านั้น
- ศึกษากรณีศึกษา กรณีศึกษา ที่แสดงให้เห็นว่าบริษัทโลจิสติกส์บุคคลที่สาม (3PL) เสริมความแข็งแกร่งให้ความสอดคล้องเชิงกลยุทธ์และการจัดการความเสี่ยงได้อย่างไร โดยการนำแนวทางบาลานซ์ สกอร์การ์ดมาใช้
ความโปร่งใสและการปฏิบัติตามกฎระเบียบ
บทบาทของ การปฏิบัติตามกฎระเบียบ เพิ่มขึ้นทั่วโลก ตัวอย่างเช่น กฎระเบียบการรายงานความยั่งยืนของยุโรป3 กำหนดยุทธศาสตร์ให้มีความโปร่งใสมากขึ้นในด้านผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย การกำกับดูแล ยุทธศาสตร์ และตัวชี้วัดผลการดำเนินงาน
ในระดับการปฏิบัติจริงสำหรับยุทธศาสตร์ด้านโลจิสติกส์ หมายถึง:
- มียุทธศาสตร์ที่เป็นทางการ ดังที่เราจะอภิปรายด้านล่าง
- การรับประกันการเข้าถึงยุทธศาสตร์ที่จำเป็นและสกอร์การ์ดการทำงานสำหรับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย สิ่งนี้อาจเป็น รายงาน สำหรับหน่วยงานกำกับดูแลหรือ การเข้าถึงโดยตรง ไปยังบางส่วนของยุทธศาสตร์สำหรับพันธมิตร
- การติดตามและรายงานตัวชี้วัดผลการดำเนินงานที่ได้รับการอนุมัติภายในหรือกรอบการรายงานที่หน่วยงานกำกับดูแลกำหนดขึ้น
แผนที่ยุทธศาสตร์สำหรับโลจิสติกส์
ส่วนสำคัญของแม่แบบยุทธศาสตร์โลจิสติกส์คือแผนที่ยุทธศาสตร์ นี่คือแนวคิดบางประการเพื่อทำความเข้าใจโครงสร้างและการประยุกต์ใช้จริงของมัน
มุมมองของแผนที่
แผนที่ยุทธศาสตร์ถูกแบ่งออกเป็นสี่มุมมอง (สามารถเพิ่มมุมมองเพิ่มเติมได้หากจำเป็น):
- มุมมอง “มุมมองด้านการเรียนรู้และการเติบโต” และ “มุมมองด้านกระบวนการภายใน” เป็น “ตัวขับเคลื่อน” ของยุทธศาสตร์ เราได้กำหนดเป้าหมายการเปลี่ยนแปลงและโครงการเพื่อปรับปรุงโลจิสติกส์
- มุมมอง “มุมมองด้านลูกค้า” และ “มุมมองด้านการเงิน” เป็น “ผลลัพธ์” ของยุทธศาสตร์ เราได้กำหนดการรับรู้โลจิสติกส์โดยผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งภายในและภายนอก รวมถึงผลลัพธ์ทางการเงินที่คาดหวัง
แม่แบบยุทธศาสตร์โลจิสติกส์. เป้าหมายบนแผนที่
สี่เหลี่ยมผืนผ้าภายในมุมมองบนแผนที่แสดงถึงเป้าหมายของยุทธศาสตร์ด้านโลจิสติกส์
- ด้านล่างชื่อของเป้าหมายจะมีส่วนสีเขียวและสีเทาแสดงผลการดำเนินงานที่นำหน้าและล่าช้าของเป้าหมาย ซึ่งคำนวณโดยใช้ตัวชี้วัดที่นำหน้าและล่าช้าที่สอดคล้องกับเป้าหมาย
- เป้าหมายสามารถเชื่อมโยงกันได้ทั้งในเชิงภาพและข้อมูล หากเชื่อมโยงกันด้วยข้อมูล ผลลัพธ์ของเป้าหมายหนึ่งจะมีส่วนช่วยเป้าหมายอื่นในฐานะข้อมูลนำเข้า (ตัวชี้วัดที่นำหน้า)
ตัวชี้วัดเชิงนำและตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์
เส้นสีเขียวและสีเทาด้านล่างเป้าหมายคือ ตัวชี้วัดเชิงนำและตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์.
แม่แบบยุทธศาสตร์ด้านโลจิสติกส์. ตัวอย่างเช่น สำหรับเป้าหมาย “ลูกค้า: การจัดส่งและการคืนสินค้าที่รวดเร็ว” เรามี:
- จำนวนของตัวชี้วัดเชิงนำที่วัดปัจจัยความสำเร็จของการจัดส่งที่มีประสิทธิภาพ และ
- ตัวชี้วัด “ความพึงพอใจของลูกค้า” ที่วัดระดับความพึงพอใจของลูกค้าที่ได้รับ.
