วิธีวัดประสิทธิผลของความเป็นผู้นำ: ตัวอย่างของ KPIs

เรียนรู้วิธีการวัดประสิทธิผลของความเป็นผู้นำด้วย KPIs ที่จัดกลุ่มเป็นสามมุมมอง – ยุทธศาสตร์, ทีม, และการเติบโตของผู้นำ

สามมุมมองในการวัดประสิทธิผลของความเป็นผู้นำ. ที่มา: สกอร์การ์ดประสิทธิผลของความเป็นผู้นำ.

หัวข้อสำคัญของบทความ:

• คำจำกัดความของความเป็นผู้นำ
• ความเป็นผู้นำสามารถวัดได้หรือไม่?
• กรอบการประเมินประสิทธิผลของความเป็นผู้นำ
  • มุมมองที่ 1 – ยุทธศาสตร์
  • มุมมองที่ 2 – ทีม
  • มุมมองที่ 3 – การเติบโต
• การตั้งค่าทางเทคนิคสำหรับ KPIs
• สรุปสำหรับผู้บริหาร

นิยามของความเป็นผู้นำจะไม่ช่วยมากนักในการวัดผล

มีการเสนอคำนิยามของความเป็นผู้นำมากมายในช่วงหลายทศวรรษที่ผ่านมา สำหรับภาพรวมของการนิยามความเป็นผู้นำ ฉันขอแนะนำให้ดูบทความ ความมีประสิทธิผลในการเป็นผู้นำ (Leadership Effectiveness)¹ หนึ่งในคำนิยามของความเป็นผู้นำที่ผู้เขียนได้กล่าวถึงคือ:

“การใช้อิทธิพลส่วนบุคคลอย่างประสบผลสำเร็จโดยบุคคลหนึ่งหรือมากกว่าที่ส่งผลให้บรรลุวัตถุประสงค์ร่วมกันในรูปแบบที่สร้างความพึงพอใจส่วนตัวกับผู้ที่มีส่วนเกี่ยวข้อง”

คำนิยามนี้เช่นเดียวกับหลายๆ คำนิยามอื่นๆ มีเหตุผลที่สมบูรณ์ ในขณะเดียวกัน ในการอภิปรายบางครั้งก็ยากที่จะเห็นพ้องกันว่าบุคคลในประวัติศาสตร์คนใดเป็นผู้นำที่แท้จริง… ลองมาดูว่ากรอบการวัดผลที่เสนอในบทความนี้สามารถช่วยทำให้ความมีประสิทธิผลในการเป็นผู้นำเป็นสิ่งที่จับต้องได้มากขึ้นหรือไม่

ภาวะผู้นำสามารถวัดได้หรือไม่?

สามารถวัดและประเมินภาวะผู้นำได้หรือไม่? คำตอบขึ้นอยู่กับ การรับรู้ ของแนวคิดเรื่องภาวะผู้นำในองค์กรของคุณ

นี่คือการทดสอบอย่างรวดเร็ว:

ลองนึกถึงผู้นำสองคนในองค์กรของคุณ คุณสามารถกล่าวได้หรือไม่ว่าคนหนึ่งเป็น ผู้นำที่ดีกว่า อีกคน?

หากคำตอบของคุณต่อคำถามคือ “ไม่ ผู้นำทุกคนมีเอกลักษณ์เฉพาะตัวและ ไม่สามารถเปรียบเทียบ กันได้” การวัดภาวะผู้นำอาจเป็นไปไม่ได้ในกรณีของคุณ

หากคำตอบเป็นบวก แสดงว่ามีบางพารามิเตอร์ที่คุณใช้ประเมินผู้นำเหล่านั้นโดยสัญชาตญาณ เราสามารถวัดค่าพารามิเตอร์เหล่านี้และในที่สุดก็สร้างกรอบการประเมินประสิทธิผลของภาวะผู้นำ (อย่างน้อยก็เท่าที่เห็นในองค์กรเฉพาะ)

หากผู้นำสามารถเปรียบเทียบกันได้ ภาวะผู้นำก็สามารถวัดได้

สำหรับแนวคิดเพิ่มเติมเกี่ยวกับวิธีการวัดภาวะผู้นำ ลองดูบทความ ภาวะผู้นำสามารถวัดได้หรือไม่? ²

กรอบการประเมินประสิทธิผลของความเป็นผู้นำ

ด้านล่างนี้ ฉันขอแบ่งปันกรอบการทำงานสำหรับการวัดประสิทธิผลของความเป็นผู้นำ ซึ่งอ้างอิงจากแนวคิดที่เราพัฒนาขึ้นเมื่อช่วยเหลือลูกค้าของเรา

แม่แบบนี้มีให้สำหรับผู้ใช้ของ แพ็กเกจฟรี ของซอฟต์แวร์ BSC Designer คุณสามารถใช้เป็นจุดเริ่มต้นในการประเมินความเป็นผู้นำในองค์กรของคุณได้

สกอร์การ์ดความเป็นผู้นำเป็นหนึ่งในแม่แบบใน BSC Designer. ในการเข้าถึงแม่แบบ ให้เข้าสู่ระบบบัญชีของคุณ เลือก สร้างใหม่ > แม่แบบเพิ่มเติม. ที่มา: สกอร์การ์ดประสิทธิผลของความเป็นผู้นำ.

