สกอร์การ์ดด้านโลจิสติกส์พร้อมตัวอย่างแผนที่ยุทธศาสตร์และ KPIs

อุตสาหกรรมโลจิสติกส์กำลังเผชิญกับช่วงเวลาที่ไม่แน่นอน ซึ่งกำหนดโดยต้นทุนแรงงานที่เพิ่มขึ้นและการรบกวนจากผู้เข้ามาใหม่

ในขณะที่ การทำงานอัตโนมัติ เป็นหัวใจสำคัญของยุทธศาสตร์โลจิสติกส์ที่มีประสิทธิภาพ ความท้าทายหลักคือการปรับการทำงานอัตโนมัติและโครงการดิจิทัลให้สอดคล้องกับยุทธศาสตร์โดยรวม โดยพิจารณาความทะเยอทะยานเชิงกลยุทธ์ของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและสถานการณ์ที่เป็นไปได้

ในบทความนี้ เราจะพูดคุยเกี่ยวกับยุทธศาสตร์ทั่วไปพร้อมกับ KPI ที่นักยุทธศาสตร์จากบริษัทขนส่งและโลจิสติกส์สามารถใช้เพื่อสร้างยุทธศาสตร์การเปลี่ยนแปลงสำหรับองค์กรของพวกเขา

ความท้าทายของนักยุทธศาสตร์ในโลจิสติกส์

ตามที่ได้กล่าวไว้ใน คู่มือการดำเนินกลยุทธ์ เพื่อให้สามารถนำทางได้อย่างสำเร็จในสภาพแวดล้อมที่ไม่แน่นอน บริษัทขนส่งและโลจิสติกส์จำเป็นต้อง:

• ฉายภาพ แรงขับเคลื่อน ของอุตสาหกรรมบนธุรกิจของพวกเขา
• วิเคราะห์ ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ที่เกี่ยวข้องและความต้องการของพวกเขา
• รับรอง ความโปร่งใส ที่จำเป็นสำหรับการกำกับดูแลและรายงานความยั่งยืน
• กำหนด เป้าหมาย ระดับสูงและกำหนด ความเสี่ยง
• ประเมินค่า ตามที่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียรับรู้
• ปรับเป้าหมาย และโครงการให้สอดคล้องกับ ยุทธศาสตร์ห่วงโซ่อุปทาน โดยรวม
• ปรับเป้าหมาย และโครงการให้สอดคล้องกับสกอร์การ์ดสำหรับ การจัดเก็บสินค้า และ การจัดซื้อ
• แบ่งย่อย เป้าหมายระดับสูงให้เป็นเป้าหมายย่อยที่เฉพาะเจาะจงมากขึ้น

แรงขับเคลื่อนของอุตสาหกรรมโลจิสติกส์

ตามที่ PWC¹ แรงขับเคลื่อนหลักของอุตสาหกรรมโลจิสติกส์ได้แก่:

• การขาดแคลนแรงงาน
• ความต้องการใหม่ของลูกค้า เช่น ความต้องการการจัดส่งที่รวดเร็วขึ้น การปรับแต่งตามความต้องการ และช่องทางที่หลากหลาย
• การแข่งขันจากผู้เข้าใหม่: โมเดลธุรกิจ “การแบ่งปัน” เพื่อตอบโจทย์ความท้าทายในการจัดส่งระยะสุดท้าย, ผู้ผลิตที่ขยายตัวในด้านโลจิสติกส์

กลยุทธ์การตอบสนองทั่วไปประกอบด้วย:

• ระบบอัตโนมัติ
• การวิเคราะห์ข้อมูล
• การลงทุนในความเชี่ยวชาญด้านไอที
• การสร้างมาตรฐานและเตรียมพร้อมสำหรับอินเทอร์เน็ตทางกายภาพ

ผลการวิจัยเหล่านี้ทับซ้อนกับข้อมูลเชิงลึกจากรายงานของ McKinsey²:

• การใช้ระบบอัตโนมัติเพื่อลดการพึ่งพาตลาดแรงงาน
• การเติบโตของความต้องการจากอีคอมเมิร์ซ
• ความท้าทายในการจัดการความต้องการที่ผันผวน
• ความท้าทายที่เกี่ยวข้องกับระบบอัตโนมัติ: การนำอุปกรณ์ที่เหมาะสมมาปรับใช้ในรูปแบบคลังสินค้า, การฝึกอบรมพนักงาน, และการบำรุงรักษาเป็นประจำ เป็นต้น

