วิธีวัดประสิทธิผลของความเป็นผู้นำ: ตัวอย่างของ KPIs

เรียนรู้วิธีวัดประสิทธิผลของภาวะผู้นำด้วย KPI ที่จัดกลุ่มเป็น 3 มุมมอง ได้แก่ ยุทธศาสตร์ ทีม และการเติบโตของผู้นำ

3 มุมมองเพื่อวัดประสิทธิผลของภาวะผู้นำ ที่มา: สกอร์การ์ดประสิทธิผลของภาวะผู้นำ.

หัวข้อสำคัญของบทความ:

• คำนิยามของภาวะผู้นำ
• ภาวะผู้นำวัดได้หรือไม่?
• กรอบการทำงานเพื่อประเมินประสิทธิผลของภาวะผู้นำ
  • มุมมอง 1 – ยุทธศาสตร์
  • มุมมอง 2 – ทีม
  • มุมมอง 3 – การเติบโต
• การตั้งค่าทางเทคนิคสำหรับ KPI
• สรุปสำหรับผู้บริหาร

นิยามของความเป็นผู้นำจะไม่ช่วยมากนักในการวัดผล

มีการเสนอคำนิยามของความเป็นผู้นำมากมายในช่วงหลายทศวรรษที่ผ่านมา สำหรับภาพรวมของการนิยามความเป็นผู้นำ ฉันขอแนะนำให้ดูบทความ ความมีประสิทธิผลในการเป็นผู้นำ (Leadership Effectiveness)¹ หนึ่งในคำนิยามของความเป็นผู้นำที่ผู้เขียนได้กล่าวถึงคือ:

“การใช้อิทธิพลส่วนบุคคลอย่างประสบผลสำเร็จโดยบุคคลหนึ่งหรือมากกว่าที่ส่งผลให้บรรลุวัตถุประสงค์ร่วมกันในรูปแบบที่สร้างความพึงพอใจส่วนตัวกับผู้ที่มีส่วนเกี่ยวข้อง”

คำนิยามนี้เช่นเดียวกับหลายๆ คำนิยามอื่นๆ มีเหตุผลที่สมบูรณ์ ในขณะเดียวกัน ในการอภิปรายบางครั้งก็ยากที่จะเห็นพ้องกันว่าบุคคลในประวัติศาสตร์คนใดเป็นผู้นำที่แท้จริง… ลองมาดูว่ากรอบการวัดผลที่เสนอในบทความนี้สามารถช่วยทำให้ความมีประสิทธิผลในการเป็นผู้นำเป็นสิ่งที่จับต้องได้มากขึ้นหรือไม่

ภาวะผู้นำสามารถวัดได้หรือไม่?

สามารถวัดและประเมินภาวะผู้นำได้หรือไม่? คำตอบขึ้นอยู่กับ การรับรู้ ของแนวคิดเรื่องภาวะผู้นำในองค์กรของคุณ

นี่คือการทดสอบอย่างรวดเร็ว:

ลองนึกถึงผู้นำสองคนในองค์กรของคุณ คุณสามารถกล่าวได้หรือไม่ว่าคนหนึ่งเป็น ผู้นำที่ดีกว่า อีกคน?

หากคำตอบของคุณต่อคำถามคือ “ไม่ ผู้นำทุกคนมีเอกลักษณ์เฉพาะตัวและ ไม่สามารถเปรียบเทียบ กันได้” การวัดภาวะผู้นำอาจเป็นไปไม่ได้ในกรณีของคุณ

หากคำตอบเป็นบวก แสดงว่ามีบางพารามิเตอร์ที่คุณใช้ประเมินผู้นำเหล่านั้นโดยสัญชาตญาณ เราสามารถวัดค่าพารามิเตอร์เหล่านี้และในที่สุดก็สร้างกรอบการประเมินประสิทธิผลของภาวะผู้นำ (อย่างน้อยก็เท่าที่เห็นในองค์กรเฉพาะ)

หากผู้นำสามารถเปรียบเทียบกันได้ ภาวะผู้นำก็สามารถวัดได้

สำหรับแนวคิดเพิ่มเติมเกี่ยวกับวิธีการวัดภาวะผู้นำ ลองดูบทความ ภาวะผู้นำสามารถวัดได้หรือไม่? ²

กรอบงานเพื่อประเมินประสิทธิผลของภาวะผู้นำ

ด้านล่างนี้ ผมขอแบ่งปันกรอบงานสำหรับการวัดประสิทธิผลของภาวะผู้นำ โดยอิงจากแนวคิดที่เราได้ร่วมกันพัฒนาขึ้นระหว่างการช่วยเหลือลูกค้าของเรา

แม่แบบนี้มีให้สำหรับผู้ใช้แพ็กเกจฟรีของซอฟต์แวร์ BSC Designer คุณสามารถใช้เป็นจุดเริ่มต้นในการประเมินภาวะผู้นำในองค์กรของคุณได้

สกอร์การ์ดภาวะผู้นำเป็นหนึ่งในแม่แบบใน BSC Designer หากต้องการเข้าถึงแม่แบบ ให้เข้าสู่ระบบบัญชีของคุณ แล้วเลือก ใหม่ > แม่แบบเพิ่มเติม. ที่มา: สกอร์การ์ดประสิทธิผลของภาวะผู้นำ.

สามมุมมองของกรอบงาน

ขั้นตอนแรกของการวัดผลใด ๆ คือการตอบคำถามว่า “ทำไม?”:

• ทำไมเราจึงต้องการวัดประสิทธิผลของภาวะผู้นำ?