สามมุมมองของกรอบการทำงาน

ขั้นตอนแรกของการวัดผลใดๆ คือการตอบคำถาม “ทำไม?”:

• ทำไมเราต้องการวัดประสิทธิผลของความเป็นผู้นำ?

มีความท้าทายหลายประการที่องค์กรต้องการแก้ไขในบริบทของความเป็นผู้นำ เราสามารถจัดทำเป็นสามมุมมองนี้ได้:

• ยุทธศาสตร์. ผู้นำมีประสิทธิภาพเพียงใดในการกำหนด เป้าหมายร่วม และอธิบายให้ทีมเข้าใจ?
• ทีม. ผู้นำสามารถดึงดูดและรักษาบุคลากรที่เหมาะสมได้หรือไม่? ความพยายามในการเป็นผู้นำได้รับการรับรู้จากทีมอย่างไร? มีการระบุผู้นำที่มีศักยภาพอย่างไร?
• การเติบโต. มีช่องว่างอะไรบ้างระหว่างความเป็นผู้นำที่แท้จริงและความเป็นผู้นำที่จำเป็นในการรับมือกับความท้าทายในปัจจุบันและอนาคต? ผู้นำสามารถพัฒนาได้อย่างไร?

องค์กรของคุณอาจมีเหตุผลที่แตกต่างกันในการวัดความเป็นผู้นำ เขียนเหตุผลเหล่านั้นลงไปและใช้เป็นตัวกรองเมื่อมีแนวคิดใหม่เกี่ยวกับความเป็นผู้นำปรากฏขึ้นบนโต๊ะ

สามมุมมองของกรอบความเป็นผู้นำ (แท็บทางด้านซ้าย) พร้อมด้วยเป้าหมาย/ทิศทางการวัดผล (รูปสี่เหลี่ยมบนแผนที่). ที่มา: สกอร์การ์ดประสิทธิผลความเป็นผู้นำ.

มุมมองที่ 1 – ยุทธศาสตร์. ยุทธศาสตร์เป็นงานของผู้นำ.

คำจำกัดความส่วนใหญ่ของความเป็นผู้นำเห็นพ้องกันว่าเกี่ยวกับ การบรรลุวัตถุประสงค์ร่วมกัน.

• อะไรคือ วัตถุประสงค์ขององค์กร?
• จะทำอย่างไรให้เกิดความเข้าใจและการยอมรับในวัตถุประสงค์ทั่วทั้งองค์กร?
• จะทำอย่างไรให้วัตถุประสงค์เหล่านั้นจับต้องได้และสอดคล้องกัน?

การกำหนดยุทธศาสตร์ที่ดีและการแบ่งปันกับทีมเป็นงานของผู้นำ! มีมิติทางเทคนิคของกระบวนการวางแผนยุทธศาสตร์ที่รวมถึงการสร้างแผนที่ยุทธศาสตร์ การค้นหาตัวชี้วัด KPI การถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติ ฯลฯ ซึ่งมักจะถูก “มอบหมาย” ให้กับนักวางยุทธศาสตร์หรือผู้จัดการระดับสูงคนอื่น ๆ แต่ในระดับแนวคิด, ยุทธศาสตร์เป็นงานของผู้นำ.

การวางแผนยุทธศาสตร์อย่างเป็นทางการ – คุณลักษณะของยุทธศาสตร์

จะปริมาณบทบาทของผู้นำในการวางแผนยุทธศาสตร์อย่างไร? เราสามารถเริ่มจากการดูการมีอยู่ของยุทธศาสตร์และคุณลักษณะของมัน

ตัวอย่างของคุณลักษณะยุทธศาสตร์ขององค์กรที่ถูกสร้างขึ้นในแท็บยุทธศาสตร์ในการตั้งค่าบัญชี ที่มา: Leadership Effectiveness Scorecard.

สามารถปริมาณได้ด้วยตัวชี้วัดแบบทวิภาค:

• [แบบทวิภาค] คุณลักษณะยุทธศาสตร์ ถูกกำหนด (พันธกิจ, วิสัยทัศน์, ค่านิยม)
• [แบบทวิภาค] ยุทธศาสตร์ถูก อธิบายอย่างเป็นทางการ (เช่น บนแผนที่ยุทธศาสตร์)
• [แบบทวิภาค] ยุทธศาสตร์ถูกแบ่งเป็นส่วนที่สอดคล้องกัน (เช่น โดย การถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติ)
• % ของเป้าหมายยุทธศาสตร์ที่ถูกสร้างอย่างชัดเจน

เป้าหมายที่ชัดเจน – กำหนดตัวชี้วัดเชิงนำและตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์

เราจะบอกได้อย่างไรว่าบางเป้าหมายคลุมเครือและไม่ชัดเจน และบางเป้าหมายถูกกำหนดได้ดี?

วิธีที่พิสูจน์แล้วในการ กำหนดเป้าหมายที่ชัดเจน คือการหาตัวชี้วัดสองประเภทสำหรับมัน:

• ตัวชี้วัดเชิงนำ เพื่อหาปัจจัยแห่งความสำเร็จ, และ
• ตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์ เพื่อยืนยันผลลัพธ์ที่ได้รับ

มีเป้าหมายที่ท้าทายบางอย่างที่ไม่ง่ายต่อการวัด ก่อนหน้านี้เราได้แบ่งปันระบบ 12 ขั้นตอนที่ช่วยให้สามารถวัดและประเมินเป้าหมายที่ยากเหล่านั้นได้

ทำไมตัวชี้วัดจึงควรอยู่ในความสนใจของผู้นำ?