ในบางกรณี แทนที่จะกำหนดตัวชี้วัดเชิงนำ เรากำหนด ปัจจัยความสำเร็จ. ดูตัวอย่างเช่น “การจัดส่งและการคืนสินค้าผ่านหลายช่องทาง” สำหรับเป้าหมายเดียวกัน.
การทำแผนที่ความเสี่ยง
การกำหนดความเสี่ยง ที่เหมาะสมให้ทีมโลจิสติกส์มีบริบทที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการ ในแม่แบบมีเป้าหมายหลายอย่างที่ได้ระบุความเสี่ยงไว้แล้ว
Logistics Strategy Template. ตัวอย่างเช่น:
- ความเสี่ยง “ระบบไอทีเก่า” ที่ระบุสำหรับเป้าหมาย “ความเชี่ยวชาญด้านไอที” หรือ
- ความเสี่ยง “ความต้องการผันผวน” ที่ระบุในบริบทของเป้าหมาย “ลูกค้า: การจัดส่งและการคืนสินค้าที่รวดเร็ว”
เราสามารถพัฒนาความเสี่ยงได้เพิ่มเติม:
- ปรับตัวชี้วัดผลการดำเนินงานให้สอดคล้องกับความเสี่ยง,
- เพิ่มแผนการลดความเสี่ยง,
- ระบุความสัมพันธ์ระหว่างความเสี่ยงและโครงการ,
- แสดงรายการความเสี่ยงและสถานะการลดความเสี่ยงบนแดชบอร์ด
แผนปฏิบัติการและโครงการ
สำหรับบางเป้าหมาย ได้กำหนดแผนปฏิบัติการระดับสูงไว้แล้ว
แม่แบบยุทธศาสตร์ด้านโลจิสติกส์. - ดูตัวอย่างเช่น โครงการ “ปรับปรุงการจัดส่งระยะสุดท้าย” และ “พิจารณารูปแบบธุรกิจแบบ ‘แชร์’” ที่สอดคล้องกับเป้าหมาย “ความเป็นเลิศในการดำเนินงาน”
โครงการเหล่านี้ต้องการการวิเคราะห์เพิ่มเติมและสามารถพัฒนาให้เป็นแผนปฏิบัติการที่ครอบคลุมพร้อมด้วยคุณลักษณะการจัดการโครงการที่จำเป็น
แม่แบบยุทธศาสตร์ด้านโลจิสติกส์. KPIs สำหรับการโลจิสติกส์
แม่แบบนี้ประกอบด้วย KPIs ทั่วไปสำหรับการโลจิสติกส์ ด้านล่างนี้เราจะพูดถึงวิธีปฏิบัติที่ดีที่สุดบางประการในการใช้ KPIs เหล่านี้ สำหรับแนวคิดเพิ่มเติม กรุณาดู คู่มือสำหรับ KPIs
การตั้งค่าพื้นฐาน
แต่ละตัวชี้วัดมีคุณสมบัติพื้นฐานบางอย่าง:
- ชื่อ คำอธิบาย และหน่วยวัดของตัวชี้วัด
- ตัวชี้วัดถูกกำหนดให้มีการอัปเดตตามช่วงเวลาที่กำหนด (ดู “ช่วงเวลาอัปเดต” ในตัวแก้ไขค่า)
- ข้อมูลตัวอย่างสำหรับตัวชี้วัดในแม่แบบถูกป้อนด้วยตนเองผ่านแท็บข้อมูลและตัวแก้ไขค่า; ในการใช้งานจริง มีหลายวิธีในการ ทำให้การป้อนข้อมูลเป็นอัตโนมัติ
แม่แบบยุทธศาสตร์ด้านโลจิสติกส์. มุมมองของแท็บ KPIs สามารถปรับได้โดยการเลือกโปรไฟล์มุมมองที่แตกต่างกัน ตัวอย่างเช่น:
- แบบมินิมัลลิสต์ สำหรับการนำเสนอ
- ผลกระทบ สำหรับการวิเคราะห์น้ำหนักสัมบูรณ์และน้ำหนักที่เกี่ยวข้อง
- โครงการ เพื่อเน้นแผนปฏิบัติการ
สูตรสำหรับ KPIs
แม่แบบยุทธศาสตร์โลจิสติกส์. ตัวชี้วัดบางตัวคำนวณโดยใช้ข้อมูลจากตัวชี้วัดอื่น:
- ตัวชี้วัด “อัตราการใช้ประโยชน์ของรถพ่วง” คำนวณโดยใช้สูตร ([ความจุที่ใช้, ม3/กก.] / [ความจุทั้งหมด, ม3/กก.]) * 100
- ผลลัพธ์ของการคำนวณจะถูกนำไปใช้กับ ค่า ปัจจุบันของตัวชี้วัด
- เป้าหมาย สำหรับตัวชี้วัดนี้สามารถปรับได้ด้วยตนเอง
- ตัวชี้วัดที่ใช้ในการคำนวณจะถูกทำเครื่องหมายว่าเป็น “ตัวชี้วัดข้อมูลดิบ” ซึ่งหมายความว่าพวกมันไม่ได้มีส่วนร่วมโดยตรงต่อผลการดำเนินงานของสกอร์การ์ด
มาตราส่วนผลการดำเนินงาน – การทำให้เป็นมาตรฐาน
มาตราส่วนขั้นต่ำ/ขั้นสูงสุด (พื้นฐาน/เป้าหมาย) ถูกใช้เพื่อ ทำให้ ตัวชี้วัดเป็นมาตรฐานโดยการคำนวณผลการดำเนินงาน (ความก้าวหน้า) และทำให้ตัวชี้วัดสามารถเปรียบเทียบได้
แม่แบบยุทธศาสตร์โลจิสติกส์. - ตัวชี้วัดส่วนใหญ่ เช่น “ความแม่นยำในการจัดส่ง” ใช้ การเพิ่มเชิงเส้น เป็นฟังก์ชันผลการดำเนินงาน ในกรณีนี้ เมื่อค่าปัจจุบัน เพิ่มขึ้น ผลการดำเนินงานจะ เพิ่มขึ้น.