มีความท้าทายหลายประการที่องค์กรโดยทั่วไปต้องการแก้ไขในบริบทของภาวะผู้นำ เราสามารถกำหนดกรอบได้ภายใน 3 มุมมองดังนี้:

• ยุทธศาสตร์. ผู้นำมีประสิทธิผลเพียงใดในการกำหนด เป้าหมายร่วมกัน และ อธิบาย เป้าหมายเหล่านั้นให้ทีมเข้าใจ?
• ทีม. ผู้นำ ดึงดูด และ รักษา คนที่เหมาะสมไว้ได้หรือไม่? ความพยายามด้านภาวะผู้นำถูกมองโดย ทีม อย่างไร? มีการระบุ ผู้นำ ที่มีศักยภาพอย่างไร?
• การเติบโต. มี ช่องว่าง อะไรบ้างระหว่างภาวะผู้นำที่เกิดขึ้นจริงกับภาวะผู้นำที่จำเป็นเพื่อรับมือกับความท้าทายในปัจจุบันและอนาคต? ผู้นำจะพัฒนาได้อย่างไร?

องค์กรของคุณอาจมีเหตุผลที่แตกต่างกันในการวัดภาวะผู้นำ ให้จดเหตุผลเหล่านั้นไว้และใช้เป็นตัวกรองเมื่อมีแนวคิดใหม่ ๆ ที่เกี่ยวข้องกับภาวะผู้นำถูกนำเสนอขึ้นมา

สามมุมมองของกรอบงานภาวะผู้นำ (แท็บทางซ้าย) พร้อมเป้าหมาย/ทิศทางการวัดผล (สี่เหลี่ยมบนแผนที่). ที่มา: สกอร์การ์ดประสิทธิผลของภาวะผู้นำ.

มุมมองที่ 1 – ยุทธศาสตร์. ยุทธศาสตร์เป็นงานของผู้นำ.

คำจำกัดความส่วนใหญ่ของความเป็นผู้นำเห็นพ้องกันว่าเกี่ยวกับ การบรรลุวัตถุประสงค์ร่วมกัน.

• อะไรคือ วัตถุประสงค์ขององค์กร?
• จะทำอย่างไรให้เกิดความเข้าใจและการยอมรับในวัตถุประสงค์ทั่วทั้งองค์กร?
• จะทำอย่างไรให้วัตถุประสงค์เหล่านั้นจับต้องได้และสอดคล้องกัน?

การกำหนดยุทธศาสตร์ที่ดีและการแบ่งปันกับทีมเป็นงานของผู้นำ! มีมิติทางเทคนิคของกระบวนการวางแผนยุทธศาสตร์ที่รวมถึงการสร้างแผนที่ยุทธศาสตร์ การค้นหาตัวชี้วัด KPI การถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติ ฯลฯ ซึ่งมักจะถูก “มอบหมาย” ให้กับนักวางยุทธศาสตร์หรือผู้จัดการระดับสูงคนอื่น ๆ แต่ในระดับแนวคิด, ยุทธศาสตร์เป็นงานของผู้นำ.

การวางแผนยุทธศาสตร์อย่างเป็นทางการ – คุณลักษณะของยุทธศาสตร์

จะวัดเชิงปริมาณบทบาทของผู้นำในการวางแผนยุทธศาสตร์ได้อย่างไร? เราสามารถเริ่มต้นได้โดยพิจารณาการมีอยู่ของยุทธศาสตร์อย่างเป็นทางการและคุณลักษณะของยุทธศาสตร์

ตัวอย่างของคุณลักษณะของยุทธศาสตร์ขององค์กรที่กำหนดไว้ในแท็บ Strategy ในการตั้งค่าบัญชีผู้ใช้. ที่มา: Leadership Effectiveness สกอร์การ์ดด้านประสิทธิผลของภาวะผู้นำ.

สิ่งนี้สามารถวัดเชิงปริมาณได้ด้วยตัวชี้วัดแบบทวิภาค:

• [Binary] ได้กำหนด คุณลักษณะของยุทธศาสตร์ แล้ว (พันธกิจ วิสัยทัศน์ ค่านิยม)
• [Binary] ยุทธศาสตร์ถูก อธิบายอย่างเป็นทางการ (ตัวอย่างเช่น บนแผนที่ยุทธศาสตร์)
• [Binary] ยุทธศาสตร์ถูกแบ่งออกเป็นส่วนที่สอดคล้องกัน (ตัวอย่างเช่น โดย การถ่ายทอดเป้าหมายสู่ระดับปฏิบัติ)
• % ของเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ที่กำหนดถ้อยคำอย่างชัดเจนไม่กำกวม

เป้าหมายที่ชัดเจน – กำหนดตัวชี้วัดเชิงนำและตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์

เราจะบอกได้อย่างไรว่าบางเป้าหมายคลุมเครือและไม่ชัดเจน และบางเป้าหมายถูกกำหนดได้ดี?

วิธีที่พิสูจน์แล้วในการ กำหนดเป้าหมายที่ชัดเจน คือการหาตัวชี้วัดสองประเภทสำหรับมัน:

• ตัวชี้วัดเชิงนำ เพื่อหาปัจจัยแห่งความสำเร็จ, และ
• ตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์ เพื่อยืนยันผลลัพธ์ที่ได้รับ

มีเป้าหมายที่ท้าทายบางอย่างที่ไม่ง่ายต่อการวัด ก่อนหน้านี้เราได้แบ่งปันระบบ 12 ขั้นตอนที่ช่วยให้สามารถวัดและประเมินเป้าหมายที่ยากเหล่านั้นได้

ทำไมตัวชี้วัดจึงควรอยู่ในความสนใจของผู้นำ?