ด้วยเหตุผลสองประการ:

1. การหาตัวชี้วัดที่ดีไม่ใช่เรื่องของตัวชี้วัดจริงๆ… ค่าที่ใหญ่ที่สุดของกระบวนการคือ การอภิปราย ที่เกิดขึ้นระหว่างทาง
2. ในที่สุด ตัวชี้วัดเองอาจผิดพลาดได้ แต่ด้วยตัวชี้วัด องค์กรจะ เคลื่อนที่ไปตามวงจรการปรับปรุงได้เร็วขึ้น กว่าที่ไม่มี

วิธีประเมินในเรื่องนี้:

• % ของเป้าหมายที่มีคู่ของตัวชี้วัดเชิงนำและตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์
• ความซับซ้อนต่ำของเป้าหมาย

คุณภาพยุทธศาสตร์ – คะแนนคุณภาพอัตโนมัติ

ผู้ใช้ BSC Designer มีตัวชี้วัดคุณภาพยุทธศาสตร์ในตัว ซอฟต์แวร์จะวิเคราะห์องค์ประกอบที่มีอยู่บนแผนที่ยุทธศาสตร์และแสดงแถบความคืบหน้าทางด้านขวาเพื่อให้ข้อเสนอแนะทันทีเกี่ยวกับคุณภาพเชิงรูปแบบของยุทธศาสตร์

ตัวชี้วัดคะแนนคุณภาพที่ทำการตรวจสอบคุณภาพอัตโนมัติของแผนที่ยุทธศาสตร์. ที่มา: สกอร์การ์ดประสิทธิผลของการเป็นผู้นำ.

คุณยังสามารถคลิกที่แถบความคืบหน้าเพื่อรับข้อเสนอแนะในการปรับปรุงได้อีกด้วย

North Star Metric – ตัวชี้วัดที่ผู้บริหารเป็นเจ้าของ

เมื่อพูดถึงตัวชี้วัด อาจจะกล่าวได้ว่าตัวที่สำคัญที่สุดในระดับการนำหรือการจัดการระดับสูงคือตัวชี้วัด North Star

• ตัวชี้วัด North Star (หรือ key stone) เป็นตัวชี้วัดเชิงนำที่คำนวณแก่นของยุทธศาสตร์และสอดคล้องกับคุณค่าของลูกค้า

มันง่ายที่จะเลือกตัวชี้วัดที่ดูมีแนวโน้มดีแล้วกล่าวว่ามันคือตัวชี้วัด North Star คำถามคือจะตรวจสอบความถูกต้องของตัวชี้วัดนี้ได้อย่างไรว่าเป็นตัวที่ทีมของคุณควรให้ความสำคัญเมื่อทำการตัดสินใจในแต่ละวัน? เคล็ดลับคือดูวิธีที่ตัวชี้วัด North Star สอดคล้องกับ ผลลัพธ์ที่คาดหวังของผู้มีส่วนได้เสีย หากคุณเห็นว่าการปรับปรุงในตัวหนึ่งเป็นหลักฐานที่ชัดเจนว่าอีกตัวหนึ่งดีขึ้นด้วย แสดงว่าเป็นการเลือกที่ดี

ตัวชี้วัดที่ดีสำหรับ North Star คือ ความไว้วางใจ มันนำไปสู่อัตราการคงอยู่ของลูกค้าและพนักงานที่สูงขึ้น ไม่ว่าผู้บริหารจะวางแผนดำเนินการใด ให้มองจากมุมมองของความไว้วางใจ มันจะได้รับผลกระทบอย่างไร? ผู้บริหารจะได้รับหรือสูญเสียความไว้วางใจในกรณีนี้หรือไม่? ตรวจสอบ ดัชนีความไว้วางใจ จากบทความของพนักงานที่ทำงานจากระยะไกลสำหรับแนวคิดเกี่ยวกับการคำนวณความไว้วางใจ

ตัวชี้วัดที่เป็นไปได้:

• [ไบนารี] ตัวชี้วัด North Star ที่กำหนดและอัปเดตเป็นประจำ (ดูช่วงเวลาอัปเดตสำหรับตัวชี้วัด)
• % ความสัมพันธ์ระหว่างตัวชี้วัด North Star กับผลลัพธ์ของผู้มีส่วนได้เสีย

สำหรับตัวชี้วัดที่เป็นไปได้สำหรับ North Star ให้ตรวจสอบ ตัวชี้วัดสำหรับ CEO

แผนปฏิบัติการ – ภาวะผู้นำพบกับการจัดการ

ครั้งหนึ่งเมื่อยุทธศาสตร์ถูกกำหนดขึ้น งานของผู้นำคือช่วยทีมในการกำหนดแผนปฏิบัติการ ในการวางแผนเชิงยุทธศาสตร์ แผนปฏิบัติการเหล่านี้เรียกว่า โครงการ

ตัวอย่างของเหตุผลสำหรับเป้าหมาย - 'ยุทธศาสตร์ที่อธิบายไว้อย่างดีจะดำเนินการได้ง่ายขึ้น' ด้วยเหตุผลนี้ ทีมยุทธศาสตร์สามารถเริ่มทำงานเพื่อปรับปรุงการรับรู้ยุทธศาสตร์ได้ ที่มา: Leadership Effectiveness Scorecard.