- ตัวชี้วัดบางตัว เช่น “รายการที่สูญหาย/เสียหายระหว่างขนส่ง” ใช้ การลดเชิงเส้น เป็นฟังก์ชันผลการดำเนินงาน ในกรณีนี้ เมื่อค่าปัจจุบัน ลดลง ผลการดำเนินงานจะ เพิ่มขึ้น.
- ตัวชี้วัดเช่น “การบำรุงรักษาตามกำหนดการเสร็จสิ้น” ใช้ ฟังก์ชันผลการดำเนินงานไม่เป็นเชิงเส้น ในกรณีนี้บอกทีมยุทธศาสตร์ว่าการจะอยู่ในโซนสีเขียว อุปกรณ์ส่วนใหญ่ควรได้รับการบำรุงรักษาตามเวลา.
- สำหรับกรณีเฉพาะ สามารถกำหนดฟังก์ชันผลการดำเนินงานที่ผู้ใช้กำหนดเองสำหรับตัวชี้วัดได้.
น้ำหนักของตัวชี้วัด
น้ำหนักของตัวชี้วัด กำหนดผลกระทบต่อผลการดำเนินงานของเป้าหมายหลัก
แม่แบบยุทธศาสตร์โลจิสติกส์. - ตัวอย่างเช่น ตัวชี้วัดสองตัวสอดคล้องกับเป้าหมาย “ความเป็นเลิศในการดำเนินงาน”
- ตัวชี้วัด “ความแม่นยำในการส่งมอบ” มีน้ำหนัก 70% ในขณะที่ตัวชี้วัด “อัตราการใช้รถพ่วง” มีน้ำหนัก 30%
- การคำนวณผลการดำเนินงานของ “ความเป็นเลิศในการดำเนินงาน” ถูกตั้งค่าเป็น “ค่าเฉลี่ยถ่วงน้ำหนัก” และผลการดำเนินงานของตัวชี้วัดภายในจะถูกใช้ตามน้ำหนักของมัน
หากคุณวางแผนที่จะใช้เกณฑ์การประเมินเดียวกันสำหรับซัพพลายเออร์หลายราย พิจารณาใช้ ฟังก์ชันคัดลอกและซิงค์ ซึ่งช่วยให้แม่แบบการประเมินที่จัดตั้งแล้วสอดคล้องกับชุดของมาตรวัดที่ใช้ในการประเมินซัพพลายเออร์เฉพาะเจาะจง
แดชบอร์ดสำหรับโลจิสติกส์
แม่แบบนี้รวมถึงตัวอย่างของแดชบอร์ดสำหรับโลจิสติกส์
แม่แบบยุทธศาสตร์โลจิสติกส์. องค์ประกอบสำคัญ ได้แก่:
- แผนภาพ KPI สำหรับตัวชี้วัดบางตัวเพื่อแสดงสถานะปัจจุบันและความเคลื่อนไหว
- แผนภาพเกจพร้อมเส้นฐาน เป้าหมาย และค่าปัจจุบัน
- แผนภาพเรดาร์สำหรับ “ลูกค้า: การจัดส่งและการคืนที่รวดเร็ว” เพื่อแสดงผลการดำเนินงานของตัวชี้วัดที่มีส่วนต่อความพึงพอใจของลูกค้า
- แผนภาพภาพรวมสำหรับ “อัตราการใช้รถลาก” เพื่อแสดงการพัฒนาสถานะของ KPI ในช่วงเวลา
- รายการโครงการและความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับสกอร์การ์ดยุทธศาสตร์นี้
แดชบอร์ดนี้สามารถกำหนดเองได้ตามบริษัทโลจิสติกส์เฉพาะ
เซสชัน: 'Introduction to Balanced Scorecard by BSC Designer' มีให้บริการเป็นส่วนหนึ่งของโปรแกรมการเรียนรู้ต่อเนื่องของ BSC Designer ซึ่งมีทั้งในรูปแบบออนไลน์และเวิร์กช็อปนอกสถานที่ เรียนรู้เพิ่มเติม....