นอกเหนือจากการวิเคราะห์แรงขับเคลื่อนทั่วไปแล้ว ควรพิจารณาใช้กรอบการทำงานเหล่านี้ในการวางแผนยุทธศาสตร์เพื่อทำความเข้าใจปัจจัยเฉพาะสำหรับบริษัทโลจิสติกส์ของคุณให้ดียิ่งขึ้น:

• การวิเคราะห์ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย เพื่อจัดลำดับความสำคัญของความต้องการของฝ่ายที่สนใจ
• PESTEL สำหรับการวิเคราะห์ปัจจัยภายนอก เช่น เหตุการณ์สภาพอากาศสุดขั้วและผลกระทบต่อโลจิสติกส์
• Five Forces ของ Porter เพื่อทำความเข้าใจสภาพแวดล้อมการแข่งขัน
• Ansoff Matrix เพื่อประเมินเชิงปริมาณกลยุทธ์การกระจายความเสี่ยงทางเลือก

จัดแนวสกอร์การ์ดโลจิสติกส์กับสกอร์การ์ดการทำงานที่เกี่ยวข้อง

แรงขับเคลื่อนและกลยุทธ์การตอบสนองบางอย่างได้รับการอธิบายไว้อย่างดีแล้วในสกอร์การ์ดการทำงาน/สกอร์การ์ดยุทธศาสตร์อื่นๆ:

• ยุทธศาสตร์ซัพพลายเชน
• ยุทธศาสตร์การจัดซื้อจัดจ้าง
• KPIs คลังสินค้า

ในสถาปัตยกรรมยุทธศาสตร์ที่อ้างอิงจากสกอร์การ์ดที่มีการจัดแนวกัน แทนที่จะคัดลอกตัวชี้วัดและข้อมูลของตัวชี้วัดจากสกอร์การ์ดเหล่านั้นมายังสกอร์การ์ดโลจิสติกส์ เราสามารถจัดแนวสกอร์การ์ด ด้วยเป้าหมายที่ถูกทำให้เป็นมาตรฐาน

ตัวอย่างเช่น สภาพแวดล้อมการทำงานที่ปลอดภัยเป็นหนึ่งในปัจจัยแห่งความสำเร็จในการรักษาบุคลากรในองค์กร แทนที่จะอธิบายยุทธศาสตร์ความปลอดภัยในสกอร์การ์ดโลจิสติกส์อย่างละเอียด เราสามารถจัดแนวสกอร์การ์ดความปลอดภัยและโลจิสติกส์โดยใช้เป้าหมายที่ถูกทำให้เป็นมาตรฐานว่า “การตระหนักรู้ด้านความปลอดภัย”

ในกรณีนี้ ผลการดำเนินงานล่าช้าของเป้าหมาย “การตระหนักรู้ด้านความปลอดภัย” จากสกอร์การ์ด “ความปลอดภัย” ถูกนำมาใช้เป็นตัวชี้วัดเชิงนำสำหรับ “การรักษาบุคลากร” ในสกอร์การ์ดโลจิสติกส์

'สกอร์การ์ดโลจิสติกส์' (เป้าหมาย 'การรักษาบุคลากร') มีการจัดแนวกับ 'สกอร์การ์ดความปลอดภัย' โดยใช้ตัวชี้วัด 'การตระหนักรู้ด้านความปลอดภัย'. ที่มา: Logistics Strategy Template.