นอกเหนือจากคำอธิบายที่ละเอียดและคุณสมบัติคลาสสิก เช่น งบประมาณ ผู้รับผิดชอบ และไทม์ไลน์ โครงการที่ดีควรรวมถึง:

• เหตุผล
• ปัจจัยแห่งความสำเร็จ
• ผลลัพธ์ที่คาดหวัง
• KPI ความคืบหน้า

ในจุดนี้ ภาวะผู้นำกลายเป็นการจัดการ เมตริกพื้นฐานที่จะเริ่มต้นคือ:

• [Binary] ผู้นำมีส่วนร่วมในการอภิปรายแผนปฏิบัติการ

ก่อนหน้านี้ เราได้อภิปราย KPIs ที่เกี่ยวข้องที่สุดสำหรับการจัดการโครงการ การเลือกตัวชี้วัดการจัดการโครงการระดับสูงบางตัวและใช้เพื่อวัดผลลัพธ์ของความพยายามของผู้นำเป็นความคิดที่ดี

• % ความสอดคล้องระหว่างยุทธศาสตร์และแผนปฏิบัติการ การประเมินเชิงอัตนัยอิงจากการวิเคราะห์การดำเนินการล่าสุดเมื่อเทียบกับยุทธศาสตร์และลำดับความสำคัญ
• การปฏิบัติตามมาตรฐานภายใน, %

ตระหนักถึงยุทธศาสตร์

ยุทธศาสตร์ที่ดีที่สุดจะล้มเหลวหากทีมไม่เข้าใจหรือไม่ยอมรับ

การตระหนักถึงยุทธศาสตร์ เป็นเรื่องที่ซับซ้อน การได้คะแนนอย่างเป็นทางการของการตระหนักถึงยุทธศาสตร์สามารถทำได้ง่ายๆ โดยการสำรวจความคิดเห็น ในวิธีนี้ คุณจะพบเปอร์เซ็นต์ของสมาชิกในทีมที่รู้ เข้าใจ สามารถพูดซ้ำ หรือสามารถอธิบายยุทธศาสตร์ขององค์กรได้

สิ่งที่น่าสนใจกว่าคือการค้นหาว่าผู้คน จริงๆ กำลังดำเนินการโดยมียุทธศาสตร์นั้นอยู่ในใจหรือไม่

จะประมาณการตระหนักถึงยุทธศาสตร์ “จริง” ได้อย่างไร? มองไปที่สถานการณ์วิกฤติล่าสุด… การดำเนินการของทีมของคุณสอดคล้องกับยุทธศาสตร์ที่เสนอและค่านิยมของมันมากน้อยเพียงใด?

นี่ให้ตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์สำหรับการตระหนักถึงยุทธศาสตร์:

• %, ความสอดคล้องระหว่างพฤติกรรมจริงและยุทธศาสตร์ที่ออกแบบ

มุมมอง 2 – ทีม. ผู้นำควรดึงดูดและรักษาบุคลากรที่เหมาะสม

องค์กรของคุณต้องการทีมแบบใดในปัจจุบันและในอนาคต? สมาชิกที่มีคุณค่าที่สุดในทีมของคุณมองผู้นำอย่างไร?

ข้อเสนอแนะ 360 องศา – ค้นหารูปแบบพฤติกรรมที่ต้องเปลี่ยนแปลง

เริ่มต้นด้วยข้อเสนอแนะ 360 องศาเพื่อเรียนรู้การรับรู้ของผู้นำจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่แตกต่างกัน หากทำอย่างถูกต้อง ผลลัพธ์ของข้อเสนอแนะจะกลายเป็นแผนการเปลี่ยนแปลงสำหรับผู้นำ

คำถามที่ถูกต้องที่จะถามในการวิเคราะห์ 360 องศาคืออะไร? ขึ้นอยู่กับว่าการเป็นผู้นำถูกมองอย่างไรในองค์กรของคุณ คุณสามารถตรวจสอบการศึกษาทางวิชาการเพื่อหาแนวคิดบางอย่าง:

• การศึกษา Leadership, the Old, the New, and the Timeless: A Commentary³ เสนอปัจจัย 14 ประการของผู้นำที่ดี เช่น “ฝึกและแนะนำผู้อื่น” “ให้การยอมรับและสนับสนุน” “สนับสนุนการบรรลุเป้าหมาย”

• ใน “คุณสมบัติการเป็นผู้นำเชิงพฤติกรรมที่จำเป็น” (EBLQ)⁴, เสนอเกณฑ์ 18 ข้อเพื่อประเมินประสิทธิภาพการเป็นผู้นำ เช่น “ทักษะการฟังที่ดี” “ความรู้ในนโยบาย” “ทำงานหนัก”