ด้วยเหตุผลสองประการ:

1. การหาตัวชี้วัดที่ดีไม่ใช่เรื่องของตัวชี้วัดจริงๆ… ค่าที่ใหญ่ที่สุดของกระบวนการคือ การอภิปราย ที่เกิดขึ้นระหว่างทาง
2. ในที่สุด ตัวชี้วัดเองอาจผิดพลาดได้ แต่ด้วยตัวชี้วัด องค์กรจะ เคลื่อนที่ไปตามวงจรการปรับปรุงได้เร็วขึ้น กว่าที่ไม่มี

วิธีประเมินในเรื่องนี้:

• % ของเป้าหมายที่มีคู่ของตัวชี้วัดเชิงนำและตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์
• ความซับซ้อนต่ำของเป้าหมาย

คุณภาพยุทธศาสตร์ – คะแนนคุณภาพอัตโนมัติ

ผู้ใช้ BSC Designer มีตัวชี้วัดคุณภาพยุทธศาสตร์ในตัว ซอฟต์แวร์จะวิเคราะห์องค์ประกอบที่มีอยู่บนแผนที่ยุทธศาสตร์ และแสดงแถบความคืบหน้าทางด้านขวาเพื่อให้ข้อเสนอแนะทันทีเกี่ยวกับคุณภาพเชิงรูปแบบของยุทธศาสตร์

ตัวชี้วัดคะแนนคุณภาพที่ทำการตรวจสอบคุณภาพของแผนที่ยุทธศาสตร์โดยอัตโนมัติ ที่มา: สกอร์การ์ดประสิทธิผลความเป็นผู้นำ.

คุณยังสามารถคลิกที่แถบความคืบหน้าเพื่อรับข้อเสนอแนะในการปรับปรุงได้อีกด้วย

ตัวชี้วัดดาวเหนือ – ตัวชี้วัดที่มีผู้รับผิดชอบเป็นผู้นำ

เมื่อพูดถึงตัวชี้วัด ตัวที่น่าจะสำคัญที่สุดในระดับผู้นำ/ผู้บริหารระดับสูงคือ ตัวชี้วัดดาวเหนือ.

• ตัวชี้วัดดาวเหนือ (หรือคีย์สโตน) เป็นตัวชี้วัดเชิงนำที่ทำให้แก่นของยุทธศาสตร์เป็นเชิงปริมาณ และทำให้สอดคล้องกับคุณค่าของลูกค้า

การเลือกตัวชี้วัดที่ดูมีแนวโน้มดีแล้วบอกว่าเป็นตัวชี้วัดดาวเหนือนั้นทำได้ไม่ยาก คำถามคือจะตรวจสอบความถูกต้องของตัวชี้วัดนี้อย่างไรว่าเป็นตัวที่ทีมของคุณควรมุ่งเน้นเมื่อทำการตัดสินใจในแต่ละวัน? เคล็ดลับคือให้ดูว่าตัวชี้วัดดาวเหนือมีความสัมพันธ์กับ ผลลัพธ์ที่คาดหวังของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย อย่างไร หากคุณเห็นว่าการปรับปรุงในตัวหนึ่งเป็นหลักฐานที่ชัดเจนว่าตัวอื่นดีขึ้นด้วยเช่นกัน นั่นก็เป็นตัวเลือกที่ดี

ตัวเลือกที่ดีสำหรับตัวชี้วัดดาวเหนือคือ ความไว้วางใจ ซึ่งนำไปสู่อัตราการรักษาลูกค้าและพนักงานให้อยู่กับองค์กรที่สูงขึ้น ไม่ว่าผู้นำจะวางแผนการดำเนินการใด ให้พิจารณาจากมุมมองของความไว้วางใจ ว่าจะได้รับผลกระทบอย่างไร ในกรณีนี้ ผู้นำได้รับหรือสูญเสียความไว้วางใจหรือไม่? ลองดู ดัชนีความไว้วางใจ จากบทความเกี่ยวกับพนักงานระยะไกลเพื่อหาแนวคิดเกี่ยวกับการทำให้ความไว้วางใจเป็นเชิงปริมาณ

ตัวชี้วัดที่เป็นไปได้:

• [Binary] กำหนดตัวชี้วัดดาวเหนือแล้วและอัปเดตเป็นประจำ (ดูช่วงเวลาอัปเดตของตัวชี้วัด)
• %, ความสัมพันธ์ระหว่างตัวชี้วัดดาวเหนือกับผลลัพธ์ของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

สำหรับตัวเลือกที่เป็นไปได้ของตัวชี้วัดดาวเหนือ โปรดดู ตัวชี้วัดสำหรับ CEO.

แผนปฏิบัติการ – ภาวะผู้นำพบกับการจัดการ

เมื่อกำหนดยุทธศาสตร์แล้ว งานของผู้นำคือช่วยทีมกำหนดแผนปฏิบัติการ ในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ แผนปฏิบัติการเหล่านี้เรียกว่า โครงการ.

ตัวอย่างของเหตุผลสำหรับเป้าหมาย - 'ยุทธศาสตร์ที่อธิบายไว้อย่างชัดเจนจะดำเนินการได้ง่ายกว่า' เมื่อคำนึงถึงเหตุผลนี้ ทีมยุทธศาสตร์สามารถเริ่มทำงานเพื่อปรับปรุงการตระหนักรู้เกี่ยวกับยุทธศาสตร์ได้ ที่มา: สกอร์การ์ดประสิทธิผลภาวะผู้นำ.