การจัดแนวยุทธศาสตร์ระหว่างกันเป็นแบบหลายระดับ ในแม่แบบของเรา:

• สกอร์การ์ดยุทธศาสตร์โลจิสติกส์มีการจัดแนวกับยุทธศาสตร์ซัพพลายเชน และ
• ยุทธศาสตร์ซัพพลายเชนมีการจัดแนวกับสกอร์การ์ดการกำกับดูแล

สถาปัตยกรรมยุทธศาสตร์ที่อ้างอิงจากสกอร์การ์ดที่มีการจัดแนวกัน จะช่วยสนับสนุนการ วางแผนสถานการณ์:

• สร้างสกอร์การ์ดยุทธศาสตร์สำหรับสถานการณ์ที่แตกต่างกัน
• กำหนดกลยุทธ์ป้องกันและตอบสนอง
• หากเกิดสถานการณ์เฉพาะ ให้จัดแนวสกอร์การ์ดยุทธศาสตร์ที่จำเป็นกับยุทธศาสตร์ปัจจุบัน

คำแนะนำเชิงปฏิบัติ:

• ผู้ใช้สามารถดูรายละเอียดเพิ่มเติมเกี่ยวกับเป้าหมายที่จัดแนวได้โดยคลิกชื่อของสกอร์การ์ดต้นทาง
• ในแม่แบบนี้ สกอร์การ์ดแต่ละอันถูกจัดแนวเพื่อแสดงตัวอย่าง ในกรณีการใช้งานจริง กรุณาตรวจสอบให้แน่ใจก่อนว่าสร้างสกอร์การ์ดทั้งหมดไว้ในบัญชีของคุณแล้ว จากนั้นจึง จัดแนว สกอร์การ์ดเหล่านั้น
• ศึกษากรณีศึกษา กรณีศึกษา ที่แสดงให้เห็นว่าบริษัทโลจิสติกส์บุคคลที่สาม (3PL) เสริมความแข็งแกร่งให้ความสอดคล้องเชิงกลยุทธ์และการจัดการความเสี่ยงได้อย่างไร โดยการนำแนวทางบาลานซ์ สกอร์การ์ดมาใช้

ความโปร่งใสและการปฏิบัติตามกฎระเบียบ

บทบาทของ การปฏิบัติตามกฎระเบียบ เพิ่มขึ้นทั่วโลก ตัวอย่างเช่น กฎระเบียบการรายงานความยั่งยืนของยุโรป³ กำหนดยุทธศาสตร์ให้มีความโปร่งใสมากขึ้นในด้านผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย การกำกับดูแล ยุทธศาสตร์ และตัวชี้วัดผลการดำเนินงาน

ในระดับการปฏิบัติจริงสำหรับยุทธศาสตร์ด้านโลจิสติกส์ หมายถึง:

• มียุทธศาสตร์ที่เป็นทางการ ดังที่เราจะอภิปรายด้านล่าง
• การรับประกันการเข้าถึงยุทธศาสตร์ที่จำเป็นและสกอร์การ์ดการทำงานสำหรับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย สิ่งนี้อาจเป็น รายงาน สำหรับหน่วยงานกำกับดูแลหรือ การเข้าถึงโดยตรง ไปยังบางส่วนของยุทธศาสตร์สำหรับพันธมิตร
• การติดตามและรายงานตัวชี้วัดผลการดำเนินงานที่ได้รับการอนุมัติภายในหรือกรอบการรายงานที่หน่วยงานกำกับดูแลกำหนดขึ้น

แผนที่ยุทธศาสตร์สำหรับโลจิสติกส์

ส่วนสำคัญของแม่แบบยุทธศาสตร์โลจิสติกส์คือแผนที่ยุทธศาสตร์ นี่คือแนวคิดบางประการเพื่อทำความเข้าใจโครงสร้างและการประยุกต์ใช้จริงของมัน

มุมมองของแผนที่

แผนที่ยุทธศาสตร์ถูกแบ่งออกเป็นสี่มุมมอง (สามารถเพิ่มมุมมองเพิ่มเติมได้หากจำเป็น):

• มุมมอง “มุมมองด้านการเรียนรู้และการเติบโต” และ “มุมมองด้านกระบวนการภายใน” เป็น “ตัวขับเคลื่อน” ของยุทธศาสตร์ เราได้กำหนดเป้าหมายการเปลี่ยนแปลงและโครงการเพื่อปรับปรุงโลจิสติกส์
• มุมมอง “มุมมองด้านลูกค้า” และ “มุมมองด้านการเงิน” เป็น “ผลลัพธ์” ของยุทธศาสตร์ เราได้กำหนดการรับรู้โลจิสติกส์โดยผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งภายในและภายนอก รวมถึงผลลัพธ์ทางการเงินที่คาดหวัง

สี่มุมมองของแผนที่ยุทธศาสตร์โลจิสติกส์. ที่มา: แม่แบบยุทธศาสตร์โลจิสติกส์.