ตัวชี้วัดกระบวนการในกรณีนี้อาจเป็นจำนวนจุดที่ต้องปรับปรุงที่พบ นอกเหนือจากตัวชี้วัดกระบวนการพื้นฐานแล้ว จะน่าสนใจในการดูพฤติกรรมที่เปลี่ยนแปลงไปจริงๆ และภายหลังการเปลี่ยนแปลงในตัวชี้วัดที่สำคัญเช่นการรักษาลูกค้าหรือพนักงาน

วิธีการประเมินเชิงปริมาณ:

• [นำหน้า] คะแนนน้ำหนักของข้อเสนอแนะ 360 องศา
• [ล่าช้า] จำนวนแนวคิดในการปรับปรุง
• [ล่าช้า] % ของรูปแบบพฤติกรรมที่เปลี่ยนแปลงไปจริง
• [ล่าช้า] % การรักษาลูกค้า
• [ล่าช้า] % การรักษาพนักงาน

การจ้างงาน การเริ่มงาน การเลื่อนตำแหน่ง – ผู้นำถ่ายทอดค่านิยมสู่ฝ่ายทรัพยากรบุคคล

ลองนึกถึงแผนภาพเวนน์ที่มีสองวง:

• วงแรก – ความท้าทายปัจจุบันขององค์กร
• วงที่สอง – บุคคลที่ดีที่สุดในการจัดการกับความท้าทายเหล่านี้

เป็นความรับผิดชอบของผู้นำที่จะหาจุดที่ซ้อนทับกัน เช่น เข้าใจความท้าทายเหล่านั้นและหาคนที่เหมาะสมมาทำงานกับความท้าทายเหล่านั้น

ในกรณีนี้ ผู้นำช่วย HR/CEO ในการ:

• สร้างกระบวนการ จ้างงาน และ เริ่มงาน ที่มีประสิทธิภาพ,
• หาวิธี รักษา และ เลื่อนตำแหน่ง บุคคลที่เหมาะสม, และ
• สร้างแผน สืบทอดตำแหน่ง.

บทบาทของผู้นำแตกต่างจากบทบาทของ HR อย่างไร? ขอบเขตของผลกระทบต่างกัน, ผู้จัดการความสามารถ มักจะรับผิดชอบผลลัพธ์ระยะสั้น เช่น การเติมตำแหน่ง การฝึกอบรม และการรักษามาตรวัดเวลาในการดำเนินงาน

ผู้นำควรกำหนดทิศทางให้กับผู้จัดการความสามารถและช่วยให้พวกเขามุ่งเน้นความพยายามในการดึงดูดบุคคลที่เหมาะสม ตัวกรองธุรกิจของ HR ควรได้รับการปรับให้เหมาะสมเพื่อให้บุคคลที่เหมาะสมสามารถเข้าร่วมบริษัทได้อย่างง่ายดาย

ตัวกรองเหล่านั้นมีลักษณะอย่างไร? พวกมันคือสิ่งที่จับต้องไม่ได้; บางครั้งถูกเรียกว่า “ค่านิยม”

เพื่อวัดค่านิยมนี้ เราสามารถใช้ตัวชี้วัดต่อไปนี้:

• [ตัวชี้วัดเชิงนำ] ค่านิยมที่กำหนดไว้อย่างชัดเจน, %
• [ตัวชี้วัดเชิงนำ] เวลาที่ทุ่มเทให้กับทีมจัดการความสามารถ, ชั่วโมง
• [ตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์] พฤติกรรมจริงของทีมความสามารถเทียบกับค่านิยมที่ประกาศไว้

เราจะประมาณได้อย่างไรว่าค่านิยมถูกกำหนดไว้อย่างชัดเจน? เริ่มการสนทนากับทีมของคุณเกี่ยวกับค่านิยมและการประยุกต์ใช้จริง คุณจะเห็นจุดปรับปรุงอีกมาก!

สำหรับตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์เพิ่มเติม เลือกตัวชี้วัดระยะยาวบางตัว:

• %, จำนวนการลาออกของผู้มีผลงานยอดเยี่ยม จาก สกอร์การ์ด HR
• %, ดัชนีการมีส่วนร่วมของพนักงาน จาก สกอร์การ์ดความหลากหลายและการมีส่วนร่วม
• %, ดัชนีท่อส่งนวัตกรรม จาก สกอร์การ์ดนวัตกรรม

มุมมอง 3 – การเติบโต แผนพัฒนาสำหรับผู้นำ

เราได้พูดคุยเกี่ยวกับข้อเสนอแนะ 360 องศาที่ช่วยให้ผู้นำเข้าใจการรับรู้ของผู้อื่นเกี่ยวกับแนวทางการเป็นผู้นำและระบุจุดบอดส่วนบุคคล มีวิธีอื่นๆในการหาจุดที่ต้องปรับปรุงอีกหรือไม่?

เริ่มต้นด้วยการวิเคราะห์รูปแบบที่มีอยู่ ความท้าทายที่เผชิญได้รับการแก้ไขอย่างมีประสิทธิภาพเพียงใด? ผู้นำได้เรียนรู้จากความผิดพลาดหรือไม่?

ตัวชี้วัดที่แนะนำ:

• [ล่าช้า] จำนวนปัญหาที่กลับมาเกิดซ้ำ

ใช้ การวิเคราะห์ช่องว่าง เพื่อเปรียบเทียบความคาดหวังกับความเป็นจริง ความแตกต่างเป็นสัญญาณว่าภาพของโลกที่ผู้นำเห็นไม่ถูกต้อง มีสิ่งใดที่สามารถเปลี่ยนแปลงและปรับปรุงในอนาคตได้บ้าง?