นอกเหนือจากคำอธิบายโดยละเอียดและคุณลักษณะแบบดั้งเดิม เช่น งบประมาณ ผู้รับผิดชอบ และกรอบเวลา โครงการที่ดีประกอบด้วย:

• เหตุผล
• ปัจจัยแห่งความสำเร็จ
• ผลลัพธ์ที่คาดหวัง
• KPI ความคืบหน้า

ณ จุดนั้น ภาวะผู้นำจะกลายเป็นการจัดการ ตัวชี้วัดพื้นฐานเพื่อเริ่มต้นอาจเป็น:

• [ไบนารี] ผู้นำมีส่วนร่วมในการอภิปรายเกี่ยวกับแผนปฏิบัติการ

ก่อนหน้านี้ เราได้อภิปรายเกี่ยวกับ KPIs สำหรับการจัดการโครงการ ที่มีความเกี่ยวข้องมากที่สุดแล้ว เป็นความคิดที่ดีที่จะเลือกตัวชี้วัดการจัดการโครงการระดับสูงสักสองสามตัว และใช้ตัวชี้วัดเหล่านั้นเพื่อทำให้ผลลัพธ์ของความพยายามด้านภาวะผู้นำสามารถวัดเชิงปริมาณได้

• % ความสอดคล้องระหว่างยุทธศาสตร์และแผนปฏิบัติการ การประเมินเชิงอัตวิสัยโดยอาศัยการวิเคราะห์การดำเนินการล่าสุดเทียบกับยุทธศาสตร์และลำดับความสำคัญของยุทธศาสตร์นั้น
• การปฏิบัติตามมาตรฐานภายใน, %

ตระหนักถึงยุทธศาสตร์

ยุทธศาสตร์ที่ดีที่สุดจะล้มเหลวหากทีมไม่เข้าใจหรือไม่ยอมรับ

การตระหนักถึงยุทธศาสตร์ เป็นเรื่องที่ซับซ้อน การได้คะแนนอย่างเป็นทางการของการตระหนักถึงยุทธศาสตร์สามารถทำได้ง่ายๆ โดยการสำรวจความคิดเห็น ในวิธีนี้ คุณจะพบเปอร์เซ็นต์ของสมาชิกในทีมที่รู้ เข้าใจ สามารถพูดซ้ำ หรือสามารถอธิบายยุทธศาสตร์ขององค์กรได้

สิ่งที่น่าสนใจกว่าคือการค้นหาว่าผู้คน จริงๆ กำลังดำเนินการโดยมียุทธศาสตร์นั้นอยู่ในใจหรือไม่

จะประมาณการตระหนักถึงยุทธศาสตร์ “จริง” ได้อย่างไร? มองไปที่สถานการณ์วิกฤติล่าสุด… การดำเนินการของทีมของคุณสอดคล้องกับยุทธศาสตร์ที่เสนอและค่านิยมของมันมากน้อยเพียงใด?

นี่ให้ตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์สำหรับการตระหนักถึงยุทธศาสตร์:

• %, ความสอดคล้องระหว่างพฤติกรรมจริงและยุทธศาสตร์ที่ออกแบบ

มุมมอง 2 – ทีม. ผู้นำควรดึงดูดและรักษาบุคลากรที่เหมาะสม

องค์กรของคุณต้องการทีมแบบใดในปัจจุบันและในอนาคต? สมาชิกที่มีคุณค่าที่สุดในทีมของคุณมองผู้นำอย่างไร?

ข้อเสนอแนะ 360 องศา – ค้นหารูปแบบพฤติกรรมที่จะเปลี่ยนแปลง

เริ่มต้นด้วยข้อเสนอแนะ 360 องศาเพื่อเรียนรู้การรับรู้ของผู้นำจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสียต่างๆ หากทำอย่างถูกต้อง ผลลัพธ์ของข้อเสนอแนะจะกลายเป็นแผนการเปลี่ยนแปลงสำหรับผู้นำ

คำถามที่ถูกต้องที่ควรถามในการวิเคราะห์ 360 องศาคืออะไร? ขึ้นอยู่กับว่าความเป็นผู้นำถูกมองในองค์กรของคุณอย่างไร คุณสามารถตรวจสอบการศึกษาทางวิชาการเพื่อหาแนวคิดบางอย่าง:

• การศึกษา Leadership, the Old, the New, and the Timeless: A Commentary³ แนะนำปัจจัย 14 ข้อของผู้นำที่ดี เช่น “ฝึกและสอนผู้อื่น,” “ให้การยอมรับและสนับสนุน,” “ส่งเสริมการบรรลุเป้าหมาย”

• ใน “Essential Behavioral Leadership Qualities” (EBLQ)⁴, มีการแนะนำเกณฑ์ 18 ข้อในการประเมินความเป็นผู้นำที่มีประสิทธิภาพ เช่น “ทักษะการฟังที่ดี,” “ความรู้เกี่ยวกับนโยบาย,” “ขยันหมั่นเพียร”

ตัวชี้วัดกระบวนการในกรณีนี้อาจเป็นจำนวนจุดที่ควรปรับปรุงที่พบ นอกเหนือจากตัวชี้วัดกระบวนการพื้นฐานแล้ว การดูที่พฤติกรรมที่นำไปใช้จริงและต่อมาการเปลี่ยนแปลงในตัวชี้วัดหลักเช่นการรักษาลูกค้าหรือพนักงานก็จะเป็นที่น่าสนใจ

วิธีการวัดเชิงปริมาณนี้:

• [นำหน้า] คะแนนน้ำหนักของข้อเสนอแนะ 360 องศา
• [ล่าช้า] จำนวนแนวคิดที่ควรปรับปรุง
• [ล่าช้า] % ของรูปแบบพฤติกรรมที่เปลี่ยนแปลงจริง
• [ล่าช้า] % การรักษาลูกค้า
• [ล่าช้า] % การรักษาพนักงาน