เป้าหมายบนแผนที่

สี่เหลี่ยมผืนผ้าภายในมุมมองบนแผนที่แสดงถึงเป้าหมายของยุทธศาสตร์ด้านโลจิสติกส์

• ด้านล่างชื่อของเป้าหมายจะมีส่วนสีเขียวและสีเทาแสดงผลการดำเนินงานที่นำหน้าและล่าช้าของเป้าหมาย ซึ่งคำนวณโดยใช้ตัวชี้วัดที่นำหน้าและล่าช้าที่สอดคล้องกับเป้าหมาย
• เป้าหมายสามารถเชื่อมโยงกันได้ทั้งในเชิงภาพและข้อมูล หากเชื่อมโยงกันด้วยข้อมูล ผลลัพธ์ของเป้าหมายหนึ่งจะมีส่วนช่วยเป้าหมายอื่นในฐานะข้อมูลนำเข้า (ตัวชี้วัดที่นำหน้า)

ตัวชี้วัดเชิงนำและตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์

เส้นสีเขียวและสีเทาด้านล่างเป้าหมายคือ ตัวชี้วัดเชิงนำและตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์.

เป้าหมาย 'การจัดส่งและการคืนสินค้าที่รวดเร็ว' ที่ถูกวัดด้วยตัวชี้วัดเชิงนำและเชิงผลลัพธ์. ที่มา: แม่แบบยุทธศาสตร์ด้านโลจิสติกส์.

ตัวอย่างเช่น สำหรับเป้าหมาย “ลูกค้า: การจัดส่งและการคืนสินค้าที่รวดเร็ว” เรามี:

• จำนวนของตัวชี้วัดเชิงนำที่วัดปัจจัยความสำเร็จของการจัดส่งที่มีประสิทธิภาพ และ
• ตัวชี้วัด “ความพึงพอใจของลูกค้า” ที่วัดระดับความพึงพอใจของลูกค้าที่ได้รับ.

ในบางกรณี แทนที่จะกำหนดตัวชี้วัดเชิงนำ เรากำหนด ปัจจัยความสำเร็จ. ดูตัวอย่างเช่น “การจัดส่งและการคืนสินค้าผ่านหลายช่องทาง” สำหรับเป้าหมายเดียวกัน.

การทำแผนที่ความเสี่ยง

การกำหนดความเสี่ยง ที่เหมาะสมให้ทีมโลจิสติกส์มีบริบทที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการ ในแม่แบบมีเป้าหมายหลายอย่างที่ได้ระบุความเสี่ยงไว้แล้ว

Risks defined for 'IT expertise' and 'Equipment maintenance' goal. ที่มา: Logistics Strategy Template.

ตัวอย่างเช่น:

• ความเสี่ยง “ระบบไอทีเก่า” ที่ระบุสำหรับเป้าหมาย “ความเชี่ยวชาญด้านไอที” หรือ
• ความเสี่ยง “ความต้องการผันผวน” ที่ระบุในบริบทของเป้าหมาย “ลูกค้า: การจัดส่งและการคืนสินค้าที่รวดเร็ว”

เราสามารถพัฒนาความเสี่ยงได้เพิ่มเติม:

• ปรับตัวชี้วัดผลการดำเนินงานให้สอดคล้องกับความเสี่ยง,
• เพิ่มแผนการลดความเสี่ยง,
• ระบุความสัมพันธ์ระหว่างความเสี่ยงและโครงการ,
• แสดงรายการความเสี่ยงและสถานะการลดความเสี่ยงบนแดชบอร์ด

แผนปฏิบัติการและโครงการ

สำหรับบางเป้าหมาย ได้กำหนดแผนปฏิบัติการระดับสูงไว้แล้ว

โครงการที่สอดคล้องกับเป้าหมาย 'ความเป็นเลิศในการดำเนินงาน'. ที่มา: แม่แบบยุทธศาสตร์ด้านโลจิสติกส์.