ช่วงเวลาอัปเดตสำหรับตัวชี้วัด 'การวิเคราะห์ช่องว่างเป็นประจำ' ถูกกำหนดค่าให้สำหรับการอัปเดตรายไตรมาส ซอฟต์แวร์จะควบคุมว่าข้อมูลถูกป้อนสำหรับแต่ละช่วงไตรมาสเท่านั้น ผู้รับผิดชอบของตัวชี้วัดจะได้รับการเตือนเมื่อถึงวันที่อัปเดต. ที่มา: สกอร์การ์ดประสิทธิผลของความเป็นผู้นำ.

เพื่อวัดค่านี้ ให้ใช้ตัวชี้วัดเหล่านี้:

• [นำหน้า] การวิเคราะห์ช่องว่างเป็นประจำ (ควบคุมผ่านช่วงเวลาอัปเดตของตัวชี้วัด)
• [ล่าช้า] จำนวนการค้นพบจากการวิเคราะห์ช่องว่าง

สภาพแวดล้อมทางธุรกิจกำลังเปลี่ยนแปลงอยู่เสมอ ความพร้อมของผู้นำต่อความท้าทายใหม่ๆ จะเป็นปัจจัยความสำเร็จในการบรรลุผลลัพธ์ทางธุรกิจที่คาดหวัง ผู้นำสามารถใช้ การวิเคราะห์ PESTEL เพื่อมองดูสภาพแวดล้อมภายนอก กำหนดงานที่ท้าทายใหม่ๆ ให้กับทีม และพัฒนาแผนการเปลี่ยนแปลงสำหรับสไตล์การเป็นผู้นำของตน

ตัวชี้วัดที่แนะนำ:

• [นำหน้า] การตรวจสอบปัจจัยภายนอกเป็นประจำ
• [ล่าช้า] จำนวนความคิดเห็นที่เกิดขึ้น

การตั้งค่าทางเทคนิคสำหรับตัวชี้วัดด้านความเป็นผู้นำ

ตัวชี้วัดสำหรับผู้นำมีความคล้ายคลึงกับ KPI แบบคลาสสิก และกฎส่วนใหญ่ที่เราได้พูดคุยใน คู่มือ KPI สามารถนำมาใช้ได้

เปลี่ยนตัวชี้วัดแบบไบนารีเป็นตัวชี้วัดคุณภาพหรือผลการดำเนินงาน

ตัวชี้วัดจำนวนหนึ่งที่แนะนำสำหรับผู้นำเป็น ไบนารีที่มีสองสถานะ เช่น:

• ใช่/ไม่ใช่
• มี/ไม่มี
• เสร็จสิ้น/ไม่เสร็จสิ้น

จากมุมมองของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ตัวชี้วัดดังกล่าวมีค่าในระดับต่ำ เพื่อเพิ่มประโยชน์ใช้สอยในทางปฏิบัติ ผู้นำควรเปลี่ยนให้เป็นโครงการระยะยาว

ตัวชี้วัดทั้งสามนี้มีหน่วยการวัดเป็น 'ไบนารี' - สถานะที่เป็นไปได้คือ 'ใช่' และ 'ไม่ใช่' เท่านั้น. ที่มา: Leadership Effectiveness Scorecard.

ตัวอย่างเช่น: การมีอยู่ของแผนที่ยุทธศาสตร์ เป็นตัวชี้วัดไบนารี

• วิธีที่ไม่ดีคือการเพียงแค่ระบุว่าตัวชี้วัดนี้ “เสร็จสิ้น” (“ใช่, เรามีแผนที่ยุทธศาสตร์”)
• วิธีที่ดีกว่าคือการดูสิ่งที่อยู่เบื้องหลังตัวชี้วัดนี้และเสนอแผนการปรับปรุง

ในตัวอย่างนี้ คำถามที่ดีที่ควรถามคือ:

• เรามีแผนที่ยุทธศาสตร์แบบใด?
• สมาชิกในองค์กรของเราต้องการการฝึกอบรมเพิ่มเติมเกี่ยวกับหัวข้อนี้หรือไม่?
• เราจะประเมินคุณภาพของแผนที่ได้อย่างไร?
• มันถูกใช้งานอย่างสม่ำเสมอหรือไม่?
• เราจะทำอะไรได้บ้างเพื่อใช้เครื่องมือนี้อย่างมีประสิทธิภาพ?