การจ้างงาน การปฐมนิเทศ การเลื่อนตำแหน่ง – ผู้นำถ่ายทอดค่านิยมไปยัง HR

ลองจินตนาการถึงแผนภาพเวนน์ที่มีสองวงกลม:

• วงกลมแรก – ความท้าทายปัจจุบันขององค์กร
• วงกลมที่สอง – คนที่ดีที่สุดในการจัดการกับความท้าทายเหล่านี้

เป็นความรับผิดชอบของผู้นำในการหาจุดร่วม เช่น ทำความเข้าใจความท้าทายเหล่านั้นและหาบุคคลที่เหมาะสมมาทำงานกับความท้าทาย

ในกรณีนี้ ผู้นำช่วย HR/CEO ในการ:

• สร้างกระบวนการ การจ้างงาน และ การปฐมนิเทศ ที่มีประสิทธิภาพ,
• หาวิธี รักษา และ เลื่อนตำแหน่ง คนที่เหมาะสม, และ
• สร้างแผน สืบทอดตำแหน่ง.

บทบาทของผู้นำแตกต่างจากบทบาทของ HR อย่างไร? ขอบเขตผลกระทบแตกต่างกัน ผู้จัดการบุคลากร มักรับผิดชอบผลลัพธ์ระยะสั้น เช่น การเติมตำแหน่ง การฝึกอบรมบุคลากร การรักษาเวลาในเมตริกผลการดำเนินงาน

ผู้นำควรกำหนดทิศทางให้กับผู้จัดการบุคลากรและช่วยพวกเขามุ่งเน้นความพยายามในการดึงดูดคนที่เหมาะสม ตัวกรองธุรกิจของ HR ควรถูกปรับให้เหมาะสมเพื่อให้คนที่เหมาะสมสามารถเข้าร่วมบริษัทได้ง่ายขึ้น

ตัวกรองเหล่านี้มีลักษณะอย่างไร? มันเป็นสิ่งที่จับต้องไม่ได้ บางครั้งเรียกว่า “ค่านิยม”

เพื่อวัดค่านิยมนี้ เราสามารถใช้เมตริกดังต่อไปนี้:

• [เมตริกเชิงนำ] ค่านิยมที่ถูกกำหนดอย่างชัดเจน, %
• [เมตริกเชิงนำ] เวลาที่ทุ่มเทให้กับทีมจัดการบุคลากร, ชั่วโมง
• [เมตริกล่าช้า] พฤติกรรมของทีมบุคลากรที่แท้จริงเทียบกับค่านิยมที่ประกาศไว้

เราจะประเมินได้อย่างไรว่า ค่านิยมถูกกำหนดอย่างชัดเจน? เพียงเริ่มการสนทนากับทีมของคุณเกี่ยวกับค่านิยมและการประยุกต์ใช้ในทางปฏิบัติ คุณจะเห็นจุดที่ต้องปรับปรุงมากมาย!

สำหรับเมตริกล่าช้าเพิ่มเติม เลือกเมตริกระยะยาวบางประการ:

• %, จำนวนการลาออกของผู้ที่มีผลงานดีเยี่ยม จาก สกอร์การ์ด HR
• %, ดัชนีการรวมบุคลากร จาก สกอร์การ์ดความหลากหลายและความรวม
• %, ดัชนีโครงการนวัตกรรม จาก สกอร์การ์ดนวัตกรรม

มุมมอง 3 – การเติบโต แผนการพัฒนาสำหรับผู้นำ

เราได้อภิปรายเกี่ยวกับข้อเสนอแนะ 360 องศา ซึ่งช่วยให้ผู้นำเข้าใจการรับรู้เกี่ยวกับแนวทางการเป็นผู้นำของตนโดยผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอื่น ๆ และระบุจุดบอดส่วนบุคคล มี วิธีอื่น ๆ ใดบ้างในการค้นหาประเด็นที่ต้องปรับปรุง?

เริ่มต้นด้วยการวิเคราะห์ รูปแบบที่มีอยู่ ความท้าทายที่ได้รับการจัดการมีประสิทธิผลเพียงใด? ผู้นำเรียนรู้จากความผิดพลาดหรือไม่?

ตัวชี้วัดที่แนะนำ:

• [Lagging] จำนวนปัญหาที่กลับมาเกิดซ้ำ

ใช้ การวิเคราะห์ช่องว่าง เพื่อเปรียบเทียบความคาดหวังกับความเป็นจริง ความแตกต่างเป็นสัญญาณว่าภาพของโลกตามที่ผู้นำมองเห็นนั้นไม่แม่นยำ อะไรที่สามารถเปลี่ยนแปลงและปรับปรุงได้ในอนาคต?

ช่วงเวลาอัปเดตสำหรับตัวชี้วัด 'การวิเคราะห์ช่องว่างเป็นประจำ' ถูกกำหนดค่าให้เป็นการอัปเดตรายไตรมาส ซอฟต์แวร์ควบคุมให้มีการป้อนข้อมูลเฉพาะสำหรับช่วงเวลาแบบรายไตรมาสเท่านั้น ผู้รับผิดชอบของตัวชี้วัดจะได้รับการแจ้งเตือนในวันที่อัปเดต. ที่มา: สกอร์การ์ดประสิทธิผลของความเป็นผู้นำ.