• ดูตัวอย่างเช่น โครงการ “ปรับปรุงการจัดส่งระยะสุดท้าย” และ “พิจารณารูปแบบธุรกิจแบบ ‘แชร์’” ที่สอดคล้องกับเป้าหมาย “ความเป็นเลิศในการดำเนินงาน”

โครงการเหล่านี้ต้องการการวิเคราะห์เพิ่มเติมและสามารถพัฒนาให้เป็นแผนปฏิบัติการที่ครอบคลุมพร้อมด้วยคุณลักษณะการจัดการโครงการที่จำเป็น

โครงการ 'ปรับปรุงการจัดส่งระยะสุดท้าย' ได้รับการวัดผลด้วย KPI ที่สอดคล้อง. ที่มา: แม่แบบยุทธศาสตร์ด้านโลจิสติกส์.

KPIs สำหรับการโลจิสติกส์

แม่แบบนี้ประกอบด้วย KPIs ทั่วไปสำหรับการโลจิสติกส์ ด้านล่างนี้เราจะพูดถึงวิธีปฏิบัติที่ดีที่สุดบางประการในการใช้ KPIs เหล่านี้ สำหรับแนวคิดเพิ่มเติม กรุณาดู คู่มือสำหรับ KPIs

การตั้งค่าพื้นฐาน

แต่ละตัวชี้วัดมีคุณสมบัติพื้นฐานบางอย่าง:

• ชื่อ คำอธิบาย และหน่วยวัดของตัวชี้วัด
• ตัวชี้วัดถูกกำหนดให้มีการอัปเดตตามช่วงเวลาที่กำหนด (ดู “ช่วงเวลาอัปเดต” ในตัวแก้ไขค่า)
• ข้อมูลตัวอย่างสำหรับตัวชี้วัดในแม่แบบถูกป้อนด้วยตนเองผ่านแท็บข้อมูลและตัวแก้ไขค่า; ในการใช้งานจริง มีหลายวิธีในการ ทำให้การป้อนข้อมูลเป็นอัตโนมัติ

เปลี่ยนมุมมองของตาราง KPIs ในสกอร์การ์ดโลจิสติกส์. ที่มา: แม่แบบยุทธศาสตร์ด้านโลจิสติกส์.

มุมมองของแท็บ KPIs สามารถปรับได้โดยการเลือกโปรไฟล์มุมมองที่แตกต่างกัน ตัวอย่างเช่น:

• แบบมินิมัลลิสต์ สำหรับการนำเสนอ
• ผลกระทบ สำหรับการวิเคราะห์น้ำหนักสัมบูรณ์และน้ำหนักที่เกี่ยวข้อง
• โครงการ เพื่อเน้นแผนปฏิบัติการ

สูตรสำหรับ KPIs

'อัตราการใช้ประโยชน์ของรถพ่วง' คำนวณโดยใช้สูตร. ที่มา: แม่แบบยุทธศาสตร์โลจิสติกส์.

ตัวชี้วัดบางตัวคำนวณโดยใช้ข้อมูลจากตัวชี้วัดอื่น:

• ตัวชี้วัด “อัตราการใช้ประโยชน์ของรถพ่วง” คำนวณโดยใช้สูตร ([ความจุที่ใช้, ม3/กก.] / [ความจุทั้งหมด, ม3/กก.]) * 100
• ผลลัพธ์ของการคำนวณจะถูกนำไปใช้กับ ค่า ปัจจุบันของตัวชี้วัด
• เป้าหมาย สำหรับตัวชี้วัดนี้สามารถปรับได้ด้วยตนเอง
• ตัวชี้วัดที่ใช้ในการคำนวณจะถูกทำเครื่องหมายว่าเป็น “ตัวชี้วัดข้อมูลดิบ” ซึ่งหมายความว่าพวกมันไม่ได้มีส่วนร่วมโดยตรงต่อผลการดำเนินงานของสกอร์การ์ด

มาตราส่วนผลการดำเนินงาน – การทำให้เป็นมาตรฐาน

มาตราส่วนขั้นต่ำ/ขั้นสูงสุด (พื้นฐาน/เป้าหมาย) ถูกใช้เพื่อ ทำให้ ตัวชี้วัดเป็นมาตรฐานโดยการคำนวณผลการดำเนินงาน (ความก้าวหน้า) และทำให้ตัวชี้วัดสามารถเปรียบเทียบได้

ตัวอย่างของตัวชี้วัดที่มีฟังก์ชันผลการดำเนินงานไม่เป็นเชิงเส้น. ที่มา: แม่แบบยุทธศาสตร์โลจิสติกส์.