ด้วยคำถามเหล่านี้ในใจ การเปลี่ยนตัวชี้วัดไบนารีให้เป็นตัวชี้วัด คุณภาพ หรือ ผลการดำเนินงาน ที่ซับซ้อนขึ้นก็เป็นเรื่องง่าย ในมุมมองที่ 1 คุณสามารถหาตัวอย่างของวิธีการที่สามารถทำได้ หากระบบการวัดผลการดำเนินงานของคุณมุ่งเน้นที่คุณภาพ คุณจะพบแนวคิดที่เกี่ยวข้องใน บทความนี้

แนวโน้มมีความสำคัญมากกว่าค่าแน่นอน

ในบทความนี้ เราได้พูดถึงตัวอย่างของวิธีการวัดเชิงปริมาณของปัจจัยบางประการ คุณสามารถหาค่าแน่นอนของตัวชี้วัดได้ เช่น:

• คะแนนน้ำหนัก 360 องศา หรือ
• %, ความพร้อมสำหรับปัจจัยเสี่ยงใหม่
• %, ดัชนีความสุขของทีม

การประมาณค่าดังกล่าวจะเป็นเรื่องที่มีความเห็นส่วนตัวสูงและจะไม่เพิ่มคุณค่ามากนักในบริบทของการทำความเข้าใจความเป็นผู้นำให้ดีขึ้น

ตัวอย่างของแดชบอร์ด BI สำหรับความเป็นผู้นำ แดชบอร์ดนี้ประกอบด้วยแผนภูมิแสดงเวลา, แผนภูมิแกนต์สำหรับโครงการ, รายการความเสี่ยงพร้อมบริบทของมัน, รายการโครงการพร้อมสถานะและงบประมาณของมัน ที่มา: Leadership Effectiveness Scorecard.

แทนที่จะดูแค่ค่าแน่นอน ให้ดูในมุมมองที่เปลี่ยนแปลง! หากวิธีการวัดนั้นสอดคล้องกัน การเปลี่ยนแปลงและแนวโน้มที่คุณจะเห็นจะเป็นเบาะแสสู่การปรับปรุงที่แท้จริง

ข้อมูลเพิ่มเติม เช่น โครงการที่สอดคล้องกับวันที่เฉพาะเจาะจง ดังที่แสดงในภาพหน้าจอด้านบน จะช่วยให้เข้าใจความเชื่อมโยงระหว่างสาเหตุและผลกระทบของแนวโน้มได้ดียิ่งขึ้น

การวัดที่สม่ำเสมอ – สูตรและช่วงเวลาในการอัปเดต

พูดง่าย ๆ ก็คือ การวัดจะ สม่ำเสมอ เมื่อวิธีการวัดไม่ได้เปลี่ยนแปลงไปในช่วงระยะเวลาการติดตาม

จะทำอย่างไรให้บรรลุความสม่ำเสมอในกรอบการวัดสำหรับการเป็นผู้นำ?

• อธิบายรายละเอียดเกี่ยวกับวิธีการได้มาซึ่งค่าของตัวชี้วัด
• ระบุอย่างชัดเจนถึงวิธีการ ทำให้ค่าของตัวชี้วัดเป็นมาตรฐานเดียวกัน เช่น ใช้มาตรวัดและสูตรผลการดำเนินงานใด?
• บันทึกค่าทั้งหมดเพื่อให้สามารถเปรียบเทียบกับข้อมูลในอดีตได้

ประโยชน์ของตัวชี้วัดหลายตัว (เช่น หมายเลขของผลการวิเคราะห์ PESTEL) คือการตรวจสอบตัวชี้วัดเป็นประจำ:

• กำหนดช่วงเวลาในการอัปเดตสำหรับตัวชี้วัดเพื่อให้แน่ใจว่าค่าของตัวชี้วัดได้รับการทบทวนอย่างสม่ำเสมอ

เรียนรู้การสร้างดัชนีน้ำหนัก

จะทำให้ปริมาณและการวัดค่าคำนึงถึงหลายปัจจัยพร้อมกันได้อย่างไร? วิธีการทั่วไปคือการประเมินปัจจัยเหล่านั้นทีละปัจจัยและสร้าง ดัชนีน้ำหนัก ของสถานะของปัจจัยเหล่านั้น

วิธีการนี้มักจะใช้ในการวัดผลการเป็นผู้นำ ในแม่แบบมีตัวอย่าง – คะแนนน้ำหนักของข้อเสนอแนะ 360 องศา ซึ่งเป็นตัวชี้วัดดัชนีน้ำหนักของหลายปัจจัย

ตัวชี้วัดดัชนี 'คะแนนน้ำหนักของข้อเสนอแนะ 360 องศา' ประกอบด้วยตัวชี้วัดสี่ตัวที่มีน้ำหนักสัมพัทธ์ต่างกัน ที่มา: สกอร์การ์ดประสิทธิผลการเป็นผู้นำ.

ในกรณีนั้น ซอฟต์แวร์ได้ทำการคำนวณทั้งหมดให้เรา เราเพียงแค่ต้องกำหนดน้ำหนักให้กับปัจจัยเหล่านั้น หากคุณต้องการทำการคำนวณเองหรือเรียนรู้เพิ่มเติมเกี่ยวกับการคำนวณน้ำหนักและการสร้างตัวชี้วัดดัชนี สามารถดูเพิ่มเติมได้ที่ บทความนี้

รวมสกอร์การ์ดต่าง ๆ เข้าด้วยกัน

สกอร์การ์ดสำหรับความเป็นผู้นำที่เราได้กล่าวถึงในบทความนี้ไม่ควรเป็นเครื่องมือวัดแยกต่างหาก – ควรเข้ากับระบบนิเวศการวัดขององค์กรของคุณ

ผู้ใช้สามารถเชื่อมต่อสกอร์การ์ดต่าง ๆ เข้าด้วยกันได้ ตัวอย่างเช่น สกอร์การ์ดสำหรับความเป็นผู้นำถูกกำหนดค่าให้ดึงข้อมูลของ 'ดัชนีการมีส่วนร่วมของพนักงาน' จากสกอร์การ์ด 'ความหลากหลายและการรวม' ที่มา: Leadership Effectiveness Scorecard.