เพื่อทำให้เป็นเชิงปริมาณ ให้ใช้ตัวชี้วัดเหล่านี้:

• [Leading] การวิเคราะห์ช่องว่างเป็นประจำ (ตามที่ควบคุมผ่านช่วงเวลาอัปเดตของตัวชี้วัด)
• [Lagging] จำนวนข้อค้นพบจากการวิเคราะห์ช่องว่าง

สภาพแวดล้อมทางธุรกิจเปลี่ยนแปลงอยู่เสมอ ความพร้อมของผู้นำต่อความท้าทายใหม่ ๆ จะเป็นปัจจัยความสำเร็จในการบรรลุผลลัพธ์ทางธุรกิจที่คาดหวัง ผู้นำสามารถใช้ การวิเคราะห์ PESTEL เพื่อพิจารณาสภาพแวดล้อมภายนอก กำหนดงานที่ท้าทายใหม่ให้กับทีม และพัฒนาแผนการเปลี่ยนแปลงสำหรับสไตล์ความเป็นผู้นำของตน

ตัวชี้วัดที่แนะนำ:

• [Leading] การทบทวนปัจจัยภายนอกเป็นประจำ
• [Lagging] จำนวนแนวคิดที่สร้างขึ้น

การตั้งค่าทางเทคนิคสำหรับตัวชี้วัดด้านความเป็นผู้นำ

ตัวชี้วัดสำหรับผู้นำมีความคล้ายคลึงกับ KPI แบบคลาสสิก และกฎส่วนใหญ่ที่เราได้พูดคุยใน คู่มือ KPI สามารถนำมาใช้ได้

แปลงตัวชี้วัดแบบไบนารีให้เป็นตัวชี้วัดด้านคุณภาพหรือตัวชี้วัดผลการดำเนินงาน

ตัวชี้วัดจำนวนหนึ่งที่แนะนำสำหรับผู้นำเป็นตัวชี้วัดแบบ ไบนารี เท่านั้น เช่น ตัวชี้วัดที่มี 2 สถานะ:

• ใช่/ไม่ใช่
• มีอยู่/ไม่มีอยู่
• เสร็จสิ้น/ไม่ได้ทำ

จากมุมมองของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ตัวชี้วัดลักษณะนี้มีคุณค่าต่ำ เพื่อเพิ่มประโยชน์ใช้สอยในทางปฏิบัติ ผู้นำควรแปลงตัวชี้วัดเหล่านี้ให้เป็นโครงการระยะยาว

ตัวชี้วัดทั้ง 3 รายการนี้มีหน่วยการวัดแบบ 'ไบนารี' - สถานะที่เป็นไปได้มีเพียง 'ใช่' และ 'ไม่' เท่านั้น. ที่มา: สกอร์การ์ดประสิทธิผลของภาวะผู้นำ.

ตัวอย่างเช่น: การมีอยู่ของแผนที่ยุทธศาสตร์ เป็นตัวชี้วัดแบบไบนารี

• แนวปฏิบัติที่ไม่ดีคือการทำเพียงแค่ทำเครื่องหมายตัวชี้วัดนี้ว่า “เสร็จสิ้น” (“ใช่ เรามีแผนที่ยุทธศาสตร์”)
• แนวปฏิบัติที่ดีกว่าคือการพิจารณาว่าสิ่งใดอยู่เบื้องหลังตัวชี้วัดนี้ และเสนอแผนการปรับปรุง

ในตัวอย่างนี้ คำถามที่ดีที่ควรถามคือ:

• เรามีแผนที่ยุทธศาสตร์ประเภทใด?
• สมาชิกขององค์กรของเราจำเป็นต้องได้รับการฝึกอบรมเพิ่มเติมในหัวข้อนี้หรือไม่?
• เราจะประเมินคุณภาพของแผนที่ได้อย่างไร?
• มีการใช้อย่างสม่ำเสมอหรือไม่?
• เราสามารถทำอะไรเพื่อใช้เครื่องมือนี้ได้อย่างมีประสิทธิผล?

เมื่อคำนึงถึงคำถามเหล่านี้ ก็จะสามารถแปลงตัวชี้วัดแบบไบนารีให้เป็น ตัวชี้วัดด้านคุณภาพ หรือ ตัวชี้วัดผลการดำเนินงาน ที่ซับซ้อนยิ่งขึ้นได้อย่างง่ายดาย ในมุมมอง 1 คุณสามารถพบตัวอย่างว่าทำเช่นนี้ได้อย่างไร หากจุดเน้นของระบบการวัดผลการดำเนินงานของคุณอยู่ที่คุณภาพ คุณจะพบแนวคิดที่เกี่ยวข้องบางส่วนได้ใน บทความนี้

แนวโน้มสำคัญกว่าค่าสัมบูรณ์

ในบทความนี้ เราได้กล่าวถึงตัวอย่างของวิธีการทำให้ปัจจัยบางอย่างสามารถวัดเชิงปริมาณได้ คุณสามารถหาค่าสัมบูรณ์สำหรับตัวชี้วัดได้ เช่น:

• คะแนนถ่วงน้ำหนักแบบ 360 องศา หรือ
• %, ความพร้อมสำหรับปัจจัยความเสี่ยงใหม่
• %, ดัชนีความสุขของทีม

การประเมินเหล่านั้นย่อมมีความเป็นอัตวิสัยสูงมาก และจะไม่เพิ่มคุณค่ามากนักในบริบทของการทำความเข้าใจภาวะผู้นำให้ดียิ่งขึ้น

ตัวอย่างของแดชบอร์ด BI สำหรับภาวะผู้นำ แดชบอร์ดประกอบด้วยแผนภูมิเวลา แผนภูมิมาตรวัดสำหรับตัวชี้วัด แผนภูมิแกนต์สำหรับโครงการ รายการความเสี่ยงพร้อมบริบท รายการโครงการพร้อมสถานะและงบประมาณ. ที่มา: สกอร์การ์ดประสิทธิผลของภาวะผู้นำ.