สรุป: กรณีการใช้งานสำหรับสกอร์การ์ดยุทธศาสตร์ด้านโลจิสติกส์
นี่คือกรณีการใช้งานจริงของสกอร์การ์ดยุทธศาสตร์สำหรับโลจิสติกส์:
- ติดตามผลการดำเนินงาน ด้วย KPIs และแดชบอร์ด ซอฟต์แวร์จัดการในส่วนการคำนวณและแจ้งข่าวสารให้ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทราบโดยการส่งการแจ้งเตือน
- แบ่งปันสกอร์การ์ดด้านโลจิสติกส์หรือส่วนต่าง ๆ กับ ซัพพลายเออร์และผู้รับเหมา เพื่อให้ได้ความสอดคล้องและความโปร่งใสที่ดีขึ้น
- นำเสนอแผนยุทธศาสตร์โลจิสติกส์ ให้กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียภายในและภายนอกโดยใช้แผนที่ยุทธศาสตร์และแดชบอร์ดเป็นเครื่องมือสื่อสารหลัก
- สร้าง แหล่งความเชื่อมั่นเดียวเกี่ยวกับยุทธศาสตร์ โดยรวบรวมสกอร์การ์ดทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับซัพพลายเชนไว้ในที่เดียว
การบรรลุ ความโปร่งใส ที่จำเป็นต่อการรายงานความยั่งยืนและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอื่น ๆ
กรณีศึกษาในด้านโลจิสติกส์
เรียนรู้ว่าองค์กรในภาคโลจิสติกส์นำยุทธศาสตร์ไปใช้โดยใช้ BSC Designer เป็นแพลตฟอร์มอัตโนมัติสำหรับยุทธศาสตร์อย่างไร
ใช้แม่แบบ แม่แบบยุทธศาสตร์โลจิสติกส์
BSC Designer ช่วยให้องค์กรนำกลยุทธ์ที่ซับซ้อนไปใช้:
- สมัคร แพ็กเกจฟรีบนแพลตฟอร์ม
- ใช้แม่แบบ
แม่แบบยุทธศาสตร์โลจิสติกส์ เป็นจุดเริ่มต้น คุณจะพบแม่แบบนี้ที่ ใหม่ > สกอร์การ์ดใหม่ > แม่แบบเพิ่มเติม - ปฏิบัติตาม ระบบการดำเนินกลยุทธ์ ของเราเพื่อสอดคล้องผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและความทะเยอทะยานเชิงกลยุทธ์ให้เป็นกลยุทธ์ที่ครอบคลุม
เริ่มต้นวันนี้และดูว่า BSC Designer ช่วยให้การดำเนินกลยุทธ์ของคุณง่ายขึ้นได้อย่างไร!
- รูปแบบที่เปลี่ยนไป อนาคตของอุตสาหกรรมโลจิสติกส์, PWC, 2016 ↩
- ระบบอัตโนมัติในโลจิสติกส์: โอกาสใหญ่ ความไม่แน่นอนที่ใหญ่กว่า, 2019, McKinsey McKinsey ↩
- การปรับแผนยุทธศาสตร์ให้เข้ากับการรายงานความยั่งยืนของยุโรป (ESRS และ CSRD), BSC Designer, 2023 ↩
Alexis Savkin เป็นที่ปรึกษายุทธศาสตร์อาวุโสและประธานเจ้าหน้าที่บริหารของ BSC Designer ซึ่งเป็นแพลตฟอร์มสถาปัตยกรรมและการดำเนินกลยุทธ์ มีประสบการณ์มากกว่า 20 ปีในสายงานนี้ โดยมีพื้นฐานด้านคณิตศาสตร์ประยุกต์และเทคโนโลยีสารสนเทศ Alexis เป็นผู้เขียน “ระบบการดำเนินกลยุทธ์” เขาได้ตีพิมพ์บทความมากกว่า 100 บทความเกี่ยวกับกลยุทธ์และการวัดผลการดำเนินงาน โดยมักได้รับเชิญเป็นวิทยากรใน งานอุตสาหกรรม และผลงานของเขามักถูก อ้างอิงในงานวิจัยทางวิชาการ