ตัวอย่างเช่น สกอร์การ์ดสำหรับความเป็นผู้นำสามารถดึงข้อมูลจาก:

• สกอร์การ์ด HR
• สกอร์การ์ดความหลากหลายและการรวม
• สกอร์การ์ด CEO

และส่งข้อมูลไปยัง:

• สกอร์การ์ดการกำกับดูแลกิจการ

ผู้ใช้ BSC Designer มีปุ่ม แหล่งข้อมูล ข้างค่าของ KPI ที่ช่วยให้สามารถเลือกตัวชี้วัดจากสกอร์การ์ดอื่นเป็นข้อมูลต้นทางได้

บทสรุปสำหรับผู้บริหาร

โดยทั่วไปแล้ว ภาวะผู้นำสามารถ วัดค่า และ วัดผล ได้

ในการเริ่มต้นการวัดผล:

• คิดค้น คำจำกัดความ ของภาวะผู้นำที่เหมาะสมกับองค์กรของคุณ และ
• เขียน เหตุผล ของคุณในการวัดผลนั้น

วัดประสิทธิภาพของภาวะผู้นำจากสามมุมมองนี้:

1. ยุทธศาสตร์ ผู้นำมีประสิทธิภาพแค่ไหนในการสร้างและแบ่งปันยุทธศาสตร์ (คุณลักษณะยุทธศาสตร์ เป้าหมายที่ชัดเจน ตัวชี้วัดเชิงนำ/เชิงผลลัพธ์ เหตุผล และแผนปฏิบัติการ ความตระหนักในยุทธศาสตร์)
2. ทีม การรับรู้ของผู้นำโดยผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่แตกต่างกัน (การตรวจสอบแบบ 360 องศา) วิธีที่ผู้นำมุ่งเน้นการจัดการความสามารถ (การจ้างงาน การเริ่มงาน การเลื่อนตำแหน่ง และการวางแผนสืบทอดตำแหน่ง)
3. การเติบโต ระดับความพร้อมต่อความท้าทายปัจจุบัน (อิงตามการวิเคราะห์ช่องว่าง) และอนาคต (อิงตามการวิเคราะห์ PESTEL)

การวัดประสิทธิภาพของภาวะผู้นำเป็นไปได้เมื่อกรอบการวัดมีความครอบคลุมและสม่ำเสมอ:

• ตัวชี้วัดแบบทวิภาค เป็นจุดเริ่มต้นที่ดี แต่พยายามแทนที่ด้วยตัวชี้วัดคุณภาพ หรือ ผลการดำเนินงาน
• ค่าเชิงสัมบูรณ์เป็นสิ่งที่ดีที่มี แต่ ค่าประวัติ และ แนวโน้ม จะบอกเล่าเรื่องราวที่สมบูรณ์ยิ่งขึ้น
• อัปเดตค่าของตัวชี้วัด อย่างสม่ำเสมอ

คุณมีประสบการณ์ในการวัดค่าและประเมินผลภาวะผู้นำบ้างไหม? เชิญแบ่งปันความคิดของคุณในความคิดเห็นสำหรับบทความนี้

ใช้แม่แบบ Leadership Effectiveness Scorecard

BSC Designer ช่วยให้องค์กรนำกลยุทธ์ที่ซับซ้อนไปใช้:

1. สมัคร แพ็กเกจฟรีบนแพลตฟอร์ม
2. ใช้แม่แบบ Leadership Effectiveness Scorecard เป็นจุดเริ่มต้น คุณจะพบแม่แบบนี้ที่ ใหม่ > สกอร์การ์ดใหม่ > แม่แบบเพิ่มเติม
3. ปฏิบัติตาม ระบบการดำเนินกลยุทธ์ ของเราเพื่อสอดคล้องผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและความทะเยอทะยานเชิงกลยุทธ์ให้เป็นกลยุทธ์ที่ครอบคลุม

เริ่มต้นวันนี้และดูว่า BSC Designer ช่วยให้การดำเนินกลยุทธ์ของคุณง่ายขึ้นได้อย่างไร!

Alexis Savkín

Alexis Savkin เป็นที่ปรึกษายุทธศาสตร์อาวุโสและประธานเจ้าหน้าที่บริหารของ BSC Designer ซึ่งเป็นแพลตฟอร์มสถาปัตยกรรมและการดำเนินกลยุทธ์ มีประสบการณ์มากกว่า 20 ปีในสายงานนี้ โดยมีพื้นฐานด้านคณิตศาสตร์ประยุกต์และเทคโนโลยีสารสนเทศ Alexis เป็นผู้เขียน “ระบบการดำเนินกลยุทธ์” เขาได้ตีพิมพ์บทความมากกว่า 100 บทความเกี่ยวกับกลยุทธ์และการวัดผลการดำเนินงาน โดยมักได้รับเชิญเป็นวิทยากรใน งานอุตสาหกรรม และผลงานของเขามักถูก อ้างอิงในงานวิจัยทางวิชาการ