แทนที่จะมองเพียงค่าสัมบูรณ์ ให้พิจารณา ในเชิงพลวัต! หากวิธีการวัดมีความ สม่ำเสมอ การเปลี่ยนแปลงและแนวโน้มที่คุณจะเห็นจะเป็นเบาะแสของการปรับปรุงที่แท้จริง

ข้อมูลเพิ่มเติม เช่น โครงการที่สอดคล้องกับวันที่เฉพาะเจาะจง ดังที่แสดงในภาพหน้าจอด้านบน จะช่วยให้เข้าใจความเชื่อมโยงเชิงเหตุและผลระหว่างแนวโน้มได้ดียิ่งขึ้น

การวัดที่สม่ำเสมอ – สูตรและช่วงเวลาในการอัปเดต

พูดง่าย ๆ ก็คือ การวัดจะ สม่ำเสมอ เมื่อวิธีการวัดไม่ได้เปลี่ยนแปลงไปในช่วงระยะเวลาการติดตาม

จะทำอย่างไรให้บรรลุความสม่ำเสมอในกรอบการวัดสำหรับการเป็นผู้นำ?

• อธิบายรายละเอียดเกี่ยวกับวิธีการได้มาซึ่งค่าของตัวชี้วัด
• ระบุอย่างชัดเจนถึงวิธีการ ทำให้ค่าของตัวชี้วัดเป็นมาตรฐานเดียวกัน เช่น ใช้มาตรวัดและสูตรผลการดำเนินงานใด?
• บันทึกค่าทั้งหมดเพื่อให้สามารถเปรียบเทียบกับข้อมูลในอดีตได้

ประโยชน์ของตัวชี้วัดหลายตัว (เช่น หมายเลขของผลการวิเคราะห์ PESTEL) คือการตรวจสอบตัวชี้วัดเป็นประจำ:

• กำหนดช่วงเวลาในการอัปเดตสำหรับตัวชี้วัดเพื่อให้แน่ใจว่าค่าของตัวชี้วัดได้รับการทบทวนอย่างสม่ำเสมอ

เรียนรู้การสร้างดัชนีถ่วงน้ำหนัก

จะทำการหาปริมาณและวัดผลโดยคำนึงถึงหลายปัจจัยพร้อมกันได้อย่างไร? แนวทางที่ใช้กันทั่วไปคือประเมินปัจจัยเหล่านั้นทีละปัจจัย และสร้างดัชนีถ่วงน้ำหนักของสถานะของปัจจัยเหล่านั้น

แนวทางนี้มักถูกใช้เพื่อวัดผลการดำเนินงานด้านภาวะผู้นำ ในแม่แบบ คุณมีตัวอย่างอยู่แล้ว – เมตริกคะแนนถ่วงน้ำหนักของข้อเสนอแนะ 360 องศา ซึ่งเป็นตัวชี้วัดดัชนีถ่วงน้ำหนักของหลายปัจจัย

ตัวชี้วัดดัชนี 'คะแนนถ่วงน้ำหนักของข้อเสนอแนะ 360 องศา' ประกอบด้วยตัวชี้วัด 4 รายการที่มีน้ำหนักสัมพัทธ์แตกต่างกัน ที่มา: สกอร์การ์ดประสิทธิผลของภาวะผู้นำ.

ในกรณีนั้น ซอฟต์แวร์ได้ทำการคำนวณทั้งหมดให้เราแล้ว; เราเพียงต้องกำหนดน้ำหนักให้กับปัจจัยต่าง ๆ หากคุณต้องการคำนวณด้วยตนเองหรือเรียนรู้เพิ่มเติมเกี่ยวกับการคำนวณน้ำหนักและการสร้างตัวชี้วัดดัชนี โปรดดูบทความนี้。

รวมสกอร์การ์ดที่แตกต่างกันเข้าด้วยกัน

สกอร์การ์ดสำหรับภาวะผู้นำที่เราได้กล่าวถึงในบทความนี้ไม่ควรเป็นเครื่องมือวัดผลที่แยกส่วนออกจากกัน แต่ควรสอดคล้องกับระบบนิเวศการวัดผลขององค์กรของคุณ

ผู้ใช้สามารถเชื่อมโยงสกอร์การ์ดต่าง ๆ เข้าด้วยกันได้ ตัวอย่างเช่น สกอร์การ์ดภาวะผู้นำถูกกำหนดค่าให้ดึงข้อมูลของ 'ดัชนีการมีส่วนร่วมของพนักงาน' จากสกอร์การ์ด 'ความหลากหลายและการมีส่วนร่วม'. ที่มา: สกอร์การ์ดประสิทธิผลของภาวะผู้นำ.

ตัวอย่างเช่น สกอร์การ์ดภาวะผู้นำสามารถนำข้อมูลมาจาก:

• สกอร์การ์ด HR
• สกอร์การ์ดความหลากหลายและการมีส่วนร่วม
• สกอร์การ์ด CEO

และส่งต่อข้อมูลให้กับ:

• สกอร์การ์ดการกำกับดูแลองค์กร

ผู้ใช้ BSC Designer มีปุ่ม แหล่งข้อมูล อยู่ถัดจากค่าของ KPI ซึ่งช่วยให้สามารถเลือกตัวชี้วัดจากสกอร์การ์ดอื่นเป็นข้อมูลต้นทางได้