• ตัวชี้วัดส่วนใหญ่ เช่น “ความแม่นยำในการจัดส่ง” ใช้ การเพิ่มเชิงเส้น เป็นฟังก์ชันผลการดำเนินงาน ในกรณีนี้ เมื่อค่าปัจจุบัน เพิ่มขึ้น ผลการดำเนินงานจะ เพิ่มขึ้น.
• ตัวชี้วัดบางตัว เช่น “รายการที่สูญหาย/เสียหายระหว่างขนส่ง” ใช้ การลดเชิงเส้น เป็นฟังก์ชันผลการดำเนินงาน ในกรณีนี้ เมื่อค่าปัจจุบัน ลดลง ผลการดำเนินงานจะ เพิ่มขึ้น.
• ตัวชี้วัดเช่น “การบำรุงรักษาตามกำหนดการเสร็จสิ้น” ใช้ ฟังก์ชันผลการดำเนินงานไม่เป็นเชิงเส้น ในกรณีนี้บอกทีมยุทธศาสตร์ว่าการจะอยู่ในโซนสีเขียว อุปกรณ์ส่วนใหญ่ควรได้รับการบำรุงรักษาตามเวลา.
• สำหรับกรณีเฉพาะ สามารถกำหนดฟังก์ชันผลการดำเนินงานที่ผู้ใช้กำหนดเองสำหรับตัวชี้วัดได้.

น้ำหนักของตัวชี้วัด

น้ำหนักของตัวชี้วัด กำหนดผลกระทบต่อผลการดำเนินงานของเป้าหมายหลัก

ผลการดำเนินงานของ 'ความเป็นเลิศในการดำเนินงาน' ถูกคำนวณเป็นค่าเฉลี่ยถ่วงน้ำหนักของสองตัวชี้วัด. ที่มา: แม่แบบยุทธศาสตร์โลจิสติกส์.

• ตัวอย่างเช่น ตัวชี้วัดสองตัวสอดคล้องกับเป้าหมาย “ความเป็นเลิศในการดำเนินงาน”
• ตัวชี้วัด “ความแม่นยำในการส่งมอบ” มีน้ำหนัก 70% ในขณะที่ตัวชี้วัด “อัตราการใช้รถพ่วง” มีน้ำหนัก 30%
• การคำนวณผลการดำเนินงานของ “ความเป็นเลิศในการดำเนินงาน” ถูกตั้งค่าเป็น “ค่าเฉลี่ยถ่วงน้ำหนัก” และผลการดำเนินงานของตัวชี้วัดภายในจะถูกใช้ตามน้ำหนักของมัน

หากคุณวางแผนที่จะใช้เกณฑ์การประเมินเดียวกันสำหรับซัพพลายเออร์หลายราย พิจารณาใช้ ฟังก์ชันคัดลอกและซิงค์ ซึ่งช่วยให้แม่แบบการประเมินที่จัดตั้งแล้วสอดคล้องกับชุดของมาตรวัดที่ใช้ในการประเมินซัพพลายเออร์เฉพาะเจาะจง

แดชบอร์ดสำหรับโลจิสติกส์

แม่แบบนี้รวมถึงตัวอย่างของแดชบอร์ดสำหรับโลจิสติกส์

An example of the performance dashboard for logistics. ที่มา: แม่แบบยุทธศาสตร์โลจิสติกส์.

องค์ประกอบสำคัญ ได้แก่:

• แผนภาพ KPI สำหรับตัวชี้วัดบางตัวเพื่อแสดงสถานะปัจจุบันและความเคลื่อนไหว
• แผนภาพเกจพร้อมเส้นฐาน เป้าหมาย และค่าปัจจุบัน
• แผนภาพเรดาร์สำหรับ “ลูกค้า: การจัดส่งและการคืนที่รวดเร็ว” เพื่อแสดงผลการดำเนินงานของตัวชี้วัดที่มีส่วนต่อความพึงพอใจของลูกค้า
• แผนภาพภาพรวมสำหรับ “อัตราการใช้รถลาก” เพื่อแสดงการพัฒนาสถานะของ KPI ในช่วงเวลา
• รายการโครงการและความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับสกอร์การ์ดยุทธศาสตร์นี้