ติดตาม KPI ด้านภาวะผู้นำแบบนำร่อง

แชร์แผนยุทธศาสตร์ที่มีอยู่หรือสกอร์การ์ดใน Excel ของคุณกับทีมของเรา เราจะช่วยให้คุณสำรวจว่า KPI ด้านภาวะผู้นำและสกอร์การ์ดของแต่ละแผนกสามารถจัดโครงสร้างใน BSC Designer ได้อย่างไร โดยยกระดับทีมยุทธศาสตร์และผู้จัดการแผนกจากการวัดผลด้วยสเปรดชีตไปสู่ระบบการดำเนินการตามยุทธศาสตร์ที่เชื่อมโยงกัน

หารือโครงการนำร่องการติดตาม KPI

เริ่มต้นด้วยโครงการนำร่องที่มุ่งเน้นเพื่อทดสอบโครงสร้าง KPI การรายงาน และลิงก์ของสกอร์การ์ด ก่อนการขยายผลในวงกว้าง

บทสรุปผู้บริหาร

แม้จะมีข้อยกเว้นบางประการ แต่ภาวะผู้นำสามารถ กำหนดเป็นเชิงปริมาณ และ วัดผลได้.

เพื่อเริ่มต้นการวัดผล:

• กำหนด นิยาม ของภาวะผู้นำที่เหมาะสมกับองค์กรของคุณ และ
• จดบันทึก เหตุผล ของคุณในการวัดผล

กำหนดประสิทธิผลของภาวะผู้นำเป็นเชิงปริมาณใน 3 มุมมองต่อไปนี้:

1. ยุทธศาสตร์. ผู้นำมีประสิทธิผลเพียงใดในการกำหนดและสื่อสารยุทธศาสตร์ (คุณลักษณะของยุทธศาสตร์ เป้าหมายที่ชัดเจน ตัวชี้วัดเชิงนำ/ตัวชี้วัดเชิงผลลัพธ์ เหตุผล และแผนปฏิบัติการ การรับรู้ยุทธศาสตร์).
2. ทีม. การรับรู้ต่อผู้นำโดยผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่แตกต่างกัน (การตรวจสอบแบบ 360 องศา). วิธีที่ผู้นำมุ่งเน้นความพยายามด้านการบริหารจัดการบุคลากร (การจ้างงาน การปฐมนิเทศ การเลื่อนตำแหน่ง และการวางแผนสืบทอดตำแหน่ง).
3. การเติบโต. ระดับความพร้อมต่อความท้าทายในปัจจุบัน (อ้างอิงจากการวิเคราะห์ช่องว่าง) และในอนาคต (อ้างอิงจากการวิเคราะห์ PESTEL).

การวัดประสิทธิผลของภาวะผู้นำสามารถทำได้เมื่อกรอบการวัดมีความครอบคลุมและสอดคล้องกัน:

• ตัวชี้วัดแบบทวิภาค เป็นจุดเริ่มต้นที่ดี แต่ให้พยายามแทนที่ด้วยตัวชี้วัดด้าน คุณภาพ หรือ ผลการดำเนินงาน
• ค่าแบบสัมบูรณ์เป็นสิ่งที่ดีหากมี แต่ ค่าข้อมูลย้อนหลัง และ แนวโน้ม จะบอกเรื่องราวได้ครบถ้วนมากกว่า
• อัปเดตค่าของตัวชี้วัด อย่างสม่ำเสมอ 

คุณมีประสบการณ์ในการกำหนดเป็นเชิงปริมาณและการวัดผลภาวะผู้นำหรือไม่? เชิญแบ่งปันความคิดเห็นของคุณได้ในส่วนความคิดเห็นของบทความนี้.

ใช้แม่แบบ สกอร์การ์ดประสิทธิผลของภาวะผู้นำ

BSC Designer ช่วยให้องค์กรนำกลยุทธ์ที่ซับซ้อนไปใช้:

1. สมัคร แพ็กเกจฟรีบนแพลตฟอร์ม
2. ใช้แม่แบบ สกอร์การ์ดประสิทธิผลของภาวะผู้นำ เป็นจุดเริ่มต้น คุณจะพบแม่แบบนี้ที่ ใหม่ > สกอร์การ์ดใหม่ > แม่แบบเพิ่มเติม
3. ปฏิบัติตาม ระบบการดำเนินกลยุทธ์ ของเราเพื่อสอดคล้องผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและความทะเยอทะยานเชิงกลยุทธ์ให้เป็นกลยุทธ์ที่ครอบคลุม

เริ่มต้นวันนี้และดูว่า BSC Designer ช่วยให้การดำเนินกลยุทธ์ของคุณง่ายขึ้นได้อย่างไร!

Alexis Savkín

Alexis Savkín เป็นผู้ก่อตั้ง BSC Designer ซอฟต์แวร์ด้านการดำเนินกลยุทธ์และการบริหารจัดการผลการดำเนินงานที่เชื่อมโยงวัตถุประสงค์ KPI โครงการ ความเสี่ยง และข้อมูลผลการดำเนินงานเข้าด้วยกัน ด้วยประสบการณ์มากกว่า 20 ปี ผลงานของเขามุ่งเน้นที่สถาปัตยกรรมการดำเนินกลยุทธ์ — วิธีที่องค์กรผสานกลยุทธ์ การวัดผล ความเป็นเจ้าของ ความเสี่ยง และกระบวนการทบทวนให้เป็นระบบการดำเนินงานที่สอดคล้องกัน เขาได้สร้าง Strategy Execution Canvas และระบบ KPI 10 ขั้นตอน และเป็นผู้เขียนหนังสือ 2 เล่มและบทความมากกว่า 100 บทความเกี่ยวกับกลยุทธ์และการบริหารจัดการผลการดำเนินงาน ติดต่อ Alexis ได้ทาง LinkedIn.