แดชบอร์ดนี้สามารถกำหนดเองได้ตามบริษัทโลจิสติกส์เฉพาะ

สรุป: กรณีการใช้งานสำหรับสกอร์การ์ดยุทธศาสตร์ด้านโลจิสติกส์

ต่อไปนี้คือกรณีการใช้งานเชิงปฏิบัติของสกอร์การ์ดยุทธศาสตร์สำหรับโลจิสติกส์:

• การติดตามผลการดำเนินงาน ด้วย KPI และแดชบอร์ด ซอฟต์แวร์จะจัดการส่วนการคำนวณและทำให้ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียได้รับข้อมูลอยู่เสมอโดยการส่งการแจ้งเตือน
• การแชร์สกอร์การ์ดด้านโลจิสติกส์หรือบางส่วนให้กับ ซัพพลายเออร์และผู้รับเหมา เพื่อให้เกิดการปฏิบัติตามข้อกำหนดและความโปร่งใสที่ดียิ่งขึ้น
• การนำเสนอยุทธศาสตร์ด้านโลจิสติกส์ ต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งภายในและภายนอก โดยใช้แผนที่ยุทธศาสตร์และแดชบอร์ดเป็นเครื่องมือสื่อสารหลัก
• การสร้าง แหล่งข้อมูลที่เชื่อถือได้เพียงแหล่งเดียวเกี่ยวกับยุทธศาสตร์ โดยรวบรวมสกอร์การ์ดทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับซัพพลายเชนไว้ในที่เดียว

การบรรลุ ความโปร่งใส ที่จำเป็นตามการรายงานด้านความยั่งยืนและตามข้อกำหนดของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียรายอื่น

สำหรับการประเมินผู้ให้บริการด้านโลจิสติกส์และพันธมิตรด้านการจัดส่ง โปรดดูว่า การติดตามผลการดำเนินงานของซัพพลายเออร์ ช่วยติดตามความน่าเชื่อถือและคุณภาพการให้บริการได้อย่างไร

กรณีศึกษาในด้านโลจิสติกส์

เรียนรู้ว่าองค์กรในภาคโลจิสติกส์นำยุทธศาสตร์ไปใช้โดยใช้ BSC Designer เป็นแพลตฟอร์มอัตโนมัติสำหรับยุทธศาสตร์อย่างไร

ใช้แม่แบบ แม่แบบยุทธศาสตร์โลจิสติกส์

BSC Designer ช่วยให้องค์กรนำกลยุทธ์ที่ซับซ้อนไปใช้:

1. สมัคร แพ็กเกจฟรีบนแพลตฟอร์ม
2. ใช้แม่แบบ แม่แบบยุทธศาสตร์โลจิสติกส์ เป็นจุดเริ่มต้น คุณจะพบแม่แบบนี้ที่ ใหม่ > สกอร์การ์ดใหม่ > แม่แบบเพิ่มเติม
3. ปฏิบัติตาม ระบบการดำเนินกลยุทธ์ ของเราเพื่อสอดคล้องผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและความทะเยอทะยานเชิงกลยุทธ์ให้เป็นกลยุทธ์ที่ครอบคลุม

เริ่มต้นวันนี้และดูว่า BSC Designer ช่วยให้การดำเนินกลยุทธ์ของคุณง่ายขึ้นได้อย่างไร!

Alexis Savkín

Alexis Savkin เป็นสถาปนิกด้านยุทธศาสตร์และผู้ก่อตั้ง BSC Designer ซึ่งเป็นแพลตฟอร์มซอฟต์แวร์สำหรับการดำเนินการตามยุทธศาสตร์ โดยมี บาลานซ์ สกอร์การ์ด เป็นแกนหลัก เขาช่วยให้องค์กรต่าง ๆ แปลงยุทธศาสตร์ให้เป็นวัตถุประสงค์ที่วัดผลได้ KPI และโครงการ Alexis เป็นผู้สร้าง Strategy Execution Canvas เป็นผู้เขียนบทความมากกว่า 100 บทความเกี่ยวกับยุทธศาสตร์และการวัดผลการดำเนินงาน และเป็น วิทยากรประจำ